（工商管理专业论文）以市场为导向的杜邦纤维（中国）有限公司运作策略研究.pdf

论文独翎性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工捧及取得豹研究成 栗。论文巾除了特瓣熊戳标注_ 和致谢鹃琏方外，不包含其他入或冀镱 枫构已经发表或撰写过鼢骈究成莱。其纯同恣澍本研究的寤发和所做 瓣贡献均澄在论文中 筝了嚼确嚣声明莠表承了谢意。 终者签名：缝 论文使用授权声明 基蠲：丝坐! 二 本人阕豢上海海搿大学有关傈整、使用学位论文的髋定，即：学 校有毅保磐送交论文复印搏，允诲论文被套阅秘璧阅；擘嫒霹以土粼 公布论文的全部或部分内容，可以采耀影释j 、缩印或其他复维l 手段缣 存论文。保密的论文线解密后遵守此规定。 作者签名：垃尊师签名：赳日期：建堑应， 2 y - 点 引言 近几年来生产运作管理出现了许多新的概念，成为当今工商界关注的热点。人们 对企业再造、质量、成本、基于时间的竞争、增值过程、全球化竞争观念的需求，充 分表明出色的运作管理是企业生存的关键。高层管理人员肩负着从运作的角度为企业 制定战略方向的职责，通过从战略的高度制定策略指导企业的生产运作，为客户提供 优质的产品和服务，从而高效的创造财富。生产运作不再是以小范围的技术方法改进 为主的战术层次的问题，人们更加关注运作的整个过程，并把它提升到与财务、营销 同等重要的地位。 本文关注在这新的视角下实际分析解决杜邦纤维( 中国) 有限公司的工厂运作管 理策略问题，在这方面为企业的长久生存发展提出有用的建议。本文以市场为最初的 出发点来分析运作，充分体现以市场为导向的运作策略制定方法；将质量成本的概念 加以扩大，定义为为实现一定质量标准的所有投入，使浪费的概念更加明确，而且将 成本与质量及需求联系起来进行分析，避免了单纯分析成本或质量的片面性，文中提 供了量化的分析计算方法使质量成本的决策更加科学。 通过对杜邦纤维( 中国) 有限公司实际运作情况的分析运用，将一些通用的理论 和方法联系到实际中，为运作策略的分析思路和当前较流行的一些运作管理方法的运 用提供一个范例。希望在理论的实际运用角度与大家进行交流，共同促进我们的生产 运作管理水平。 第一章研究思路 第一节杜邦纤维中国公司面临的运作管理策略问题 一、杜邦纤维中国公司及其产品介绍 1 9 9 5 年美国杜邦公司和中方合伙人投资成立杜邦纤维( 中国) 有限公司，产品 为氨纶丝，品牌有高档的l y c r a 和中档的e l a s p a n 。后几经扩产，产量达到1 6 万吨 年，总投资为2 4 亿u s d 。 2 0 0 4 年5 月因杜邦公司发展战略调整，出售给名为k o c h 的美国私人公司，变更 名称为英威达纤维有限公司，因为习惯原因，市场和本文依旧称其为杜邦纤维( 中国) 有限公司。简称d f c 。 氨纶是聚氨基甲酸酯纤维的简称，由德国b a y e r 公司于1 9 3 7 年研究成功，美国 杜邦公司于1 9 5 9 年开始工业化生产。商品名称为l y c r a ( 莱卡) 。e l a s p a n 为杜邦的 氨纶中档产品品牌。 氨纶长丝的应用领域很广，氨纶裸丝主要是用于紧身衣、运动衣、护腿袜、外科 用绷带和袜口、袖口，以及用于钟表、仪表行业的小型或轻型传送带等。多数用于以 氨纶为芯纱的包芯纱，称为弹力包芯纱，这种纱的主要特点，一是可获得良好的手感 与外观，以天然纤维组成的外纤维吸湿性好：二是只用卜1 0 的氨纶长丝就可生产出 优质的弹力纱；三是弹性百分率控制范围从1 0 到2 0 ，能根据产品的用途，选择不 同的弹性值。也有用氨纶裸体丝和氨纶与其它纤维合并加捻而成的加捻丝，主要用于 各种经编、纬编织物，机织物和弹性布等。 近年来，人们对衣着舒适性的追求使得弹力成为衣料的主要功能之一。弹力强的 衣料可以随着人体的活动自如地仲缩，消除或减少对身体的张力，不产生紧绷感而使 人感觉舒适。富有弹性的面料，不仅穿着贴身追体，手感与光泽也令人满意，主要用 于内衣、紧身衣裤、踩脚裤、韵律服、运动衣、连裤袜、芭蕾舞服、体操服、游泳服 等，并进一步向休闲服和外衣领域扩展。还可采用锦纶、涤纶为外包覆纤维纺制的包 芯纱织物制作坚牢、色泽鲜艳的游泳衣、滑雪服和登山服等。 二、氨纶市场状况介绍 杜邦公司从1 9 9 1 年开始进入外衣领域，引导了世界上氨纶需求的扩大，同时袜 子、内衣、运动服需求增长，也刺激了对氨纶的需求。初步预测，到2 0 0 5 年世界氨 纶需求量将达到1 9 7 7 万吨以上。i l j 而从其原料成本计算，每吨氨纶中p t m e g 用量占到8 0 左右，纯m d i 用量占2 0 左右，可以看出氨纶生产原料成本主要受p t m e g 的影响，目前国内p t m e g 的市场价格 在2 7 0 0 0 2 8 0 0 0 元吨左右，而一般4 0 d 氨纶丝的市场价格在7 0 0 0 0 元吨上下，即使 纯m d i 的价格从不到2 0 0 0 0 元吨的水平上涨到目前3 0 0 0 0 元吨以上的价位，氨纶市 场仍有很大的利润空间在。 z l 一方面氨纶有如此广泛的用途，触动了巨大的需求，一方面又有可观的利润，这 就是氨纶行业得以迅猛发展的主要原因。在利益的驱使下，氨纶市场有了过多竞争者 的进入，到2 0 0 4 年产能将达到2 7 5 万吨。产品由以前的供不应求发展到供大于求， 竞争日益激励，客户也更加挑剔，杜邦纤维( 中国) 的市场份额增长已小于需求的增 长。 三、杜邦面临的运作管理策略问题 在市场的发展期，产品供不应求，竞争对手的生产技术相对也不成熟，杜邦单纯 依靠技术优势，靠优异质量就能赢得市场，客户满足于购得合格的产品，因此生产部 门专注于提高产量满足市场需求。随着市场的发展，竞争对手产品质量有了较大进步， 产量也有了质的变化，从而根本改变了供求双方的地位。客户的选择增多，要求增多， 市场竞争重点发生了变化。杜邦按照原有的运作方式，闭门运行而无视客户需求变化 显然是不能适应现在已进入成熟期的市场。面对越来越激烈的市场竞争，杜邦纤维中 国有限公司应如何调整运作管理策略，才能重新取得竞争优势，这将是本文要讨论的 问题。 通过对本问题的思考，希望能找到适合目前市场的运作管理策略，为杜邦纤维( 中 国) 有限公司的工厂生产运作管理指明方向。这是对以市场导向研究生产运作问题的 理论的一次实践。也是对处于成熟期市场竞争的一次思考。所有的产品刁i 可避免的要 经过成熟期到衰退，对立足长期发展的企业，如何在竞争激励的成熟期市场中取得优 势，并尽可能的延长产品生命周期，将是一个普遍的值得思考的问题。 第二节以市场为导向的运作策略 许多年以来，很少有企业将其运作过程看作是获得竞争优势的源泉，企业进行运 作的目的是要降低成本和提高劳动生产率，因而决策多以小范围的战术层次的问题为 基础，那些强调技术方法的工程专家们主宰着这个领域，人们很少留意运作过程，是 i t 邢声远，应用前景看好的氨纶纤维，织天地，2 0 0 1 ，l 2 1 1 9 9 9 - - 2 0 0 6 年世界氨纶市场生产与需求现状分析，中国纺织经济信息，2 0 0 4 ，4 否能够满足企业的战略需要。但上世纪七八十年代以来，新的视角出现了，人们发现 许多企业成功的奥秘不仅是因为产品质量好、价格低，新产品推出周期短、优良的服 务，好的交货质量等也是取得竞争优势的手段。运作已成为竞争的主要武器，并成为 企业总体战略的组成部分。分析运作问题应放在与财务策略、营销策略同等的高度来 看。 面对激烈的市场竞争，杜邦纤维有强烈的危机感。市场竞争不仅仅是市场部的事， 各部门都有责任。作为生产部员工，比较熟悉生产运作方面的事，也应考虑d f c 应如 何选择运作策略以及采取什么样的生产运作策略来适应市场，使之可以借以形成优 势，并帮助公司赢得竞争。 运作的目的是向市场提供优质的具有竞争性价格的产品和服务。传统的供应关系 起始于产品的制造，终止于对消费者的销售。具有讽刺意味的是，在这种关系中，决 定产品通过供应链移动的，是那些远离市场的制造商。更普遍的，这些产品的生产并 非源于市场的特别需求或消费者的偏好，而是来自制造商实力背景、资源和营销能力。 传统的供应链是一个线性的、从左至右的序列，消费者被动地位于接受的末端。这种 方式己无力向用户传递他们确实需要的且会实际购买的产品。左右今天竞争的因素都 受到消费需求的影响，随着消费者在供求关系中的主导地位越来越明显，消费者需求 将左右供应发展。新的竞争事实要求供应商重新思考他们的战略举措，一切从市场出 发。 作为总体战略一部分的运作策略当然应与顾客的需求相适应，不同的顾客有不同 的需求重点，单纯以成本最小化为目标的观念应被抛弃。为保持市场竞争力，必须制 定面向市场的运作策略。 在战略层次上考虑杜邦纤维的运作策略需要也应充分了解顾客的需要，即市场竞 争的重点，根据产品生命周期的变化调整运作策略，在竞争重点上获得优势，赢得客 户，以获得公司健康持续的发展。 第三节论文结构 提出杜邦纤维目前面临的问题，确定市场导向的分析问题的思路。 分析问题： 确定目标市场； 研究目标市场中运作的竞争重点，确定订单赢得要素和订单资格要 素，按重要性排序： 根据杜邦纤维的现状，逐条分析重点要素： 4 强化优势，对弱点提出改进，根据分析建议运作策略的改进。 第一节运作重点 第二章相关理论和方法综述 运作策略成功的关键在于明确竞争的重点是什么，根据哈佛商学院尉克汉姆斯 金纳的早期研究和伦敦商学院泰瑞黑尔的最新研究成果，确定了基本的运作重点， 包括成本、产品质量和可靠性、交货速度、交货可靠性、对需求的应变能力、柔性和 新产品的引进速度以及其他与特定产品有关的标准。 应该注意的是以前对竞争重点进行权衡选择的观念己让位于顾客对尽善尽美的 要求。管理者要认识到不一定要在不同的策略间进行权衡，而必须去发现市场需要什 么样的竞争重点，并建立策略去实现这些重点。还应该看到，竞争重点将随时间的变 化而转移。 制造企业基本的竞争重点有： 成本、价格：企业以低成本进行生产，但即使这样也不能总是保证企业能够获得 利润，取得成功。 质量：质量分为两类，产品质量和过程质量。建立适当的产品质量标准，目的在 于集中全力满足顾客需求。质量超标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津。相反， 质量设计不足标准的产品又将顾客推向了价格略高但被认为是性能更好、具有更高价 值的其他产品，失去顾客。 过程质量至关重要，因为它与产品可靠性直接相关，客户需要的是无暇的产品， 符合公差对达到产品预期性能的可靠性非常重要。产品一致性指按照要求生产一种产 品的能力。 目前，国际上又引用了“实体”的概念，扩大了质量的范围和更新了观念，这就 使质量不再局限于产品和服务的质量，而是一直扩展到活动、过程、组织和人的质量。 交货速度、交货可靠性：为降低成本而减少库存的做法，使企业越来越重视交货 的速度及可靠性，并以此作为标准来评价和选择供应商。 对需求变化的应变能力，柔性生产：对需求增减，品种变化的反应能力是竞争能 力的重要因素。 服务：包括售前和售后服务。以往讲服务往往是指售后为对客户需求快速反应， 为客户提供技术支持，帮助客户解决使用中遇到的问题。其实顾客往往还希望供应商 为自己正在研制的产品提供技术支持，特别是在设计和制造的前期阶段能参与客户产 品的开发与设计，运用本身产品的专业技能，在客户服务方面为顾客提供更高的附加 值。 产品组合：齐全的品种供应有时有助于满足客户的各种需要减少供应商数量，降 低采购成本。 以上是较为普遍的重点，但并非是所有的竞争重点，针对不同行业，不同时间、 市场，还会有其他特定的重点内容。 我们有这么多的运作标准，要同时满足不太可能，竞争中有一点非常重要：只做 一部分，不做全部。谋求竞争优势不是一锅端，而是要有选择地做。这样才能获得战 略主动性。因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强， 而且有时候提高交货速度和增强提供不同产品种类的能力冲突，低成本和交货速度或 柔性不相容，放弃高质量也可看作是选择低成本的一种代价。管理者应确定哪些是企 业成功的关键参数，然后集中资源去实现它们。因为在这里我们比的是为客户创造的 价值。这就是所谓的价值竞争或战略性竞争。 为描述营销对生产的导向意义，泰瑞黑尔首创订单赢得要素和订单资额要素的 概念。订单赢得要素指产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单。根据不同情况， 这些要素可以是产品的成本( 价格) 、产品质量、及可靠性或其他运作重点。订单资 额要素是指允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。对不同的产品，同一产品 不同时期，订单赢得要素和订单资额要素是不尽相同的。所以，在确定某产品的特定 运作策略时，确定订单赢得要素和订单资额要素是关键一步。【3 】 第二节“5 s ” 战败后的日本，在自然资源十分匮乏的条件下，只用了短短二三十年的时间，创 造了令世人震惊的经济奇迹，“日本制造”无处不在，以其质优价廉的工业产品打的 老牌工业强国节节败退，这种现象引起了许多专家、学者的极大兴趣，他们对日本经 济的成功进行了深入而广泛的研究后，发现5 s 活动起着至关重要的作用。 工厂中有许多不良现象，工作人员仪容不整，有损企业形象，影响工作气氛、团 队精神和士气；机器设备放置不合理，增加无效作业，半成品数量增大；机器设备保 养不当，影响工作情绪，产品品质，及设备寿命，增加维修成本；原料、半成品、成 品摆放随意，容易混料，难管理：工具放置杂乱，增加寻找时间、人员走动，易丢失； 通道不明确或被占用，使作业不流畅，增加搬运时间，易产生危险；工作场所脏，影 响形象，士气品质，还会发生危险。可见以上种种不良现象均可造成浪费，包括资金、 3 1 ( 美) c h a s e 。r b 等著，朱国防等译，生产与运作管理，北京：机械工业出版社，1 9 9 9 i 3 0 形象、人员、士气、场所、效率、品质、成本等等。 5 s 就是治疗这些疑难杂症的药方，“5 s 是l 整理( s e i r i ) 、2 整顿( s e i t o n ) 、 3 清扫( s e i s o ) 、4 清洁( s e i k e s n ) 、5 素养或纪律( s i t s w k e ) 等五个项目，因日 语的罗马拼音均以s 开头，简称5 s 。”1 4 1 5 s 提出的目标简单而明确，5 s 的倡导者 相信，保持工厂的干净整洁，一目了然，能最大程度的提高工作效率和员工的士气， 让员工工作的更安全、舒畅，可以将资源浪费降低到最低点，提升企业的形象。此外， 5 s 要求认真对待任何事情，不马虎，有助于提高人的品质。 5 s 活动的第一步是整理，将工作场所的物品加以必要整理，分类整理工作要决 如下： 不用的东西一一丢弃 不太常用的东西一一放在较远的地方 偶尔使用的东西一一安排专人保管 经常使用的东西一一放在身旁附近 要决二：能迅速拿来的东西一一放在身旁附近 拿来拿去十分花时间的东西一一只留下必要的数量 第二步是整顿，明确整理后需要的东西的摆放区域和形式，即定置定位。这样做 就是要把有用的东西以最简便的方式放好，并使大家都能一目了然。 第三步是清扫，即是大扫除，清扫切污垢，垃圾，创造一个明亮，整齐的工作 环境。 清洁是“5 s ”活动中的第四步，就是要维持整理，整顿，清扫后的成果，是前三 项活动的继续和深入，认真维护和保持在最佳状态。 最后是素养( 纪律) ，素养就是提高人的的素质，养成严格执行各种规章制度， 工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风，这是“5 s ”活动的核心，没有人员素质 的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了，所以抓“5 s ”活动，要始终 着眼于提高人员的素质。“5 s ”活动始于素质，也终于素质。 5 s 活动着重于现场管理，创造一个高效率的工作环境，最终提高人的品质。它 的实施有助于i s 0 9 0 0 0 等管理系统的顺利进行，因为它使人们养成遵守规定，一丝不 苟的习惯，为i s 0 9 0 0 0 的推行提供了实施的基础。 第三节6 s i g m a “简单的说，6 s i g m a 只是一个统计学的理念，这是基本含义。s i g m a 是一个希腊 4 1 肖智军，5 s 活动推行实务，广州：广东经济出版社，2 0 0 0 ，1 1 9 8 l l 字母，它代表标准差。如果一个企业能做到3 s i g m a ，那么表示有9 9 7 3 的产品符 合用户的要求。而6 s i g m a 表示有9 9 9 9 9 9 9 7 的产品达到要求，即每1 0 0 万个产 品中允许有3 4 个缺陷产品，即3 4 d p p m 。” 5 1 6 s i g m a 是一个放大镜，把原来认为已经很精确的管理再放大，精确本身就可以 让你用正确的方法，去做正确的事。这是一个最大的效果，如果不精确的话，可能模 模糊糊的做事，模模糊糊的犯错。这种错误是企业最常见也是最可怕的，就像冰山， 其实上面露出的，只看到这么一点点，大部分全都是在底下。底下的东西是要靠精准 去挖掘的，否则企业总有一天要在模模糊糊状态下死去。 6 s i g m a 模式是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万 个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包 装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。它的核心理念是：客户导向，数据 驱动，持续改进，追求卓越。通过6 s i g m a 的引进，不仅能提高企业的运作效率，节 约运作成本，而且会提高企业精细化和科学化的管理水平，提高企业的整体竞争力。 在企业内部，规范的6 s i g m a 模式项目一般是由称为”6 西格码模式精英小组 ”( s i xs i g m ac h a m p i o n ) 的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项 目并分配资源。一个公司典型的6 s i g m a 模式项目可以是矫正关键客户的票据问题， 也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑 带管理人员们再依照6 s i g m a 模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6 s i g m a 模式项目进行定期的严密监测。 6 s i g m a 模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由 最高管理层提出改进或革新目标( 这个目标与企业发展战略和远景密切相关) 、资源和 时间框架。推行六西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制( d m a i c ) 构 成的改进流程。【6 1 “六西格码是一种进行突破性改进的方法论。但它从未打算成为一种以持续方式 来管理质量的系统，也没有打算去定义国际级质量管理标准。我们不是以六西格码来 代替i s 0 9 0 0 0 或代替波多里奇评估。”1 7 1 但幸运的是，这些系统之间存在着逻辑性的连接，如果你修改i s 0 9 0 0 0 的文件， i s 0 9 0 0 0 要求你不仅“怎么做就怎么说”，还要“怎么说就怎么做”，所以它能保证 你不断做到六西格码的要求。而六西格码的强大的数据分析功能，及过程改进的方法 又可为质量管理所用，提升组织绩效。 5 1 高立法，高蕊，企业生产运作诊断与治理，北京：中国时代经济出版社，2 0 0 4 ，3 1 5 3 1 6 嗍胡楠晨，六曲格玛在中国企业的实施质量与流程能力的双重提升，北京：北京犬学出版社，2 0 0 3 ，1 1 2 7 1 7 ( 美) 斯尼，何瑞尔著，祝可嘉译，领导者读六西格玛，北京：中国人民大学出版社2 0 0 3 ，2 2 8 一、l s 0 组织及其标准 1 s 0 即国际标准组织，于1 9 4 7 年在伦敦成立，总部现设在瑞士的日内瓦，由1 2 0 个国家的国家标准机构组成，每一个国家仅能有一个机构，其主要宗旨是为促进国际 合作，发展共同工业标准，着重于非电气性产品的各项标准的制定。 i s 0 9 0 0 0 是一个相当庞大的标准家族，包括数量繁多的标准，且仍在不断发展之 中。根据i s 0 组织的规定，每5 年会对其所发行的标准做一次检讨，重新加以修订或 确认，每1 0 年进行大幅度的改版。i s 0 9 0 0 0 系列从产品生产到服务事业皆能涵盖， 为各项行业的管理模式所适用。 二、1 8 0 9 0 0 0 的1 9 9 4 版与2 0 0 0 版的比较 现在i s 0 9 0 0 0 已有了2 0 0 0 版，与1 9 9 4 版i s 0 9 0 0 0 标准相比，2 0 0 0 版标准在总体 上发生了很大的变化。1 9 9 4 版标准仅适用于供方对外提供质量保证，2 0 0 0 版适用于 组织的质量管理和对外提供质量保证，应用范围得到扩展。过程的概念在1 9 9 4 版的 i s 0 9 0 0 1 l 标准中提出，但主要是从理论上阐述，而2 0 0 0 版i s 0 9 0 0 1 中的四大过程 “管理职责”、“资源管理”、“产品实现”和“测量、分析和改进”首尾相连，形成闭 环，表明质量管理体系是不断循环上升的，它要求管理以客户为中心，通过“测量、 分析和改进”过程完成对客户满意的监控，正是这个过程才能使质量管理体系得到持 续的改进，而在1 9 9 4 版中关于持续改进的概念始终没有明确。2 0 0 0 版的i s 0 9 0 0 0 标 准在多个条款中提及最高管理者，充分表明了最高管理者在建立和保持质量管理体系 过程中的领导作用，1 9 9 4 版i s 0 标准只对“负有执行职责的供方管理者”的职责提 出了要求。 三、i8 0 9 0 0 0 的八项管理原则 i s 0 9 0 0 0 有八项质量管理的原则，这八项原则是在总结质量管理实践经验的基础 上，用高度概括的语言所表达的最基本、最通用的一般规律，是组织做好质量管理所 必须遵守的准则。 1 以客户为关注焦点，目的是为理解并满足当前顾客的需求，争取超越顾客的期 望。对企业外部而言，客户就是市场。企业生存依靠市场，为顾客提供满意的产品是 企业的天职。因此，应当了解顾客当前和未来的需求，然后根据市场需求确定生产什 么，只有制造出令人满意的产品，才能吸引客户的购买兴趣。如果不以市场为导向， 按照自己的愿望生产，客户不认可，企业就等于在市场经济的竞争中自取灭亡。要刁i 遗余力的满足客户要求，增强顾客的满意度。 2 领导作用是组织的关键，确立选择组织统一的方向后，应当创造并保持是员工 能充分参与实现组织目标的内部环境。为满足各相关方的利益，在组织的管理活动中， 领导者起着重要作用，领导者应建立本组织的方针、目标，并创造一个实施方针和目 标的内部环境。 3 只有全员参与才能使他们的才干为组织带来收益。全员充分参与使组织良好运 行的条件，当每个人的能力、才干得到充分发挥时，将会为组织带来最大的收益。各 级人员都是组织之本，只有大家都充分参与，组织的事业才有希望。 4 过程方法是指系统的识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相 互作用，将个过程的输出作为下一个过程的输入。识别这些过程，明确各自的职责 和权限。 5 管理的体系方法是指将相关的过程作为系统加以识别、理解，包括他们的相互 关联和相互作用，按某种方式和规律将这些过程有效的组合成一个系统，使之能协调 的运行，有助于提高实现目标的有效性和效率。 6 持续改进的核心是提高有效性的效率，更好的实现组织的质量方针和目标，不 断满足顾客的要求，提高组织自身的效率。内部管理上必须是每个成员都将产品、过 程和体系的持续改进作为目标，领导要为员工提供有关持续改进的方法和手段的培 i ) l l 。技术检查职能部门根据明确的验收准则，评估、跟踪过程，及时发现改进机会， 大力倡导以预防为主的方针，建立一套指导和跟踪改进的方法和目标，识别、通报持 续改进的情况。 7 基于事实的决策，要求在做出决策前，要认真的对数据进行综合分析，从而了 解组织的现状和发展趋势，做出合乎逻辑的判断和行之有效的决策。 8 互利的供方关系，供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品产生重要的 影响，因此处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定的提供顾客满意的产品。 对供方不能只讲控制，不讲合作互利，特别对关键供方，更要建立互利关系，这对组 织和供方都是有利的。 8 1 第五节w h y t r e e 为了找出问题的根本原因，可以运用一种工具叫w h y t r e e 帮助分析。它之所以 叫w h y t r e e 是因为我们一直问“w h y ”直到找到根本原因。这种方法相信问题可以通 过消除根本原因预防和阻止。根本原因往往是系统的一部分，我们不应单纯的就问题 而处理问题，也不应就个人失误而单纯处理个人，如果你一直问“w h y ”直到找到系 统原因，你才可能己找到根本原因。 【8 1 姚根兴，滕宝红，如何进行i s 0 9 0 0 0 质量管理，北京：北京大学出版社，2 0 0 4 1 2 4 4 建立w h y t r e e ： 确定要调查的事 列出观察结果清单( 看到或昕到的事实) 先选择一个观察结果开始追溯，基于它对重大事件的影响或发生频率 提出“为什么或怎么会”的问题，假设事件的发生原因 验证假设是对是错，然后按频率、影响力或可能性对正确的假设评分。这样就可 以确定选择其中的哪一个调查下去。划去不正确的假设，但还是留在图系上 继续提出“为什么或怎么会”的问题，假设事件的发生原因，并证实和评估 找到根源以后，提出改进措施 l 2 3 4 5 6 7 第一节d f c 目标市场确定 第三章对实际问题的研究 要研究市场的需求，决定如何竞争之前，当然先要确定我们希望在什么样的范围 内竞争。这样有助于我们较精确的分析需求。 最近，德国纺织机械制造商s c h l a l h o r s t 预计氨纶在服装领域内的应用将会进一步 扩大。该公司是总部位于瑞士的苏拉集团( s a u r e rg r o u p ) 的一个分公司，s c h l a f h o r s t 认为近几年来氨纶的增长率每年超过1 0 ，与该公司原来预测的增长率基本一致。从 地域上看，亚洲( 日韩除外) 增长显著，台湾、中国大陆、印尼等氨纶编织机以及织 机的大量增加，有可能使之成为今后氨纶服装的生产基地。特别是中国人口已经超过 了1 3 亿，可以说未来的中国市场潜力是巨大的，这对氨纶制造商来讲确实具有很大 的吸引力。 预计未来5 年我国氨纶需求量将以年均1 5 左右的速度增长，1 9 从而成为世界最 大的氨纶市场。随着我国加入世贸组织和纺织品服装出口的大好形势，氨纶作为纺织 服装的辅助性材料，其自身发展也受纺织服装业的推动，与一定时期的市场需求相适 应。我国纺织服装业外向度很高，对国外市场依赖极大。加入世贸组织后，纺织服装 业受惠较大，去年我国纺织服装出口增幅较大，市场对氨纶的需求也有了较大的增长。 虽然国内产能已大于需求，产能的快速增加给市场带来很大的风险，但国内氨纶运用 领域仍不及国外广泛，相对而言国内的市场应仍有发展余量，而国外的市场已趋饱和。 由于技术及成本等原因，国产氨纶与国外产品相比无竞争优势，尚不具备拼抢国 外市场的实力，几乎完全依赖于国内纺织服装业的需求。杜邦纤维在技术上相对国产 氨纶有一定优势，作为中国市场的先驱者，如能继续发挥需求引导者的作用，扩大国 内氨纶应用领域，前景仍有较大希望。 所以无论从需求角度还是相对竞争对手的优势角度讲，杜邦纤维中国应将目光集 中在国内市场。运作策略的研究也应以国内市场为基础。 第二节国内市场竞争重点的调查 1 9 11 9 9 9 2 0 0 6 年世界氨纶市场生产与需求现状分析，中国纺织经济信息网，2 0 0 4 ，4 上世纪七八十年代，世界级的企业认识到要保持市场竞争力，就必须制定面向客 户需求的运作策略，他们抛弃了单纯以成本最小化为目标的运作观念。运作策略的成 功取决于明确市场需要的竞争重点是什么，并建立策略去实现这些重点。 在确定目标市场后，根据以上的理念，今年杜邦对国内主要市场( 广东，福建， 浙江，上海，江苏，河南，北京，天津，河北，东北，ij j 东) 进行了关于竞争重点的 调查，这些地区的受访者消费量占市场总需求的8 0 以上。受访客户首先回答购买氨 纶的基本要求，和选择现在购买的产品的原因及数量，然后对这些因素按重要性进行 排序。杜邦用用量对这些排序进行加权比较，得出调查结果。 氨纶市场竞争能力按重要性排序为： 1 质量性能 2 质量可靠性 3 一致性质量 4 交货可靠性 5 售前服务 6 价格 7 产品差异化 8 品牌( 非运作因素) 9 售后服务 l o 交货速度 1 1 产品市场化( 非运作因素) 调查同时告诉我们质量性能，质量可靠性，一致性质量，交货可靠性是基本的要 求，企业如果不能满足这些要求，就很难在竞争中生存，是绝大多数制造商的订单资 格要素。杜邦的产品在热稳定性，断头，产品质量稳定性和产品一致性方面超出绝大 部分竞争对手，成为部分客户选择l y c r a 的原因。而低价为第六个重要的竞争重点， 这点是订单赢得要素，也是大部分客户放弃l y c r a 的原因。这说明l y c r a 在订单资格 要素上达到了大部分客户的要求标准，而在价格上不能满足客户的需求。 从顾客列出的选择因素中看出，目前国内市场的氨纶供应商赢得客户的因素集中 在价格，质量特性，质量稳定性，供应稳定性，品牌( 非运作因素) ，国内氨纶供应 商目前实施竞争的策略主要仍依靠价格、质量、售后服务，而售后服务没有真正的帮 助厂家形成优势，竞争手段较为单纯。而客户售前服务和产品差异化的要求强烈，甚 至超过了大家较关注的品牌、交货速度，在这方面国内供应商还缺乏足够的意识。 下面按照这几点来重点看一下d f c 的现状。 1 4 第三节质量管理分析 一、扩大的质量摄念 过去，人们一直把质量理解为“符合性”，即产品符合规定要求( 或符合设计要 求) ，符合“自我”，以自我为中心。后来质量的含义不仅包括产品本身，还包括针对 产品的服务。所以美国质量管理专家朱兰博士把质量定义为“产品和服务满足规定或 潜在需要能力的特征和特征的总和”。目前，国际上又引用了“实体”的概念，扩大 了质量的范围和更新了观念，这就使质量不再局限于产品和服务的质量，而是一直扩 展到活动、过程、组织和人的质量，即所谓的实体就是一种可单独描述和考虑的对象， 这种对象可以是有形的也可以是无形的。所以，目前最完整的质量定义是“实体满足 规定或潜在需要的特性总和”，包括我们上面提到的质量特性，质量稳定性，供应稳 定性，交货速度等。这种理论中认为“质量就是符合要求标准”。这个要求标准不是 以“自我”为中心，而是“以顾客为导向”是以满足顾客的需求为前提的。 二、质量管理体系 企业的生存和发展要求推行高标准的质量管理。只有靠符合标准的、性能稳定的 产品才能获得顾客的认可，企业才能获得顾客的信任、成为长寿企业，获得持续赢利。 消费者的消费心理愈趋成熟，从相信广告到相信实效，从有一点质量问题不追究或只 作简单抱怨到上诉、索赔等等。一旦出现问题，= i l = 业将会为此付出巨大的代价，赔偿 还是次要的，因质量问题而使客户对产品产生怀疑，影响到品牌，失去客户信任将最 终导致失去市场。所以，说质量是企业的生命并不过分。虽然d f c 目前质量水平还高 于国内竞争对手，但随着更多国外厂家的直接进入设厂，由此带入先进的生产技术和 管理经验，使d f c 原有的质量优势并不能保持多久。只有对产品性能、相关过程和一 致性不断进行提高，才能适应新的形势。这也是这里对这个优势因素还要进行分析的 原因。质量的持续提高是要通过完善的质量管理系统来持续实现的。它决不是某个人、 几个零星的建议就可以实现的。i s o 是现行比较完善的一个质量管理系统，为许多企 业采用。 d f c 在1 9 9 8 年1 0 月通过i s 0 9 0 0 2 ( 1 9 9 4 ) 认证，并于2 0 0 3 年1 1 月通过英国劳氏 质量认证审核i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 。这套系统是目前d f c 质量的保证。 i s 0 9 0 0 0 质量标准系列的变化反应了质量概念的变化。i s 0 9 0 0 0 质量标准系列是 关于质量管理，质量保证，和质量体系的一系列标准。是建立质量方针和目标并实现 这些目标的体系。i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 是i s 0 9 0 0 0 标准系列的一部分。i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 相对 以前的标准而言强调组织的顾客满意和顾客需求。过去的质量管理标准被批评为仅仅 是促进所提供产品n 务( 或客户需求) 的一致性。提供一致的产品月务( 或客户需 求) 对于保持顾客固然是重要的，但是，对于许多组织，持续改进所提供的产品服 务( 或客户需求) 对于吸引顾客也是非常重要的。i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 是一个能够满足上 述两方面要求的质量管理体系的标准。 i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 标准规定了组织应该达到的相关要求，从而证明组织能够持续满 足顾客的需求以及相关法律法规的要求，通过体系的有效运行，实施过程的有效改进， 提高顾客满意。i s o 有八项基本管理原则： 以顾客为关注焦点( f o c u so nc u s t o m e r ) 领导作用( l e a d e r s h i p ) 全员参与( a l le m p l o y e e sp a r t i c i p a t e ) 过程方法( p r o c e s sm e t h o d ) 管理的体系方法( n a n a g e m e n ts y s t e mm e t h o d ) 持续改进( c e n t i n u ei m p r o v i n g ) 基于事实的决策方法( m a k ed e c i s i o nb a s e do nf a c t ) 互利的供方关系( w i n w i nr e l a t i o n s h i p ) 这八项和基本原理相关的基本管理原则将贯穿整个组织。i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 是基于 上述“管理格言”建立的并具体体现在标准各个部分的要求中。从理论上看，i s o 是 一套较完美的系统，但应该注意，同样通过i s o 认证的企业，实际质量管理水平仍有 较大差异。其实i s 0 9 0 0 0 认证的通过并不是质量管理的终点，持续改进是它的一个 基本要求，而且对系统的实际执行往往和书面的文档系统要求也存在差异。因为i s o 是d f c 质量生命的唯一保证系统，有必要按照这八项原则再看一下d f c 实际的运用情 况，以便了解我们的优势和缺点。 三、d f c 质量管理现状分析 1 以客户为关注焦点 i s o 要求以客户要求为导向，d f c 目前的系统仅将这个要求体现在对客户投诉的 处理，和订立合同时对某些特殊质量要求的明确上。对投诉的处理往往只是被动的接 受反馈，客户的投诉也只是在d f c 承诺的质量标准未被达到时才会发生，它更多的是 对现有质量标准执行质量的监督和改进，即还是对产品一致性的促进。d f c 客户服务 在收到订单要求时与客户对质量要求的讨论确定这种功能更多只限于对细小点的改 变，而不会对公司产品标准产生大的影响。这往往造成质量标准落不符合客户需求， 有些标准过低，如对每个丝饼丝线总长度的控制太宽，丝饼间的长度差异造成客户产 品生产时较大的浪费；而有些耗费较大的标准又设置过高而对客户没有实际意义，如 对丝饼偏心，塌肩的规定造成大量报废，但这对客户的使用并没有影响，客户也并不 太关心。所幸的是目前竞争对手在这点上也不比我们强，还没有机构主动对客户质量 要求定期进行专门的了解，因为只有基于这种沟通的质量标准的调整才能真正实现客 户需求导向，并最大限度的满足客户需求。 2 领导作用 w c 质量手册规定“m a n a g e m e n ti sc o m m i t t e dt op r o v i d ed i r e c t i o nt os u p p o r t ， p r o m o t et h eq u a l i t ym a n a g e m e n ts y s l e ma n dc o n t f n u a l l yi m p r o v ei t s e f f e c t i v e n e s s b yc o m m u n i c a t i n gt ot h eo r g a n i z a t i o nt h ei m p o r t a n c eo f m e e t i n gs t a t u t e r y a n dr e g u l a t o r ya n dc u s t o m e rr e q u i r e m e n t s ，c o n d u c t i n g m a l l a g e o l e n tr e v i e w sa n de n s u r i n gt h ea v a i l a b i l i t yo fr e s o u r c e s ”d f c 的 领导团队将质量目标定为公司重点任务( c r i t i c a lo ft a s k s ) ，作为公司运行的重要 指标进行努力。确保每项质量事件被调查，改进。通过各种手段对质量信息、要求进 行沟通，如会议布告，e m a i l ，i n t r a n e t ，等等。公司有完善的系统要求领导层对 质量执行情况进行审查，对客户反馈、审查发现的改进措施进行跟踪。每个月由i s o 委员会对管理层的参与指数进行统计跟踪，图3 1 就是两年来管理参与的指数，如 有较大波动，管理层需在月度质量会议上作出解释，这也是对管理层的一种制约和监 督。由于领导层本身对质量的重视，使得这成为八项中执行最好的一点。 f e l tl e a d e r s h i pi n d e x ( m o v i n ga v e r a g e l 入八 一二工 一f 个 ， 、j ， f f 、 ? i l l i 【阜i 喜1 l ；i 暑i 茸ig i is l l l i l 拿i 宴i l j l 暑l 萤1s 0 d j2 0 0 3 图3 1 ：d f c 管理层质量t 作参与指数i 3 全员参与 员丁的参与，员工对质量的贡献应不仅仅只是对相关标准程序的执行。全员参与 id f c q u a l i t ym a n u a l ，r e v e r s i o n4 ，2 0 0 4 ，1 3 l d f c m o n t h l yq u a l i t y r e p o r t o c t l 0 4 5 哪哪善|帆m矾泓腓黜黜 应达到充分调动员工积极性，员工主动为质量改进出谋划策的标准。员工的主动参与 对提高客户服务，持续改进的效果将有重大的帮助。这一点在理论上说比较简单，但 要实现却非常难。空洞的员工建议系统在很多企业成为摆设。d f c 也一样。下面图3 2 员工参与指数通过对员工建议、审汁及质量会议参与率进行跟踪，了解员工的质 量参与情况。可以看到d f c 目前员工参与只有6 5 6 ，处于较低水平。如何调动员工 积极性不是简单的激励体系可以实现的，实践证明企业氛围往往比物质激励更有效， 形成有益的企业文化才是改进员工积极性与参与意识的根本措施。单纯的激励措施往 往只能产生短暂的效果，由于激励措施本身的不完善，还常常导致偏离引导方向。目 前为止，还没有具普遍性的较为完善的激励系统。只有培养员工认真，严谨的工作态 度，提高组织向心力，建立员工真正的主人翁意识，形成开放进取的企业文化才能解 决问题，提高员工的积极性和工作热情。 图3 2 ：d f c 员工质量工作参与指数【”1 4 持续改进 p d c a 过程方法体现的是策划，执行，检查，持续改进的理念。p 一“策划”：明 确目标和必要的过程以按顾客的要求和组织的方针提供结果。d 一“实施”：实施过程。 c 一“检查”：根据方针，目标和产品要求对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。 a 一“行动”：为过程的业绩的持续改进，采取措施。有管理层的支持推广，这种方法 充分体现在d f c 质量管理体里，其中t p r 和c p a r 系统是最直接的体现。t p r t r a d e p e r f o r m a n c er e p o r t 是对客户反馈的跟踪改进，c p a r - - c o r r e c t i v e p r e v e n t i v e a c t i o nr e p o r t 是如何对非正常运作及工艺现象的跟踪调查。这些程序要求所有问题 得到分析改进并对改进结果进行跟踪。不仅这些方面，在订单设立，生产计划，原料 采购，成品运送等公司运作方面都采用了这个理念，和公司重数据的决策方法相结合， 2 】d f cm o n t h l yq u a l i t yr e l m r to c t 0 4 ，6 为持续改进的实现提供了保障。 但对过程的过分重视有时却削弱了对最终目标的关注和明确，中下层员工往往因 对最终目标不明确而为执行而执行，态度消极，降低了执行的效果和达到最终目标的 可能性。大部分员工从进公司就被告知要遵守各种程序，但很少涉及目标意义或设立 程序的原因，当然也就不知程序规定行为的重要性。i s 0 9 0 0 0 标准注重过程管理的思 想，应与目标管理运用相辅相成。i s 0 9 0 0 0 标准规定“负有执行职责的供方管理者， 应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出i s 0 9 0 0 0 管理体系也已 经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 对管理体系的 定义是“建立方针和目标并实现这些目标的体系”。但这些规定更多是将目标相关的 行为看成是管理者的范围，而忽略员工对质量目标设定的参与和理解，将他们只放在 了执行者的地位，浪费了这些员工的智慧和能动性，机械的执行更是产生巨大的消极 作用。所以要让员工尽可能参与质量目标和各级分目标的制定。 5 基于事实的决策方法 d f c 有重事实，讲数据的风气，凡事以事实说话，较少主观推断，自从引入6 s i g m a 的方法后，有了这个统计学和过程管理相结合的先进工具，使质量决策更加科学。 6 过程和体系方法 管理的过程和体系方法是指将一个过程的输出作为另一个过程的输入，系统的识 别和管理组织所