（工商管理专业论文）通用电气公司并购中的营销协同及整合战略的研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名1 殛柳 日期渺年 月2 尹日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名铷7 导师签名： 日期秒1 9 年 推透充分考虑v a 如ee h 脚n 相美的备部门同联系的差别亿战略 利用差别化的费屠 图2 1v a l u ec h a i n 与主要部门之间的差别化要素 ( 2 ) 产品和产品组合。产品是市场提供物中的关键因素。营销计划起始于如 何形成一个提供物以满足目标顾客的需要或欲望。顾客常用三个基本因素评判该 提供物：产品特点和质量服务组合和质量合适的提供物价格。不同企业在这方 面的能力显然是不同的因此并购企业可以在产品组合上通过产品组合营销实 现企业产品销售结构和量上的双重优化。 ( 3 ) 营销传播组合。现代营销不仅要求开发优良的产品制定有吸引力的价 格使它易于接受。公司还必须与它们现行和潜在的利益关系方和公众沟通。每 个公司都不可避免地担当起传播者和促销的角色。营销传播组合主要由五种传播 工具组成：广告，销售促进，公共关系与宣传、人员推销和直接营销。这五个方 面对于不同企业来说其优势所在并非一样开展营销整合其主要目的就是要将 这五个方面统筹考虑挖掘并购企业间的优势形成一个完整的营销传播组合链 并超越并购前的单一企业营销传播工具给予并购企业完成良好的企业形象，提 高企业品牌资产价值和顾客忠诚度。 ( 4 ) 销售队伍。对于企业管理人员而言没人争辩销售队伍在企业营销组合 中的重要作用。然而公司对于维持销售队伍昂贵的和日益增长的成本( 工资、佣 1 0 金、奖金、出差费用) 非常敏感。因此，当进行企业营销战略的整合时，从多个 销售队伍中挑选出企业所需要的高素质、高效率和高度忠诚的人员组成一个新的 销售队伍必然提高销售工作的绩效进一步巩固了公司与顾客之间的纽带树立 了良好的公司形象，同时又从顾客那里给公司带回更多有关顾客的有用信息。 2 2 2 并购企业营销战略整合内容 对于本文实证研究的g e 公司，专门有一个并购整合团队在帮助其从其大量并 购资源整合的经历中吸取经验教训，从而创造出一个具有可重复性的并购整合模 型。该团队曾经拜访过很多并购和被并购企业的管理者和职员，其中有许多被公 司并购之后自己又成为并购者。利用这些调查访问的结果和相关的文件、资料， 并购整合团队帮助g e 创造了一套并购资源整合的模式。 开始 图2 - 2g e 的并购整合模型 该模式在讨论中又经过了g e 多次的调整，现在已经被成功地运用在后来的并 购工作中。 该模型把整个过程分成四个“行动阶段 ，涵盖了从并购开始前就完成的工 作到吸收同化阶段的各个步骤。每个行动阶段有2 3 个子过程，如收购前奏 阶段的并购考察和建造基础阶段的形成整合策略等。最后，每个行动阶段又 包括若干最优策略管理者用以支持该行动阶段的详细切实的步骤。 并购整合工作不仅需要科学和理性，它自身也充满了艺术性。开创者模 型介绍了有效行动的特定顺序，但每次“收购整合 行动都有其新的或 独特的方面。如同应对任何主要的组织变化一样，管理者必须为此做出临时 准备。而这个模型能防止这种准备变成一场完完全全的即兴表演。通过对营 销的并购整合，可实现： ( 1 ) 营销价值链再造。通过并购企业各方的内部环境的分析和相对于竞争 对手的营销竞争实力比较综合考虑企业的产品、产业和管理现状和未来发展 规划等战略目标，将并购各方的有用营销环节进行重新整合扬弃。打造企业 新的营销价值链获取企业无形资产的竞争优势并采取有力措施将其转化为 企业有价值的、稀缺的、不可模仿的核心竞争能力。 ( 2 ) 营销整合同企业战略关系重建。基于营销协同的企业并购战略其根本 宗旨是要获取企业没有的营销优势。因此，在以营销视角出发考虑企业并购将 把营销工作作为企业重新定位企业发展战略，并进行各个战略协同分析的必备要 素同时作为中心地位来处理。所以从这层意义上来看对于并购企业营销整合 战略的开展无疑就是对企业发展战略之间关系的重新界定。 并购企业通常处于不同的地理位置在时间和空间上存在差异。所以为了更 好的完成整合任务，通常需要有强有力的内部网络和外部营销网络做支撑。同时 全球化作为时代发展的最显著特征之一任何企业都不可避免的卷入到了这一潮 流中来。当我们将这个作为并购企业的重要考虑因素时，必须思考企业并购带来 的各种地域文化、企业文化和民族文化差异需要站在全球化的视角重新考察并 购企业营销整合的战略容量。 绩效评估 营销协同导向的并购战略是市场驱动战略、关系营销和整合营销理论在 并购中的应用。这个战略注重企业为顾客提供价值，注意避免并购中发生营 销问题，以免有损企业为顾客提供价值的能力，因而影响企业业绩。主要表 现在以下三个方面： ( 1 ) 注重对并购活动的关系管理并购中企业要处理大量的关系，如：并 购双方、供应商、渠道、股东、员工、顾客、政府、竞争者、公众等。这些 关系都与企业的营销活动密切相关。处理好这些关系能够创造股东价值，它 们是企业竞争优势的重要来源，是一种无形资产，又被称为关系资源。 ( 2 ) 注重提高顾客让渡价值与顾客满意度的关系。这种让渡价值是指顾 客总价值减去总成本，它与关系资源紧密相关。如果并购活动能够提高顾客 让渡价值，就会同时增加关系性营销资源。如果并购损害了顾客价值，则股 东价值也很可能受到损失。因为，股东价值和顾客让渡价值是统一的，没有 顾客或者说市场的认同，企业的价值就无法实现。 ( 3 ) 注重各种活动的协调链接。企业并购之中也存在冲突和矛盾，例如： 并购后的企业整合，可能会打破各个部门原有的默契与平衡。在企业的各种 职能中，营销不但担负着协调组织与外部环境的关系的责任，而且对于其它 职能也具有协调作用。因此必须从战略高度来重视营销协同在并购中的地位。 营销协同导向与并购效果的关系根据营销协同的定义，企业业绩的提高和竞 争地位的增强是在有效利用营销要素、加强协调的基础上获得的。而营销协 同导向的并购战略能够很好地运用和积累营销资源，包括营销要素和附着于 要素的关系、知识，协调内、外部关系，使企业获得竞争优势，增加股东价 值。增量顾客让渡价值的观点有助于企业在进行并购时思考并购活动所能够 带来的价值。所以营销协同导向与并购效果之间具有正相关的关系。可以预 测，企业越注重营销协同，就越可能通过并购带来优良业绩，提高竞争地位。 营销协同的机理并购能够为企业带来营销协同利益，同时，为了实现利益必 须付出成本。因此，协同是并购带来的利益与成本之间的差。只有协同的收 益超过协同的成本，才能由并购带来协同。 2 4 本章小结 从上述定义可知企业并购是并购双方企业资产相互融合、成长的过 程是从一般企业间关系走到资产、经营一体化的过程。然而并购交易的 完成并不意味着企业追求的目的已经达到并购的价值都是在并购交易后创 造出来的。因此对企业来说更重要的是对被并购企业的改造和利用吸 收被并购企业的有利因素消化不利因素使企业并购效果得到充分发挥。 企业并购整合包括组织整合、营销整合、运营整合财务整合、人力资源整 合和企业文化整合等各方面的充分融合从而使并购后的企业按照一定的并 购目标和经营战略组织运营。其中并购营销整合的目的是为了实现并购增值。 企业并购可能产生的”并购增值 不是企业并购协议一达成就马上产生的它 是目标企业和并购企业在可供选择的范围内通过将各自具有比较优势的生 产要素、功能乃至生产经营部门优化组合的结果。因此并购营销整合的目 标是实现并购企业和被并购企业的充分融合和协同为企业创造新的价值、 利润以及培育和提高企业的核心竞争力。 1 4 并购中的营销协同及整合战略 g e ( 通用电气) 是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。g e 的产品 和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成 像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。g e 能源集团作为其核心业务， 为能源开采到工业利用再到最终用户使用全过程提供产品和解决方案。g e 优 化控制业务是g e 能源集团的重要业务组成，致力于为能源行业提供控制、监 测、测量、优化与诊断软件及可靠性咨询与执行服务。作为g e 能源集团重要 的组成部分，优化控制业务得到了总部的高度重视，其发展非常迅速。为发 展优化控制业务，g e 能源集团曾在短短几年内在全球连续收购了几家知名的 自动化企业。2 0 0 2 年收购本特利内华达公司，产品涵盖了工厂资产管理系统 的各个方面，其中包括振动监测、机械保护、软件以及工程服务，为加强对 快速增长的中国发电行业的投入，2 0 0 5 重组中国领先的自动化产品与解决方 案供应商一新华控制工程有限公司并获得控股权。新华控制工程有限公司是由 美国通用电气公司能源集团和上海新华控制技术( 集团) 有限公司投资组成 的合资企业。主要从事电厂及电力系统控制系统设计、应用软件开发、控制 系统总成套。公司拥有强大的领域知识和世界领先的电厂优化与控制各方面 的控制平台，从事设计、制造和安装汽轮机控制系统和电厂分散控制系统以 及应用软件的开发。生产与经营范围包括控制系统的设计、构造、生产、安 装及调试投运。g e 能源集团和新华集团公司的联合将g e 现有的发电机组 控制能力上增加了电厂综合控制的能力，并进一步增强了g e 能源集团为中国 以及世界客户提供控制和电厂优化服务g e 能源集团为中国以及世界客户提 供控制和电厂优化服务g e 能源集团为中国以及世界客户提供控制和电厂优 化服务的竞争能力。 2 0 0 7 年5 8 3 亿美元收购英国桑德克斯公司( s o n d e x ) 。这是一家石油钻 采检测公司，专门提供测井仪器及相关设的设计、制造和营销服务。通用电 气公司收购这些公司后将各家企业的技术、销售渠道、发展理念融合在一起， 1 5 集合包括了控制、状态监测、可靠性、石油天然气探测和产品技术以及核能， 塑造了一个更加强大的新部门，服务于全球多种工业部门的能源产品和能源 用户。 在我国，前几年电源建设的如火如荼无疑给g e 的优化与控制业务提供了 发展的最佳时机。从2 0 0 2 年开始，各大发电集团为了应对“电荒”纷纷快速 上马发电项目，现在电力供应已经达到基本平衡。业内专家都预测，在不久 的将来我国将迎来电力供应过剩的局面，那时发电厂面临竟价上网的压力必 然激增，提高现有生产效益就会成为这些发电企业的新需求，而这正是g e 优 化与控制业务的强项。中国的装机容量是举世瞩目的，而国内在能源优化控 制方面与国外还有差距，g e 正是看中这一时机。在国内将以新华控制工程有 限公司作为本土化平台，这样在中国不仅拥有世界最先进的产品和解决方案， 还会拥有本土化的服务。 3 1 并购整合战略的选择 企业战略的划分层次和竞争战略 3 1 1 公司竞争战略的三个层次 一般来说，公司战略可以划分为3 个层次：公司总体战略、业务单位战 略( 或称竞争战略) 、职能战略。公司总体战略主要是指在存在多个经营单 位或业务的情况下，公司总部的战略。它的目标是确定企业总体发展方向， 协调各个业务单位之间的关系，有效配置企业资源。业务单位战略( 或称竞 争战略) 侧重在确定的经营业务领域内，企业如何开展竞争，同时构建和保 持竞争优势。竞争战略的选择是参与竞争的基础，也是参与竞争成败与否的 关键。美国战略学家迈克尔波特认为，企业较普遍的竞争战略有三种：也就是 总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。职能战略主要回答职能部门如 何卓有成效地开展工作，具体规定各职能部门的工作指导方针，并以此确保 公司总体和竞争战略的贯彻和长期目标的实现。 三种基本战略之间的区别如下图所示。 1 6 表3 1 三种基本战略之间的区别 资料来源：迈克尔波特著，陈小悦译竞争战略 3 1 2g e 优化控制在中国的增长策略 g e 认为市场增长战略最根本一点就是能够满足行业用户的最紧迫的需 要，过去几年中国能源行业飞速发展，大量基础能源项目上马，但随着行业 的发展，当能源超过市场经济发展的需要，供过于求的时候，效率对于能源 行业是至关重要的，而g e 的全新解决方案正是帮助客户优化整个生产过程， 提高生产效率，从而让用户获得最大的收益。 相对于其他大的跨国企业来讲，在进入以及开拓中国市场方面，媒体曾经 对全球最大的多元化公司g e 能源的评价是“观望 。但g e 能源进入中 国却恰逢其时。在中国开始认识到能源建设严重滞后于经济发展需要之时， 在国家发改委的牵头下，g e 能源对中国的发电企业进行了捆绑式招标。燃气 轮机电站建设项目是中国电力行业采购金额最大的建设项目之一，中国电站 建设项目是国家“十五重点电力建设项目，也是中国政府能源战略的关键 1 7 一步。g e 能源从众多国际厂商的激烈竞争中脱颖而出，成为两家中国燃气轮 机的主要供应商之一。中国要的是市场换技术，而g e 能源也借机成功地打 入中国电力市场。 事实上，在接连获得国内大单后，g e 能源需要寻找强有力的本地合作伙 伴来巩固国内相关市场的地位。2 0 0 5 年3 月3 1 日，g e 能源与上海新华控 制技术( 集团) 有限公司重组新华控制工程有限公司( 简称新华控制) ，成立合 资企业并获得控股权。该公司也成为g e 能源在沪的第一家控股合资公司。 位于上海并成立于1 9 8 8 年的新华控制是一家中外合资民营企业，设计、制 造和安装汽轮机控制系统和电厂分散控制系统以及应用软件的开发，业务涉 及电力、造纸、石化等工业领域。 业内人士指出，g e 能源的燃气轮机技术在全球处于领先地位，之所以控 股新华控制，一方面是因为g e 能源希望借助新华控制，降低燃气轮机的总 成本，在华赢得更多订单。另一方面新华控制在业内的实力也不容小觑。g e 能 源服务业务部总裁里卡多阿迪盖斯表示，新合资企业不仅能够扩大g e 能源 在中国的影响，同时也在g e 能源现有的机组控制能力上增加了电厂综合控 制的能力并获得巨大的发展机遇。 “能源集团作为g e 六大业务集团之一，针对能源行业。产品及解决方案 覆盖从资源开采直到能源输送至消费者的全部过程。而g e 能源集团优化控制 立足于为用户提供从测量、监控到控制及优化运行软件的真正的厂级一体化 解决方案，目标是使用户的运营资产的经济效益最大化。g e 所秉承的优化 实际包含两个方面：一是设备的优化，即如何使设备的效率最高，寿命最长， 并保证生产设备的安全运行，二是过程的优化，即如何提高整个生产过程的 效率，这将直接反映在经济效益上。g e 的优化，是在生产管理一体化的基础 上，兼具设备的优化和过程的优化，客户可根据自己的生产特点来选择最适 合自己的解决方案。 通过差异化和总成本领先的两种战略的有机结合，来 实现g e 优化控制的中国增长战略。 3 1 2 g e 优化控制并购整合战略 g e 优化控制为了把目标公司的产品整合到现有的产品线里，除了对合 1 8 详细的比较分析之外，还重点考虑人的因素。优先培训目 及客户服务代表，使他们能够了解产品的各个方面、它的 客户及它在所有产品里的角色。 联合创建业务，便利新业务的创建通常在g e 有几种方法，g e 优化与服务 就是由不同部门的技术知识结合起来，并从不同的业务部门抽调互不相关的 业务合并到新的部门。由于商业领域对公司的再生与增长能力日益关注，很 多公司都格外强调这种写作方式。2 0 0 1 年g e 并购资金高达5 6 0 亿美元。并购 被公认为追求市场份额及实现规模经济的捷径。并购活动本身存在较大的风 险，要想实现并购创造增加值，就需要加倍努力，关键在整合。收购与兼并 推动了g e 的股价，也给业绩增长带来1 0 一2 0 的贡献。从g e 的角度来说， 需要考虑能否通过并购来改善被并购的公司，增加对g e 股东的价值。而若总 是寻找完美的并购。可能什么也做不了，也就难以给自己的企业增加价值。 成功的并购包括三个重要的组成要素：人的因素、战略及财务上的合理性， 更重要的是如何整合被并购的企业。 g e 优化控制实施并购分战略制定、确认目标、接近目标、价值评估、审 慎调查、交易结构、谈判、签订合同及整合等阶段。当然，具体实施并购时 并没有固定的阶段顺序。制定明确清晰的收购战略，确保并购与公司业务增 长及运营战略密切相关。收购可以帮助企业更好地实现多样化、全球化，以 及提高市场份额，但必须对并购对象作充分的评估。 整合是g e 优化控制实施并购过程中最关键的一个步骤，没有成功的整合 就难以实现成功的并购。假如整合做得不理想，将影响到被并购企业的运作， 就需要推倒重做。但如果再做第二遍，往往对业务已经构成较大影响。另外， 重视整合的另一个重要的因素，是因为财务风险并没有在并购交易结束时终 止。 g e 优化控制把整合看做业务领导者的责任，专门有一个经理在并购实施 中负责整合工作，发挥g e 与被并购企业间的桥梁作用。在整合中有几项工作 非常重要：一是实现协同效应，由专人负责计划实施。二是关心客户，通过 交流来保持客户的满意度。三是通讯系统的链接，确保双方能够沟通。四是 1 9 文化的整合，必须把g e 的文化传播给对方企业，并把被收购企业最佳的做法 结合到g e 的文化中。五是积极履行合同上的承诺。六是沟通，如果不能直接 派员去，甚至可以采用播放企业录像等方式。 3 2 并购中的营销协同战略 g e 是超大型的跨国公司，是传统企业向高技术转换成功的模范，其经营 战略是全球大公司的典范。尤其是其公司内母、子公司的权力分配，很多企 业都会认真思考和借鉴。 3 2 1g e 优化控制的“全球中心体制 g e 优化控制采取了较灵活的集权和分权相结合的“全球中心体制”。一 方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制i 另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司 较大的自主权。这种体制的建立基于对以下影响因素的思考： g e 优化控制总部控制和协调国外分公司的能力。包括g e 优化控制总部对 关键资源一技术的拥有充足程度( 尤其是总部对技术创新能力的掌握程度) 和总部掌握和处理国外分公司经营活动情况的能力( 包括公司报告制度的健 全程度、公司内部信息传递成本的大小、总部管理人员的素质等多个因素) 。 子公司在公司中所处的相对掌握经营资源的充足程度。主要包括子公司在技 术、生产和销售方面的资源优势和子公司规模的大小。g e 优化控制的海外子 公司由于发展较早，多数处于“稳定阶段 ，有能力对市场与销售活动加以 处理。同时，管理的动态性和复杂性，也要求g e 优化控制将许多管理权限下 放。 3 2 2 营销人事管理权 市场与销售人事管理是跨国公司营销管理的另一重要领域。g e 优化控制 在人事管理上，进行了较大的权利下放，重要人事职位除从总部选派外，还 会任命当地籍人员，甚至第三国人员。除总经理外，多数职务的任命权下放 各子公司。这一点与大多数跨国公司颇有共性。g e 优化控制在员工管理方面 下放各子公司，总公司仅在员工管理战略上加以指导和调控。在人 和挑选方面，g e 优化控制采取开放模式，在人才市场上直接雇佣各 种专业化人才。对现有人才的选用，一定程度上减少了培训成本。但g e 优化 控制对已雇佣人才也不放松培训。有关资料显示，g e 优化控制员工l 8 的 工作时间被用来培训和发展。在考核、晋升和激励方面，g e 优化控制根据公 司发展和个人发展相结合的原则制定全面的标准。 3 2 3 营销战略管理权 营销战略的制定权归于子公司。在组织结构上，g e 公司采用战略事业单 位( s b u ，s t r a t e g yb u s i n e s su n i t s ) ，各s b u 独立负责其自身业务，并由 g e 母公司对其在投资收益率、市场占有率、劳动生产率、产品开发、人才开 发、职工素质、社会性责任、长短期目标均衡8 个方面进行全面评估。同时， g e 公司实行矩阵式管理，以适应产品，市场，客户多样化的要求。 3 2 4 集权和分权相结合的体制 重大的决策权和管理集中在g e 优化控制公司总部，而把需要灵活反应的 具体安排和经营业务分散在各子公司。它兼顾了前述两者的优点，集中管理 可以在协作中节约资源、提高效率：分散经营可以发挥子公司各级人员的积 极性，提高经营的灵活性，从而能获得良好的经济效益。这种体制成为跨国 公司最广泛采用的组织体制。 ( 1 ) g 优化控制e 并购战略的形成与目标公司的选择营销协同导向的并购 战略使得g e 优化控制针对感兴趣的市场，从营销协同发生的可能性出发，结 合市场竞争状况、自身能力、市场需求情况来判断是否应当采用并购策略， 并且以营销协同为标准来选择目标公司。 ( 2 ) 与重要顾客及渠道、服务机构的沟通顾客是g e 优化控制认为的最重要 的资产，如果并购活动可能会影响顾客的经营活动的话，g e 优化控制会及时 与顾客沟通，并购之前就取得顾客的理解是十分重要的。与现有渠道和服务 机构沟通能够使企业了解它们是否愿意经销新的产品、为新产品服务，并且 明确是否还要与这些服务机构维持持久关系。同时g e 优化控制还能了解它们 经销新产品的能力和存在的困难。营销协同导向的并购战略是市场战略、关 系营销和整合营销在并购中的应用。这个战略注意为顾客提供价值，注意避 免中发生营销问题，避免有损企顾客提供价值的能力，从而影业业绩。 不论并购双方整合程度如何，有一点是肯定的：任何一项并购行动都只是g e 优化控制长远战略的一个组成部分。所以，目标企业的战略就应该与g e 的战略 相互融合，否则，难以发挥出正协同的效应。但是，g e 优化控制也会根据自身 情况制定适当的战略，并非要求一定得与被并购企业相配合。并购企业由于规模 扩大、市场变化等原因，对于原先成功应用的一套战略，也应该进行适当的调整。 因此，在并购以后，必须根据总体战略调整目标企业和g e 优化控制的战略，使整 个企业中的各业务单元之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。 3 3 并购的营销组织整合 企业的运转是通过机构网络在相互联系、相互制约的条件下按照一定的规 章制度来进行。并购后的g e 优化控制的组织制度整合也是必不可少的。 3 3 1 调整企业组织机构，形成新型组织体系 g e 组织机构的调整目标取决于并购方的经营目标和总体战略。g e 优化控 制从2 0 0 0 年起在短短几年内在全球连续收购了几家知名的自动化企业后，对 于企业内部的组织机构都要重新调整，精简不必要的部门，该撤销的坚决撤 销，该合并的坚决合并，裁减冗员，建立高效、统一的组织机构，以降低管 理费用。 3 3 2 整合管理制度，统一行动规范 g e 优化控制并购一家企业后，首先对并购方的管理制度进行审查，如果 有些制度不合理，或者与g e 优化控制的管理制度相抵触，被收购企业就必须 进行修改或取缔：如果被并购企业的管理制度健全、合理，运行良好与并购 方的管理制度较为一致，则无须改变。管理制度整合涉及企业经营的比较重 营销、人事，设备、物资和生产管理等制度。 3 3 3 人力资源整合 人是企业生产经营活动的主体，整合管理中的人员因素对并购的最终成 功至关重要。 ( 1 ) 被并购企业主管人员的选择。g e 优化控制会选派具有专业管理才能 的、具有g e 文化的人员来实现整合管理。只有派员对被并购企业进行直接控 制，才能保证并购方的经营决策的执行和并购整合政策的发挥。g e 从以前的 并购整合的经验教训中得出，如果主管人员选派不当，会造成被并购企业人 才的流失、客户的减少、经营的混乱，也影响整合管理目标的实现。g e 若对 被并购方的经营业务不熟悉，又找不到合适的主管，就会继续留用被并购企 业的主管。 ( 2 ) 人才的安抚。国外研究表明：并购后很快离开的往往是有技术、有管 理能力和经验的人才。因此，并购后，留住这方面的人才十分重要。g e 常用 做法有：提供更好的工作条件，增加工资、奖金，升职，和增加奖金红利等。 ( 3 ) 人员的安置。企业并购对并购方来说是一个优化人力资源配置的机 会。g e 会对被并购企业的职工情况作出深入分析和了解后，根据职工的实际 能力和水平，再定机构、定岗位、定人员。并通过考核，尽量使每个人都找 到适合其实际能力的位置。 3 3 4 营销组织的建设和管理 有效执行市场营销计划的前提是企业必须设计一个能够实施营销计划的合 理、高效的营销组织。如果现有的营销组织妨碍营销计划的实施，则必须下决心 对组织结构做相应调整使之相匹配。营销团队是企业最为重要的资源，企业凭借 营销团队来收集营销信息、开拓市场、发展客户、获取定单、获得销售收入，能 够打造一支精干高效、能力出色、忠诚团结、战无不胜的营销团队，在市场竞争 中脱颖而出。营销团队的建设与管理应有清晰的思路，并形成体系化，在战略上 提供指导。g e 优化与控制的营销团队的建设与管理的知道思路如下图所示： 圈 根据市场成熟度 逐步演变组织结 构与发展力量 能力的培 黼醐黼 何机会向客户与合 作伙伴宣传理念 战略使命 销售人 员分布 指导与监督招聘与培训 严密的控制与 监督体系 招聘及培训与 营销技巧的要 求相吻合 对营销 支持度 各项销售 技能 积极培养理念营 销，整合营销，团 队营销等一切技能 在客户经营的原则 卜所有部门极力支 持销售 信息资源激励及回报 ji 信息系统被 充分利用起 来以支持销 售活动 图3 - 1 营销组织的建设与管理战略 有关激励措施的计划 符合管理层的意图并 保证营销人员得到了 公正的回报 g e 优化与控制的营销组织的结构要求应具备层次清晰、反应灵活、功能完善、 协调有力、专业化、差异化等特点，具体的营销组织形式是地区型营销组织+ 产 品一市场管理组织。就是在全国范围内按地理区域组织把中国大陆分成华东、华 南、华北、西南四大区域，每个区域设一区域经理，区域经理根据所管辖省市的 销售情况再设若干地区销售经理，地区销售经理下再领导几位销售代表。这种模 式虽然增加了管理幅度，但在销售任务复杂，销售人员对利润影响很大的情况下， 这种分层是很重要的。同时由于生产不同产品和品牌，所以还设立产品或品牌管 理部门。这种组织并没有取代功能性管理组织，只不过是增加一个管理层次而己。 其基本做法是，由一名产品主管经理领导，下设若干个产品大类( 产品线) 经理， 再设几个具体产品经理。产品经理的任务在于制定产 管理检查其执行结果，采取纠正行为。具体而言这个 职责可细分以下几项任务： ( 1 ) 制定产品长期竞争策略； ( 2 ) 制定年度销售计划并进行销售预测； ( 3 ) 策划广告活动； ( 4 ) 激励销售人员和经销商对产品的兴趣和支持； ( 5 ) 收集市场信息，提出产品改进意见； ( 6 ) 与公司其它部门和外界进行沟通和协调； 一个品牌人有一个销售小组的帮助，每一个品牌当做一个单独的事业在经 营，与其它品牌同时竞争。g e 优化控制便以“产品管理体系”重组公司体系。“产 品( 品牌) 经理 体制帮助g e 优化控制从以产品为中心的运营机制中解放出来， 不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力。产品或品牌管理 组织的优点在于： 第一、产品经理可以协调其所负责产品的营销组合策略； 第二、产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题； 第三、由于有专门的产品经理，因而即使不太重要的产品也不会被忽视掉； 产品或品牌管理型组织的缺点在于： 第一、由于产品经理需要经常同生产、研发、采购及其它营销部门合作， 容易造成部门冲突； 第二、产品经理较易于成为他所负责产品的专家，但很难成为公司其它功 能的专家； 第三、产品管理系统的成本往往比预计的高 第四、产品经理的流动性导致该产品营销规划缺乏连续性，严重影响产品 的长期竞争力 g e 优化与控制生产多种产品并向多个市场销售，建立的是一种既有产品经 理，又有市场经理的两维矩阵组织。中国区销售组织如图3 2 所示。 生国区镫售组织扭构图 至亟亟亘 图3 2g e 优化与控制的营销组织形式 3 4 营销管理协同 3 4 1 营销管理平台 任何方式的企业内部管理结构都是由一定的经营指导思想决定的。不同的市 场观念在企业内部组织机构设置以及各职能部门的相互关系上都体现出明显的 不同。在传统的经营思想指导下，企业组织机构的设置一般为生产部门、财务部 门、人事部门、营销部门。生产部门、财务部门和人事部门在前，营销部门处于 次要的位置。企业组织的这四个部门的分工清楚，呈“分立式。各部门都是从 本部门的职责要求出发考虑工作安排的。同时，每一个部门中，又分为不同的职 能单位。这样，不同部门和职能单位有着不同的想法和不同的努力方向。如营销 部门负责人强调开发新产品，而且商品的质量要高，价格要低，交货时间要短： 生产部门负责人强调要有一个准确的销售量的估计，主张少做轻率仓促的设想； 则喋喋不休地大谈资金紧张的难题。凡此种种，使企业的各部门 肘、扯皮现象，其结果从总体上抵消了企业营销活动的效率。g e 优化控制已改变传统式的内部组织结构及其职责，建立起新的体现市场营销观念 的组织机构；以保证其正常运行。在新的市场观念下，各个部门都以满足消费者 需求为目标去安排自身的工作任务，建立一个以市场营销部门为核心部门的整体 系统，市场营销部门担负各部门之间的协调工作，运用市场营销观点制定企业的 经营计划。在这种结构中，一般从市场营销部门的人员中选取市场营销副总经理 并由市场营销副总经理负责统一协调各部门之间的行动，实施整体营销。在这种 结构中，市场营销副总经理必须在最高层决策中占有重要的位置，对企业决策有 较大的发言权。 g e 优化控制设计了能够支持业务和获利增长的组织结构，以及与之相关 的主要工作程序和业绩管理体系如下图所示： 设计最优的组织结构，特别 市场营销及销售体系结构 是市场及销售体系组织结构 以 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场营销之间，以及和企业、各地分公 q 。 司、及其他职能部门的界面及协调 制定主要工作程序 产品市场营销策略的制定程序 品牌管理程序 销售和业绩目标设置及考核程序 销售网络管理程序 营销队伍人力资源管理程序 设计各部门的业绩管理体 部门的使命，关键业绩指标，考核办法 系 关键岗位定义，技能及能力要求，关键业绩指标，考 以 核办法及激励机制 图3 - 3 营销业绩管理体系 行业的演变推动着价值链上的价值分布在不断变化，行业价值链不断解 体，营销管理平台成为g e 优化控制连接并提升价值链各环节运营效益的主要 纽带，提供了对价值变化进行有效衡量的指针。利用系统的营销管理平台来 为客户提供最优质服务，g e 优化控制依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个 可持续的综合竞争优势。而创建营销管理平台的目的就在于建立公司市场地 位和核心竞争力，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，选择和设 计组织与职能，理性地选择和运用正确的管理方法，提高处理问题、解决问 题的能力，以双赢的观点与客户建立长期合作关系，对营销团队实行有效的 激励措施，把握市场时机，有效的实施营销活动，获得卓越的业绩。 营销管理平台把g e 优化控制原来分散的力量和资源集结到一个层面上 来，而这个层面就是客户与企业交流所需要面对的唯一平台，降低客户与企 业交流所需要经历的步骤，从而找到了与企业之间的最短的一条直接通道， 从而降低了双方的成本，以实现客户和企业价值的最大化。营销管理平台将 以客户经营为导向进一步整合包括销售、市场、产品、服务、技术、生产在 内的营销资源，形成健康、可持续发展的营销体系，按照产品发展策略进行 市场拓展和积累，提供产品营销策略指导，通过规范客户管理，消除企业信 息孤岛，通过对客户信息资源的整合，在g e 优化控制内部达到客户资源共享， 加大对客户拓展和客户维护的扶持力度，建立以客户为中心的管理体系。 建立统一的营销管理平台，对销售机会进行有效捕捉、筛选、线索跟踪 和效果评估，全面监控和推进销售业务的开展。有效收集各种客户信息并存 储在统一的数掂库中，帮助g e 优化控制对客户的各种信息进行深入的分析和 挖掘，使g e 优化控制比客户本身更了解客户。对营销人员的活动纪录观察客 户关系发展的全过程，做到客户关系信息的完整、及时、准确、有效，指导 客户关系维系策略。把销售漏斗和项目管理相结合，对重要的项目做到明察 秋毫，并且合理的调动资源，提高重要项目的成功率，实现销售过程的透明 管理。完善g e 优化控制的运作流程，缩短对客户的响应时间，也可以更敏锐 地捕捉到客户的需求，从而为改进业务提供了可靠的依据。向客户提供主动 的客户关怀，根据销售和服务历史提供个性化的服务，在知识管理的基础上 向客户提供更专业化的服务，严密的客户纠纷跟踪，这些都成为企业改善服 务的有力保证。构建客户与g e 优化控制交互的统一平台，客户与企业只需 一个接触点就可以完成多项业务，大大提高了办事效率。提供统一的业务平 台，将个人的工作纳入到企业规范的业务流程中，同时将各种业务信息存储 了重复工作及人员流动造成的损失。 ，帮助g e 优化控制了解信息和数据背后蕴含的规律 运营水平提供强有力的支持。打造一个统一的营销 管理平台从市场活动开始，通过市场活动设计和预算制定，费用的跟踪，销 售商机的建立和过程控制，销售合同的建立、审批、管理，项目执行计划、 任务分配、过程控制，物流和库存跟踪等系列业务流程的控制，以客户的订 单总额为基础，关注动态变化的客户关系状态，并通过客户的生命周期来给 客户进行细分，发现真正的优质客户，并且主动的把客户细分用到客户发展 战略规划中去，建立长期的客户发展战略。建设与完善自身能力平台是成功 运行营销管理平台的核心，也是达到发展目标的前提条件。 伴随着市场逐步向成熟稳定期过渡，搭建和完善自身能力平台同时注重 外部市场扩展和内部管理挖潜。外部竞争所带来的收入增长趋缓和运营成本 攀升的巨大压力，面临提升内部运营效率和增强企业效益的现实课题，营销 管理平台为g e 优化控制提供一个系统解决问题的途径。 统一营销管理平台，提供规范的、可复制的服务，按地域，行业，用量， 态度等对客户进行多维度细分，了解主要客户细分的业务需求，建立具有专 业知识的营销队伍和客户档案数据库；通过定期，定性，定量的分析，制定 个性化的需求方案，设计客户发展规划，主动提供产品和服务按地域、行业 和产品对市场进行细分：加强对客户所处行业发展趋势和未来业务需求的分 析，并善于从客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和 持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品；提供让客户满意的销售 和服务，吸引和保持客户，确立品牌忠诚度；了解客户现有和潜在的需求， 为管理部f - 错f j 订运营策略提供依据；直传企业的新产品、新业务，贯彻企业 的营销策略；使主管部门对各客户部门服务质量的监控和管理系统化、规范 化。 我们要从建立科学营销管理平台模式的角度来完善模式中的关键要素。 核心构成 关键要素 品牌 营销磅：妻是 机制磅 营销 理体 价值 付体 组织 岗位设置 部门职能 分工与协作 授权 沟通 支持 控制 产品交付 工程实施 培训与服务 特点 明确市场的定义、范围和管理分 t ： 建立系统化的营销全流程管理方法 统一服务界面，提高服务质量； 规范营销管理与其它相关业务流程 的接口流程和信息流内容，保证跨 部门紧密合作和快速有效的相应支 持体系； 优化组织结构，明确各岗位人员的 职责，完善营销团队的运行机制； 加强流程各环节的绩效考核，确保 营销流程的顺畅运行； 建立市场分析、行业分析和客户分 析的科学模型； 建立强有力的资源支撑平台 图3 - 4 建立营销管理平台的关键要素 建立支撑整体业务战略的高效营销管理平台，实现以客户为中心的市场 协同作业系统，以客户经营为中心，以市场为导向，以战略为驱动，带动所 有业务与管理流程，贯穿前后端，整体运作，实现“快速响应、服务规范、 标准统一 ，业务与管理各流程之间建立接口，消除断点，形成“售前 售中售后 的闭环的市场管理流程，实现企业与客户的互动，确保流程 中各环节准确、高效工作和流程的闭环运作，全面审视营销管理平台是否符 合在不同发展阶段和在不同产品市场的竞争策略和营销策略，是否快速达成 营销过程中各项预期目标，培养市场，挤压竞争对手，获得卓越绩效的高成 长 3 4 2g e 业务管理系统：如何有效地将战略落实为行动 为使公司更有竞争力，g e 优化控制致力于构筑“无界限组织 ，建立一 个流畅和进取的世界性公司。其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学 习。压缩规模，减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数 鹋 粥 理层中的二、三级部门和小组完全删掉。公司实行垂 化组织管理，各事业部的领导人直接向c e o 和他的副 手汇报。现在，g e 优化与控制部的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有 五个职能部门( 人力资源、研究开发、法律、信息和财务) ，却非常有效地 控制着公司所有的重大决策。“无边界 行动将大公司的雄厚实力、丰富资 源、巨大影响和小公司的，发展欲望。灵活性、激情较好地结合起来，消除 了官僚主义制度，激发了管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合 作。同时，还有助于加强与顾客和供货商的联系，消除公司的外部界限。 g e 优化与控制在全球1 0 0 多个国家都有业务，如何让如此庞大的公司按 照统一的战略去获得高速增长? 为此g e 精心构造了以一年为一个循环，以一 季度为一个小单元的“业务管理系统，这一系统有两大功能：第一，它构 造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以 转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自g e 和各个业务集 团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实 施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。 第一季度：全球运营经理大会( b o c a ) ：新举措和新战略的实施启动 1 月份，召开由全球优化控制部领导参加的“运营经理( o p e r a t i o nm a n a g e r ) 会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一 年的战略实施计划。2 月份，公司上下全力实施新战略。3 月份，公司召开执 行官会议( 业务部门经理和公司高层) ，这是每季度末都要召开的公司级业务 质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需 的资源是否足够。 第二季度：c 阶段：检查实施进度和效果 4 月份，公司在互联网上对员工进行一次不具名的“c e o 调查”，询问他 们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资 源支持状况，内部沟通是否通畅。5 月份开始，g e 开始对所有业务领导和员 工进行绩效考核，主要内容包括：( 一) 业绩。( 二) 对人才使用是否做到人尽 其才? 员工对目标承诺的程度如何? ( 三) 对所有员工进行表现打分( 2 0 优 秀、7 0 一般、1 0 淘汰) ，并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职。6 月份 的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程 的领导能力，并总结客户对新战略实施过程和影响。 第三季度：s 1 战略规划阶段：提出新举措 s 1 会议在g e 优化控制也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境、 竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所 需要的资源做出分析。s 1 会议阶段从7 月份开始，8 月份公司在各个业务层 面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案。9 月份的第 三季度公司执行官会议，主要议题是三个：第一，提出优秀表现的标准；第 二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验( 所有 业务范围内) 并分析客户对实施过程的影响。 第四季度：s 2 运营计划阶段：落实新举措 s 2 会议阶段的主题是具体的业务运营计划，这一阶段从1 0 月份开始，g e 优化控制将会召开由全球3 0 位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问 题：( 1 ) 下一年度运营计划的重点；( 2 ) 每个运营经理提出关键举措的成功之 处；( 3 ) 所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示? 1 1 月份， 要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门 的业务计划。1 2 月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为一月份的 运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。 如果把一个公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用1 1 2 月时间来 编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩， 这就是业务管理系统。在g e 2 0 0 0 年的年报中，g e 业务管理系统被称为公司业 务运行软件( o p e r a ti n gs o f t w a r eo ft h ec o m p a n y ) ，可见，g e 更愿意将它的 业务管理系统当做一个平台，一个可以将g e 的c e o 、高级经理与管理人员的 卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平 台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。到2 0 0 6 年，g e 的全球化战 略已经在这个运营系统中执行了1 5 圈，取得的成果是g e 利润从全球化运营 不到1 0 上升到4 0 以上。 3 2 统整合 营销大师菲利普科特勒曾说过：“要管理好一个企业，必须管理它的未 来；而管理未来就是管理信息。一由此我们说市场经济从某种意义上说就是 信息经济一点也不为过。企业要在市场中求生存、谋发展，就必须掌握营销 信息，并进而建立快速反应的营销信息系统。 营销信息能对企业实现营销目标产生巨大作用，已为大部分人士所认识。 然而，要使灵敏、准确、经济的营销信息，真正成为企业营销成功的重要因 素，企业还必须建立科学的营销信息系统。形成综合性、全方位的营销信息 网络，使营销信息在更高程度上、更广泛基础上被利用，有利于企业取得营 销信息，处理营销信息和提高营