（应用心理学专业论文）领导行为对员工建言行为的影响机制研究基于情绪事件理论视角.pdf

苏州大学学位论文使用授权声明 本人完全了解苏州大学关于收集、保存和使用学位论文的规定， 即：学位论文著作权归属苏州大学。本学位论文电子文档的内容和纸 质论文的内容相一致。苏州大学有权向国家图书馆、中国社科院文献 信息情报中心、中国科学技术信息研究所( 含万方数据电子出版社) 、 中国学术期刊( 光盘版) 电子杂志社送交本学位论文的复印件和电子 文档，允许论文被查阅和借阅，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存和汇编学位论文，可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数 据库进行检索。 涉密论文口 本学位论文属在年月解密后适用本规定。 非涉密论文留 论文作者签名： 导师签名： 期：型：兰：三彳 期：业! 兰：竺：厂 本研究受到以下基金项目资助： 中小企业成长机制及发展路径选择研究基于社会资本与创业绩效关系的分 析，国家自然科学基金项目( 7 1 0 7 3 1 0 8 ) 苏南地区中小企业社会资本与创业绩效关系的研究，江苏省软科学基金项目 ( b r2 0 0 8 0 2 2 ) 中小企业社会资本与创业绩效关系研究以长三角为例，教育部人文社会科 学规划项目( 0 8 j a 6 3 0 0 5 4 ) 中国背景下进谏行为研究：结构、形成机制及影响，国家自然科学基金青年项 目( 7 0 9 0 2 0 5 6 ) 领导行为对员丁建青行为的影响机制研究：基于情绪事件理论视角中文摘要 中文摘要 金融危机之后，组织迫切需要那些起“活性剂作用的员工，其建言和智慧 贡献对企业创新和发展有着独特的作用。而建言行为作为一种变化导向的角色外 行为，深受领导行为的影响。情绪事件理论( a f f e c t i v ee v e n t st h e o r y ，a e t ) 关注“工 作事件一情绪一态度行为 的研究范式，目前已被组织行为研究所广泛采用，是 研究组织情境中个体情绪影响其态度行为的良好整合框架。本研究率先以该理论 为主要支撑，从积极领导行为和消极领导行为两种视角出发，探讨了变革型领导 与辱虐管理行为对员工建言行为的影响效应和过程路径机制。同时也考察了员工 依恋风格这一新颖的个人特质的调节效应，进一步揭示领导行为与建言两者之间 的“黑箱( b l a c kb o x ) 。 本研究以来自民营和国营两类企业上下级配对的4 0 8 组样本为研究对象，既 考察了员工工作情绪与社会认同在领导行为与建言间的中介效应，也探究了员工 依恋风格的调节效应。结果表明：( 1 ) 变革型领导行为对员工建言行为具有显著的 正向影响；( 2 ) 辱虐管理行为对员工建言行为具有显著的负向影响；( 3 ) 变革型领 导行为对员工社会认同感具有显著的正向影响：( 4 ) 员工积极工作情绪在变革型领 导行为与社会认同之间起部分中介作用，员工消极工作情绪没有在辱虐管理行为 与社会认同之间起中介作用。( 5 ) 社会认同在积极工作情绪与建言行为之间起部分 中介作用，社会认同在辱虐管理行为与建言行为之间起部分中介作用；( 6 ) 安全依 恋会负向调节“积极工作情绪一社会认同 之间关系，过度依恋会正向调节“辱 虐管理一社会认同”之间关系。最后，本文结合相关理论对研究结果进行了讨论 与解释，同时指出了研究不足并提出了未来展望。 理论 关键词：建言行为；领导行为；工作情绪：社会认同；依恋风格；情绪事件 作者：傅强 指导老师：田晓明教授 段锦云副教授 英文摘要 领导行为对员t 建言行为的影响机制研究：基于情绪事件理论视角 t h em e c h a n i s m so fh o w l e a d e r s h i pi m p a c t s o n e m p l o y e ev o i c eb e h a v i o r ： ba s e do na f f e c t i v ee v e n t st h e o r yp e r s p e c t i v e a b s t r a c t t h eo r g a n i z a t i o nu r g e n t l yn e e d st h o s ee m p l o y e e sw h oc r bp l a yar o l eo f a c t i v e a g e n t ”a so n et y p i c a lt y p eo fc h a l l e n g i n g - o r i e n t e dd i s c r e t i o n a r ya n de x t r a - r o l eb e h a v i o r , e m p l o y e e v o i c eb e h a v i o ri sv a l u a b l ef o rt h ei n n o v a t i o na n d d e v e l o p m e n t o f o r g a n i z a t i o n ，e s p e c i a l l ya tt h eb a c k g r o u n do ff i n a n c i a lc r i s i s m e a n w h i l e ，r e c e n ts t u d i e s h a v er e c o g n i z e dt h es i g n i f i c a n tr o l eo fl e a d e r s h i pi ns h a p i n gv o i c eb e h a v i o r a f f e c t i v e e v e n t st h e o r y ( a e t ) p r o p o s e st h a ts p e c i f i cw o r ke v e n t sh a v ea ni m p a c to nt h ea r o u s a l o fa f f e c t i v er e a c t i o n sw h i c h , i nt u r n , d e t e r m i n ee m p l o y e e sa t t i t u d e sa n db e h a v i o r s b a s e do nt h ea e tp e r s p e c t i v e ，t h ep a p e rf u r t h e re x a m i n e st h em e d i a t i n ge f f e c t so f e m p l o y e e se m o t i o na n ds o c i a li d e n t i t yq u a l i t yi n t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h e l e a d e r s h i pa n dv o i c eb e h a v i o r , a sw e l la s t h em o d e r a t i n ge f f e c to fe m p l o y e e s a t t a c h m e n ts t y l e s d a t aw e r ec o l l e c t e df r o m4 0 8e m p l o y e e s u p e r v i s o rm a t c h e ds a m p l e s ，t h er e s u l t s i n d i c a t et h a t ( 1 ) t r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i pi s p o s i t i v e l yr e l a t e dt oe m p l o y e ev o i c e b e h a v i o r ；( 2 ) a b u s i v es u p e r v i s i o ni sn e g a t i v e l yr e l a t e dt oe m p l o y e ev o i c eb e h a v i o r ；( 3 ) t r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i pi s p o s i t i v e l yr e l a t e dt oe m p l o y e es o c i a li d e n t i t y ；( 4 ) t r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i p se f f e c to ne m p l o y e es o c i a li d e n t i t yw a sp a r t l ym e d i a t e db y e m p l o y e e sp o s i t i v ee m t i o n , b u tt h em e d i a t i n ge f f e c to fe m p l o y e e sn e g a t i v ee m t i o n b e t w e e na b u s i v es u p e r v i s i o na n de m p l o y e es o c i a li d e n t i t yw a s h tf o u n d ；( 5 ) p o s i t i v e e m t i o n se f f e c to ne m p l o y e ev o i c eb e h a v i o rw a sp a r t l ym e d i a t e db ye m p l o y e es o c i a l i d e n t i t y , a n da b u s i v es u p e r v i s i o n se f f e c to ne m p l o y e ev o i c eb e h a v i o rw 雒p a r t l y m e d i a t e db ye m p l o y e es o c i a li d e n t i t y ；( 6 ) i n t e r d e p e n d e n c ea t t a c h m e n ts t y l en e g a t i v e l y m o d e r a t e dt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e ne m p l o y e e sp o s i t i v ee m o t i o na n ds o c i a li d e n t i t y , o v e r d e p e n d e n c ea t t a c h m e n ts t y l ep o s i t i v e l ym o d e r a t e dt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e na b u s i v e s u p e r v i s i o na n de m p l o y e ev o i c eb e h a v i o r w e l l t h ei m p l i c a t i o n s ，l i m i t a i o n sa n df u t u r ed i r e c t i o n so ft h es t u d yw e r ed i s c u s s e da s k e yw o r d s ：v o i c eb e h a v i o r ；l e a d e r s h i p ；e m o t i o n s ；s o c i a li d e n t i t y ；a t t a c h m e n t s t y l e s ；a f f e c t i v ee v e n t st h e o r y w r i t t e n b y ：f uq i a n g s u p e r v i s e db y ：p r o f e s s o rt i a nx i a o - m i n g a s s o c i a t ep r o f e s s o rd u a nj i n y u n 目录 l 引言及背景概述1 2 文献回顾及研究假设的提出4 2 1 研究框架提出的理论支撑情绪事件理论介绍4 2 2 研究变量的选取6 2 3 各变量关系论证和具体假设7 2 3 1 建言行为相关研究及其性质的界定7 2 - 3 2 变革型领导行为、辱虐管理行为与员工建言、员工工作情绪9 2 3 3 变革型领导行为、辱虐管理行为与员工社会认同1 3 2 3 4 员工工作情绪在两种领导行为与社会认同之间的中介作用1 5 2 3 5 员工工作情绪与建言”1 7 2 3 6 社会认同在员工积极工作情绪与建言行为之间的中介作用1 9 2 3 7 员工依恋的调节作用2 0 2 4 总体研究框架图2 5 3 研究设计与方法2 6 3 1 取样及调查过程”2 6 3 2 研究工具2 8 3 2 1 变革型领导行为的测量2 8 3 2 2 辱虐管理行为的测量2 9 3 2 3 员工工作情绪的测量2 9 3 2 4 员工社会认同的测量2 9 3 2 5 员工建言行为的测量”3 0 3 2 6 员工依恋风格的测量3 0 3 3 统计分析3 l 4 数据处理分析与结果3 2 4 1 员工依恋问卷的修订3 2 4 1 1 依恋问卷项目分析3 2 4 1 2 依恋问卷探索性因子分析3 3 4 1 3 依恋问卷验证性因素分析“3 5 4 2 各变量的区分效度检验3 6 4 3 各变量的描述性统计3 7 4 4 研究假设的检验3 8 4 4 1 假设一的检验3 8 4 4 2 假设二的检验“4 0 4 4 3 假设三的检验4 2 4 4 4 假设四的检验4 8 4 4 5 假设五的检验5 0 4 4 6 假设六的检验“5 5 4 5 小结及综合模型”6 0 5 讨论6 3 5 1 研究结果综合讨论”6 3 5 1 1 关于员工依恋问卷的修订”6 3 5 1 2 关于领导行为对员工建言行为的影响及其机制6 4 5 1 3 关于员工依恋风格的调节效应一6 7 5 2 研究贡献7 0 5 2 1 理论贡献7 0 5 2 2 实践贡献“7 l 5 3 不足及未来展望7 4 6 研究结论”7 8 参考文献7 9 附录i 修订后的员工依恋量表”9 0 附录h 员工工作情况调查问卷9 l 附录i 管理者工作情况调查问卷9 7 攻读学位期间本人出版或公开发表的论著、论文1 0 0 后记10 1 领导行为对员丁建苦行为的影响机制研究：基于情绪事件理论视角l 引言及背最概述 1 引言及背景概述 席卷全球的金融危机促使企业和组织进行深刻反思：在当下日趋激烈的市场 环境下，组织该如何不断进行技术创新与管理变革以应对复杂多变的外部环境? 与此同时，员工的主动性行为，尤其是员工的建言行为( v o i c eb e h a v i o r ) 逐渐进入 人们的视野，并备受学界关注。该行为一般被认为是组织成员以改进工作或组织 现状为目的，向组织自发主动提出的，具有建设性意见的一种角色外人际沟通行 为，属于周边绩效的一种，也是组织公民行为的一个重要维度( l e p i n e & v a nd y n e ， 1 9 9 8 ) 。现在的企业显现出越来越多的责任下放趋势，除了领导和管理层，内部员 工也是组织所拥有的珍贵资源，组织也应千方百计地营造有益于员工主动表达可 能促进组织发展的意见、想法或建议的良好环境与氛围，进而激发员工的建言行 为，因为员工建言与智慧对组织发展与创新具有重要意义( m o r r i s o n ，w h e e l e r - s m i t h ， & k a m d a r ，2 0 1 l ；段锦云，2 0 11 ) 。大到国家层面，自古就设有谏院、台谏等机构， 而今的人大代表、政协委员、民主党派，一定程度也扮演着“建言者 的角色， 国家甚至还设立了国务院参事办公室，让政府高参的建言直通国家领导；小到企 业层面，员工对其发展提出的建议意见，对企业的运行的改善，组织绩效的提升 等也都至关重要。 正因为建言行为对组织发展具有特殊的意义，国内外众多学者对建言行为的 概念内涵、维度等进行了广泛的探讨，也探索了员工建言行为可能带来的结果( 如 从组织的角度看建言能提升组织效能等，从个体的角度看建言能提升员工的绩效 评价等) 。然而，大多数关于建言的研究则聚焦讨论建言行为的形成机制及影响因 素，即旨在回答建言行为的预测变量有哪些，建言行为如何发生等重要问题。通 过梳理以往研究发现，关于建言的预测因素，主要有三大层面：一是个体层面的 变量，如个人控制、个性、认知风格及一些个体人口统计学变量；二是组织层面 的变量，如团队建言氛围或沉默氛围、团队特征、心理契约、组织公平等；三是 来自领导或上级层面的影响，如辱虐领导或不当督导( a b u s i v es u p e r v i s i o n ) 、领导 一成员交换、管理开放性、家长式领导、变革型领导、诚实型领导( a u t h e n t i c l e a d e r s h i p ) 等等，它们都会显著影响员工是否建言。关于建言行为的形成机制， l l 引言及背景概述 领导行为对员工建言行为的影响机制研究：基于情绪事件理论视角 较多的研究基于如社会交换、组织公平等经典理论来加以解释，而最新的研究进 展则是从认知的视角考察建言行为的发生机制，如c h i a b u r u ，m a r i n o v a 和v a nd y n e ( 2 0 0 8 ) 基于双加工决策( d u a lp r o c e s sd e c i s i o n m a k i n g ) 理论探讨建言行为的认知 机制；n e u b e r t ，k a c m a r , c a r l s o n ，c h o n k o 和r o b e r t s ( 2 0 0 8 ) 则从员工的自我调节聚 焦( r e g u l a t o r yf o c u s ) 角度考察员工助人、建言等的发生机制；也有学者建构出内 隐建言理论( i m p l i c i tv o i c et h e o r i e s ) ，从内隐信念的角度来解释建言行为的发生 机制( d e t e r t & e d m o n d s o n ，2 0 11 ) ；n g 和f e l d m a n ( 2 0 1 2 ) 则从资源保存( c o n s e r v a t i o n o fr e s o u r c e s ) 的角度来解释建言行为的产生。此外，随着研究对情境性 ( c o n t e x t u l i z a t i o n ) 的日益注重，组织研究中员工的情绪这一微观变量也受到学者 们的重视，它可能成为诸多f i i 因变量与建言行为关系之间的重要过程机制，因此 从情绪的视角来揭示建言行为的发生机制也是一个新兴且富有意义的研究方向 ( 傅强，段锦云，田晓明，2 0 11 ) 。 领导因素与建言行为的关系近来备受学界重视，领导者对组织氛围、团队氛 围以及下属行为绩效发挥着重要调节和影响，甚至起到了守门人( g a t e k e e p e r s ) 的 作用( z o h a r & l 耐钆2 0 1 0 ) 。事实上，人是一切社会关系的总和，员工在组织系 统内避免不了与领导的关系互动，其中涉及了沟通、信任等各方面的要素，因此， 员工的行为可以看成是个体环境的函数。建言行为是一种变化导向的角色外行 为，它的发生更加倚赖于外界环境的影响，而领导因素作为组织环境中的重要部 分，必然是员工决定是否建言之前要考虑的先决条件。鉴于前人的研究，虽然个 体层面、组织层面等各种因素也都会影响员工的建言行为，但是来自领导方面的 影响却显得尤为突出与特别：一方面，领导是组织的主导者，员工的建言又往往 是面向上级的，领导自然就成了建言的对象；另一方面，领导同时又是采纳建言 与否的决策者与拍板者，他们能否真正了解员工的反映与诉求，能否高屋建瓴、 通盘考虑员工的建议，能否广开言路的同时又提供积极的反馈等，这一系列的态 度和行为都直接影响到员工的心理体验，关系到员工害不害怕建言、乐不乐意建 言、善不善建言( 即能不能选择最恰当的方式与途径去建言) 、建不建好言( 即能 不能提出切实可行及有效的建议) 等重要问题。 因此，探索领导行为对建言的影响机制也是研究深入必然的趋向。以往研究 发现，领导行为如管理开放性、变革型领导行为、高质量的上级行为等能够通过 2 领导行为对员丁建言行为的影响机制研究：基于情绪事件理论视角 l 引言及背景概述 心理安全感、认同等因素来进一步影响建言行为( d e t e r t & b u r r i s ，2 0 0 7 ；v a nd y n e ， k a m d a r ，& j o i r e m a n ，2 0 0 8 ；l i u ，z h u ，& y a n g ，2 0 10 ；w o n g ，s p e n c e ，& c u m m i n g s ， 2 0 1 0 ) 。总的来看，它们在尝试揭示领导行为与建言之间关系方面做了诸多有益 的探讨，但是尚没有能够清楚地回答其具体的机制如何的问题，表现为一些研究 选取的变量较为简单，对两者之间关系研究的动态过程刻画不足；研究得出的结 论不一，在解释预测变量影响建言的过程机制方面显得单薄无力；研究较为零散， 缺乏较为宏观有力的理论框架作为指导；研究视角较为传统和狭窄，影响了研究 的新颖性等等。因此，关于领导行为影响建言机制方面尚需进一步完善，这也是 本研究的缘起。在本研究中，将以w e i s s 和c r o p a n z a n o ( 1 9 9 6 ) 提出的情绪事件 理论( a f f e c t i v ee v e n t st h e o r y ，a e t ) 作为主要的理论支撑，提出研究的整体框架与 假设模型。该理论关注工作事件一情绪一态度行为的研究范式已被很多组织行为 研究所采用，是用来研究组织中个体情绪影响态度行为很好的全面整合框架( 段 锦云，傅强，田晓明，孔瑜，2 0 11 ) 。本研究基于a e t ，选取了较为有代表性的正性 领导行为( 变革型领导行为) 与负性领导行为( 辱虐管理行为) 作为领导行为的 示例分析，同时聚焦于情绪这一新兴的视角探讨建言行为的发生机制，并且引入 员工的依恋风格这一新颖的个人特质作为调节变量，以期能进一步丰富和发展领 导行为与员工建言行为关系的研究，探索两者之间的过程路径机制，更好地揭示 两者中间存在的“黑箱( b l a c k b o x ) 。 2 文献回顾及研究假设的提出领导行为对员工建言行为的影响机制研究：基于情绪事件理论视角 2 文献回顾及研究假设的提出 2 1 研究框架提出的理论支撑情绪事件理论介绍 组织研究中关于情绪的研究逐渐成为热门，研究者们业已认识到众多的前因 变量可能是通过影响员工的情绪再进一步影响员工的工作满意度、组织承诺、绩 效乃至组织氛围等结果变量( b a r s a d e & g i b s o n ，2 0 0 7 ；m i n e r & g l o m b ，2 0 1 0 ) 。而情 绪事件理论( a e t ) 的提出则为研究组织中的情绪提供了一个宏观而有力的理论 框架( w e i s s & c r o p a n z a n o ，1 9 9 6 ；段锦云，傅强，田晓明，孔瑜，2 0 11 ) 。 a e t 认为，在组织情境下，稳定的工作环境特征( w o r ke n v i r o n m e n tf e a t u r e s ) ， 如工作的复杂性、自主性、福利待遇、组织公平环境、是否能够得到晋升和发言 的机会等等，这些工作环境特征会诱发两类工作事件的发生( w o r ke v e n t s ) ：第一 类是负面的事件亦称麻烦( h a s s l e s ) ，如在工作过程中，受到领导的批评，同事的 诋毁，奖金无故被扣等等，这类事件会妨碍组织成员工作目标的实现并诱发其恐 惧、担忧、气愤、抑郁等各种消极情绪体验；第二类是正面的或令人振奋的事件 ( u p l i f t s ) ，如在工作中，受到领导赞誉，同事热情的帮忙等等，此类事件有益于工 作目标的实现并让员工感到快乐、幸福、自豪等各种积极情绪体验。 如前所述，a e t 一个重要观点就是个体在工作过程中经历的各种事件是个体 情绪体验的重要来源，诸多的研究验证了这一观点，如有研究发现，员工在工作 中遭遇不公平对待( u n j u s tt r e a t m e n t ) 和非礼( i n c i v i l i t y ) 这两种事件，会引发员 工愤怒( a n g e r ) 的情绪反应( d o m a g a l s k i & s t e e l m a r t , 2 0 0 5 ) ；一些领导行为，较 为积极的如魅力型领导行为等相对于员工来讲也构成了他们在工作过程中经历的 工作事件，较为负面的如领导表现出对员工的不坦诚( i n s i n c e r i t y ) 或者对不同员 工的无理偏袒( u n w a r r a n t e df a v o r i t i s m ) 等等这些事件也是个体积极或消极情绪的 重要诱因( d a s b o r o u g h , a s h k a n a s y , t e e ，& t s e ，2 0 0 9 ；w a l t e r & b r u c h , 2 0 0 9 ) ：再如， 服务类的员工，在与客户打交道的过程中，客户的蛮横无理与对服务人员的抨击 ( 1 a s ho u t ) ，及对他们提出超出服务范围的无理要求之类的各种不公平交往行为等 工作事件，会引发员工情绪反应( 如工作压力) ，这些情绪又会进一步影响员工绩 4 领导行为对员工建言行为的影响机制研究s 基于情绪事件理论视角2 文献州顾及研究假设的提 f i 效等结果变量( e g ，c a n o ，s 锄s ，& s c h w a r t z ，2 0 0 9 ；r u p p & s p e n c e r 2 0 0 6 ) 。此外， 该理论也指出工作事件对情绪的影响是存在差异的，例如不同性格的个体对同一 工作事件的理解可能不同，进而导致情绪体验也会不同，即工作事件与情绪反应 的关系受到个体特质的边界调节。 a e t 进一步指出，由工作事件引发的员工情绪反应会接着影响员工的态度与 行为。情绪反应既可以直接影响员工的行为，同时也可先通过影响员工的组织承 诺、工作满意度、社会认同等工作态度间接影响行为。该理论认为个体行为可区 分为两类不同性质的行为：一是由情绪直接驱动的行为，即情绪驱动行为 ( a f f e c t d r i v e nb e h a v i o r s ) ，如员工在工作过程中，看到团队同事都非常懈怠，磨 洋工，感觉到生气和沮丧，然后在这种情绪的驱动下，自己难以忍受而向同事抱 怨，或者立马也开始表现出消极投入，能少出力就少出力，乃至出现一些反生性 工作行为( c o u n t e r p r o d u c t i v ew o r kb e h a v i o r , c w b ；它是指工作场所中员工故意伤害 组织或其他成员的行为，如言语中伤、破坏、逃避工作、偷窃、消极怠工不完成 任务等，s p e c t o r & f o x ，2 0 0 2 ) 。二是由情绪间接驱动的行为，即情绪先影响员工的 各种工作态度，再进一步由态度作用于行为，也被称作为态度驱动行为或者判断 驱动行为( j u d g m e n t d r i v e nb e h a v i o r s ) ，例如，员工的离职行为，往往不是因为一 时的情绪冲动或者一次的负性情绪体验而立马就实行的，往往是在工作过程中， 由于领导、同事多次有意无意的负性行为，或者工作本身没有挑战性、工作环境 不理想等等，这些让员工累积了多次消极情绪体验，最终改变了员工较为稳定的 工作态度，使其工作满意度下降，并经过深思熟虑之后对工作形成总体的评价判 断，“这份工作不适合自己，我在这不会有发展前途”等等，进而导致离职行为 ( w e i s s ，2 0 0 2 ) 。 a e t 目前在国外学界被广泛运用于组织中情绪的相关研究，是很有意义的理 论模型。该理论的合理性也得到了众多研究的验证，如w e g g e ，v a nd i c k ，f i s h e r , w e s t 和d a w s o n ( 2 0 0 6 ) 在英国对两千多名话务中心的员工开展了一项研究，他们通 过验证工作自主性等工作特征、积极情绪与工作满意度等变量关系，从总体上验 证了a e t 的可靠性，在中国台湾地区选取的样本研究也同样验证了该模型的合理 性( e g ，l i ，a h l s t r o m ，& a s h k a n a s y ，2 0 10 ) 。 a e t 核心的路径在于探讨工作事件、情绪反应、态度行为的关系，这一研究 2 文献回顾及研究假设的提出 领导行为对员工建言行为的影响机制研究：基于情绪事件理论视角 范式强调了员工情绪在组织行为研究中的地位，也凸显了情绪这一常被以往研究 尤其是组织行为领域的研究所忽略的微观变量的重要性，该理论目前被众多组织 行为研究所采用，是用来研究个体情绪影响态度行为很好的框架( 段锦云等， 2 0 1 1 ) 。鉴于a e t 良好的理论指导力，本研究以之为理论基础，在中国组织情境 下，率先利用该模型来研究领导行为、员工情绪与建言的关系，因而研究本身的 结论在一定程度上既可以验证或者丰富拓展情绪事件理论，同时也可以为揭示领 导行为影响建言行为的机制作出有益的探索。 图2 - 1情绪事件理论宏观结构示意图 ( a f f e c t i v ee v e n t st h e o r y ：m a c r os t r u c t u r e ；w e i s s c r o p a n z a n o ，19 9 6 ) 2 2 研究变量的选取 本研究基于a e t ，遵循其工作事件一情绪一态度行为的研究路径与范式，以 员工的建言行为作为核心结果变量，路径的起点即领导行为作为员工在工作过程 中所经历的重要工作事件，它会对员工的情绪体验有正面或负面、显见或潜移默 化的影响，员工的情绪体验又会进一步影响员工的社会认同这一重要的工作态度， 最终作用于员工建言行为。此外，依恋理论在人格、教育与发展心理学等领域应 用较广，而最新研究进展表明，工作场所中的个体依恋风格与组织绩效、工作满 意度、领导效能等与组织相关的变量存有密切联系( h a r m s ，2 0 1 1 ) 。在组织情境下， 探讨员工的依恋风格( a t t a c h m e n ts t y l e s ) 与员工的的各种主动性行为或者组织公民 行为的关系，也是一个很新颖有趣且极具实践管理意义的研究角度。本研究遵循 依恋理论在组织行为学领域的研究趋势( e g ，h a r m s ，2 0 1 l ；r i c h a r d s & s c h a t , 6 领导行为对员丁建寄行为的影响机制研究：基于情绪事件理论视角2 文献同顾及研究假设的提出 2 0 1 1 ) ，将员工的依恋风格作为一个重要的边界调节变量，探讨它与领导行为、情 绪、社会认同与建言的关系。概而言之，本研究选取的变量包括领导行为( 变革 型领导行为和辱虐管理行为分别代表两种典型的正性与负性领导行为) 、员工情绪 ( 积极情绪与消极情绪) 、员工的社会认同、员工建言行为以及员工的依恋风格。 2 3 各变量关系论证和具体假设 2 3 1 建言行为相关研究及其性质的界定 建言行为研究随着周边绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 、组织公民行为 ( o r g a n i z a t i o n a lc i t i z e n s h i pb e h a v i o r , o c b ) 等角色外行为( e x t r a - r o l eb e h a v i o r ) 研究 的兴起而逐渐成为热点，越来越受到学术界和管理界的关注与重视。国外 h i r s c h m a n ( 1 9 7 0 ) 最早对该行为开展了相关研究，在其提出的离职( e x i t ) 、建言 ( v o i c e ) 和忠诚( 1 0 y a l t y ) 模型中指出，当员工面对组织业绩衰落，体验到工作 满意度低时会出现两种应对行为，即表现为建言或者离职，其中忠诚度高的员工 更倾向于建言，而忠诚度低的员工则相反。该模型又得到后续发展，进一步演化 为离职、建言、忠诚、冷漠( e x i t , v o i c e ，l o y a l t ya n dn e g l e c t ；e v l n ) 框架。其中建 言和忠诚被认为是具有建设性的，但离职和冷漠是具有破坏性的：建言和离职都 是员工主动性行为的体现( f a r r e l l & r u s b u l t , 1 9 9 2 ) 。研究还发现，组织公民行为 中的公民道德维度( c i v i cv i r t u e ) 可以进一步划分为“挑战行为( c h a l l e n g i n g b e h a v i o r ) 与“亲和行为( a f f i l i a t i v eb e h a v i o r ) ”，建言行为属于前者( g r a h a m & v a n d y n e ，2 0 0 6 ) 。c h i a b u 等( 2 0 0 8 ) 则把建言行为看成是一种“挑战一促进性 ( c h a l l e n g i n g - p r o m o t i v e ) 行为。 众多的学者对建言的类型、维度与结构等进行了很多有益的探讨。如v a nd y n e ， a n g 和b o t e r o ( 2 0 0 3 ) 根据建言行为的不同动机而将建言行为划分为三种类型，一 是基于合作动机的亲和型建言( p r o s i c i a lv o i c e ，强调是为了提升组织绩效而提出的 具有建设性的建议) ，二是基于恐惧( f e a r ) 动机的防御型建言( d e f e n s i v ev o i c e ， 旨在自我保护，其中的沟通与交流和表达建议是为了减轻个人感受到的威胁并降 低对自我的伤害) ，三是基于顺从动机的默许型建言( a c q u i e s c e n tv o i c e ) ：e l i s s 和 v a nd y n e ( 2 0 0 9 ) 则进一步把防御型建言细分为表达性( e x p r e s s i v ev o i c e ) 防御建 言和工具性( i n s t r u m e n t a lv o i c e ) 防御建言，前者是当员工埋怨或批评他人、且不 7 2 文献回顾及研究假设的提出领导行为对员工建言行为的影响机制研究：基于情绪事件理论视角 针对具体问题时出现，而后者是当员工聚焦于特定问题并以改变现状为目的时出 现；l i a n g 和f a r h ( 2 0 1 2 ) 则通过在中国情境下的研究提出了建言存在两维度模型 的观点：一是促进性建言( p r o m o t i v ev o i c e ) ，主要强调员工为了提高组织运转与 效能而表达创新建议，二是抑制性建言( p r o h i b i t i v ev o i c e ) ，主要强调员工针对那 些可能阻碍组织发展的问题而表达的预防性建议；段锦云和凌斌( 2 0 1 1 ) 则在中 国情境下开发了建言的二维量表，并验证了自我冒进式建言和顾全大局式建言的 结构划分。此外，l i u 等( 2 0 1 0 ) 则根据建言指向对象的不同，区分了指向同事的 建言( s p e a k i n go u t ) 和指向上级领导的建言( s p e a k i n gu p ) 。 虽然不同学者对建言的理解略有差异，但其普遍认为建言行为一般有如下几 个特征：第一，建言是员工自愿主动性的行为，它不在组织企业的规范之内，没 有硬性要求；第二，建言是一种具有建设性的人际沟通与交流行为，有别于沉默 ( s i l e n c e ) 、检举( w h i s t l e b l o w i n g ) 、助人( h e l p i n g ) 等相关概念；第三，建言的 目的往往是为了寻求改变现状，以变化为导向( m o r r i s o n ，2 0 1 1 ) 。概括而言，建言 行为是以改善环境为目的、以变化为导向、富有建设性的言语行为( v a nd y n e & l e p i n e ，1 9 9 8 ；段锦云，钟建安，2 0 0 5 ) 。 建言行为是一种重要的角色外行为，它不是组织强制要求的，而更多是员工 积极自愿的行为，对组织功能良好运转能够起到积极作用( o r g a n ，p o d s a k o f f , & m a c k e n z i e ，2 0 0 6 ) 。既然是一种自主行为，那么员工在决定是否建言之前会受到众 多因素的影响，如个体特质、组织氛围、领导因素、内隐观念等等。而目前研究 普遍认为员工在建言决策时会考虑两个重要因素，即自己的建言是不是安全的 ( s a f e t y ) ，以及自己的建言是否会有效果( u t i l i t y ) ( d e t e r t & e d m o n d s o n , 2 0 0 6 ) 。 建言行为是有风险的，虽然从长远来看有益于组织效能的提升，但它以寻求改变 现状为目的，某种程度上也意味着对领导、组织或规范的否定，可能对权威和既 得利益者构成挑战( d e t e r t & b u r r i s ，2 0 0 7 ) 。因此，在现实情境下很多员工即使对 组织的的生产活动、管理安排等等存在看法、意见和不满，或者有建设性的意见， 但是他们会因担心遭到打击报复和人际冲突，进行自我保护而选择保持沉默( e g ， m o r r i s o n & m i i l i k e n , 2 0 0 3 ；v a nd y n ee ta 1 ，2 0 0 3 ) 。建言与否一定程度上是一种风险 决策过程，而a e t 认为员工在工作过程中的情绪体验，它可能通过间接和直接两 种方式驱动行为，即可能先通过影响员工的态度( 如工作满意度) 再自j 接影响行 8 领导行为对员工建苦行为的影响机制研究：基于情绪褰件理论视角2 文献网顾及研究假设的提l h 为，也可能由情绪直接驱动行为，从这个意义上来说，员工一般都会在建言前权 衡利弊且通盘考虑诸多因素，显得谨慎而理性，往往并不会仅因为一时的某种情 绪冲动就做出建言行为，因此，它更有可能是a e t 中所描述的判断驱动行为 ( j u d g m e n t d r i v e nb e h a v i o r s ) ，即态度驱动行为。 2 3 2 变革型领导行为、辱虐管理行为与员工建言、员工工作情绪 领导因素是很重要的情境因素，组织中的领导者及其领导行为大致可以分为 两种倾向：一类是总体上较为积极的领导行为，典型的如变革型领导、服务型领 导、魅力型领导等等；另一类是相对消极的、具有一定破坏性的领导行为，典型 的如领导辱虐管理行为、欺凌行为、暴政领导行为等等。一定意义上来讲，消极 的领导行为较之于积极领导行为对员工和组织的影响更大，因此它们也日益受到 研究者的关注。从员工的角度来说，领导行为是其在工作过程中经历的重要的工 作事件，会深刻影响员工的心理、情绪以及行为，领导行为对员工建言和情绪具 有正向或者负向影响作