（工商管理专业论文）基站电缆供应商竞争和营销战略比较分析.pdf

摘要 论文的研究主题 在中国 移动通信基站电缆市场的竞争中， 有跨国公司、 合资公司 和民 营公司，本文对它们在竞争策略和市场营销方面进行了比较分 析， 特别对有代表性的跨国公司， 在经营策略和组织机构方面的竞争 优势和持续发展能力方面作了重点分析。 本文试图通过比较分析， 对 行业中的基站电缆制造商， 如何在竞争中取得竞争的优势和持续发展 方面有所研究。 论文的思路和逻辑结构 首先对国内基站电缆行业的发展状况和市场以及产品的背景资 料进行了介 绍。 运用波特模型， 进行行业五种力量的分析，由 此可得 出 行业的特征和整个行业在生命周期中 所处的阶段。以 此为背景， 对 行业中有代表性的跨国公司和国内的公司所采用的竞争策略和营销 策略进行分析。 重点分析了具有代表性的跨国公司在竞争中， 利用差 异化战略， 在突出整体优势和品牌， 保持持续发展的竞争优势方面作 了分析。 特别分析了 跨国公司为了其战略的实施， 在组织结构上的设 置上与国内公司的差异性。但分析的结论是根本的差别不是结构形 式， 而是权利在公司中的分权和集权的多权制衡结构。 其多权制衡的 组织结构， 值得我们进一步研究。进而应用 4 p 这个工具， 对其营销 进行比 较分析。 通过对不同的公司在应用4 p 时，由 于方法不同而在 市场中 产生不同的结果， 从而揭示， 为取得竞争优势， 不同的公司应 采用适应市场的关键性因素。 通过以 上的 分析和讨论， 我们试图在国 内 基站电 缆市场中，如何取得竞争的优势和持续发展方面提出建议。 主要贡献 本人从事电缆业的制造和销售己 有近 2 0 年的经历，亲眼目睹了 我国电 缆业近2 0 年的发展历程。 本文重点 对两家公司，即国际品牌 的代表和国内品牌的代表， 在公司战略和营销战略上的比较分析， 并 提出了 一些见解和建议。 在集成市场取得市场份额的关键因素是加强 与 集成商的 沟通， 得到集成商总部的 支持。 在竞争中， 不同的公司应 根据自己的资源和环境， 制定出突出自己竞争优势的公司战略。 实行 产品多元化， 满足直接采购市场的需要， 同时解决系统成本领先的问 题口 而组织结构的扁平化可以 解决组织结构中的多权制衡问 题。 最后， 利用原材料的年度采购协议和买入期货铜的方法， 在产品的成本的控 制方面作了一些探讨。 关键词:基站电缆、公司战略、竞争优势、营销、比 较分析 ab s t r a c t t h e s u b j e c t t h e r e a r e m u l t i n a t i o n a l , j o i n t v e n t u r e a n d p r i v a t e c o m p a n y t o c o m p e t e i n t h e m a r k e t o f b as e s t a t i o n c a b l e o f m o b i l e c o m m u n i c a t i o n i n c h i n a . t h i s a r t i c l e i s t o m a k e t h e i r c o m p a r a t i v e a n a l y s i s o f c o m p e t i t i v e s t r a t e g y a n d m a r k e t i n g , e s p e c i a l l y f o c u s e s o n t h e c o m p e t i t iv e a d v a n t a g e , c o n t i n u o u s d e v e l o p m e n t o f m a r k e t in g t e c h n i q u e s a n d o r g a n iz a t i o n s t ru c tu r e f o r t h e r e p r e s e n t a t i v e m u l t i n a t i o n a l . i t i s o f g o o d v a l u e i n t e r m s o f r e s e a r c h o n m a n u f a c t u r e r o f b a s e s t a t i o n c a b l e s u p p l i e r h o w t o g a i n t h e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e a n d c o n t in u o u s d e v e l o p m e n t a d v a n t a g e t h o u g h t s a n d l o g i c a l s t r u c t u r e i t f i r s t l y i n t r o d u c e d t h a t d e v e l o p i n g s t a t u s o f b a s e s t a t i o n c a b l e i n d u s t ry i n c h i n a , m a r k e t in g a n d p r o d u c t s b a c k g r o u n d . b a s e d o n mi c h a e l p o r t e r s m o d e l t o a n a l y z e fi v e in d u s t ry f o r c e s , t h e in d u s t ry f e a t u r e a n d i n d u s t ry p h a s e o f l i f e p e r io d s a r e in d i c a t e d . o n t h i s b a c k g r o u n d , t h e c o m p e t i t i v e s t r a t e g y a n d m a r k e t i n g a p p l i e d b y r e p r e s e n t a t i v e m u l t i n a t i o n a l a n d d o m e s t i c c o m p a n y i s a n a l y z e d r e s p e c t iv e l y . i t f o c u s e s o n a n a l y z i n g r e p r e s e n t a t i v e m u l t i n a t i o n h o w t o g a i n a d v a n t a g e i n t e r m s o f s t r e n g t h e n i n g w h o l e f o r c e a n d b r a n d o f c o m p a n y a n d k e e p t h e ir c o n t i n u o u s d e v e l o p m e n t w it h d i ff e r e n t i a l s t r a t e g y . i n o r d e r t o i m p l e m e n t i t s s t r a t e g y , m u l t i n a t io n a l m a k e s d i ff e r e n c e i n o r g a n iz a t i o n c o n s tr u c t i o n c o m p a r e d w i t h d o m e s t i c c o m p a n i e s . t h e r e s e a r c h c o n c lu s i o n i s t o i n d i c a t e t h a t t h e u lt i m a t e d i ff e r e n c e i s n t i t s t y p e , b u t it s c h e c k a n d b a l a n c e s t r u c t u r e o f p o w e r d i v i d i n g a n d p o w e r c o n c e n t r a t i o n w it h i n c o m p a n y . i t s p u s h a n d p u l l e ff e c t s t r u c t u r e is g o o d v a l u e f o r u s t o r e s e a r c h f u rt h e r . a c c o r d in g l y , it s m a r k e t i n g i s a n a ly z e d c o m p a r a t i v e l y w it h 4 p t o o l . i t i s r e v e a l e d t h a t t h e k e y f a c t o r s t o g a i n c o m p a r a t i v e a d v a n t a g e s r e q u e s t d i ff e r e n t m a r k e t s tr a t e g y t o a d a p t t o t h e m a r k e t . i t i s o f v a l u a b l e p r o p o s a l in t e r m s o f d o m e s t i c b a s e s t a t i o n c a b l e s u p p l i e r h o w t o g a i n c o m p a r a t i v e a d v a n t a g e a n d c o n t i n u o u s d e v e l o p m e n t t h r o u g h t h e a b o v e a n a l y s i s a n d r e s e a r c h . k e y c o n t r i b u t i o n i m y s e l f h a v e b e e n e n g a g e d i n c a b l e m a n u f a c t u r i n g a n d c a b l e s a l e f o r n e a r 2 0 y e a r s a n d h a v e s e e n o u r c o u n t rys c a b l e i n d u s t ry d e v e l o p m e n t i n r e c e n t 2 0 y e a r s . t h e a r t i c l e f o c u s e s o n a n a l y z i n g c o m p a n y s t r a t e g y a n d m a r k e t i n g s t r a t e g y o f t w o c o m p a n i e s , i n w h i c h o n e i s r e p r e s e n t a t i v e o f i n t e rn a t i o n a l b r a n d a n d t h e o t h e r i s r e p r e s e n t a t iv e o f d o m e s t i c o n e . t h 华 a r t i c l e m a k e s s o m e c o m m e n t s a n d p r o p o s a l s . t h e k e y f a c t o r s t o w in t h e m a r k e t s h a r e i n d i r e c t p u r c h a s i n g m a r k e t a r e t o s t r e n g t h e n c o m m u n i c a t i n g w i t h h .q . o f i n t e g r a t o r a n d g e t s u p p o r ts fr o m it . t h e d i ff e r e n t c o m p a n y s h o u l d m a k e t h e c o m p a n y s t r a t e g y t o s t a n d o u t i t s c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e d u e t o it s l i m i t a t i o n t o r e s o u r c e a n d e n v i r o n m e n t t h e p r o d u c t d i v e r s i f i c a t i o n c a n m e e t t h e m a r k e t d e m a n d a n d s o l v e t h e s y s t e m c o s t - l e a d in g i s s u e . t h e fl a t o r g a n iz a t i o n s t r u c t u r e c o u l d s a t i s f y w i t h c h e c k a n d b a l a n c e o f p o w e r w i t h i n o r g a n iz a t i o n . f in a l l y , i t i s o f v a l u a b l e r e s e a r c h i n t e r m s o f c o n tr o l l i n g p r o d u c t s c o s t v i a r a w m a t e r ia l s a n n u a l s u p p l y a g r e e m e n t a n d b u y i n g c o p p e r i n f u t u r e s m a r k e t . k e y w o r d s : b a s e s t a t i o n c a b l e , c o m p a n y s t r a t e g y , c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e s , m a r k e t i n g , c o mp a r i s o n a n a l y s i s 西南财经大学 m b a 毕业论文 ( 设计)原创性及知识产权声明 本人郑重声明: 所呈交的 mb a 毕业论文 ( 设计) 是本人在导 师的指导下取得的成果。 对本论文 ( 设计) 的研究做出重要贡献的个 人和集体， 均己 在论文中以明确方式标明。因本毕业论文 ( 设计) 引 起的法律结果完全由 本人承担。 本毕业论文 ( 设计)成果归西南财经大学所有。 特此声明 mb a毕业论文 ( 设计)作者签名: 作者 专业: 工商管理 ( mb a ) 作者学号: 2 0 0 4 年 5 月 1 2日 h q吕 随着移动通信业的市场在我国高速发展以来， 移动通信基站的建 设遍布每一个角落。 而在基站的天馈系统中，所使用的传输媒体是基 站电缆口在此背景下， 基站电缆的制造业，也得到大力的发展。 本文 以中国国内的基站电缆市场中， 基站电缆制造商的竞争案例作比较分 析， 希望为基站电缆制造商在市场竞争中， 树立自己的竞争优势和持 续性发展方面，提供参考。 本文采用的是案例分析法， 首先运用波特模型， 进行行业五种力 量的分析，由此可看出行业的特征和市场在生命周期中 所处的阶段。 然后， 我们对行业中有代表性的 跨国公司和国内的公司所采用的竞争 策略和营销策略进行分析。特别分析了跨国公司为了其战略的实施， 在组织结构的设置上与国内公司有一定的差异性。 通过分析， 找到了 其根本的差别不是结构形式， 而是如何处理组织结构中， 权利在公司 中的分权和集权的矛盾。 取得竞争优势的跨过公司的分权和多权制衡 结构，值得我们进一部研究。进而应用 4 p这个工具， 对其营销进行 比较分析，通过对不同的公司在应用 4 p时，在市场中 产生不同的效 果， 从而揭示不同的公司，为取得竞争优势，应采用适应市场的关键 性因素。通过以上的分析和讨论，我们给出在国内 基站电 缆市场中， 如何取得竞争的 优势和持续发展方面提出建议。 本文中使用的一些资料由 于牵扯到公司的商业机密， 所以 对其中 的一些部分数据和公司名称作了修改，以保护其公司的利益和避免 商业纠纷。 第一章 基站电缆的行业分析 1 、市场现状分析 九十年代以来，世界移动通信市场飞速发展，年均增长率超过 5 0 % ， 称得上是世界上最具活力的市场。 作为人口众多的发展中国家， 移动电 信市场发展更猛，年增长率达到超过 6 0 % 。己 成为我国经济发 展的增长点和支柱产业。 从表1 - 1 中国移动通信市场发展统计表， 可 看出我国近年来市场发展的迅猛势头。 表 1 - 1 中国移动通信市场发展统计表 项 目2 0 0 3年2 0 0 2年2 0 0 1 年2 0 0 0年1 9 9 9年 固 定 电 话 用 户 数 ( 亿 ) 2. 62. 11 . 81 . 441 . 1 固 定 电 话 用 户 年增长率 2 2. 8%1 7%25 %31 %26. 4 % 移 动 电 话 用 户 数 ( 亿 ) 2. 72. 11 . 450. 850. 43 移 动 电 话 用 户 年 增长率 3 0%46%70%97 %73 % 特别是2 0 0 3 年9 月份，电话用户总数超过5 亿;1 0 月份， 移动 电 话用户数超过固定电话用户数; 小灵通用户的快速增长， 带动了固 定电话用户的 发展。中国已成为全球拥有移动电话数量最多的国家。 从图1 -1 : 2 0 0 3 年1 1 2 月电 信行业收 入比 例看， 移动通信的 收入 4 6 ，已成为通信产业的主要收入，而取代了固定电话的营业 收入。 图 1 -1 2 0 0 3 年 1 1 2 月电信专业收入比例 1 根据信产部的有关资料汇总 基站电缆作为系统其中的一个部分，正是在此背景下发展起来 的。 2 、产品背景资料 蜂窝式移动通信是一种采用时分多址数字调谐方式的移动通信 系统。也是我国目 前采用的两种移动通信技术。分为两种制式:g s m 和c d m a 。 中国移动采用的是g s m技术， 而中国联通采用的是c d m a 技 术。 g s m 和c d a m系统的示意图详见图1 一2 。 天馈系统包括基站b t s 以 外的所有部分。 共计由十种，包括天线、接头、上跳线、下跳线、 接地件、 避雷器、防水件和馈线窗。 在天馈系统中， 传输电缆即基站 电缆为本文讨论的产品。 在基站电缆中， 以7 / 8 英寸电缆用量为最大， 本文即以7 / 8 英寸电缆为本篇论文的数据基础。 7 / 8 英寸的基站电缆， 绝缘直径为7 / 8 英寸的高物理发泡的同轴电 缆。 在其制造工艺中， 由 于对其绝缘层的发泡度要求达到7 8 。 所以， 其制造难度是目 前电 缆中最高的。随 着 9 0年代移动通信在我国的飞 速发展，基站电缆的需求量得到迅猛的增长。而在 9 0年代初，基站 电缆的 销售渠道 1 0 0 %的由 基站系统商， 如摩托罗拉、爱立信、诺基 亚等集成，即由 基站系统商向 基站电 缆制造商购买， 然后， 与其基站 系统设备集成后， 再转售给运营商如中国联通或中国移动。 由 于在 9 0 年代初，国内无制造商， 所以1 0 0 %的由 跨国公司生产和提供，如胜 必克、 r f s 和安凯等。1 9 9 9 年开始，国内的制造商开始提供此产品， 以 杭州运德、 成都中凌为代表的国产品牌开始与跨国公司在国内展开 了 市场竟争。 从较为弱小， 逐 渐发展壮大， 从这一市场中 分得一定的 份额，形成了自己的竞争优势。 上跳线 图1 - 2 g s m / c d m a 基站天馈系统示意图 3 .市场容量和特征 3 . 1 市场容量 详见图 1 -3 0以行业年销售额为统计单位的市场需求看，产品 的总需求量表现为下降， 在2 0 0 3 年比2 0 0 1 年下降了6 3 %口 图l 一2g s m c d m a 基站天馈系统示意图 3 市场容量和特征 3 i 市场容量 详见图i - - 3 。以行业年销售额为统计单位的市场需求看，产品 的总需求量表现为下降，在2 0 0 3 年比2 0 0 1 年下降了6 3 a 图1 31 9 9 9 年一2 0 0 3 年基站电缆市场容量 c b 辅搿：糍嚣麟嚣。，。黼誊蓦 蒡黼嚣；鬻燃j 黼鬻。黪瓣瓣瓤j 糍蕊 蒌：i 凳磷一嘲 簿燃ie 善搿i 嚣、l 毪渗e 氍誊融* 一一搿 。 ，。 i 黑5 鬻 ，薹誊鬟 燃 鬻燃 鬻j 一缀! l 豢鬻雾霾鬟i 冀簇m 一! 啦4 j ；j ；麓* 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。 由此可见，随着我国由电信业垄断经营向市场化方向发展，运营商也 面临着市场竞争的成本压力，从而迫使其提高运营效率，而改变采购 渠道。 3 。6 行业供应量 整个行业的生产能力为1 2 条生产线，年产达到2 1 ，0 0 0 公里电 缆。而2 0 0 3 年需求量为9 0 0 0 公理，最高峰时需求量也只有1 7 ，2 8 0 公里。预计3 g 的应用，会带来i 0 ，8 0 0 公里的市场需求量。但总的 供给量已经是总的需求量的2 倍，供给大于需求是这个市场的一个重 要特征。 通过以上分析，我国基站电缆的行业特征主要表现在：第一，整 个行业供给大于需求。并且市场的需求量呈下降趋势。第二，产品的 第一个生命周期已处于衰退期，主要表现在价格大幅下降、供应商将 减少、市场萎缩。第三，2 0 0 5 年3 g 的应用，给整个行业带来了新的 机遇。第四，室内分布系统对此产品的需求量有较大的增长，应开辟 新的市场。 4 行业的五种竞争力的分析 根据波特的模行，一种行业均是由五种力量相互作用，从而形成 了市场的竞争和发展。具体表现在现有竞争者的威胁、潜在进入者的 威胁、替代品的威胁、买方的议价能力和供应商的议价能力。3 详见图1 - - 9 。企业只有在分析了行业竞争的五种力量后，才能 确认本企业在行业中的竞争优劣式，从而确认本企业的竞争战 略，进而建立起自己的竞争优势，得以持续发展。 圈一国 图1 - 9 基站电缆行业的五力示意图 4 1 现有竞争者威胁 4 1 1 垄断竞争的格局即将形成 3 迈克尔波特著陈小悦译竞争战略，华夏出版社，1 9 9 7 tp 4 4 6 。 目前国内市场上分为两类：国际品牌和国内品牌。 国际品牌有：胜必克、德国r f s 、安凯、和法国a c o m 国内品牌有：杭州运德、汉胜、天津6 0 9 和成都中凌。 从图1 一1 0 ，可看出国际品牌的市场分额占5 l 多6 ，国内品牌占 而整个市场的6 7 由两家供应商控制，即以国际品牌为代表的 胜必克公司和以国内品牌为代表的杭州运德两家公司，垄断竞争的格 局即将形成。 4 1 2 产品的差异减小 经过9 年的市场发展，基站电缆的制造工艺到2 0 0 0 年时，已为 国内公司所掌握，特别是2 0 0 3 年后，产品本身的差异性逐渐缩小， 且已为大部分用户认可。特别是中国联通由于资金的压力，对于国内 品牌的产品接受度较高。而由于供应商的剧增，使其转换成本很低。 4 1 3 固定成本较高规模经济显著 假设目前铜的价格：2 万吨，聚乙烯1 1 万、吨，而其固定成 本1 1 4 0 万。在此前提下，见图1 一l l 可知，当年销售量只有3 0 0 公 里时，每米成本为4 9 元，而当销售数量达到2 2 0 0 公里时，成本只有 1 9 元a 当销售额达到每条生产线的设计能力2 4 0 0 公里时，每米的成 本只有1 8 9 5 元。规模经济显著。 4 1 4 行业需求量减少 从图1 4 可看出，整个行业的需求量在逐年下降。各个供应商 为了扩大市场分额，只有从竞争对手的手上获得市场份额，所以，进 行激烈的价格战在所难免，造成价格年平均降幅达2 0 。 4 1 5 退出成本 由于此生产线可生产其他类型的射频电缆，如目前日益增长的室 内分布系统使用的较细和编织类型的射频电缆，而且在技术上难度不 大，有相似的部分。近二年，室内分布项日对此电缆需求的在增加较 大。因此在7 8 英寸的价格竞争上，有定的缓冲。总之推出成本不 高。 4 2买方的议价能力较高一中国移动、中国电信和中国联通 中国移动、中国电信和中国联通购买了整个行业的9 0 的产品。 同时，随着买方基于产品的同质性和专业测试手段的限制，对于产品 质量的考虑居于次要地位。在品牌的选择上，由于有近十家的制造商 可供选择，转换成本较低。市场信息的收集，在基于互联网和移动通 信高度发达的时代，买方更容易全面和准确的获得市场信息。在此情 况下，买方对于售价、服务和付款方式要求更高。使得卖方的成本增 加，利润减少。买方处于十分有力的地位。 4 3供应商的议价能力强 目前，这种产品的主要原材料如铜带在国内主要集中在上海铜厂 和洛阳铜厂。而聚乙烯发泡料，则只有日本和美国少数几个国家可提 供，国内的供应商只有依赖进口。而基站电缆对铜带的要求很高，若 更换原材料供应商，设备必须重新调整，转换供应商的成本很高。而 跨国公司由于其组织机构在全球各地有其办事机构，在全球可以进行 资源配置，在材料的进货成本控制方面有明显的优势。但其管理成本 较高，反映速度迟缓。具体表现在，市场的产品售价对原材料涨跌的 反映速度，慢于原材料自身涨跌的节拍。丽国内的公司，由于其规模 较小，对原材料的反映速度较快。 4 4 潜在进入者威胁 由于市场即将进入垄断竞争阶段，现有的供应商将减少。所以， 新的加盟者的规模经济很难形成，从图1 1 0 看，盈利的规模要求达 到年销售量达1 8 0 0 公里。基站电缆的销售渠道较窄，且集中，夺取 在位供应商的代价太大。同时，在位供应商的竞争已经很激烈，新的 加盟者的预期报复会非常激烈。所以新的加盟者出现的可能性较小， 目前还未发现。 4 5 替代品的威胁 在中国联通c d m a 一期工程中，爱立信公司推出的放大器安装在 塔顶的基站，其塔顶和机房连接就采用料光纤，完全取代了基站电缆。 但由于其维护成本的问题，未被继续采用。从未来3 g 技术的发展看， 目前基站电缆还为发现替代品。 第二章 跨国公司和国内公司的战略比较分析 1 、公司战略的理论简述 公司战略分为两个层面，即业务层面的战略和公司层面的战略。 其中， 业务层面的战略主要解决如何在一个具体的、 可识别的市场上 构建可持续竞争优势的问 题。 公司层面的战略则指一家多角化经营公 司的总体计划。 在这两个层面上， 可分别实施: 购并与重组战略、国 际化战略和合作化战略等。 一个公司的战略是根据公司内部环境: 资 源、能力和核心竞争力，以 及行业的五力竞争分析， 在不同的层面， 采用以上战略的组合。 1 . 1业务层战略的分类 以 某一特定的细分市场， 以某种竞争优势对战略进行分类， 可分 为五类 ( 见图2 -1 ) :成本领先战略、差异化战略、集中成本领先战 略、 集中差异化和成本领先与差异化的整合战略。 现将业务层战略在 理论上进行分类简介和风险分析。 4 成本低独特性 成本领先差异化 集中成本领先集中差异化 目标广目标窄 竞争范围 图2 -1 四 种广义的业务层战略分类 1 . 1 . 1成本领先战略及其风险 成本领先战略是通过设计一整套行动， 以 最低的成本生产并提供 为顾客所接受的产品或服务。 成功的执行这一战略要求公司持续低把 s 迈克尔.a . 希特 r - 杜安爱尔兰等著，吕 魏译 战略管理 ， 机械工业出 版社， 2 0 0 2 , p 1 4 4 成本降低到低于竞争对手的水平， 但同时满足市场的需求。 采用这一 战略的公司， 往往向 行业内 最典型的 顾客提供无任何附加饰品的 标准 化产品或服务。“ 其风险有三。 第一在于成本领先者的生产设备可能因竞争对手的 技术创新而过时。 第二在于过于强调削减成本而忽视市场的需求。 第 三在于效仿。竞争对手利用其核心竞争力效仿成本领先者。 1 . 1 . 2 差异化战略及其风险 差异化战略是通过设计一整套行动， 生产并提供一种市场认为很 重要的与重不同的产品或服务。 企业通过不断的投资和开发顾客认为 重要的产品或服务的差异化特征， 降 低顾客对价格的敏感程度和讨价 还价能力， 从而形成战略优势。 如产品创新、 技术上领先、 在顾客心 目 中的声誉、不同的工程设计等。 其风险有四。第一在于顾客可能认为差异者和成本领先者的价 格过于悬殊。 在这种情况下， 企业提供的差异化特征可能就不是顾客 所需要的了。 第二在于企业的差异化方式不能为顾客创造价值， 顾客 不愿为此而多付钱。 第三在于顾客不断的学习可能降低顾客对一家公 司差异化特征的评价。第四在于竞争对手的仿冒。6 1 . 1 . 3集中 化战略及其风险 集中化战略是指企业通过利用其核心竞争力以满足某一行业细 分市场的需求， 井比竟争对手更好、 更有效率的服务于某一特定细分 市 场， 从 而 形 成 竞争 优 势。 据 此 ， 可 分 为 集中 成 本 领 先战 略 和 集 中 差 异化两类。 1 . 1 . 3 . 1 集中成本领先战略 集中 成本领先战略是集中 战略和成本领先战略的集合体。 是企 业 在某一特定细分市场实施成本领先的一种复合战略。 1 . 1 . 3 . 2 集中差异化战略 集中差异化战略是集中战略和差异化战略的集合体。 是企业在某 3 迈克 尔. a希 特 r . 杜安. 爱尔兰等著，吕 魏译 战 略管理 ， 机械工业出 版社， 2 0 0 2 , p 1 4 5 迈克 尔. a . 希特 r . 杜安. 爱尔兰等著，吕 魏译( 战略管理， ， 机械工业出 版社，2 0 0 2 , p 工 5 5 一特定细分市场实施差异化的一种复合战略。 集中化战略有三种风险。 第一在于竞争对手可能也会集中 在一个 更加狭窄的细分市场， 使本来集中的市场不再集中。 第二整个行业可 能都认为执行集中化战略所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞 争。 使得本来狭窄的市场竞争更为激烈。 第三在于狭窄的竞争性细分 市场中的顾客需求可能与一般顾客需求趋同。 此时， 集中化战略的优 势就会被削弱或清除。 1 . 1 . 4 成本领先与差异化的 整合战略 成本领先与差异化的整合战略是成本领先战略与差异化战略的 融合体。 这种融合性战略之所以可获得超额利润在于其两重性: 成本 领先意味着低成本， 而与此同时， 差异化则可能把价格做得更高。 这 样，融合性战略就使公司向 顾客提供两种形式的价值来获得竞争优 势。 虽然融合性战略获得超额利润的潜力较大， 但也伴随着巨大的风 险。 其最大的 风险在于制定和实施的 成本领先与差异化的整合战 略无 可识别的竞争优势。 即无法突出成本领先战略与差异化战略的复合优 势。因为， 这种战略在成本优势上不及成本领先战略， 而在差异化方 面，又不及专门执行产品差异化战略的公司具有的差异化优势。 1 . 2 公司层战略的分类 公司层战略是指一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞 争优势而对业务组合进行选择以 及管理的行为， 其实质就是使公司作 为一个整体的实力超过各事业部单独相加的总和。 公司战略的基本类 型就是多元化战略。 而实施多元化战略的前提是: 企业拥有额外资 源、 能力、和核心竞争力， 并能在多处投入。由此，公司战略可分为: 相 关多元化和不相关多元化战略。 在实施多元化战略时， 主要应注意管 理者的动机，即降低管理风险和提高薪资福利。3 1 . 2 . 1 相关多元战略 了 迈克 尔. a . 希 特 r . 杜安. 爱 尔兰等 著，吕 魏译 战略管理 . 机械 工业出 版社， 2 0 0 2 , p 1 0 0 s 迈 克 尔 . a . 希 特r . 杜 安 . 爱 尔 兰 等 著 ， 吕 魏 译 战 略 管 理 ， 机 械 工 业出 版 社， 2 0 0 2 , p 2 2 0 相关多元战略主要是指通过两类经济性来实 现。 经营层面相关的 共享活动和公司层面的核心竞争力如专有技术、市场营销能力的传 递。 1 . 2 . 2 不相关多元化战略 不相关多元化战略是指公司可以 通过财务经济性创造价值。 主要 的方式有， 一 有效的内部资本市场配置、重组、 等方式来实现。， 2具有代表性的生产商背景介绍 2 . 1 胜必克公司一 市场领导者、整体的 解决方案 胜必克公司成立于3 0 年代年，是全球著名的电子通信系统、设 备和服务供应商， 主要针对无线通信市场， 提供蜂窝式移动通信、 个 人通信、 地面移动无线系统，以及广播和公共电 信服务， 包括当今发 展最为迅猛的无线系统服务。自 公司成立以来， 胜必克在通信行业始 终处于领先水平。 六十多年来， 胜必克公司将其产品和服务扩展到语音、 视频和数 据通信的各个领域。 胜必克的产品广泛分布于全球的市场和应用中。 从h e l 工 a x 同 轴电缆、 接头及配件， 到地面微波、 基站及地面站天线。 胜必克更致力发展从蜂窝式移动通信( c e l l u l a r ) 、个人通信 ( p c s ) 、地面移动无线系统、无线本地环路系统( w i r e l e s s l o c a l l o o p ) ， 到广播和公共电 信事业等最新技术。 作为全球天线馈线专业公司和电缆市场领导者，国际品牌的代 表，并占 据中国市场 3 9 %的市场份额，见图 1 - 9 。该公司不仅提供 馈线电 缆， 还可以 提供接头、 天线、 附件等配套产品见1 -2 。 是业内 唯一有能力提供整体天馈系统的整体方案提供商。 在中国的基站电缆 集成市场中，与诸如摩托罗拉、爱立信、诺基亚等基站厂商保持良 好 的合作关系， 占 据9 0 %的集成市场市场份额。 为了加强其在中国和亚 太地区的竞争力， 1 9 9 7 年在杭州建立的生产基地破土动工。 并相继在 9 迈克 尔. a . 希特 r . 杜安. 爱尔兰等著，吕魏译 战略管理 ， 机械丁业出 版社，2 0 0 2 , p 1 4 4 北京、上海、 广州和成都成立办事处。 意在加强与运营商如:中国移 动和联通的商务关系，增强其在直接采购市场的竞争力。 为了提高公司中国电信业的市场的竞争力， 胜必克公司提供更完 善的本地化服务。胜必克于 1 9 9 4 年在香港设立了分公司。1 9 9 7 年分 别在北京和上海设立了销售办事处。1 9 9 9年分别在广州和成都设立 办事处。同时，胜必克 ( 中国)有限公司焚 1 9 9 8 年正式投产。生产 同轴电缆，并有专门为同轴电缆而设计的接头、配件及组件和天线。 杭州工厂现正陆续增添其它胜必克产品生产线， 并实现部件和原材料 的本地化口 胜必克公司在近三年中， 推出了三代7 / 8 英寸的产品。而且，己 完成了与基站供应商在国内开3 g 实验站的 工作。 在市场和技术方面， 已 做好了 迎接下一个基站电缆生命周期到来的准备。 2 . 2 安凯一一主要在集成市场获得订单 安凯是荷兰d r a k a 公司的成员之一。1 9 9 9 年1 2 月，武汉长江通 信产业集团有限公司、 长飞光纤光缆有限公司， 共同投资 1 7 0 0 万 美元，在武汉建立了武汉安凯电缆有限公司。1 9 9 9年夏季 正式投产。 目 前， n k 采用商标为“ n o k i a ” 的 基站电 缆在国内 市场销售。 在北京、和上海设立了办事处。由 于与诺基亚等的历史关系，与诺基 亚基站商保持着着良 好的关系， 其8 0 %的销售额来源于诺基亚口 其主 要市场份额在集成市场。 而在直接采购市场上份额很小。 主要是在产 品技术上无显著的改进和优势。 2 . 3 德国r f s 高品质、高价格、市场的失败者 阿尔卡特集团下的德国r f s 公司， 是基站电缆的创始人。 其品质 是 业内 公认的 高品 质。 1 9 9 9 年底在中国 上 海 投资建 厂投产。 但其价 格 较高， 并且在产品上无进一步的创新。 自 失去了 在中国的最大用户“ 爱 立信” ，元气大伤。其市场分额，尽归胜必克。彻底奠定了胜必克在 中国 市场的霸主地位。当r f s 意识到， 其高价、高品质的市场策略不 符合中国国情， 而失去了大部分的市场份额时， 调低了价格。但由 于 其整体市场策略无突出得竞争优势。 造成了 市场的先行者， 变为市场 的 失败者的 业内 非常遗憾的结局。 2 . 4 杭州运德集团一 低价、直接采购市场的领导者 杭州运德集团成立于1 9 9 1 年，是专业从事通信电缆、光纤光缆、 电 力电 缆、同轴电缆、光器件等产品的线缆专业制造商。 集团拥有杭 州运德光电股份有限公司等全资或控股的生产性子公司共 1 1家，已 形成以 杭州、上海、北京为主要生产基地，是国内光电线缆行业具有 影响力的企业集团。 产品