（工商管理专业论文）海南df国有资产管理公司战略转型及实施研究.pdf

摘要 1 9 9 7 年7 月，亚洲金融风暴全面爆发，各大银行、企业等产生的金融不良资产规模 急增，已对各国金融体系的安全产生了极大危害。为应对金融风险，化解银行业产生的 巨额不良资产，我国政府于1 9 9 9 年相继成立了信达、华融、东方、长城四家国有资产 管理公司，专门用于处置四大国有商业银行的不良资产。随后，各级政府也在国务院的 批准下相继成立了一些地方性资产管理公司，以更好地处理地方银行和企业产生的不良 资产，海南特区d f 资产管理公司也是在这时组建的。 经过十余年的发展，各资产管理公司已基本完成了不良资产处置任务，目前剩余的 资产多是处理难度大、回收少的不良资产，而这些剩余不良资产预计也将在3 年内处置 完毕。考虑到各资产管理公司所承担的不良资产处置任务已基本完成，公司若要继续存 在持续经营，战略转型已是势在必行。目前，d f 资产管理公司已基本完成了国家和海 南特区赋予的政策性不良资产处置的历史使命。在当前的金融形势下，d f 资产管理公 司应怎样认识面临的发展机遇、选择和规划公司的发展方向以及如何及时正确调整业务 以成功实现战略转型成为整个公司生存发展的紧迫课题。 本文首先对企业战略转型的概念、层次、动因、类型等理论基础进行了分析，在此 基础上，对美国、瑞典和韩国三个国家的资产管理公司转型经验进行了总结和借鉴。其 次，本文重点分析了d f 资产管理公司战略转型所面临的内外部环境，在外部环境方面， 重点对企业所面临的宏观环境、海南岛环境、资产管理行业现状和行业竞争态势进行了 分析，内部条件方面则对公司的组织结构、治理结构、下属企业情况、托管企业情况等 方面进行了分析，并最终得出了对d f 资产管理公司所面临环境的分析结论。然后，运 用s w o t 分析法研究了d f 资产管理公司转型战略的策略选择，最终合理确定了d f 资 产管理公司的战略转型方向，并从完善公司治理结构、加强风险控制管理、拓展资金来 源和创新产业项目运作模式四个方面提出了实施战略转型的措施和建议。 关键词：资产管理公司： 战略转型：实施 i v a bs t r a c t i nj u l yo f19 9 7 ，谢t l laf u l l - s c a l eo fa s i a nf i n a n c i a lc r i s i s sb r e a k i n go u t ，t h es c a l eo f b a d a s s e to fb a n k sa n de n t e r p r i s e sh a v ei n c r e a s e ds h a r p l y , w h i c ht r i g g e r e dag r e a th a r mt ot h e s a f e t yo ft h ef i n a n c i a ls y s t e mo fc o u n t r i e sa l lo v e rt h ew o r l d i nr e s p o n s et ot h ef i n a n c i a lc r i s i s a n dt od i s p e lt h eh u g eb a da s s e t si nb a n k i n g ，c h i n e s eg o v e r n m e n ts e tu pf o u rs t a t e o w n e d a s s e tm a n a g e m e n tc o m p a n i e s ：c i n d a , h u a r o n g o r i e n ta n dt h eg r e a tw a l ls t a t e - o w n e da s s e t m a n a g e m e n tc o m p a n i e st od e a lw i t ht h eb a da s s e t sf r o mt h ef o u rm a j o rs t a t e o w n e d c o m m e r c i a lb a n k si n19 9 9 u n d e rt h ea p p r o v a lo ft h e s t a t ec o u n c i l ，s o m el o c a la s s e t m a n a g e m e n tc o m p a n i e sh a v ea l s ob e e ns e tu pb yr e g i o n a lg o v e r n m e n t st oh a n d l eb a da s s e t s o fl o c a lb a n k sa n de n t e r p r i s e s ，o n eo fw h i c hi sh a i n a nd fa s s e tm a n a g e m e n tc o m p a n yi n h a i n a ne c o n o m i cs p e c i a lz o n e a f t e rm o r et h a nt e ny e a r s d e v e l o p m e n t ，e v e r ya s s e tm a n a g e m e n tc o m p a n yh a sb a s i c a l l y c o m p l e t e dt h et a s ko fh a n d l i n gb a da s s e t s a tp r e s e n tt h er e m a i n i n gb a da s s e t sa r et h o s e d i f f i c u l tt oh a n d l ea n do fl e s sr e c o v e r y , w h i c ha r ea l s oe x p e c t e dt ob ec o m p l e t e dw i t h i n3 y e a r s c o n s i d e r i n gt h es i t u a t i o nt h a ta s s e tm a n a g e m e n tc o m p a n i e sh a v eb a s i c a l l yc o m p l e t e d t h e i rb a da s s e t sd i s p o s a lt a s k ，s t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o ni s i m p e r a t i v ei fac o m p a n yw a n t st o c o n t i n u ed e v e l o p m e n t a tp r e s e n t ，d fa s s e tm a n a g e m e n tc o m p a n yh a sb a s i c a l l yc o m p l e t e d t h eh i s t o r i c a lm i s s i o no fh a n d l i n gb a da s s e t si n p o l i c yg i v e nb yc h i n e s eg o v e r n m e n ta n d h a i n a nd e a s s e tm a n a g e m e n tc o m p a n y u n d e rt h ec u r r e n tf i n a n c i a ls i t u a t i o n ，i ti sac r u c i a l i s s u et oh a i n a nd c a s s e tm a n a g e m e n tc o m p a n yo nh o wt or e c o g n i z es t r e n g t ha n dw e a k n e s s o ft h ec o m p a n y , t op l a nt h ed e v e l o p m e n td i r e c t i o no ft h ec o m p a n ya n dt oc o r r e c t l ya d j u s t b u s i n e s ss t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o ni nt i m e f i r s t l yt h i sp a p e ri n t e r d u c et h eb a s i st h e o r yo fe n t e r p r i s es t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o ni n c o n c e p t ，l e v e l ，c a u s e s ，t y p ea n ds oo n s e c o n d l y , i ts u m m a r i e st r a n s f o r m a t i o ne x p e r i e n c e so f a s s e tm a n a g e m e n tc o m p a n i e so ft h eu n i t e ds t a t e s ，s w e d e na n ds o u t hk o r e ao nt h eb a s i so f t h e o r i e s t h i r d l y , t h ep a p e ra n a l y s e st h ei n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n ts i t u a t i o nf a c e db y d fa s s e t sm a n a g e m e n tc o m p a n y i nt h ee x t e r n a l e n v i r o n m e n t ，i tf o c u so nt h em a c r o e n v i r o n m e n to fh a i n a ni s l a n d ，a s s e tm a n a g e m e n ti n d u s t r ys t a t u sa n dt r e n do fc o m p e t i t i o n i nt h ei n t e r n a lc o n d i t i o no ft h ec o m p a n y , i ta n a l y s e st h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，g o v e r n a n c e s t r u c t u r e ，s u b o r d i n a t e sa n de n t e r p r i s et r u s t e e s h i p l a s tb u tn o tl e a s t , i tc o n c l u d ew i t ht h e e n v i r o n m e n tc h a l l e n g e st h a td fa s s e t sm a n a g e m e n tc o m p a n yf a c i n ga t b yu s i n gt h es w o t a n a l y s i sm e t h o dt os t u d yt h es t r a t e g yc h o i c eo fd fa s s e tm a n a g e m e n tc o m p a n y ss t r a t e g i c v t r a n s f o r m a t i o n ，t h i sp a p e rr e a s o n a b l yd e t e r m i n e st h ef i n a ls t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o nd i r e c t i o no f d fa s s e tm a n a g e m e n t c o m p a n y , w h i c hp u tf o r w a r dm e a s u r e sa n ds u g g e s t i o n sa b o u t i m p l e m e n t i n gs t r a t e g yt r a n s f o r m a t i o nf r o mf o u ra s p e c t s ：p e r f e c t i n gt h ec o r p o r a t eg o v e r n a n c e s t r u c t u r e ，s t r e n g t h e n i n gr i s kc o n t r o lm a n a g e m e n t , e x p a n d i n gc a p i t a l s o u r c ea n di n n o v a t i n g i n d u s t r yp r o j e c to p e r a t i o nm o d e k e yw o r d s ：a s s e tm a n a g e m e n tc o m p a n y ；s t r a t e g i ct r a n s f o r m a t i o n ；i m p l e m e n t a t i o n v i 第1 章引言 1 1 选题的现实意义 1 9 9 7 年7 月，亚洲金融风暴全面爆发，各大银行、企业等产生的金融不良资产规模 急增，已对各国金融体系的安全产生了极大危害。为应对金融风险，化解银行业产生的 巨额不良资产，我国政府于1 9 9 9 年相继成立了信达、华融、东方、长城四家国有资产 管理公司，专门用于处置四大国有商业银行的不良资产。随后，各级政府也在国务院的 批准下相继成立了一些地方性资产管理公司，以更好地处理地方银行和企业产生的不良 资产，海南d f 资产管理公司也是在这时组建的。 经过十余年的发展，各资产管理公司已基本完成了不良资产处置任务，目前剩余的 资产多是处理难度大、回收少的不良资产，而这些剩余不良资产预计也将在3 年内处置 完毕。在国有资产管理公司转型问题上，中央在2 0 0 7 年初召开的全国金融工作会议为 金融资产管理公司改革发展定下了基调。会议指出，要加快推进金融资产管理公司商业 化转型，在完成政策性不良资产处置回收考核目标的基础上，对具备条件的资产管理公 司实施财务重组：抓紧清算政策性业务损失，充分发挥处置不良资产的业务优势，积极 探索新业务，展开向业务有特色、运作规范的商业性会融企业转型。1 然而，虽然国家对 金融资产管理公司的转型定了方向，但每个公司要面临着不同的状况，因此具体到每个 公司，要想成功转型便是一场考验。 以不良资产为传统业务的央企和地方国企，相继转型为金融控股集团，为d f 公司 转型为金控集团，提供成熟的经验和路径。2 0 0 6 年以后，政策性不良资产处置接近尾声， 四大资产管理公司无一例外地转型为金融控股集团，地方上的资产管理公司如天津泰 达、重庆渝富、无锡国联、广东粤财等相应转型为地方金融控股集团。其中，天津泰达 控股有限公司，注册资金6 0 亿元，资产规模逾1 0 0 0 亿，经营范围涵盖会融、房地产、 公用事业、制造业等多个领域，拥有6 家上市公司，旗下有渤海财产保险、渤海证券、 渤海银行、泰达荷银基金管理公司、渤海产业投资基会等金融机构；重庆渝富资产经营 管理有限公司，被称为重庆的“汇金”，直属重庆市国资委监管，注册资本1 9 亿元，资 产规模逾7 0 0 亿元，控股西南证券、重庆商业银行、安诚保险等地方金融机构，重组 s t 东源、s t 重实、s t 长运等濒临退市的上市公司，拥有大量土地储备和工业制造企业。 d f 资产管理公司系由国务院办公厅2 0 0 2 年批准设立、2 0 0 3 年7 月1 8 同在海南省 工商行政管理局登记注册的地方性资产管理公司，也是海南省国资委首批重点监管的国 有独资企业。公司设立的主要宗旨是承接、收购、管理和处置国有独资商业银行和四大 资产管理公司积压的房地产和债权，推动困难劣势企业的改制关闭破产，通过清产核资， 1 2 0 0 7 年温家宝在全国金融【作会议上的讲话 挖掘沉淀资源，盘活存量资产，推动优势资源的重组整合。考虑到各资产管理公司所承 担的不良资产处置任务已基本完成，公司若要继续存在持续经营，战略转型已是势在必 行。目前，d f 资产管理公司已基本完成了国家和海南省政府赋予的政策性不良资产处 置的历史使命。面对企业转型，公司曾结合海南特区情况进行过创新与探索，但转型任 务还很艰巨，尤其是随着海南国际旅游岛的确立而导致的市场化和国际化新突破，d f 资产管理公司的转型面临新机遇和新挑战。在定位、模式、步骤和措施上，d f 资产管 理公司转型必须充分考虑海南独特的省情，既不能盲目套用四大国有资产管理公司的经 验，也不要过分崇拜其它省的成功做法，必须充分依托海南的经济状况，要用足“经济 特区这个政策优势，用活“国际旅游岛这一特色，做活“地方 这盘棋。在当前的 金融形势下，d f 资产管理公司应怎样认识面临的发展机遇、选择和规划公司的发展方 向以及如何及时正确调整业务以成功实现战略转型成为整个公司生存发展的紧迫课题， 因此面对竞争r 益激烈的会融市场，如何将一个承担了国家特殊政策性使命的国有资产 。管理公司成功实现商业化战略转型并发展壮大，对d f 资产管理公司的生存发展来讲具 有现实意义。 1 2 研究现状述评及选题理论意义 我国理论界对国有资产管理公司的转型有比较多的研究，其中主要对象是四大国有 资产管理公司。在对四大国有资产管理公司转型的研究中，早在2 0 0 5 年，李建功、邹 燕便提出，随着不良资产处置的同益减少，业务规模r 益萎缩，资产管理公司可以凭借 其在资产管理上的丰富经验和资本市场运作实力，转型为投资银行。而梁薇、刘铮1 则认 为资产管理公司单方面商业化转型具有不可行性，金融资产管理公司与国有企业之间也 很难建立起真正债权、股权关系，只有渐进的转型才符合制度变迁的基本逻辑；刘静2 认 为资产管理公司转型需要遵循渐进的逻辑，在发展模式选择上，应分别组建政策性和商 业性资产管理公司。 在转型模式上，张彩虹3 将国有资产管理公司的转型分为重组式、再造式、革新式和 再生式四种，韦明升4 提出国有资产管理公司的未来走向是商业化收购和管理银行不良资 产，经营多种投资银行业务的金融控股公司；黄颖! 等学者认为资产管理公司应向国有投 资控股集团转型；邹青慧子。认为商业化转型，成为大型、综合、专业的混业国际会融公 司或金融控股公司、商业性资产管理公司、投资银行和不良资产交易中心是资产管理公 1 梁薇，刘铮金融资产管理公司的渐进转型研究【j 】长安人学学报，2 0 0 7 ，0 6 。刘静刘铮金融资产管理公司转型和发展的路径选择【j 】西安金融，2 0 0 7 ，0 3 张彩红我国资产管理公司转型发展的途径研究【d 】山西财经大学，2 0 1 0 3 1 韦明升中国金融资产管理公司发展策略研究【d 】f 。两大学，2 0 0 6 0 5 黄颖对国有资产经营公司改革实践的思考【j 】企业管理，2 0 0 8 0 4 。邹青慧子金融资产管理公司转型国际比较与经验借鉴【j 】现代物业，2 0 1 0 ，0 2 2 司可供选择的转型方向，而何新1 则将金融资产管理公司分为弱势和强势两类，同时认为 不同类型应该有不同转型方向。 在转型步骤上，林冬元2 提出转型三步走，第一步是向商业化的综合性资产管理公司 转型，第二步是向现代投资银行过渡，第三步是向大型金融控股集团公司发展；朱满华 3 则提出三种级别的转型，即初级定位于以不良资产处置为主业的综合性资产管理公司、 中级定位于现代投资银行、高级定位于以投资银行为主体的金融投股集团；王志刚4 则提 出了三种不同导向的转型战略，可以采取短期的政策导向战略、中期的服务导向战略和 长期的市场导向战略。 在转型实施措施上，朱志强提出，在转型中要解决若干问题：一是进行公司制改造， 完善法人治理结构；二是拓展业务范围，发挥比较优势；三是拓展融资渠道，改善财务 结构；四是进行激励约束，吸引优秀人才；五是健全机制，防范风险。李光明6 则认为除 此之外，要建立科学的发展规划、激励机制和营销体系等，朱满华7 则提出需要推进业务 转型、积极开拓市场、实现业务流程再造，同时要完善激励机制、强化风险管理、加强 企业文化建设；刘强8 指出加强金融监管并完善相关法律、建立完善的信用评估体系、寻 找新的业务领域和利润增长点是企业成功转型最重要的保障。 可以看出，在理论界，学者都认为国有资产管理公司必须转型，且商业性资产管理 公司、投资银行和综合性的金融控股公司是最佳的三条路径。然而，目前学者对国有资 产管理公司的研究缺少对个案的实证分析和对全局情况的总体把握。另外，由于各地省 情市情不同，研究者并没有提出具有普遍指导意义的转型模式、发展定位、步骤和对策。 在建设海南国际旅游岛的新形势下，d f 资产管理公司如何结合海南国际旅游岛战略定 位和产业布局结构优化调整，用好国家赋予海南经济特区的优惠政策，实现转型与发展， 使之成为服务于全省战略意图和维护全省战略利益、整体利益的重要经济主体越来越成 为地方国资委与企业关注的主要经济问题之一。因此，深入开展地方资产管理公司转型 研究，不仅是提高企业核心竞争力的当务之急，也是做强做大做优地方国有资产管理公 司的长期任务，对推进作为经济特区的海南省各级国有资产管理公司转型有一定参考价 值。 1 何新金融资产管理公司弱势办事处转型期战略研究【d 】重庆人学2 0 0 6 1 0 林冬元我国金融资产管理公司商业化转型研究【j 】金融论坛，2 0 0 9 ，4 3 朱满华中国金融资产管理公司商业化转型研究 d 】北京林业人学，2 0 0 9 。0 5 王志刚国有资产经营公司的总体战略研究 j 】中国流通经济，2 0 0 9 ，0 1 朱：盏强金融资产管理公司战略转型的现实选择【j 】青海金融2 0 0 7 ，0 2 。李光明中国东方资产管理公9 转型战略及实施研究【d 】电子科技人学，2 0 0 8 ，0 3 朱满华中国金融资产管理公司商业化转型研究【d 】北京林业人学，2 0 0 9 ，0 5 4 刘强我国金融资产管理公司战略转型研究【d 】首都经济贸易人学2 0 1 0 ，3 3 1 3 研究内容与研究方法 本文首先对企业战略转型的概念、层次、动因、类型等理论基础进行了分析，在此 基础上，对美国、瑞典和韩国三个国家的资产管理公司转型经验进行了总结和借鉴。其 次，本文重点分析了d f 资产管理公司战略转型所面临的内外部环境，在外部环境方面， 重点对企业所面临的宏观环境、海南岛环境、资产管理行业现状和行业竞争态势进行了 分析，在内部条件方面则对公司的组织结构、治理结构、下属企业情况、托管企业情况 等方面进行了分析，并最终得出了对d f 资产管理公司所面临环境的分析结论。然后， 运用s w o t 分析法研究了d f 资产管理公司转型战略的策略选择和目标模式定位，并对 公司未来重点业务的推进策略进行了分析。在明确了d f 资产管理公司转型战略的目标 模式之后，本文还对d f 资产管理公司转型后的发展战略与规划目标进行了分析，提出 了d f 资产管理公司的战略指导思路、发展战略与定位、发展规划目标。最后，本文从 完善公司治理结构、加强风险控制管理、拓展资金来源和创新产业项目运作模式四个方 向提出d f 资产管理公司转型的保障措施。 在论文研究方面，本人通过实地调查，掌握了d f 资产管理公司较为翔实的第一手 资料，通过对大量数据的分析以及对公司管理事实的剖析，在对宏观环境、行业现状和 竞争态势分析的基础上，结合d f 资产管理公司自身特点，综合运用金融学、经济学以 及企业战略管理学，借鉴国外先进经验和案例，确定了其转型战略发展方向及转型后企 业的发展战略和规划目标，并对其转型战略实施提出具体措施。主要的研究方法和工具 有：( 1 ) 理论同实际相结合的方法。通过理论联系实际的方法对d f 资产管理公司的战 略转型进行研究，并提出科学性、实用性、可操作性的转型方案。( 2 ) 实证分析的方法。 通过实证分析法对d f 资产管理公司个案的详细剖析，研究企业转型问题。( 3 ) 运用五 力模型、s w o t 矩阵等战略管理分析工具对d f 资产管理公司内外部环境进行分析。 4 第2 章企业战略转型的理论解释与现实探索 2 1 企业战略转型内涵的界定 从众多战略家的著作中可以看到，战略转型是一场深刻的企业变革。企业转型是企 业改革发展过程中变革行为的泛称，其本质是根据外部环境和企业内部的资源、能力状 况，为克服企业在原有经营模式中遇到的困难并获取新的竞争优势，对企业的发展目标、 达成目标的途径和手段进行重新设计，并由此形成新的经营模式的过程。关于战略变革， 管理学界有许多讨论。英国著名学者理查德林奇认为战略变革是组织对变革的预先管 理行为，目的是得到明确的战略目标。英国曼彻斯特管理学院的教授伯恩斯认为变革理 论就是组织理论。在大量的战略变革研究中，人们都倾向于认为战略变革是企业组织和 目标的重大的、长远的、全局的结构性变革。过去对战略变革主要是从三个视角进行定 义的：1 理性的视角认为，战略变革是为了达到公司的既定目标而持续地、有计划地找寻 最优解决途径的过程。战略变革被定义为一个单一的概念，指的是公司在商业上、合作 上或整体战略上非连续性的改变。商业上的改变意味着提高公司各个独立的业务单位的 竞争力，合作的改变意味着促进公司旗下业务的多样化，整体的改变意味着与竞争对手、 供应商、经销商以及其他公司建立比较优势。学习的视角认为，战略变革是一种重复的 学习过程，管理者是通过一系列相关的调查环境和组织的步骤来逐渐影响变革的。战略 变革被定义为在战略内容方面改变组合，也可以是在变革的过程中由管理行为带来的环 境或组织因素的变革。认知的视角认为，战略变革来源于管理认知。当战略变革不包括 认知结果方面的变化时，是渐进式的；当战略变革伴随着主要的理念和目标变化时，是 激进式的。企业做出转型的战略决定，根源在于其深刻的动因。这种转型包含三方面的 含义：一是企业的发展方向、战略宗旨和方针目标的改变；二是企业的战略内容方面的 变化，包括特殊业务组合、经营范围、资源配置、竞争优势以及这些因素之间的协同作 用的变化；三是企业为应对外部环境的变化以及上述企业战略方向和内容发生的变化所 做出的组织结构、运行机制、企业文化方面的变化。 通过分析，本文认为战略转型是企业为了应对外部环境和自身条件变化，实现企业 持续发展，在企业发展方向和目标、业务组合、组织结构和企业文化等方面所做出的带 有全局性、整体性的战略调整和转变，旨在重塑企业竞争优势、提升社会价值，达到新 的企业形态。企业往往是由于自身在所处行业的竞争能力降低和竞争优势的衰退，促使 企业通过组织等的变革，提升企业在产业内的能力；或者由于所处行业的衰退，企业发 展前景黯淡，迫使企业不得不主动或者被动地采取产业转移的战略，寻求新的经济增长 点，使企业获得新的生机。这种行业间的转移，可能是企业保留原有行业的业务，实行 多元化的策略也可能是完全退出原有行业，全部进入新的行业。 1 李福海，揭筱纹，张黎明战略管理学 m 】四川人学出版社，2 0 0 8 0 6 5 2 2 企业战略转型的层次与内容 根据不同划分标准，企业战略转型可以划分为不同的层次，比如按战略层次划分， 战略转型可以分为公司层次的战略转型和业务层次的战略转型：按转型时机可分为非危 机状态下的转型和危机状态下的转型；按是否放弃原有业务分，可分为非创业式转型和 创业式转型。1 结合我国企业战略转型的实际经验，本文按照战略转型的深度，将企业的 战略转型分为经营机制转型、发展战略转型和管理体制转型三个层次。2 2 2 1 经营机制转型 产权关系变革和治理机制变革是经营机制转型的两个方面。国有企业产权关系变革 与国家经济体制改革息息相关。伴随我国从计划经济体制向市场经济体制的转变，国家 对大部分国有企业进行了产权关系变革，建立了现代企业制度和规范的公司治理机制。 公司治理机制是围绕产权关系而在股东、董事、经理人员、普通员工、债权人等利益相 关者之间形成的权利结构，同时按照我国公司法的要求，规范的公司治理结构应该 包括股东大会、董事会、监事会和管理层，其中股东大会是权利机构，董事会是决策机 构、管理层是执行机构。因此，国有政策性资产管理公司向商业化转型，除建立董事会、 监事会、经营层等治理机构外，还要进行产权关系的变革。 2 2 2 发展战略转型 发展战略转型是企业转型的第二个层次，它是企业在商业化经营体制下根据市场环 境和自身资源能力状况对业务发展方向所做的根本性调整，它与产业( 或产品) 的发展 阶段相联系。产业或产品的生命周期有初创、成长、成熟、乃至衰退几个发展阶段，其 所处的不同发展阶段决定了企业成长的大环境。当企业所在的产业或其所生产的产品进 入了衰退或者过度竞争阶段时，企业便需要转移业务重点，进入新产业或发展新市场。 除此之外，企业发展战略转型还取决于自身所具备的资源和能力，当企业具备充足的资 源和能力时，企业一般会主动拓展业务领域。 2 2 3 管理体制转型 管理体制变革是企业转型的第三个层次。当企业的产权关系和治理结构发生变化 时，企业的组织结构也将发生相应的变化。在计划经济体制下，国有企业负责人对政府 是行政隶属关系，而在现代企业制度下，这种关系转化为经营者对出资人的经营责任关 系，与此同时，企业的经营监督结构、财务制度结构就发生了相应改变。而当国有企业 按照公司法进行股份制改造时，将在公司中设立股东大会、董事会、监事会等机构， 1 李光明中国尔方资产管理公司转型战略及实旌研究【d 】电子科技大学，2 0 0 8 ，0 3 2 张彩红我国资产管理公司转型发展的途径研究【d 】山两财经人学，2 0 1 0 ，0 3 6 企业治理结构也随之进行了重构。而企业的战略转型必然将带来组织结构的改变，将要 求企业重组其业务单元，并重新设计监管体系，这也就是所谓的“组织结构从属于战略”。 2 3 企业战略转型的动因 从企业转型的层次可以看出，企业战略转型的动因既有外部环境变化产生的压力， 也有企业内部资源和能力积累而主动产生的动力。通过对其动因进一步细分，可将其归 结为外部环境压力、企业生命周期和内部资源与能力三种因素。1 2 3 1 外部环境压力 环境是企业的外生权变因素，是对企业经营绩效产生持续显现或潜在影响的各种外 部力量的总和。环境对战略的制约作用主要体现在以下三个方面：环境变动的动态性， 即环境变化的速度与幅度；环境的复杂性，主要是指人口、经济、政治与法律、技术等 的复杂变化；环境的容量，主要是指环境能够为企业发展提供的资源支持与发展成长空 间。而在发展中的市场经济国家，由于市场经济体制不够成熟和完善，政府在企业战略 转型中发挥着很大的作用，如政府对某一产业的管制的变化，金融业分混业经营政策的 调整等。而相对来说，外部环境压力推动的企业转型在发达市场经济中所占比重较少， 仅占4 左右。 2 3 2 企业生命周期 格赖纳以企业的年龄与规模为依据，将组织的成长分为五个阶段，在不同的阶段， 应有不同的战略类型与之相适应。例如，企业的成长和员工数量的增加，要求企业调整 组织结构或者由更能干的管理者领导：当领导危机解决后，低层的管理者希望在他们的 工作范围内获得更大的自主权；通过充分的授权，产生了控制的必要；通过各种规章制 度使得企业进入规范化阶段，又要面临官僚习气的危机。因此，每当企业的成长阶段转 换时，必然会对其战略提出变革要求，必要时企业将不得不进行战略转型。 2 3 3 内部资源与能力 企业内部资源与能力的积累是企业转型的内生因素。企业具备的资源是企业竞争优 势的基础，而对资源的整合能力则是企业的核心能力所在。企业所具有的资源与能力既 是企业转型图谋发展的源动力，也是企业转型能否成功的基础。可以说，内部资源与能 力是企业进行战略转型的内因，而企业只有练好内功，才能成功的进行转型，步入新的 成长阶段。很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于这个原因，在市场份额和公 司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司， 往往选择舍弃低成本产品，而转向仓1 j 新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长 1 李祸海，揭筱纹，张黎明战略管理学【m 】四川人学出版社，2 0 0 8 0 6 7 的市场。 2 4 企业战略转型模型 转型本身就是一种战略，同时又是一个极其复杂的动态过程，因此企业转型必须遵 循战略管理的一般流程，战略转型模型应该在资产管理公司转型中发挥积极作用，同时 为转型战略的实施提供科学依据。目前学者多将战略管理分为战略分析、战略制定与选 择、战略实施、战略评价几个阶段，1 本文在认真分析学者的典型战略管理理论后，结合 战略管理的一般过程建立资产管理公司的战略管理模型，以为广大资产管理公司在制定 转型战略时提供一些参考。 战略分析 战略制定与 战略实施 选择 图2 1 企业战略转型模型 在此模型中，本文将转型战略分为战略分析、战略制定与选择和战略实施三个阶段。 战略分析阶段主要对企业现状、内部条件和外部环境进行分析，旨在通过全面的调查分 析，认请企业外部面临的机遇和挑战以及企业自身所具备的优劣势，从而为转型战略的 制定奠定基础；战略制定与选择阶段则是利用s w o t 分析、波士顿矩阵等战略制定方 法，结合战略分析阶段对企业内外部环境的分析，制定出切合实际的战略；第三个阶段 1 弗雷德r 戴维战略管理：概念与案例【m 】清华人学出版社2 0 1 0 ，0 5 8 是转型战略的具体实施，重点对企业战略转型的具体阶段、转型后重点业务的推进进行 分析，并适时调整组织架构和风险控制目标，以保证企业转型的成功实施。 2 5 国外资产管理公司转型的实践与经验借鉴 2 5 1 美国模式 2 0 世纪8 0 年代初，受金融危机影响，美国商业银行产生了巨大的不良资产，其中 1 4 0 0 多家银行出现了问题，合计不良资产达7 0 0 0 多亿美元。为应对美国商业银行出现 的巨大不良资产，美国存款保险体系( f d i c ) 立即承担了重组工作，发挥其附属清算功 能，实现金融稳定。美国存款保险体系( f d i c ) 于1 9 8 9 年8 月成立美国重组信托公司 ( r t c ) 专门处置不良资产。r t c 采用公开拍卖和投标的方式，收购问题银行产生的不 良资产并出售给广大民营企业，另外，r t c 还采用承包方式，与不良资产承包机构签订 合同，把不良资产承包给相应机构进行处理。在当时，为得到现金流，r t c 运用不良资 产证券化手段，对不能变现的资产抵押进行处理。1 9 9 5 年1 2 月3 1 同，在处置完不良资 产后，r t c 回归到母体，继续处置余下的不良资产。在r t c 存在的七年间( 1 9 8 9 1 9 9 5 ) ， r t c 共收购处理了7 4 7 家问题银行资产总值达4 0 2 5 亿美元的不良资产，处理成本约8 7 5 亿美元。1 9 9 5 年，r t c 将剩余7 7 亿美元资产( 账面价值) 移交f d i c 清算部门由清算 部门继续处理，而r t c 的资产处置人员重新回到f d i c ，其中大部分人员进入f d i c 的 清算部或破产管理部，继续负责清算问题银行或担当倒闭机构的破产财产管理人和清算 人，r t c 也于当年正式关闭。 2 5 2 瑞典模式 1 9 8 0 年以后，瑞典的经济增长率多年维持在1 0 以上。伴随着高速的经济增长， 瑞典经历了高速信用扩张和贷款扩张，随后瑞典经济泡沫破灭并形成了大量银行不良资 产。为尽快处置这些不良资产，瑞典于1 9 9 2 年和1 9 9 3 年分别设立了s e c u r u m 和r e t r i v a 两个国有资产管理公司。s e c u r u m 和r e t r i v a 都源于瑞典国内银行，并通过在内部设立下 属的专业子公司来管理不同类型的资产，如工业资产管理子公司、房地产资产管理子公 司等。到1 9 9 6 年底，瑞典借助s e c u r u m 和r e t r i v a 两家资产管理公司成功解决了不良资 产问题。在成功处置完大部分接手资产之后，瑞典政府安排s e c u r u m 和r e t r i v a 两家公 司合并成为一家商业性的不良资产处置机构v e n a n t i u s ，并将剩余约1 0 0 亿克朗的资产注 入合并后的公司。之后，合并后的公司v e n a n t i u s 彻底转型为房地产投资持股公司，同 时兼营商业化不良资产处置业务，至此原来的s e c u r u m 和r e t r i v a 便成功转型为商业性 资产处置机构并长期存在。 9 2 5 。3 韩国模式 1 9 6 2 年韩国产业开发银行( k d b ) 成立“成业公社 ，并作为其自身的一个附属机 构存在，负责处理该银行的不良债权：亚洲金融危机爆发后，韩国很多企业陷入了困境， 韩国国内金融系统也受到了很大的冲击。为应对这一局面，韩国国会特别立法扩大了成 业公社功能，规定其可以接收和处置国内银行和企业的所有不良资产，还明确其将作为 永久性的资产处置机构长期存续。1 9 9 8 年底，成业公社作为政策性国有资产管理公司开 始以各种方式接收银行坏账并进行处置，经过两年左右时间，除来自大宇集团的产业类 不良资产，原来接收的各类资产基本处置完毕，而对大宇集团的产业类不良资产，成业 公社采用重组等方式进行处置。 2 0 0 0 年1 月，成业公社j 下式更名为韩国资产管理公司( k a m c o ) ，公司不再仅定 位于政策性不良资产的处理，而更强化了商业化业务。2 0 0 4 年，韩国财政和金融监管部 门许可k a m c o 购买企业重组债权并进行再投资，以促进企业结构调整和被重组企业价 值提升，从而进一步扩大l 认m c o 的商业化业务。k a m c o 下设了多个股本基金和产权 交易所，可以对企业投入新的股本金，或进行债转股，并通过产权交易所进行资产拍卖 和实物处置。 l 认m c o 是韩国政府指定的唯一一家不良资产处置机构，它不仅开展不良资产处置 业务，还十分注重业务的整合和升级。在积累了一定的资产处置经验和资源后，l 认m c o 以不良资产处置业务为基础，逐步扩展其业务范围，进军与不良资产处置紧密相关的房 地产业务、企业重整业务和个人信用恢复业务，利用已有资源、结合自身特色，实现了 公司的业务升级，成功创建了_ 种成熟的盈利模式。2 0 0 5 年，k a m c o 制定了投资海外 市场的计划并得到政府支持，它首先选择与亚太地区国家的政策性不良资产处置机构合 作来开发周边国家不良资产市场，输出资产处置业务经验。 2 5 4 经验借鉴 从国外资产管理公司的经营模式和发展方式来看，国外资产管理公司在完成政策性 不良资产的处置任务后，主要有美国模式、瑞典模式和韩国模式三类：美国模式是以美 国r t c 为代表，资产管理公司由政府出资设立，不良资产处置完毕后即解散清算；瑞 典模式是以s e c u r u m 和r e t f i v a 为代表，资产管理公司由政府出资设立，但完成银行不 良资产处置任务后不解散，而是转型为商业性资产管理公司或投资银行；韩国模式是以 k a m c o 为代表，成立之初由政府注资，但它是永久性存在的机构，在完成不良资产处 置后逐步扩展其业务范围，进军房地产业务、企业重整业务和个人信用恢复业务，实行 市场化和多元化运作。 借鉴瑞典模式和韩国模式，资产管理公司在完成不良资产处置任务后都未清算解 散，而是在成功转型后进行持续经营。从我国金融改革的方向看，国有资产管理公司是 1 0 否持续经营，主要取决于未来银行剩余及新生的不良资产究竟是继续交由资产管理公司 进行处置还是由银行自身处置模。综合各方面的情况看，如果让银行自行处置不良资产 所遇到的问题会比较多，因为银行如果既有发放贷款，又有“削债”处置不良资产的权 力，这在机制设置上存在缺陷，不利于金融安全和稳定；同时，若由银行处置不良资产， 其前提是修订、配套和完善一系列相关法律法规，这一周期是比较长的。因此，在当前 经济金融形势下，银行剩余及新生不良资产继续由资产管理公司处置更为可取。但结合 实践经验，资产管理公司未来的最佳发展方向应该是商业化收购和管理银行不良资产， 经营多种投资银行业务的国家控股金融公司。 2 5 国内资产管理公司发展历程及转型探索 1 9 9 7 年7 月，亚洲金融风暴全面爆发，各大银行、企业等产生的金融不良资产规模 急增，我国政府深刻地认识到，如不采取特殊有力的措施化解金融风险，金融业系统性 风险将加大，最终将严重影响国民经济和社会的可持续性发展。为应对金融风险，化解 银行业产生的巨额不良资产，在国家主导下，1 9 9 8 年1 0 月，中国建设银行率先组建了 资产管理公司，并开始进行银行不良资产处置试点。1 9 9 9 年3 月，九届人大二次会议的 政府工作报告中提出“要逐步建立资产管理公司，负责处理银行原有的不良信贷资 产，对银行新增贷款质量实行严格的责任制”。在这样的历史背景下，资产管理公司应 运而生。可以看出，我国资产管理公司在成立之初就是具有特殊历史使命和特定存续期 的政策性金融机构。 1 9 9 9 年4 月2 0 日，经国务院批准，中国信达资产管理公司正式成立，负责收购、 管理和处置中国建设银行的不良资产。随后国家出台了一系列文件，明确了资产管理公 司的性质和任务、国有商业银行剥离不良资产的范围和规模、实施“债转股的目的和 原则、选择“债转股 企业的范围和条件等一系列重大政策问题。1 9 9 9 年7 月，中国华 融资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国长城资产管理公司获准组建，其中中国 华融资产管理公司于1 9