（工商管理专业论文）美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨.pdf

0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊 美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 摘要 员工培训是人力资源管理的重要组成部分，是维持整个企业组织有效运转的必要 手段。及时、连续、有计划地培训组织内部的人力资源，是保持正常企业组织活力的 非常有效的途径。 本论文选取了美国罗门哈斯中国公司的培训体系作为研究对象，结合人力资源管 理及培训的相关理论，揭示出罗门哈斯公司培训体系中值得借鉴的地方和一些不足。 本文首先陈述了人力资源管理和培训的相关理论。接着分析了罗门哈斯公司人力 资源管理的特点。接下来从新员工培训和员工的在职培训入手，分项目详细说明了罗 门哈斯公司的各种培训课程。在分析了现有培训项目后，文章最后指出了罗门哈斯公 司现有培训体系中值得借鉴之处和存在的不足并提出了改进的建议。 通过以上一系列的分析，我们认为，罗门哈斯公司在培讲的理念和制度上是相当 先进的。但是其培训也有很多方面的不足，如没有固定的培训师，没有专门的培训部 等。虽然当前这些问题还没有显著地影响到罗门哈斯的培训效果，但相信如果不能很 好地、尽快地解决这些问题，罗门哈斯公司的培训必然会逐渐产生大问题。针对每一 个存在的问题，本文也给出了一些我自己的建议。 培训是人力资源管理方面的一个重要的话题，作为一个老牌跨国公司，罗门哈斯 公司现在已经走在了前列。如果能够很好地解决本文提出的这些问题，它的培训工作 将会更上一层楼。同时，也希望通过对罗门哈斯公司培训体系的分析与探讨，对中国 的其它企业起到借鉴作用， 关键词：罗门哈斯人力资源培训体系借鉴不足 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊 美国罗门哈斯中国公司员工培 i l i 体系分析与探讨 a b s t r a c t t r a i n i n gi st h ei m p o r t a n tp a r to fh r i ti san e c e s s a l yw a y t ok e e pt h ew h o l e c o m p a n y r u ne f f e c t i v e l y t r a i n i n gi nt i m e ，c o n t i n u o u s l ya n dd e s i g n e d l yi st h ee f f e c t i v ew a yt o m a i n t a i nt h ee n e r g yo ft h ec o m p a n y t h i sp a p e rc h o o s e st h et r a i n i n gs y s t e mo fr o h m & h a a sc h i n ai n c a st h er e s e a r c h o b j e c t c o m b i n e dw i t ht h er e l a t e dt h e o r i e so fh r a n dt r a i n i n g , i ts h o w ss o m es t r o n g p o i n t a n ds h o r t c o m i n go fi t st r a i n i n gs y s t e m f i r s ti tc o m et h er e l a t e dt h e o r i e so fh ra n dt r a i n i n g f o l l o w sa l et h ec h a r a c t e r i s t i co f r o h m h a a s sh rm a n a g e m e n t t h e nb ya n a l y z i n gt h en e ws t a f ft r a i n i n ga n do n - j o b t r a i n i n g , is h o wa l lk i n d so ft h et r a i n i n gc o u r s e so fr o h m & h a a s a tl a s tip o i n to u tt h e s t r o n g p o i n ta n dt h es h o r t c o m i n g o ft h ee x i s t i n gt r a i n i n gs y s t e m a l s oig i v es o m ea d v i c eo f i m p r o v e m e n t t h r o u g ht h ew h o l es t u d ya b o v e w et h i n kt h ei d e aa n dt r a i n i n gs y s t e mo fr o h m h a a sa r eg o o d b u ti ta l s oh a ss o m es h o r t c o m i n g s ，f o re x a m p l el a c ko ff i x e dt r a i n e r , l a c ko f f i x e dt r a i n i n gd e p a r t m e n t ，e t c i ft h e yd o n ts o l v et h e s ep r o b l e m s ，it h i n ki t st r a i n i n gs y s t e m w i l lm e e tb i gp r o b l e m s a i ma tt h e s ep r o b l e m s ，ig i v em ya d v i c e t r a i n i n gi sav e r yi m p o r t a n tt o p i co fh rm a n a g e m e n t 。a sa l lo l dm u l t i n a t i o n a l c o m p a n y , r o h m & h a a s i sr u n n i n gi nt h ef r o n t i fi t 啪s o l v et h ep r o b l e m si nt h i sp a p e r , i t s t r a i n i n gs y s t e mw i l lb eb e t t e r t h r o u g ht h ea n a l y s i so fr o h m & h a a s st r a i n i n gs y s t e m i a l s oh o p ei tw i l lb ea g o o dr e f e r e n c ef o ro u r c h i n ac o m p a n i e s k e yw o r d s ：r o h m & h a a s ；h r ；t r a i n i n gs y s t e m ；r e f e r e n c e ；s h o r t c o m i n g - 2 - 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊 美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 1 人力资源管理相关理论 1 1 人力资源管理 1 1 1 人力资源的含义 在阐述人力资源管理之前，首先需要阐述“人力资源”的概念。所谓人力资源是 指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设 和尚未投人建设的人口的能力。 人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的，在微观 意义上的概念则是以部门和企、事业单位进行划分和计量。 人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，有以下六个特点： ( 1 ) 人力资源的生物性 它存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。 ( 2 ) 人力资源的能动性 人不同于自然界的其他生物，因为人具有思想、感情，具有主观能动性，能够有 目的地进行活动，能动地改造客观世界。人具有意识，这种意识不是低级水平的动物 意识，而是对自身和对外界具有清晰看法的、对自身行动作出抉择的、调节自身与外 部关系的社会意识。由于作为劳动者的人具有社会意识、并在社会生产中处于主体地 位，因此表现出主观能动作用。 ( 3 ) 人力资源的动态性 由于人作为生物有机体，有其生命周期，能从事劳动的自然时间被限定在生命周 期的中间一段。人的劳动能力随时间而变化，在青年、壮年、老年各个年龄组人口的 数量及其相互联系，特别是“劳动人口与被抚养人口”比例，都是不断变化的。因此， 必须研究人力资源形成、开发、分配和使用的时效性、动态性。 ( 4 ) 人力资源的智力性 人类在劳动中创造了机器和工具，通过开发智力，使器官等效地得以延长，从而 使得自身的功能迅速扩大。人类的智力具有继承性。人力资源所具有的劳动能力随着 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊 美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 时间的推移而得以积累、延续和增强。 ( 5 ) 人力资源的再生性 经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类。非再生性资源典型的是矿藏， 如煤矿、金矿、铁矿、石油等，每开发和使用一批，其总量就减少批，决不可靠自 身机制恢复。另一些资源，如森林，在开发和使用过后，只要保持必要的条件，可以 再生，保持资源总体的数量，人力资源也具有再生性。它基于人口的再生产和劳动力 的再生产通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费一劳动力生产一劳动力再 次耗费一劳动力再次生产”的过程得以实现。当然，人力资源的再生性不同于一般生 物资源的再生性，除了遵守一般生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动 的影响。 ( 6 ) 人力资源的社会性 从人类社会经济活动角度看，人类劳动是群体性劳动，不同的劳动者一般都分别 处于各个劳动集体之中，构成了人力资源社会性的微观基础。从宏观上看，人力资源 总是与一定的社会环境相联系的。它的形成、配置、开发和使用都是一种社会活动。 从本质上讲，人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有，而不应仅仅归属于某 一个具体的社会经济单位。 1 1 2 人力资源管理的含义 人力资源管理咂u m 姐r e s o u r c em a n a g e m e n t ，i - m m ) ，就是指运用现代化的科学方 法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训，组织和调配，使人力、物力经常保 持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥 人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： ( 1 ) 对人力资源外在要素量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人 力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例 和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 ( 2 ) 对人力资源内在要素质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人 的思想、心理和行为进行有效的管理( 包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、 控制和管理) ，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊 美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 1 1 3 现代人力资源管理的特点 人力资源管理的对象是人。在这里，人一身二任，既是被管理对象，又是管理者。 人力资源具有生物性，存于人体之中，是有生命的、“活”的资源，同人的生命周期 相关，同人的自然生理特征相关。人力资源具有能动性。人不同于自然界其他生物， 他具有思想、感情，有主观能动性，能自我强化，能动地改造客观世界。所以人力资 源管理具有许多特点： ( 1 ) 综合性、系统性 需要综合考虑种种因素：如自然因素、经济因素、政治因素、文化因素、组织因 素、心理因素、民族出素、地缘因素等。例如，某年数九寒冬天气很暖，人们担心会 发生地震和瘟疫流行，这不仅影响职工的情绪和职工劳动时的热情，而且降低效率， 易出残次品等。激发员工的工作、劳动热情、调动劳动者的积极性非一部门一单位所 能为，涉及同家、地区的大政策、大环境，也涉及到本单位本部门的小“气候”、小 环境。它具有系统性一环套一环，环环相扣。人力资源管理涉及经济学、历史学、 社会学、人类学、心理学、管理学等多门学科，是一门综合科学。 ( 2 ) 民族性 人的行为深受思想观念和感情的影响，思想感情又无不受民族文化传统的制约。 人力资源管理具有鲜明的民族持色，研究和进行人力资源管理必须和民族历史、民族 特点结合起来。日本和美国都是发达资本主义国家，两者在生产关系和生产力水平方 面具有许多相似性和共同点，但在人力资源管理方面则存在巨大差异。美国人力资源 管理突出“契约人”，“按契约办事”是美国人的通行原则。日本人力资源管理突出“家 族人”，“忠于企业大家庭”是日本人的行为准则。美国实行的是高度竞争的“压力型” 劳动制度，日本实行的是个人之间密切合作的“吸力型”劳动制度。2 0 世纪8 0 年代， 欧美学者纷纷指出，日本经济成功的基础是企业实力的增强，而日本企业的主要优势， 又是来自它的人力资源管理制度。在生产管理、质量管理方面，日本在学习美国的办 法时，较多全面吸收。而人力资源管理方面，日本在引进美国办法时，比较多地结合 了日本民族本身的传统和特点，这正是日本经济成功的原因之一。 ( 3 ) 社会性 人，按照马克思主义的观点，是一定社会关系的总和。人力资源管理受生产力水 平、生产关系性质的制约，形成了不同阶段的人力资源管理，即人力资源管理的发展 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊 美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 性、历史性。例如，中国封建社会的科举制，资本主义社会的文职公务员制度、泰罗 的企业人事管理制度，现今经济全球一体化的人力资源管理制度。这些不同阶段的人 力资源管理办法与制度，反映了各个不同时期的社会发展水平和要求，反映了当时的 生产力、生产关系和意识形态。早期，包括封建社会、资本主义社会初期，生产力水 平相对低下，人事管理集中在量的方面。注重的是人和机器是否匹配，劳动者的报酬 是多少。到了今天知识经济时代，人力资源管理集中在质的方面。注重于怎样开发员 工智力，如何招聘和留住优秀员工。早期主要考核员工的个体能力，今天则主要考核 员工与他人合作的能力，显示了生产力社会化水平提高的要求。 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊 美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 2 培训相关理论 2 1 培训的概念 培训是一个组织采取的促进内部成员学习的正式步骤，目的是改善成员行为，增 进其绩效，更好地实现组织目标。培训管理从某种意义上说，是一个组织学习活动和 提高学习效率的过程，是企业管理者和培训专家依据组织战略目标制定培训政策、筹 划培训项目，并付诸事实的过程。从不同的侧面看，培训有不同的含义。 ( 1 ) 员工培训为实现组织目标服务 从培训和组织目标的关系看，培训过程首先应当有利于组织目标的实现。培训不 是一种时尚，为培训而培训是不会受到良好效果的，必须从组织的功能着手，找出对 员工进行培训的具体目标。如果一种培训活动不能对组织目标产生积极的影响，就没 有理由开展培训活动。必须考虑的另一个问题是，对员工的培训，必须是实现组织目 标的有效途径。与可以帮助实现组织目标的其他方法和途径相比，要考虑培训是不是 最小、或者障碍最小的方式。再者，既然要求培训支持组织的目标的实现，那么培训 活动应该从什么角度帮助实现组织的目标? 帮助的程度究竟有多大? 这也是必须认 真分析和解决的问题。因此，当组织实施一项培训计划的时候，必须详尽准确的分析 培训所消耗的成本、所能取得收益。这会纠正实际培训工作的偏差，是组织的培训活 动有效的促进组织目标的实现。 ( 2 ) 员工培训是员工职业开发的推动器 现代人力资源管理认为，员工作为组织成员，不但要为实现组织目标而努力，同 时也会努力使自己的人力价值增加，使自己的职业能力增强，把自己推向更高的职业 发展阶段。为此，必须有一种可行的心理契约，即个人对组织的奉献与从组织所期望 的回报之间，这是组织凝聚力赖以形成的基础。培训强化了这种心理契约，真正有效 的员工培训不仅能够促使组织目标的实现，而且能够提高员工的职业能力，拓展他们 的发展空间。因此，培训是员工职业发展的推动器。 ( 3 ) 培训是一种管理工具 不论何时何地，都应当把培训看成是一种管理手段，而且是一种有效的管理手段， 因为它不是在消极的约束人的行为，而是在积极的引导人的行为。世界各地的企业， 每年培训的经费数以百亿计。对这些巨额支出的效果，必须依据能否促进组织目标的 实现来评判。而要做到这一点，关键在于塑造组织所需要的工作行为。组织行为学告 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊 美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 诉我们，一个人的工作绩效取决于这个人工作行为，这个人的工作行为又由这个在具 体工作情景下所选定的行为目标决定。管理者期望通过培训促进组织目标的实现，这 一过程必须通过影响员工在特定工作情景下的行为选择完成。如果说培训之后的员工 工作绩效有所提高，那总是通过行为目标的和方式的改进实现的。把员工培训看成是 一种管理工具，也就是要通过培训塑造员工的合理行为。 ( 4 ) 员工培训是一种重要的投资方式 与传统的认识管理不同，现代人力资源管理把员工视为一种资源。许多高科技公 司虽然没有巨额的物质财富，但拥有具有先进科技开发能力、娴熟管理技巧的员工。 这是公司赖以生存发展的最宝贵的资源。这种公司的发展壮大是难以抵挡的，在增加 受训者人力价值的同时，也使企业所拥有的人力资本得以增加。在知识经济时代和信 息社会里，企业资产的增加不仅意味着物质资产规模的扩大，更重要的是资本增值能 力的提高，以及对物质资本吸引力的增加。而这些，离开人力资源都办不到。许多著 名的跨国企业之所以舍得对员工培训进行大规模的投资，正是因为意识到了这一点。 在未来的企业竞争中，对人力资本的投资包括员工培训投资，这是更有潜力、更有收 益的投资方式，是保持竞争优势和提高竞争地位的重要手段。 2 2 培训的作用 在当今竞争激烈的环境中求得生存，赢得发展对于很多企业来说都是一种挑战。 有许多策略可以帮助企业在这种变化纷繁的商业界中获胜其中越来越受到管理者和 企业注目的一点即是如何使自己的组织比竞争对手学得更快更好，从而获得真正持久 的优势。诚如财富( f o r t u n e ) 杂志预言，当今时代最成功的企业，将是那些基于学 习型组织的企业。而学习型组织的企业文化表现便是员工不断学习，企业奖励进步， 大家共同分享所学的知识并用所学的知识创造新的商业机遇使每个人受益。一些大公 司如国际商业机器公司( 1 b m ) 、摩托罗拉( m o t o r o l a ) 、三星( s a m s u n g ) 等正不断增加对员 工培训的投资。摩托罗拉公司过去就较重视培训，而现在更要求每个员工每年必须参 加4 0 个小时的培训。在其公司内部，就有一所摩托罗拉大学负责对其员工提供各种 内容的培训，这些培训课程与公司的经营战略紧密结合。韩国三星集团也象摩托罗拉 一样，始终相信知识是保持长期成功的基础，成功的根本在于公司投入全球化学习和 始终不懈的进步。为此，公司于1 9 9 3 年成立了三星行政总监学院，为公司8 5 0 名高 级经理提供6 个月的“再教育”，其中3 个月的课程安排在国外进行。像这样的例子， 还有很多。名列财富杂志排名5 0 0 位中的许多公司都在自己公司政策中把员工培 训作为重要的一条，许多公司都规定员工每年必须有一定时间的培训，并把这些作为 对员工个人及其主管考核的指标。美国管理新闻简报发表的一项调查指出：6 8 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊 美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，5 3 的管 理者认为通过培训明显降低了企业的支出。 以上我们可以了解到培训对当今企业的重要性。事实上，在组织中，培训能起到 多种作用： ( 1 ) 适应环境的变化。企业所处的环境在激烈地变化，电脑芯片每1 8 个月更换一 代，十年前的知识9 0 已老化。今天还很称职的员工，如不坚持学习，明年将有可能 落伍，如果不经常培训，成为不合格的员工几乎是不可避免的事。要解决这一矛盾、 就要通过必要的培训手段，使其更新观念、增长知识和能力，重新适应职位要求。 ( 2 ) 提高企业的效益。培训不但可以提高企业的短期效益，也可以提高企业的长 期效益，在培训中下功夫，通过提高员工的素质来提高工作效率，降低成本，减少故 障，从而提高企业的效益。 ( 3 ) 满足市场竞争的要求。从2 0 世纪末开始，人类社会进入了高速发展的时代， 市场的竞争在不断的升级，从产品竞争到销售竞争再到资本竞争，都离不开人力资源 的竞争，而人是企业最根本、最主要的竞争优势，企业要想在激烈的竞争中立于不败 之地，就必须重视培训，不重视员工培训的企业在激烈的市场竞争中必遭淘汰。 ( 4 ) 促使新聘员工尽快融入组织。即组织新聘员工进行上岗前和上岗后的培训， 让他们掌握必须的生产经营技术，接受组织文化，服从组织目标，使他们尽快地与组 织融为一体。 ( 5 ) 满足员工自身发展的要求。每个员工虽然因学历、背景、个性的不同而有不 同的主导需求，但就大多数而言，都渴求不断充实自己，完善自己，使自己的潜力充 分发掘出来。尤其是优秀的员工，其自身发展的需求就更加强烈。企业如能满足员工 的这种自尊、自我实现需要，将激发出员工深刻而持久的工作动力，从而增强对企业 的归属感。 2 3 培训中的角色 企业中参与培训的角色主要有以下四种：最高管理层、入力资源部、职能部门和 员工。培训与开发中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。见表1 - 1 。 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊美国罗门哈斯中国公司员_ 【培训体系分析与探讨 表1 - 1 不同角色在培训中的作用 培训活动最高管理层职能部门人力资源部员工 确定培训 部分参与参与 负责 参与 需要和目的 决定培训标准 参与负责 选择培训师参与负责 确定培训教材参与负责 计划培训项目部分参与参与 负责 实施培训项目偶尔负责 主要负责参与 评价培训项目部分参与参与负责参与 确定培训预算负责参与参与 从表中可以看出，有关培训的主要工作由人力资源部负责，但职能部门几乎参与 各项培训活动。而最高管理层主要负责培训预算，以及一些重要培训项目的计划与评 价工作。员工主要是在确定培训的需要和目的、实施培训项目和评价培训项目等方面 参与。 2 4 培训的方法 培训的方法有许多种，但在企业中常用的为：案例研讨法、操作示范法、管理游 戏法、讲授法、视听法、讨论法、现场个别培训、职位扮演法、专门指导等。下面分 别说明： ( 1 ) 案例研讨法 一种用集体讨论方式进行培训的方法。与讨论法的不同点在于：通过研讨不单是 为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。在对特定案例 的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的 收益在未来实际业务工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。同时受训人员 在研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。 培训师事先对案例的准备要充分，经过对受训群体情况的深入了解，确定培训目 标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或 选用现成的案例。在正式培i j t i 中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他 们产生“身临其境”、“感同身受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊 美国罗门哈斯中国公司员二r 培训体系分析与探讨 决问题。 案例讨论可按以下步骤开展：发生什么问题问题因何引起如何解决 问题今后采取什么对策。适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练他们具 有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。 ( 2 ) 操作示范法 职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种。操作示范法是 部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理师主持，由技术能手担任培训 师，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范 表演。学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的 程序与要求，达到运用自如的程度。培训师在现场作指导，随时纠正操作中的错误表 现。这种方法有时显得单调而枯燥，培训师可以结合其他培训方法与之交替进行，以 增强培训效果。 ( 3 ) 管理游戏法 当前一种较先进的高级训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。与案 例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具体的特点。案例研讨法的结果， 受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而管理游戏法则因游戏 的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能 性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则，决策力 与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问 题，以争取游戏的胜利。但是管理游戏法培训对事先准备即游戏设计、胜负评判等都 有相当的难度要求。 ( 4 ) 讲授法 传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就 是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。培 训场地可选用教室、餐厅或会场，教学资料可以事先准备妥当，教学时间也容易由讲 课者控制。这种方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历 有所了解。重要技巧是要保留适当的时间进行培训员与受训人员之间的沟通，用问答 形式获取学员对讲授内容的反馈。其次，授课者表达能力的发挥、视听设备的使用也 是提高效果的有效的辅助手段。讲授法培训的优点是同时可实施于多名学员，不必耗 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 费太多的时间与经费。其缺点是由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与 培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。适宜于对本企业一种 新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培i ) t i 。 ( 5 ) 视听法 运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为 主要培训手段进行训练的方法。随着声像资料的普及与广泛应用，许多企业的外语培 训己采用电化教学手段，并取得了较好的效果。除了外语培训，有条件的企业还运用 摄像机自行摄制培训录像带，选择一定的课题将企业实务操作规范程序、礼貌礼节行 为规范等内容自编成音像教材用于培训中。 ( 6 ) 讨论法 对某一专题进行深入探讨的培训方法：其目的是为了解决某些复杂的问题，或通过 讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。采用讨论法 培训，必须由一名或数名指导训练的人员担任讨论会的主持人，对讨论会的全过程实 施策划与控制。参加讨论培训的学员人数一般不宜超过2 5 人，也可分为若干小组进 行讨论。讨论法培训的效果，取决于培训师的经验与技巧。讨论会的主持人，要善于 激发学员踊跃发言，引导学员自由发挥想象力，增加群体培训的参与性；还要控制好 讨论会的气氛，防止讨论偏离主题；通过分阶段对讨论意见进行归纳小结，逐步引导 学员对讨论结果达成比较统一的认识。适用于以研究问题为主的培训内容，对培训员 的技巧要求很高。在培训前，培训员要花费大量的时间对讨论主题进行分析准备，设 计方案时要征集学员的意见。受训员应事先对讨论主题有认识并有所准备。在讨论过 程中，要求培训师具有良好的应变、临场发挥与控制的才能。在结束阶段，培i j t l n 的 口头表达与归纳总结能力同样也是至关重要的。比较适于管理层人员的训练或用于解 决某些具有一定难度的管理问题。 现场个别培训 强调单个的一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式，又称为师徒式培训。 做法是，受训人员紧跟在有经验的老职工后面，一边看，一边问，一边做帮手，来学 习工作程序。在企业培训实践中，这种师傅带徒弟的个别培训方法仍在运用。然而， 企业的培训部必须对采用师徒式培训方法的岗位做有效的培训组织指导，才能确保培 训获得良好的效果。 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊 美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 ( 8 ) 职位扮演法 又称角色扮演法，也是一种模拟训练方法。适用的对象为实际操作或管理人员， 由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角色的感受与行为， 以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为表现。多用于改善人际关系的训练 中。人际关系上的感受常因所担任的职位不同而异，为了增进对对方情况的了解，在 职位扮演法训练中，受训人员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的工作 环境，以获得更好的培训效果。采用职位扮演法培训时，扮演角色的受训人员数量有 限，其余受训人员则要求在一边仔细观察，对角色扮演者的表现用“观察记录表” 方式，对其姿势、手势、表情和语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。观察 者与扮演者应轮流互换，这样就能使所有受训者都有机会参加模拟训练。 ( 9 ) 专门指导 个别培训的方法之一。在受训员对工作实践进行摸索的基础上，培训师针对其工 作情况和特殊的需要实施个别指导。 2 5 培训实施模型 实施模型有三个阶段组成：前期准备阶段、培训实施阶段和评价培训阶段。下面 分三个阶段进行说明： 2 5 1 前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。 ( 1 ) 培训需求分析 需求分析包括三方面的内容： 工作任务需求分析 明确地说明每一项工作的任务要求，能力要求和其他对人员的素质要求。 通过对工作任务的需求分析使每个人都能够认识到接受一项工作的最低要求是 什么，只有满足了一项工作的最低要求，人员才能上岗，否则就必须接受培训。 工作分析的结果应该准确、规范，并由此来确定相应的培训标准。 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 人员需求分析 包括两个方面：人员的能力、素质和技能分析。这是与工作分析密切相关 的工作。工作分析明确了每项工作所要求的能力、素质和技能水平。从人员的 角度进行同样的分析是用以考察工作人员是否达到了这些要求，以及其能力、 素质和技能达到了什么样的水平，并由此决定对培训的需求状况。此外，对人 员的能力、素质和技能加以分析不仅仅是为了满足当前工作的需要，也是为了 满足组织发展的未来工作的需要。培训的目的之一就是发挥人的潜能。通过培 训，使组织的人力资源系统得到合理的利用和发挥。但这一切都要求对人员的 能力、素质、技能状况进行全面准确的分析。针对工作绩效的评价。如果人员 的工作绩效不能达到组织提出的效益标准，就说明存在着某种对培训的需求。 组织需求分析 开始于组织目标设置，长期目标与短期目标决定了开展培训的深度。包括 三方面：第一，组织的人力资源需求分析。它决定了组织的宏观与微观设计、 组织的发展、组织的正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况。 从人力资源的角度要求组织人员在能力水平上必须满足组织运行与发展的需 要。第二，组织的效率分析。包括组织的生产效率、人力支出、产品的质量和 数量、浪费状况、机器的使用和维修。组织可以对这些因素加以分析，制定出 相应的效率标准。如有不能达到效率标准要求的，就要考虑使用培训的手段加 以解决。同时这些标准也是培训效果的评价指标。第三，组织文化的分析。组 织文化是组织的管理哲学及价值体系的反映。通过培训可以将组织完整的价值 体系输入到每一个员工的头脑中，从观念上指导他们的工作行为。 ( 2 ) 确立目标 确立目标是指确立培训目标。可以根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应 注意以下几点：要和组织长远目标相吻合；一次培训的目标不要太多；目标应订得具 体，可操作性强。 2 5 2 培训实施阶段 培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 ( 1 ) 设计培训计划 培训计划也可以是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指一次具体的培 训计划，其主要包括以下几个方面： 希望达到的结果； 学习的原则，例如脱产、不脱产等等 组织的制约，例如部门经理必须参加等等； 受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在3 0 岁以下等等； 具体的方法，这里包括：时间、地点、培训教材、培训的方法( 例如：讲授、 案例讨论、角色扮演等等) ； 预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从1 0 0 元 到5 0 0 0 元不等。 ( 2 ) 实施培训 实施培训是整个实施模型中的关键步骤。实施培训主要涉及到以下几个方面： 确定培训师 师资质量的高低是企业培训工作质量好坏的一个重要因素。除了少量专职人 员作为培训师资外，大部分培训师可由企业各部门经理或富有经验的管理人员兼 任，也可以聘请其他单位的专家、学者等人员做培训教师。 培训师是受训队伍的领队与教练，职能是执行培训计划、传递信息，而不是 控制人员。培训能否获得成功，在很大程度上取决于培训师的素质与能力。所以 培训组织者要把组织和训练培训师或聘请专家为师资作为首要任务，纳入培训计 划。 确定教材。 一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的教材、企业 内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教材应该是围 绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊荚国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 确定培训地点 培训地点的优劣也会影响到培训的效果，培训地点的选定，要注意选择地点 适中、交通方便、环境良好、通风光线等条件较为理想的地点和场所。 培训地点一般有以下几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内 的会议室。要根据培训的内容来布置培训场所。 准备培训用具及有关资料包括报到地点和教室地点的标志、桌、椅、黑板、 放映灯具、布幕教学用具的准备，各种训练教材及教材以外的必读资料的准备， 编排课程表、学员名册、考勤登记表，准备证书和有关奖品以及有关考评训练成 绩用的考评表及试题的准备等。 决定培训时间 培训时间的选定要充分考虑到参加培训的职工能否出席，训练设施能否得到 充分利用，做指导及协助的培训员能否腾出时间。要考虑是在白天，还是晚上， 工作日还是周末，旺季还是淡季，何时开始，何时结束等。 发通知 要确保每一个应该来的人都收到通知，因此最后有一次追踪，使每一个人都 确知时间、地点与培训基本内容。 培训的控制 对培训工作进行有效的控制，是指在培训计划中要规定培训课程或活动的结 果必须达到什么标准。所定的标准既要切合实际，又要便于检查控制。在确定达 标人数、成绩、出勤率等数量要求时，要尽量量化。在实施培训工作中，培训部 要制定规章制度与控制措施，以监督培训方案的贯彻落实。培训部主管人员还必 须通过旁听或参加有关培训活动和课程，监督检查培训工作的正常进行。 对培训工作的控制还包括，将受训人员的参与态度及成绩同奖罚措施挂钩， 以鼓励员工积极自觉地参加培训；培训部定期举行例会，与部门主管或培训员讨 论有关部门的培训事宜，听取有关人员对培训工作的建议、设想等反馈意见；切 实做好培训评估也是对培训的一种控制方法。 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊 美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 2 5 3 评价培训阶段 ( 1 ) 评价方法。分为回任后的评定方法和培训结业时的评定方法两种。 回任后的评定方法有： 结束培训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结束 培训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益 情形。 实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受 过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责 任心等，则可认定培训已发生效果。 调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。 受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的 上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训 的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。 分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较 以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作 积极性已发挥作用。 根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。 根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。 根据可否达到培训目标来评价培训成效。如回任工作后，职工解决了培训计 划中预期需解决的问题，或达到培训计划所规定的要求，则说明培训已产生效果。 培训结业时的评定方法有： 应用学识技能的测验评定培训成效，对参加测验的员工在培训开始和结束时用 同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。 应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同 样的方式调查职工对工作的态度。 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对 培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训 已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训己有成效。 记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员， 平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提 出观察报告。 根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。 根据受训人结训成绩评定培训成效。 ( 2 ) 评价标准 接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏 的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。 对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是 否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。 培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行 为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上 发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。 工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。 也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积 极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。 ( 3 ) 评价时机 培训结束时的评价。对参加培训的人员在培训期间各种表现做评价，并与参加 培训前的技能水平做比较，可以确定经过培训有无成效。主要评价内容是：学识 有无增进或增进多少；技能有无获得或获得多少；工作情况有无提高或提高多少。 培训结束后回任工作后的评价。培训的目的不在于员工在受训期间的表现，而 在于培训回任后的工作表现。因此培训回任后的评价，要比培训结束时的评价更 为重要。评价内容有：工作态度有无改变，改变的程度如何，维持时间多久，工 作效率有无增进，增进程度如何，培训目标有无达成等。 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 2 学习理论 2 1 社会学习理论 社会学习理论是指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人( 示范) 的行 为而进行的学习。社会学习理论认为那些被强化或奖赏的行为会再次发生，人们会不 断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。 社会学习理论对培训的指导作用我们主要可以归纳为两个方面。 ( 1 ) 自我效能 社会学习理论的一个特点就是学习要受到自我效能的影响，也就是在认知过程中 的功效预期。班杜拉是社会学习理论的创始者，他将功效预期定义为人确信自己能够 成功地完成某种任务的预期。功效预期不同于结果预期，结果预期是指个人对特定的 行为将导致某些后果的估计( 见图2 - 1 ) 。 图2 - 1 两种预期的比较 上图形象地表明了两种预期的不同。举例来说，如果一个人知道某种特定的行为 将要受到一定的奖赏，这属于结果预期；如果该人对完成这种特定行为的能力表示怀 疑，这就属于功效预期，也就是自我效能感。一些研究表明，功效预期或自我效能感 确实影响着人们完成某种学习或工作的效果，并且影响到学习或工作的努力程度。一 般来说自我效能感愈强烈，付出的努力愈大，承受失败或挫折的能力也愈强，坚持 的时间也愈长久。 运用到培训上，受训者认为自己掌握知识的能力即自我效能在很大程度上会影响 到培训成果的大小，这对于培训项目的设计是很重要的参考条件。 0 4 2 0 2 5 4 1 9 王俊美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 ( 2 ) 观察学习 班杜拉明确地区分了人类学习的两种基本过程，即直接经验的学习和间接经验的 学习。直接经验的学习是人类在认识世界和改造世界的实践活动中获得知识和经验的 过程，是人类知识的源泉。而间接经验的学习是学习者通过观察示范者的示范，或通 过教师、家长的口头传授而间接地获得他人已有的知识经验的过程。这种学习过程比 直接经验的学习过程要迅速而简捷。而观察学习是人类间接经验学习的一种重要形 式，它普遍地存在于不同年龄阶段和不同文化背景的学习者中，广泛地应用于人们的 生活经验、行为操作和运动技能的学习。人们通过观察学习可以快速敏捷地获得他人 的行为方式、人际交往、工作和学习经验。班杜拉对观察学习的描述和解释客观地揭 示了观察学习的一般过程和规律，对于解释和指导人类的观察学习过程有重要的理论 价值和实践指导作用。 在这个前提下，班杜拉提出了社会学习过程；关注、保持记忆、行为复制和激励 过程( 见图2 - 2 ) a 关注保持记忆行为复制激励过程达到 示范人 编码身体素 强化示范 物刺激 组织 质绩效 受训者 练习准确性 特点信息反 图2 - 2 社会学习过程 运用在培训中，社会学习理论是行为示范培训的主要基础并且影响着多媒体培 训项目的开发。 2 2 目标设定理论 目标设定理论认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转化为动机，使 人的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行 调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达到目 标的过程就是目标激励。研究表明，目标主要有两个基本属性。 0 4 2 0 2 5 4 1 9t 俊 美国罗门哈斯中国公司员工培训体系分析与探讨 ( 1 ) 明确度 明确的目标可以使人们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标。明确的 目标本身具