（工商管理专业论文）广州市香雪制药股份有限公司发展战略研究.pdf

。 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 蓊扣参 日期：j 抛9 年多月5 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：豕协互_ 7 导师签名： 日期：j d p 哼年多月j 。e t 广州市香雪制药股份有限公司发展战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：徐如杰 指导教师：谭劲松教授 摘要 医药行业关系到人们的生存和健康，在人类生活中具有很重要的地位。在巨 市场容量吸引下，各医药企业都积极实施不同的发展战略来谋求企业的发展 与壮大，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。 目前广州市香雪制药股份有限公司( 下文简称：香雪公司) 在其发展过程中 存在很多问题，比如：没有规划发展战略、没有系统的行业预测、缺少可行性分 析、缺乏理财意识等等。这些问题使得香雪公司的持续发展速度没有保障，发展 目标也不明确。在这种情况下，香雪公司应结合企业面临的机会与挑战，分析研 究企业的外部环境与自身的实际状况，制定有效的发展战略。 论文以研究企业发展战略的过程及内容为根本出发点，通过对香雪公司所处 的外部环境的p e b p 分析，以及内部自身资源及能力的刚0 t 分析，明确香雪 公司所处的制药行业在发展中面临的机遇和挑战。 首先，通过对香雪公司具体情况与国外及国内竞争对手的分析，得出该公司 的整体发展战略：以建立集生产现代化、检测现代化、药材种植现代化、提取现 代化、制剂生产现代化、质量检测现代化和销售现代化等在内的一条产业链的中 药现代化企业。接着，论文根据香雪公司制定的整体发展战略，从产品战略、市 场营销战略以及人才储备战略三方面进行选择，再为这些战略选择指明发展的方 法。最后，为了保证香雪公司制定的发展战略的有效实施，在实施发展战略的同 时必须制定相关制度，完善企业内部的软硬件条件进一步保障发展战略。 关键词：发展战略，外部环境分析，内部资源及能力分析，营销战略 d e v e l o p m e n ta n dg r o w t hi no r d e rt of i e r c ec o m p e t i t i o ni na ni n v i n c i b l e p o s i t i o n a tp i 积s e n t ，t i i g 吸m g 乒i b o ux i a n g x u cp h a r m a c e u t i c a lc o ，l t d ( a b b r e v i a t e da s ： x i a n g x u ec o m p a n y ) s t i l lh a sal o to fp r o b l e m si ni t sd e v e l o p m e n t , f o re x a m p l e ： h a v i n gn o tm a d es t r a t e g i c a lp l a n n i n g ，h a v i n gn o tm o r es y s t e m a t i ct 瑚d ep r e d i c t - a n d d e v e l o p m e n tp r o s p e c t ，h c k m gf e a s i b i l i t ya n a l y z e ，l a c k i n gc o n s c i o u s n e s so fm a n a g i n g m o n e ym a n e r s a n ds oo i la l lo ft h e mm a k et h ec o m p a n yn o td e v e l o pl a s t l y ，a n d m a k et h ed e v e l o p m e n tg o a li n d e t e r m i n a t e s om a k i n ga ne f f e c t i v ed e v e l o p m e n t s t r a t e g yi sv e r yi m p o r t a n tf o rt h ec o m p a n y t h et h e s i sb e g i n sw i t ht h ep r o c e s s e sa n dc o n t e n t so fd e v e l o p m e n ts t r a t e g i c r e s e a r c h - t h r o u g ha n a l y z i n gt h ee x t e r n a le n v i r o n m e n tw i t hp e s ta n dt h ei n t e r n a l r e s o u r c e sa n dc a p a c i t yw i t hs w o t , i to b v i o u st h a tt h em e d i c i n ei n d u s t r yb r i n g s x i a n g x u ec o m p a n yn o to n l yo p p o r t u n i t i e s , b u ta l s oc h a l l e n g e s f i r s t ，t h r o u g ht h ea n a l y s i so ff o r e i g nc o u n t r i e sa n dd o m e s t i cr i v a l ，w em a k ea l l o v e r a l ld e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fx i a n g x u ec o m p a n y ：t oe s t a b l i s ham o d e m e n t e r p r i s e o fm e d i c i n e ，i n c l u d i n gt h em o d e r n i z a t i o no fp r o d u c t i o n , t h em o d e r n i z a t i o no f t e s t i n g , t h em o d e r n i z a t i o no fm e d i c i n a l p h n t , t h em o d e r n i z a t i o no fe x t r a c t i o n , t h e m o d e r n i z a t i o no f p r o d u c t i o np r e p a r a t i o n , t h em o d e r n i z a t i o no fq u a l i t yt e s t i n ga n dt h e m o d e r n i z a t i o no ft h em a r k e t a c c o r d i n gt h eo v e r a l ld e v e l o p m e n ts t r a t e g y , i n c l u d i n g t h ep r o d u c t , t h em a r k e ta n dt h er a l e n t s e c o n d l y , i tm u s tp u ta l lt h i n g si np r o d u c ta n d m a r k e t l a s t l y , x i a n g x u ec o m p a n y m u s tm a k er e l e v a n ts y s t e m se n s u r et h e d e v e l o p m e n ts t r a t e g ye f f e c t i v e k e yw o r d s ：d e v e l o p m e n ts t r a t e g y , e x t e r n a le n v i r o n m e n ta n a l y s i s , i n t e r n a l r e s o u r c e sa n dc a p a c i t ya n a l y s i s ，m a r k e t i n gs t r a t e g y m 目录 。i l ：! ：! ：i 4 第2 章研究的理论基础8 2 1 战略管理的过程8 2 2 战略分析阶段8 2 3 战略选择阶段1 2 2 4 战略实旌阶段1 8 第3 章香雪公司发展战略外部环境分析 1 9 3 1 香雪公司宏观环境分析。1 9 3 2 香雪公司微观环境分析2i 第4 章香雪公司发展战略内部资源及能力分析一一一。3 0 4 1 香雪公司的基本情况。3 0 4 2 香雪公司的研发水平一核心技术创新能力分析。3 0 4 3 香雪公司的经营状况分析3 5 4 4 香雪公司主营业务情况分析3 6 4 5 香雪公司营销模式及营销渠道分析3 8 4 6 香雪公司人力资源分析4 0 4 7 香雪公司面临机会与威胁分析4 2 第5 章香雪公司发展战略选择一 4 8 5 1 香雪公司整体发展战略选择4 8 5 2 香雪公司营销战略( 一) 产品战略选择4 8 5 3 香雪公司营销战略( 二) 市场战略选择5 2 5 4 香雪公司人才储备战略选择5 6 5 5 香雪公司战略发展方法分析5 7 第6 章香雪公司发展战略实施 6 1 6 1 完善香雪公司企业组织结构6 l 6 2 建立研发制度，提高企业创新能力6 5 6 3 实施人力资源开发计划一6 6 6 4 建立考核评价体系及激励机制6 7 第7 章结论 参考文献 致谢 v 7 l 7 3 7 5 图表目录 一l 研究结构框架图3 1 企业战略管理过程图8 2p e s t 分析图1 0 3 五要素竞争力模型1 1 4 层次战略选择图1 3 5 波士顿矩阵图1 5 6 战略发展方向图1 7 1 我国医药工业总产值增长情况2 2 图3 2 我国中药行业总产值增长情况2 3 图4 一l 业务结构体系图3 8 图4 2 人员结构图4 1 图5 - 1 香雪公司产品分析图4 9 图5 - 2 战略发展方向图5 l 图铲1 组织结构图6 2 表2 1s w o t 矩阵图l2 表3 1 中药行业不同规模企业资产结构。2 4 表3 2 中药行业不同规模企业亏损状况2 6 表3 3 中药行业不同规模企业发展及盈利状况 表3 - 4 2 0 0 7 年广东省中药行业企业类型状况。2 6 表3 5 广东省中药行业运行状况。2 7 表4 - l 香雪公司研究项目一览表3 l 表4 2 香雪公司研发经费表3 4 表4 3 香雪公司经营状况表。 表4 4 2 0 0 7 年香雪公司主营业务分析表3 7 表4 52 0 0 5 年、2 0 0 6 年和2 0 0 7 年，公司全部产品销售市场的分布情况。4 0 v i 研究背景 第1 章绪论 人类社会的发展，人们的生活水平得到不断地提高，因而对健康的要求 发生变化。人们的世界观、消费观、医疗保健观的变化逐渐推动着中药 围内的兴起。 十世纪七十年代末，随着中药现代化的不断广泛深入开展，中药产业步 发展的新时期。时至今日，随着国内国际市场形势的变化，中药产业又 的发展机遇和挑战。目前如何把握机遇、迎接挑战成为各大医药企业生 存与发展的重要事情。采取更为积极的措施，充分发挥中药的优势和潜力，不仅 是医药企业的发展动力，更是时代赋予医药企业的历史重任。 我国自1 9 7 9 年改革开放以来，中医药企业迅猛发展。据国家统计局数据显 示：2 0 0 7 年我国中成药制造业工业总产值( 当年价格) 达1 4 9 1 亿元：2 0 0 7 年全 国中成药产量达1 4 8 8 0 1 7 1 吨，同比增长4 6 5 。2 0 0 7 年中药饮片加工工业总产 值( 当年价格) 达3 0 4 亿元，比上年有大幅增长。尽管我国的中药企业，特别是 高科技企业近年来在生产管理、质量管理、劳动管理、资产管理等方面取得了一 定成绩，但目前中药企业在发展中仍然存在很多问题，比如没有制定战略规划、 没有较系统的行业预测及发展前景、缺少可行性分析、缺乏理财意识、短期化行 为严重等等。目前存在的这些问题使我国的中小型医药企业的持续发展速度没有 保障，发展目标也不明确。 香雪公司是广州市一间具有代表性的中小型中药医药企业主要从事抗病毒 口服液、板蓝根冲剂等中成药的生产与销售，占有一定的广东市场和国内市场。 如前所述，中小型中药企业面临着国内外医药行业的激烈竞争局面，公司面临着 巨大的机遇与挑战。公司要发展就必须顺应当前形势的要求，重视企业发展战略 及战略规划。企业的公司管理层制定的公司策略与制度，决定着公司发展往什么 方向走，怎么走。香雪公司的前途何在? 应该采取什么样的发展战略去面对挑 战? 这正是本文要研究的问题。 1 2 研究方法 本人参与了香雪公司2 0 0 5 年至2 0 0 7 年的年审工作，在此工作期间，通过香雪 公司的公司制度、发展模式以及财务报表等了解公司的基本情况、运营模式以及 公司财务状况等，并通过与公司有关人员的访谈收集与论文有关的该公司的资 料。通过查阅与公司发展战略相关的文献、理论来指导写作的分析方法以及内容 框架。并且通过国家统计局公布的相关数据为论文研究提供数据分析，研究香雪 公司在医药行业中的发展战略。 1 3 研究意义 对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入 世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前 激烈程度不同的竞争现状。如何在日趋激烈的市场竞争环境中实现企业的持续发 展，如何增强企业适应环境的能力，如何面对医药行业的发展趋势已经成为 许多企业必须面临的决策焦点。2 0 0 6 年的政策环境令医药行业感叹“春风不度 玉门关一。2 0 0 7 年医药行业从隆冬中快速复苏然，在医药行业的持续发展受到了 上游原辅材料成本上涨、药品价格继续走低等因素的影响下，医药行业总体在生 产、销售方面均保持较快增长，经济效益大幅回升。但行业中不少企业在面临这 么好的机遇情况下，却没有得到发展。事实证明，市场竞争考量的是企业实力。 企业如果没有正确的发展战略，单纯追求战术技巧无异于舍本逐末。那么，企业 究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势 呢? 这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。迸一步讲，就 是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素 进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的 发展目标与发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略 规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及 目标一致性。 2 图1 1 研究结构框架图 文章从香雪公司所处的医药行业特别是中药行业的发展背景出发，通过分析 香雪公司自身具有的资源和能力以及所面临的机遇与挑战，确定公司要很好的发 展下去就必须制定公司的发展战略。下文将从如下几部分对香雪公司的发展战略 3 进行研究。 首先，阐述本论文研究内容发展战略的理论基础。着重围绕发展战略的 各阶段的分析内容以及分析工具两方面的研究。 其次，结合香雪公司的实际情况，按照研究理论对香雪公司的发展战略展开 分析，得出公司的整体发展战略；以建立集生产现代化、检测现代化、药材种植 现代化、提取现代化、制剂生产现代化、质量检测现代化和销售现代化等在内的 一条产业链的中药现代化企业。最终确定香雪公司的战略发展方向和方法。 最后，为了保证上述的发展战略能够得到有效的实施，文章最后根据公司的 发展规划提出完善公司组织结构、建立研发制度、开发人力资源、建立考核评价 体系及激励机制等制度体系。 1 5 文献综述 1 0 5 1 战略管理理论的演变 企业战略理论研究时间并不长，自2 0 世纪6 0 年代到现在仅有半个世纪。从 时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段： ( 1 ) 2 0 世纪6 0 、7 0 年代的战略管理理论 美国著名管理学家c h a n d l e r 发表于1 9 6 2 年的战略与结构：工业企业史的 考证是战略管理理论发展历程中的一个里程碑，首开企业战略问题研究之先河。 该文重点论述了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“战略决定结构，结 构追随战略”的论点。他认为，战略变革主要是对外部环境的反应，组织结构变 革则是与战略变革相辅相成的。企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而 组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。同时，该时代的其他管 理学者认为：在制定企业战略的过程中要充分分析企业的优势和劣势以及面临环 境所带来的机会与造成的威胁，即建立了知名的s w o t 战略形成模型。 2 0 世纪6 0 、7 0 年代的战略管理理论侧重在对企业环境的分析，因为环境是 企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展；并且企业的战略目 标是为了获得足够的市场占有率；而且企业战略的实施要求组织结构变化及与之 相适应。 ( 2 ) 2 0 世纪8 0 年代的战略管理理论 4 这个时 学院的 响竞争 是企业 一、选 型 行业中 p o r t e r 种通用 1 9 9 0 年，p r a h a l a d 和g a r yh a n e i 在 哈佛商业评论上发表了“公司核心 能力一一文，将资源基础理论向工商实践方向推进了一大步，从而使得资源基础 理论逐渐红火，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。1 9 9 1 年b a r n e y 在企 业资源与持续竞争优势中首次提出了企业资源与竞争优势关系的理论模型。该 书认为，持续竞争优势源自于企业拥有的具有价值性、稀缺性、不完全模仿性以 及不完全替代性等四个条件的资源，即企业的核心能力。 核心能力理论的假设条件是：假定企业具有不同的资源( 包括知识、技术等) ， 形成了独特的能力，并且该资源不能在企业问自由流动，对于某企业独有的资源， 其它企业是无法得到或者复制的，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争 优势的基础。至此，战略研究的内容经历了从内部因素转移到外部因素之后，又 逐渐回归研究起点企业拥有的自身资源，完成了理论发展的一个轮回。 ( 4 ) 2 0 世纪9 0 年代后期战略管理理论的新发展 2 0 世纪9 0 年代，出现了战略联盟理论，管理理论研究者及相关的企业领导 人将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。战略联盟理论强调竞争与合作， 认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上。9 0 年代中期， 随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益 多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新 的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展 5 为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企 业战略管理研究的一个新焦点。 1 5 2 以往观点的分析与评论 从上述的战略理论的演变内容可以看出他的发展存在这样一个轨迹，即关注 企业内部( 强调战略是一个计划、分析的过程卜关注企业外部( 强调产业结构的 分析卜关注企业内部( 强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合卜 关注企业外部( 强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体) ；从追求有形 ( 产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形( 未来) 、内在、持久的竞争优 势的追求。 2 0 世纪6 0 、7 0 年代的战略管理理论对于战略管理理论的发展做出了很大贡 献，尤其是s w o t 模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。 但是这时段的战略管理理论静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施 问的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。 随后，著名管理学家p o r t e r 提出的五要素竞争力模型表明企业可以通过其战 略对五种竞争力发生影响，甚至改变某些规则，进而赢得竞争优势。他提供了制 定战略的具体分析方法，指明了获得优势的具体途径，具有良好的操作性，比经 典战略理论前进了一大步。它在战略形成方面的意义在于，在制定战略时给出了 分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威 胁，合理选择适用的战略，有效地指导了企业的实际经营活动。然而，它忽略了 企业的内部差异，诱导企业进入一些利润率很高但与自身竞争优势毫不相关的产 业。 核心能力理论认为作为竞争优势的源泉，核心能力可以外生出许多以其为中 心的技术、产品和行业，从而可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径， 使其可以在更多的市场中获得强有力的竞争地位，所以企业选择战略的原则应当 有利于最大限度地培养和发展核心能力。但是核心能力理论过于单一地强调资源 的建设，而不顾企业在动态环境中的市场定位。由于过分关注企业的内部，致使 企业内外部分析失衡。 从战略管理理论的演变观点可总结出，现代企业在制定企业战略过程中，应 从如下三方面内容进行考虑：一要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机 6 7 第2 章研究的理论基础 2 1 战略管理的过程 战略是一个组织长期发展的方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资 源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。 企业战略管理包括四个相互关联的主要阶段，即战略分析阶段、战略选择阶 段、战略实施阶段和战略控制阶段。 2 2 战略分析阶段 图2 - 1 企业战略管理过程图 战略分析 战略选择 战略实施 战略控制 战略分析需要考虑很多方面，如外部环境、内部资源和能力以及利益相关方 的期望和影响。由此产生的一系列问题对制定未来发展战略是至关重要的。外部 3 备 机 期 在 目 期 它 要 给 企业带来更多的机会还是更多的威胁。 ( 3 ) 分析评价企业内部条件，了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资 源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制 定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行 为产生怎样的影响和制约。 企业发展战略的有效性在很大程度上取决于战略人员对企业目标的确定是 否明确，对企业外部环境的评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、 透彻。 2 2 1 企业外部环境分析 企业外部环境是错综复杂的，在当今时代，又是变化莫测的，可以从宏观和 微观两方面来加以分析。 ( 1 ) 企业宏观环境 宏观环境是指对企业及其微观环境各因素具有较大影响力的客观因素的总 体，主要包括政治环境、经济环境、社会文化环境和技术环境等。 对企业宏观环境进行分析的方法称为p e s t 分析法。p e s t 通过将有关在环境 中发挥作用的关键影响因素的问题进行总结，将有助于对这些因素的评估和估 计。宏观环境与企业的关系如下图所示： 9 图2 - 2p e s t 分析图 政治环境包括一个国家的社会制度、执政党的性质、政治制度与体制、政府 的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组 织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由 于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不 断变化的。 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国 家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这 些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在 地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。 这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、 风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰 和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组 织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、 活动方式以及活动成果的态度。影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主 要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变 1 0 力 中经常所 中间商及 不仅会受 引发的不 另一种要 图2 - 3 五要素竞争力模型 进入的威胁取决于市场中进入壁垒存在的程度。进入壁垒通常包括规模经 济、进入市场的资金要求、进入的分销渠道、产品或服务差异化等等。 当客户转向其他选择时，替代品就会减少客户对某一特定“类别”产品的需 求，甚至会导致该类产品再也无人问津，这取决于替代品能否带来更高的预期效 果或者价值。替代品包括产品之间互相替代、需求替代、同类替代三种形式。 购买者和供应商的力量这两种要素可以结合在一起考虑，因为两者是相互联 系的。企业与买方和卖方的关系都能限制企业战略的自由度，影响企业的利润率。 竞争对手是指那些向相同客户群提供相似产品或服务的企业。竞争对手之间 的力量均衡程度决定了竞争的激烈程度。如果竞争对手彼此的规模基本相同，竞 争就可能很激烈，因为竞争者可能总想领先于其他同行而占据主导地位：反之， 在有组织占据主导地位的市场中，竞争不会如此激烈，那些较小的竞争者会通过 自我调整来适应这一情况( 比如专注于一些特定的有利可图的市场) 。 2 2 2 企业内部资源及能力分析 为支持企业战略的发展，企业必须具备一定的资源及能力。只有企业具有了 相应的资源和能力，才能满足客户需求的产品或服务。 ( 1 ) 企业内部资源及能力分析的主要内容 企业通过分析企业的管理制度、市场营销、财务会计、生产与运行、研究和 开发以及计算机信息系统支持等，分析企业拥有哪些实物资源、人力资源、财务 资源以及智力资本等企业的能力。 通过掌握企业自身的资源及能力，首先了解企业是否具备哪些独特资源来满 足在某个细分市场上成功关键因素的要求，并帮助企业获得竞争优势；其次分析 如果企业将资源分配给不同活动和连接各项活动流程时，能否创造出企业更大的 能力或者是核心能力；最后分析如何培养战略能力来帮助企业在新的市场创造哪 些新的机会。 ， ( 2 ) 企业内部资源及能力分析的方法 对内部战略要素进行评价的目的，是为了发现能为企业提供经营优势及劣势 的战略要素。其中s w o t 分析法是西方广为应用的一种战略选择方法。s w 是指企 业内部的优势和劣势，c r r 是指企业外部的机会和威胁。 表2 1s w o t 矩阵图 优势劣势 机会s o 战略( 增长性战略)们战略( 扭转型战略) 威胁s t 战略( 多种经营战略)耵战略( 防御型战略) 资料来源：王方华，吕巍企业战略管理第二版上海：复旦入学出版社，2 0 0 6 1 2 图2 - 4 层次战略选择图 资料来源：( 英) 约翰逊( j o h n s o n ，g ) ，( 英) 斯科尔斯( s c h o l e s ，k ) ，王军等译战 略管理第入版北京：人民邮电出版社，2 0 0 6 2 3 1 战略选择步骤 ( 1 ) 制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多 越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及 企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的 方法或上下结合的方法来制定战略方案。 ( 2 ) 评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择 的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低 程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际 上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度 上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可 1 3 行性分析的财务指标上。 ( 3 ) 选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多 个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种 方法： 第一，根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选 择对实现企业目标最有利的战略方案。 第二，聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广 博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 第三，提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理 部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 ( 4 ) 战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的 政策和计划。 2 3 2 公司层面战略选择 公司层面战略关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不 同部门( 业务单位) 的价值；它可能包括公司的覆盖地域、产品和服务多样化、 业务单位及如何将资源配置给公司各个不同部门等一系列问题。制定一个清晰的 公司层面战略是很重要的，因为它是其他战略决策的基础。 公司层面战略考虑的问题是公司总部为什么及如何能为其他内部各个业务 单位创造价值或增加价值，也就是考虑如下四个重要问题。 ( 1 ) 公司总部存在的理由是什么，它如何进一步增加业务单位为利益相关 方创造价值? 如果对这些问题缺乏清楚的认识，公司总部将从事一些无法为业务 单位增加价值的活动并产生相应成本，而这些成本将会减损价值。从公司内部看， 如果业务单位不能够了解公司总部存在的价值，他们将不可避免地将公司总部视 为成本负担，或是公司高层管理者对公司的发展方向缺乏明确的认知。 ( 2 ) 公司的业务组合逻辑是什么? 从公司总部作用的角度看，这种组合逻 辑要怎样才有意义? 总部的每一种作用对内部业务的数量和性质都会有不同的 影响；反之，不同业务的数量和性质也会对公司总部将发挥什么作用产生影响。 波士顿矩阵图对市场份额和市场增长之间的关系理论进行了介绍。 1 4 展战略，多元化程度可以从多元化相关度的角度分为相关多元化和不相关多元 化。 第一，相关多元化是一种超出组织现有的产品和市场、但仍在同一个价值体 系。它包括纵向一体化和横向一体化。它具有其潜在的优势，包括在数量、质量 或者价格上控制供应链，控制市场，获取信息，节约成本，充分利用其核心能力 与技术，分散经营风险等。 第二，不相关多元化指组织的活动超出了其现有的价值体系或行业。它利用 组织的现有能力进入新的市场和新的产品领域。它具有其潜在优势包括充分利用 闲置资源和能力，淡出现有业务，分散风险，消除行业或者部门的周期性影响等。 ( 4 ) 公司总部和业务单位之间如何互动，特别是总部对业务单位管理方式 的问题，这个问题的关键是总部对业务单位的控制方式是否与公司总部的作用、 组合逻辑和多元化程度相适应。 2 3 3 业务单位战略选择 业务单位战略是指如何在某个特定市场上成功地开展竞争。因此，它关注的 是如何取得竞争优势：如何识别或创造新的市场机会；针对某一市场应该开发何 种产品或服务；该产品或服务在多大程度上满足客户需求从而达到公司所设定的 1 5 一些目标。 ( 1 ) 影响业务战略的因素。 影响力等多方面因素对业务战略 ( 2 ) 竞争优势的基础。竞争 组织通过向客户提供他们想要的( 或需要的) 、比竞争对手更好的( 或更有效的) 产品或服务的方式，并且提供的产品或服务的方式是竞争对手所难以模仿的，才 能获得竞争优势。它包括如下几个一般性战略选择： 第一，以价格为基础的战略。低价战略是指在设法维持自己的产品或服务的 价值与竞争对手的大致相似的同时，以低于竞争对手的价格售出产品或服务。如 果企业希望通过低价战略获得竞争优势，那么它在获得可持续性优势方面面临两 个基本选择：识别并专注于竞争对手认为没有吸引力的细分市场，从而避免竞争 压力使价格过低而无法实现投资回报；另一种更具有挑战性的情况是：竞争主要 围绕价格展开，在这种情况下，降价可以取得战术上的优势，但竞争对手也可能 随之降价，使全行业面临利润下降的危险，而降价组织自身也失去了再投资开发 长期产品或服务的能力。显然，低价战略必须有低成本基础作为保障。 第二，差异化战略。它指提供独特的或是与竞争对手向客户所提供的价值不 同的产品或服务来赢得比竞争对手更大的市场份额的战略。可以通过以下方式实 现：产品的独特性或产品改进、市场营销专长、依靠组织特有的核心能力。在实 旌差异化战略的过程中，组织必须明确识别出真正的客户群体，并且深层次地了 解客户所看重的东西，同时看清谁是竞争对手。 第三，混合型战略。它是在实现产品或服务差异化的同时，价格又低于竞争 对手的战略。混合型战略的成功需要具备理解和交付可以满足客户需求的更高价 值的能力，与此同时，还要有较低的成本基层，以保证较低的价格及投资于维持 和开发差异化基础的充足的资金。 第四，集中差异化战略。指向某一选定的细分市场提供较高的感知的价值， 并收取较高价格的战略。组织要清楚地识别出瞄准的是哪一个或哪些细分市场。 细分市场要根据客户的一整套需求来划分，还要将对客户需求的识别转换为可以 满足客户需求的实际行动。 ( 3 ) 竞争优势的可持续性。在取得竞争优势下实施各种竞争战略的过程中， 竞争对手也可能很快效仿，这样，竞争优势将不再成为企业的优势。所以，能否 1 6 种“压力一，它们对组织战略选择的影响是很重要的。也可以从环境基础上、资 源基础上、期望值基础上的角度来理解组织实施某些战略而不是其他战略的原 因。 ( 1 ) 战略发展方向 市 场 产品 豳瞄豳豳瞄豳 一 一啜翰礴 圈 一，j * 九， o t 、。彦品开发一，j ：可；一 l | i ? 二爱誓保护和加强，：一? ；， 蓬豢赫擎离融喙i 藩：淘；筑戳鬈i 参爱 梦毫场黟透麓o 每? ；：毫 妻以新的能办j 鞲二，j ，氕：甄蔼 i 、“，i ：| 4j j 多j ? j = 。 5 ：。，；，：? ，；t ：乞菇雾多谚二0 ，：髫奄霭 。? 。_ 。j j i - ，：? ! ? ，i 。j ? 鬈；辫骞露受? 箍钢”曩j ：o ：；毖j i 7 薯黼黼矧餐麟黪黪：粼嚣蒸j | 图2 6 从市场覆盖面、产品、能力基础和期望的角度考虑可供组织选择的不 同的战略发展方向，这些发展方向从有关利用组织现有产品和能力保护和建立组 织地位的战略，到改变组织的现有产品和能力并进入或开创一个组织目前尚不是 可靠参与者的全新市场，从而实行多元化。 ( 2 ) 战略发展方法 每一种发展方向都有着不同的发展方法，这些方法可以分为三种类型：内部 发展、收购或处置以及共同发展和战略联盟。 第一，内部发展。这种方法通过加强组织自身的资源基础和能力来发展组织。 很多组织将内部发展视为战略发展的首要方法。内部发展有助于避免在收购后整 合过程中及在适应两个组织不同传统和不同期望的过程中经常出现的痛苦的政 治和文化问题。 第二，合并和收购。这种方法通过一个组织接管另外一个组织来发展自身的 资源和能力。通过收购实行发展往往呈现波动性，并有行业针对性。由于内部发 展的过程太过缓慢，通过收购，提高了公司开发新产品或进入新市场的速度。 第三，共同发展和战略联盟。共同发展新战略已经变得越来越普遍，这主要 因为组织不能总是依靠自身内部的资源和能力来应对日益复杂的环境，导致有共 同发展目标的多个组织为追求一个战略而共享资源和活动。他们可以成立合资企 业或是联合体或是网络式合作来实行。 2 4 战略实施阶段 如果管理者不将战略付诸行动，那么战略分析及战略选择阶段所做的工作将 毫无价值。战略只有通过实施才能发挥影响。战略实施表现为一个组织的日常运 作流程和各部门之间的关系，这些都需要根据组织的既定战略进行有效的管理。 在这个阶段，战略管理者的主要工作包括： ( 1 ) 设计与战略相一致的组织结构，这个组织结构应能保证战略任务，责 任和决策权限在企业中的合理分配； ( 2 ) 制定一定的流程对组织运营进行各种控制。典型的流程包括直接监管、 制定规划和控制体系、业绩目标分解、建立市场机制和自我控制等。 ( 3 ) 从人力资源、信息资源、财务资源和技术资源四个主要资源领域方面 改变与开发独特资源和核心能力，以适应不断变化的战略。 济体制和政治体制改革的逐步深入，企业将真正成为自主经营、自负盈亏、自我 激励、自我约束的独立法人实体和市场竞争的主体，并将在一个更为开放、民主、 法制化的政治和经济环境下运行。 目前，随着医药行业的发展，国家对医药企业的要求也越来越严格，并且对 企业的发展也制定了相关的政策指导。作为特殊行业之一，医药行业的产品一药 品的生产、流通和使用等环节均受到政府有关部门的严格管制。目前我国对药品 的研究、生产、流通和使用全过程实行统一监督管理的机构是国家食品药品监督 管理局，主要适用的法律为 中华人民共和国药品管理法。根据中华人民共 和国药品管理法的规定，我国对药品生产企业、经营企业、医疗机构实行许可 证管理，药品生产企业必须持有药品生产许可证，药品流通企业必须持有 药 品经营许可证。并且在2 0 0 6 年6 月制定了医药行业“十一五 发展指导意见， 该指导意见在充分分析我国医药行业现状、问题，以及国内外发展趋势的基础上， 明确了“十一五修期间我国医药行业发展的指导思想、目标和主要任务，其主要 目的是引导医药行业健康有序地发展，促进社会经济的进步。 目前国家的政治环境对香雪公司的管理及经营方面作出了更为严格的要求， 但同时也为医药行业的香雪公司带来了政策环境方面的发展优势。 1 9 3 1 2 经济环境分析 中国是世界大国，2 0 0 7 年人口占世界总人口2 0 1 0 ，因此也是世界的生产、 消费大国。有关控制人口数量的政策出台后，中国人口年增长占世界人口年增长 的比例从1 9 8 2 年的1 8 4 0 下降到2 0 0 7 年的l o 3 0 。统计显示，中国人口自然 增长率由1 9 7 8 年的1 2 0 0 0 下降到2 0 0 8 年的5 2 0 9 6 0 ；总人口由1 9 7 8 年末的9 6 2 5 9 万人增加到2 0 0 7 年末的1 3 2 1 2 9 万人，年均增长1 1 0 ，比改革开放前的年均增 速下降0 9 0 ，进入平稳增长期。中国人口增长速度已经低于世界人口平均增长 速度。 2 0 0 3 年以来，是改革开放以来经济增长快、持续时间长的时期之一，2 0 0 3 年- 2 0 0 7 年中国经济跨上新台阶，国内生产总值年均增长1 0 6 0 。2 0 0 7 年，国 内生产总值达到2 4 6 6 万亿元，比2 0 0 2 年增长6 5 5 0 ，年均增长1 0 6 0 ，从 世界第六位上升到第四位。经济在持续快速增长的同时保持了比较好的稳定性。 经济增速不仅快，年度之间波幅也比较小。 继2 0 0 2 年我国人均国民总收入首次超过1 0 0 0 美元，达到1 1 0 0 美元后，在 短短的4 年内于2 0 0 6 年又超过2 0 0 0 美元，达到2 0 1 0 美元。至2 0 0 7 年短短一年 时间到达了2 3 6 0 美元。相应人均国民总收入在世界的位次也由2 0 0 2 年的第1 3 2 位上升到2 0 0 6 年的第1 2 9 位。与此同时，中国人民生活水平和生活质量显著提 高。2 0 0 6 年，城镇居民人均可支配收入比2 0 0 2 年实际增长5 2 7 0 。农村居民 人均纯收入比2 0 0 2 年实际增长2 7 1 0 。按照世界银行的划分标准，我国已经由 低收入国家步入了中等收入国家的行列，标志着我国在向全面建设小康社会的进 程中又迈出了坚实的一步。 随着国民经济的高