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西北t 业人学m b a 论文 摘要 钢铁行业是国民经济的支柱，我国正处于城市化和工业化的大发展时期，对钢铁的 需求将会很大，但近年来钢铁价格波动比较大，特别是2 0 0 5 年钢铁市场发生根本性变化 后，对所有钢铁流通企业来说都面临着巨大的挑战。钢铁流通行业是上游钢铁生产企业 和下游最终用户的纽带，他的发展是和上下游行业的发展紧密联合的。面对这一系列情 况，钢铁流通企业进行适时的战略调整就成为未来生存发展的关键，如何制定企业的发 展战略就成了当务之急。 l n 集团是专业钢铁流通企业，负责对国内销售钢材产品。面对国内外钢铁市场的激 烈竞争，树立现代的营销理念，采取切实可行的营销策略，对于提高企业市场竞争力具 有十分重要的意义。 本文首先从钢铁流通行业的内、外部环境入手，结合上、下游行业分析、五种竞争 力模型、外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵来对钢铁流通行业所面临的情况进行了 深入分析。然后根据前面分析出来的钢铁流通行业和l n 集团的关键因素，利用s w o t 矩 阵和战略地位与行动评价矩阵来分析出目前情况下l n 集团可能采取的战略方向。下来在 将各项关键因素和可能的战略方向输入定量战略计划矩阵中，来对战略方案进行选择， 选出基于市场渗透的强化战略作为l n 集团的战略。最后根据l n 集团的战略方向设计了 以分销渠道战略为主的发展战略。 关键词：发展战略，钢铁流通，分销渠道 两北工业人学m b a 论文 t h ei r o n & s t e e li n d u s t r yi st h eb a c k b o n eo fn a t i o n a le c o n o m y n o wo u r c o u n t r yi sm t h e p e 商o do fu l b a n i z a t i o na n di n d u s t h a l i z 弼o n t h ed e m a n d so fs t e e lw i l lr i s ed r a m a t i c a l l y i n r e c e n ty e a r s , t h e 脚o fs t e e lh a v ev a r i e dg r e a t l y , e s p e c i a l l yt h er e v o l u t i o n a r yc h a n g ei n2 0 0 5 m a d ea l ls t e e le n t e l p l 抵f a c e dw i t ht r e m e n d o u sc h a l l e n g e t h ei r o n & s t e e lt r a d i n gi n d u s t r yi s t h el i n kb r i d g eb e t w e e nm a n u f a c t u r e r sa n dc u s t o m e r s t h e i rd e v e l o p m e n t sa r ec l o s e l y a s s o c i a t e d s oi ti sn e c e s s 哪a n du r g e n tt or e g u l a t ea n de s t a b l i s hd e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s i _ a ng r o u pap r o f e s s i o n a le n t i t yf o rp u r c h a s i n ga n ds e l l i n gm e t a l s ，t a k ep a r ti nt h em e t a l p r o d u c te x c h a n g ei n s i d ec h i n a w i t ht h ef u r i o u sc o m p e t i t i o n i nm e t a lm a r k e t , i ti si m p o r t a n tf o r e n h a n c i n g t h e i x r c c e r o f e n t i t y t h a t m a k e s a m a r k e t i n g i d e a , u s i n g p r o b a b l e m a r k e t i n g s t r a t e g y t h ee s s a ys t a r t sw i t ha n a l y s i so fi n t e m a la n de x t e m a lc i r c u m s t a n c e so fs t e e lt r a d i n g e n t e r p r i s e s , a n d t h e n g e t s a d e e p e r u n d e r s t a n d i n g o f a c t u a ls i t u a t i o n s f a c e d t o t h e m b y a n a l y z 啦 t h eo t h e rt w oi n d u s t r i e s , f i v ec o m p e t i t i o nm o d e l , e x l e m a lf a c t o re v a l u a t i o nm a t r i xa n di n t e m a l f a c t o re v a l u a t i o nm a t r i x b a s e do nt h ek e yf a c t o r sa n a l y z e da b o v e , t h ee s s a yg e t st h em a t c g i c d i r e c t i o nw o u l db et a k e nb yi n g r o u pi nf u t u r eb yu t i l i z i n gt h es w o tm a t r i x , s t r a t e g i c p o s i t i o na n da c t i o ne v a l u a t i o nm a t r i x t h e ni n p u tk e yf a c t o r si n t ot h eq u a n t i t a t i v es t r a t e g i c p l a n n j n gm a t r i xa n dc h o o s et h es t r a t e g yw h i c hb a s e dm a r k e t - p e n e t r a t i o nt h es t r e n g t h e ns t r a t e g i c a n d d e s i g n t h e d i s t r i b u t i o n c h a n n e l s t r a t e g y a s t h e d e v e l o p m e n ts l x a t e g y o f l n g r o u p k e yw o r d s ：d e v e l o p m e n t 鳓r a t e g y , i r o n & 洲m 捌峨d i s t r i b u t i o nc h a n n e l i i 西北工业大学 学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻读 学位期间论文工作的知识产权单位属于西北工业大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被查 阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 同时本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文章一律注明作 者单位为西北工业大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：盘查星i 久山一e 年f 1 只2 衫e t 指导教师签名： 妒6 每 ，a2 誓日 西北工业大学 学位论文原创性声明 秉承学校严谨的学风和优良的科学道德，本人郑重声明：所呈交的 学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。尽我所 知，除文中已经注明引用的内容和致谢的地方外，本论文不包含任何其 他个人或集体已经公开发表或撰写过的研究成果，不包含本人或他人已 申请学位或其它用途使用过的成果。对本文的研究做出重要贡献的个人 和集体，均已在文中以明确方式标明。 本人学位论文与资料若有不实，愿意承担一切相关的法律责任。 学位论文作者签名 ，研g 年 a 2 糖 两北t 业大学m b a 论文 1 导论 1 1 选题背景 变化是永恒的，面对当前日趋激烈的市场竞争和经营环境的动荡多变，企业 必须及时对自身做出调整，在环境的变化的同时对企业加以引导、谋划并创造平 衡为企业的价值增长带来巨大作用，这就要求必须在战略上把引导变化看成是组 织的任务，成为变化的引导者以取得竞争优势。所以说企业战略正是把握整个企 业命运的关键所在。 企业作为一个社会经济生命体，在获得生存的基础上，还必须更注重实现长 期的增长和发展。为了达到长远目标，企业必须根据其目标、机会、资源以及在 行业中的地位制定发展战略并进行有效的战略管理。 在全球经济一体化、科技飞速发展、竞争日益激烈的趋势下，企业的宏微观 环境发生了巨大的变化，使企业面临着更加动荡和激烈的竞争环境。在这种大环 境的推动下，企业管理面l 临着越来越多的挑战与冲击，客户需求瞬息万变，营销 模式不断创新，企业所执行战略的有效期在缩短，战略失效的速度呈现出加快的 趋势。为了求得生存和发展，企业竞争的重点超越了在营销等单一环节上进行调 整的做法，而是从整体上对企业的行为进行评估，不断地在战略的高度上调整企 业的目标和行为。在我国，随着经济体制改革的深化和市场经济的逐步建立，企 业的产权结构、法人治理结构等逐步与国际经济接轨，从战略层面谋划和管理企 业在许多企业不仅成为可能，也成为现实中迫切需要做出的选择。在国有经济的 战略性重组、知名企业的国际化发展、民营企业的二次创业等各种关注的热点问 题中，其焦点就是如何确定具有竞争优势的企业战略，如何实施战略管理。 现代企业制度的基本特征之一是“管理科学”，而实行战略管理正是“管理科 学”的一项基本内容。通过企业总体战略和职能性战略的管理的整体优化。推行 战略管理，才能围绕企业的战略和目标对生产经营进行优化组合，由局部功能优 化到整体功能优化，以较少的投入获得较多的产出。亨德森( h e n d e r s o n ) 曾经说过： 在只发生较小变化时，仅靠经验就足以指导行动。但当所做决策是战略性的，并 将带来巨大的、不可逆转的后果时，以直觉和经验为基础的管理理念就远远不够 用了。这也是l n 集团目前面临的一个实际的、急需解决的问题。 目前，在中国的工业经济革命尚未完成的情况下，新经济的浪潮又来到并冲 击着中国企业。面对两种经济相互交错的动态环境，l n 集团只有根据环境的动态 变化及企业的具体条件，科学地进行战略上的动态应变，调整并进一步优化组织 结构与人力资源配置，以人为本、持续创新、打造核心竞争力，才能在新经济条 件下的环境中更好地获得企业价值的提升。本文也就是在这个背景下，对l n 集团 西北丁业大学m b a 论文 进行了企业发展战略的研究。 1 1 1 钢铁流通行业综述 钢铁流通行业是介于钢铁制造和钢铁消费之间的一个行业，它是钢铁整个营 销链上不可取代的一个环节。 在2 0 世纪8 0 年代末，出现了第一批民营钢铁流通企业。之后由于我国国内 在十几年间经济持续高速增长，受基础项目建设带动及内需拉动等诸多因素影响， 钢材价格急剧暴涨。在更加高位运行的吸引下，钢铁业的投资潮也在不断升温， 各方投资者致使新一轮大炼钢铁热在前几年形成，而钢铁流通企业也如雨后春笋 般大幅度增加。当钢铁制造企业在迅猛发展的同时，带来了诸如重复建设、低水 平建设、盲目投资的问题，同时钢铁流通行业也存在这种情况，大家的同质化非 常强，而且存在价格混乱、经营行为和服务不规范的弊端。 针对这些不稳定和不健康因素，党中央、国务院在2 0 0 5 年采取了一系列宏观 调控政策和措施，受此影响，部分企业特别是钢铁流通企业首当其冲，经历了一 次深刻的洗礼，一大批盲目投资、过度消耗资源、粗放式经营的企业受到了严厉 地打击。一方面，钢材热开始降温，商贸企业的暴利时代即将逝去，大量经营者 参与钢材营销的局面有所改变；另一方面，在宏观调控的背景下，钢材营销格局 将发生变化，鱼龙混杂的钢材营销队伍的将经历一次重新洗牌，企业的集中度将 有所提高，经营方式也在悄悄发生变化。 我国钢材产量快速增长，前几年钢铁业投资形成的新增产能继续释放，而钢 材需求力度减弱，在2 0 0 5 年钢材市场已由买方市场转变为卖方市场，再加上国家 的宏观调控，这进一步使钢铁流通企业的生存空间受到压缩。 1 1 2l n 集团背景及介绍 l n 集团创立于1 9 8 9 年，经过十余年的发展，己成长为一家拥有十多家分、 子公司，经营范围覆盖华东、华北、华南等地区，以钢铁贸易为主，集钢铁加工、 配送、物流于一体的大型集团化连锁企业。在十余年的发展中，l n 集团以敏锐的 市场观察能力、果断的市场决策能力、灵活的经营方式逐步在市场上有了一席之 地。l n 集团先后被多家机构授予a 级企业，同时也成为上海市工商业联合会钢铁 贸易商会理事单位。l n 集团在打造自身能力和营销渠道的基础上，与国内多家大 型钢铁集团结成战略合作伙伴，现已成为多家大型钢铁集团的上海或华东地区代 理。与此同时，l n 集团大力拓展国际业务，先后与日本、韩国、台湾、巴西、俄 罗斯、印度等十余个国家的钢铁生产企业建立了密切合作关系。l n 集团先后与多 家大型企业签订了长年供货合同。l n 集团现在以由原来每年销售几万元的小型企 2 两北t 业人学m b a 论文 业成长为年销售额超过1 0 亿拥有1 0 0 多名员工的中型企业。 从l n 集团的发展历史来，大概分三个阶段： 第一个阶段：l n 集团在起步阶段依靠掌控行业关系，通过关系获取上游钢厂 或国有企业销售部门的资源，在钢铁资源短缺的背景下，从事倒卖钢材的业务获 取价差收益，同时在二、三级市场依靠信息不对称来获取差价利益。l n 集团通过 上述方式完成了原始积累。 第二个阶段：l n 集团完成了资本的原始积累后，具备了一定的资金实力和一 定的销售能力，取得部分上游钢铁生产企业代理资格，成为钢铁生产企业的代理 商。这一阶段，市场处于高速发展时期，代理商之间的竞争不是很激烈，l n 集团 主要依靠对优良资源的掌控来进行经营。 第三个阶段：l n 集团开始逐步向能力提升期过渡。这也是l n 集团现在正在 经历的时期，主要是指依靠对分销商和终端客户的掌控，在销售渠道上依靠低运 营成本、增值服务、价格优势来进行竞争。 2 0 0 5 年钢铁流通行业受国家经济宏观调控的影响，整个行业大幅缩水，l n 集 团也未能幸免。一方面是企业的利润下滑，一方面是随着企业规模的不断扩大j 员工总数不断增加。未来的路需要怎样去规划，已经是l n 集团所面临的一个重要 抉择了。 1 1 3l n 集团发展战略的提出 l n 集团从1 9 8 9 年到2 0 0 5 年，销售从每年的几万元到现在的十几亿元。近几 年的销售增长尤其迅猛，利润也大幅提高。但在2 0 0 5 年由于国家宏观调控和供需 双方需求形式改变导致钢铁流通市场发生了剧烈动荡，全行业的利润大幅下滑。 加之铁矿石在2 0 0 5 年上涨7 1 5 后在2 0 0 6 年再次上涨1 9 对钢铁生产企业的打 击也是巨大的，也间接影响到钢铁流通企业的利润。面对这种行业性危机，使的 l n 集团不得不对各种问题进行深入反思。l n 集团除了受经济大环境的影响，自身 内部的问题也很多，分销渠道建设不成体系、分销商结构不合理、终端协议客户 比例过低、自身人员素质等等都是不容忽视的问题。仔细研究这些问题就可以发 现，它们只是一些更深层次问题的外在表现。从这些问题中折射出的深层次问题 是l n 集团在发展过程中缺乏前瞻性、缺乏有效的风险防范机制，企业的短视行为 较重。综合来看，l n 集团没有能够在复杂多变的市场环境中规避风险、利用机会 的发展战略。缺乏对分销渠道的控制力度，对分销商的选择、培养、控制上有很 大问题，这使的l n 集团有限的财力、物力、人力未能发挥出应有的力量，所以 l n 集团目前的发展战略制定就成了当务之急。本文将利用战略管理的理论和方法， 对l n 集团的资源、定位、整体布局进行了探索，为l n 集团未来的发展奠定良好 3 西北丁业人学m b a 论文 的基础。 1 1 4 研究的目的和意义 在市场经济条件下，企业发展战略研究十分重要，企业的一切生产经营活动 都需要以发展战略作为指导，能否正确制定发展战略关系到企业的生死存亡、兴 衰成败，其重要意义在于： 1 ) 提高企业的预见性、主动性，克服企业的短期行为。筹划未来是企业发展 战略的基本功能，因此，企业的管理者必须树立战略观念，善于预测未来，思考 未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响，制订企业的远景发展计划，使 企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。制订企业发展战略可较好地克服 短期行为。“没有远虑，必有近忧”，远近结合才能掌握企业发展的主动权。 2 ) 为明确企业的发展指明方向。企业发展战略的核心，就在于规定一定历史 时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理 想，是企业全体员工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了 一个科学依据，更重要的是绘制了一张宏观的蓝图，使员工明确了企业未来的发 展战略，激励成就了他们的雄心壮志，克服一切困难，同心协力为企业的未来而 努力工作。 3 ) 企业发展战略是企业经营管理成败的关键。企业发展战略的核心就是确定 正确的企业发展方向。方向明确，企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为 “企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系：管理效能= 企业方向x 工作效率。可见，如果企业方向错了，工作效率越高，管理效能反而更低，企业 也就无经济效益可言。因此，企业的战略目标是否正确，是企业经营管理成效的 先决条件，它往往决定企业的兴衰存亡。 在这一企业发展和行业整合的背景下，我们适时对l n 集团发展战略进行研 究，通过对企业发展战略的研究，结合企业发展实际为l n 集团将来的发展制定科 学严密的发展规划，指导企业未来的发展。 本文首先对钢铁流通行业发展所面临的宏观环境和行业竞争环境进行分析， 并对行业竞争态势进行深入的剖析，以明确l n 集团面临的市场机会和威胁；同时 对l n 集团内部资源和能力状况进行分析，从中发现其存在的优劣势，为扬长避短， 制定合适的发展战略提供依据。借助s w o t 矩阵和战略地位与行动评价矩阵来分析 目前情况下l n 集团可能采取的战略方向，利用定量战略计划矩阵，来对战略方案 进行选择。最后，在全面细致分析的基础上，提出l n 集团未来发展战略和战略实 施相关建议措施。本文不但分析、提出了l n 集团发展战略，而且也为l n 集团高 层和相关部门提供可资借鉴的战略规划思路，为我国钢铁流通企业参与市场竞争， 4 西北t 业大学m b a 论文 提出一定的参考性建议。 1 2 战略管理理论综述 1 2 1 企业战略的起源 战略一词最早源于军事领域，辞海中对战略一词的解释是：指导战争全局的 计划和策略。企业战略的概念是随着产业革命和经济的发展而逐步形成的。1 9 7 5 年，安索夫的战略规划到战略管理出版，标志着现代战略管理理论体系的形 成。到现在经过了4 0 多年的不断演进和发展，企业战略管理理论得到了极大地丰 富，形成了各种不同流派，同时，战略研究领域也不断拓展，战略一词在社会、 经济、教育、科技等领域得到了广泛的应用。 我们对战略管理理论的形成和发展所涉及的理论成果进行回顾和评价，可以 根据人们对企业战略的认识分为早期战略思想、古典战略理论、竞争战略理论、 核心竞争力理论和战略管理理论新发展等五个阶段的文献。 1 、早期战略思想 在早期战略理论阶段，主要是对企业长期规划和发展的战略管理模式强调规 范化和系统化。早期战略理论思想始以三位著名的学者：钱德勒、安德鲁斯、安 索夫为代表。钱德勒在战略与结构一书中提出了著名的“结构跟随战略”思 想。钱德勒的思想可以概括为，把组织结构提升到战略高度，认为多事业部结构 是多元化的主要形式”1 ，组织结构应随战略调整而相应调整。 安德鲁斯等人在钱德勒战略分析思想的基础上，吸收了社会学家s e l z n i k 有 关“特异能力”的思想，提出战略就是“企业实现其任务或意图或目标所采取的 主要政策和计划，或者说明确企业现有或将来业务形式的方式”0 1 。安索夫在此 基础上发展了战略的思想，他在公司战略一书中认为“战略应该包含五种选 择：产品市场范围；成长方向；竞争优势；内部能力的协同；购买或自己生产的决 策，企业的成功来自于这五个要素的相互作用和强化。”“1 这一思想开创了战略规 划的先河。1 9 7 5 年，安索夫的战略规划到战略管理出版，标志着现代战略管 理理论体系的形成。该书将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的 持续生存与发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动 所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同 之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。 同时代，布鲁斯亨德森所创立的波士顿咨询公司提出的两个理论对战略管 理的发展也做出了巨大贡献。经验曲线( t h ee x p e r i e n c ec u r v e ) 理论表明了先行 者的优势，增长一份额矩阵理论( g r o w t h s h a r em a t r i x ) 则为企业最终决定各业 务单位的投资发展或舍弃提供了判断依据。 西北_ 【业人学m b a 论文 鲁梅尔特对早期战略管理的评价是“提供了有关战略如何形成和它们如何影 响企业绩效的构想和命题，但是缺乏严密的逻辑推演”，直至7 0 年代才一开始试 图解释战略与企业绩效之间的相关性。， 2 、古典战略理论 在古典战略理论阶段，形成了十大流派。其中第一阶段大约在二十世纪六十 年代至八十年代，是以理性主义为基本特征的，主要研究企业战略是如何制定的。 在这一阶段，产业组织理论的一些成熟概念及其相关理论和分析方法被用于战略 研究，如结构一行为一绩效( s c p ) 分析法。同样是这一阶段，以产业组织经济学为 基础的战略管理思想的另一个成果是延伸了所谓“战略集团”的核心思想，提出 了一个产业内战略集团的存在对产业的绩效同样具有显著的影响作用。第二阶段 大约在二十世纪八十年代后期至九十年代末期，是以非理性主义为基本特征的， 强调企业战略的形式，注重对战略制定过程中的行为因素进行分析和研究。这一 阶段出现了自由企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派和环境 学派。第三阶段大约在二十世纪九十年代末期至二十一世纪初，是整合的阶段。 这一阶段的代表人物是明兹伯格，他指出战略必须随环境变化而不断调整。明 兹伯格认为，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，企业中 许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。战略是“一系列的决策或行动方 式”，这套方式包括刻意安排的战略和临时出现的战略。事实上，企业大部分战略 是实现的计划和突发应变的组合。他强调了企业战略的另一方面属性，应变性、 竞争性和风险性。 古典战略理论的核心是：( 1 ) 企业战略应适应环境变化，以环境为基点制定战 略计划；( 2 ) 企业的战略目标在于市场占有率；( 3 ) 企业战略的实施要求组织结构 的适应。该理论存在的不足是：缺少对企业将来竞争的产业进行分析与选择，仅仅 是从现存的产业市场出发来寻求企业的最佳地位。 3 、竞争战略理论 从2 0 世纪8 0 年代开始，竞争战略理论已经兴起。代表人物是美国管理学家 波特。波特在其著名的两部著作竞争战略和竞争优势中提出战略定位的 观点，认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个： 一是企业所处产业的整体盈利能力，即产业的吸引力；二是在己选定的产业中进 行自我定位。企业可以根据对经营环境的分析确定自己的战略，并给出成本领先 战略、差异化战略、目标聚集战略的三种一般战略。波特进一步认为，实施竞争 战略的过程就是寻求、维持、创造竞争优势的过程，因而提出了以价值链为基础 的著名战略分析模型。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及 辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，但这些活动都对最终价值的形成起到 6 西j t 业人学m b a 论文 作用，因此波特使用了“价值链”这个概念来表示这些活动的相互关系和影响。 一个企业与其竞争对手的价值链的差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。因此， 企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要活动来赢得竞争优势。 同时在企业发展过程中，设法从现有运作中，吸收资源及培养能力，以加强自身 的条件，从而赢得更大的竞争优势。忉 这一阶段，“波特式s c p 结构论”和一种新的战略管理理论资源基础理论 发生了激烈的争论。明兹伯格( m i n t z b e r g ) 和蒙格马利( m o n t g o m e r y ) 等学者认为对 产业环境分析过分关注，而忽略了企业资源和能力之间的联系是大多数企业招致 失败的主要原因，并提出了企业竞争优势主要来源于企业所占有的有价值并且是 稀缺的资源或能力而不是选择所在的行业。在资源基础理论的影响下，相当多的 企业开始回归主业m ，。 波特的竞争战略理论的主要贡献在于对产业组织经济学与企业竞争战略的创 新与兼容，将产业组织理论中的s c p 分析框架引入研究中，提出了以产业结构分 析为基础的竞争战略理论，并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机统一 起来。竞争战略理论也存在明显的局限：它只告诉我们在一定的市场环境下我们可 以采取某种竞争战略或者说应该创造怎样的竞争优势，却没有考虑到什么能产生 竞争优势。 4 、核心竞争力理论 进入9 0 年代，随着组织向“复杂的适应性系统”转变，战略管理的思维模式 开始“由内向外”转化。1 9 9 0 年，普雷哈拉德( c k p r a h a l d ) 和哈梅尔( h a m e l g ) 提出“企业核心能力”概念，核心能力被认为是企业长期竞争有事的源泉，关注 企业的异质性及成长，认为多元化公司不止是业务的组合，更是能力的组合，公 司应制定以实施能力为基础的战略管理。渤 2 0 世纪9 0 年代以来，越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得效益，战 略管理也越来越注重企业独特的资源和能力。由于各个公司的资源和能力各不相 同，同一产业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力，资源差异性和公司利 用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素 是培植企业自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。核心能力事实 上是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机 制的有机结合。企业的核心能力不同，产生战略的基础就不同，企业选择战略的 原则应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。 5 、9 0 年代后期战略管理理论的新发展 2 0 世纪9 0 年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上， 都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至9 0 年代，战略联盟理论的出现，使人们 7 西北1 = 业人学m b a 论文 将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争 优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的 缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企 业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入9 0 年代中期，随着 产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样 化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市 场，都得与其他公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导 向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战 略管理研究的一个新焦点。 美国学者j a m e sfi “o o r e1 9 9 6 年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的指 导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今 市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后 者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品 才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一 全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进 化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领 导和更新四个阶段。他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、 风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置，系 统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模 式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富， 即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计“。 1 2 2 企业战略的层次 企业战略一般分为三个层次：总体战略、事业部战略和职能战略。对企业战略 进行层次划分的意义在于既保持了企业发展方向和战略的统一性、整体性，使企 业资源的调动能最大程度地符合企业长期发展目标的要求，又能适应分权管理的 要求，体现较高程度的企业活动的灵活性，使决策更接近于现场，使对资源利用 的责任落实到具体的部门、小组和个人。一般来讲，企业的战略层次总是力求与 企业组织层次和权力层次相一致，以保证责任与权力的对等1 。 总体战略又称公司战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发 展方向。总体战略的主要任务是确定企业的业务组合，决定企业从事哪些业务， 重点发展哪些业务，各类业务之间的相互关系，以及这些业务在战略期内的发展 方向，并且决定企业长期经营目标，提出协调各项业务和各种职能的经营对策， 提出企业应建立何种竞争优势，以及如何发挥这些优势，等等。它是战略体系的 8 两北t 业大学m b a 论文 主体和基础，起着统帅全局的作用。因此，总体战略通常要求有远见、有创造性 和全局性的，诸如业务的选择、资金的筹集和调配、成长发展优先顺序、利润的 分配等都属于企业总战略的范畴。 事业部战略是把企业战略中规定的方向和意图具体化，成为明确的针对各项 经营事业的目标和策略。事业部战略最根本的是在有关的产品与市场领域中识别 并确定要占领的最有利的市场层面，也就是在整个有关市场中企业最具有竞争优 势的特定部分，除确定市场层面外，还包括生产力配置、销售区域、销售渠道等 方面的决策。 职能战略主要是确定各职能领域中的近期经营目标和近期经营策略。它一般 包括营销策略、研究与开发策略、生产策略、财务策略和人事策略。职能战略须 以企业总体战略和事业部战略为依据，在各自的职能领域内形成特定的竞争优势 以支持并实施企业的总体战略规划。营销策略的中心问题是如何找到自己的顾客， 为此就要在市场、产品、价格、促销、分销等方面采取一定的对策，研究与开发 策略的中心问题是如何采取新的技术，究竟是由自己来开发新技术还是从国外引 进新技术，采用哪种策略为好。财务策略的中心问题是如何有效地取得资金和使 用资金，在筹措资金时是向国家申请还是向银行贷款，或者采取其他办法，在分 配企业利润时要决定有多少改进或扩大生产，有多少用于职工福利。人事策略的 中心问题是如何调动职工的积极性，为此就要在人事任命和职工激励方面采取一 些策略。 下一级战略是上一级战略的具体化和展开，它要保证上一级总体战略目标的、 实现，但它又有根据自身条件和要求所确定的目标和措施，有其相对独立性。“2 1 1 2 3 战略管理研究过程 战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理 过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段，它们分别是 战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。但在进行战略分析 之前，首先要确立或审视企业的使命。这个战略管理过程可用图1 1 表示： | ! 。，j 。j 图1 1 战略管理过程 1 ) 战略分析 战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展 9 西北1 = 业大学m b a 论史 的趋势，以及由这些趋势可能对企业造成的影响及银行方向。一般说来，战略分 析包括企业外部环境分析和企业内部环境和条件分析两部分。 2 ) 战略选择及评价 战略选择及评价过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制订以及 选择。通常，对于一个企业来说，他的战略选择应当解决以下两个基本战略问题： 一是企业的经营范围和战略经营领；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。 即要确定企业提供的产品和服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。 3 ) 战略实施及控制 一个企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实施活动，才能实现战略及 战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略是：其一是确定企业资源的规 划和配置方式，包括公司及和战略经营单位给的资源规划与配植；其二是对企业 的组织机构进行构件，仪式构造出的机构能够试验所采取的战略，为战略实施提 供一个有利的环境；其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，系 挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。“” 1 3 研究框架 本文对l n 集团发展战略研究的主要过程如图1 2 所示。 本文首先从l n 集团所属行业的背景入手，通过内、外部环境分析和五力模 型分析对l n 集团所处环境进行全面的分析；然后利用s w o t 矩阵和战略地位与 行动评价矩阵来分析出l n 集团可能采取的战略方向；再利用定量战略计划矩阵 对可能的战略方向进行评估并选出最适合l n 集团的发展战略方向；最后根据战 略方向为l n 集团制定具体发展战略，并制定相应的职能战略。 1 0 西北工业大学m b a 论文 图1 2 研究框架示意图 西：i l t 业大学m b a 论文 2l n 集团环境分析 目前钢铁行业的销售模式如图2 1 所示。从图上可以看出钢铁流通企业是上 游钢铁生产企业和下游最终用户之间的纽带，他是将上游的钢铁产品通过自己的 渠道分销到下游的终端用户手中，所以钢铁流通行业的发展是和上下游行业的发 展密不可分的，与上下游行业的发展有很强的联动性。 图2 1 钢铁流通示意图 钢铁制造及流通行业最大的影响因素就是国家的宏观经济运行和政策导向。 在今后的几年中，国家各行业对钢铁的需求量，将直接影响着钢铁流通行业的发 展空间。而固定资产投资分析更是可以直接从宏观上判断国家对钢铁的需求程度 和行业的发展速度。 基于以上分析，如果要将钢铁流通行业的外部环境分析清楚，就要从以下几 个大的方面来进行分析： 1 ) 宏观经济因素：从国家的角度来审视钢铁制造和流通行业的运行特点，和 在今后几年中钢铁流通行业的发展空间。 2 ) 上游行业运行分析：从上游钢厂的运行状态，以及产品性能、价格等因素 来分析，这将影响钢铁流通企业的采购方式和与钢铁生产企业的合作模式的转变。 3 ) 下游行业需求分析：从下游行业来分析需求量大小的变化和对钢铁产品要 求的变化，这将直接影响到钢铁流通企业的生存环境和可拓展空间，也将影响到 钢铁流通企业和下游终端用户的合作模式。 4 ) 钢铁流通行业内分析：分析行业内的竞争态势以及行业中l n 集团自身地 位，这将影响到l n 集团对战略发展方向的选择。 对于l n 集团的内部分析将从：集团组织结构；集团人力资源情况；集团资金 运作情况；集团销售情况；集团的市场地位五个方面进行评述。 企业战略必须与企业所处的竞争环境一致，通过环境分析使l n 集团对自身 的生存环境和自身情况有一个清醒、全面的认识，利用环境中已存在的或可预见 的机会，并尽量降低环境对l n 集团形成的威胁，只有这样才能保证l n 集团发展 战略的顺利实施。“” 2 1 外部环境分析 2 1 1 宏观经济因素分析 在2 0 0 6 年国家将继续加强宏观调控，实行稳健的财政政策和稳健的货币政 1 2 西北t 业人学m b a 论文 策，这有利于我国钢铁工业的结构调整和可持续发展。2 0 0 5 年出台的钢铁产业 发展政策，就是根据国家的宏观调控政策而制定的，新的钢铁产业政策规定原则 上不再批准新建钢铁联合企业，并将土地、能消和环保列为项目审批的重要因素。 今年国家的宏观调控对于钢材需求来说，影响不会太大。但钢铁制造企业的产能 与市场需求不匹配，对此国家也出台了一系列的规定。2 0 0 5 年1 2 月7 日，国务 院颁布了关于发布实施促进产业结构调整暂行规定的决定。同日，发改委配套 发布了产业结构调整指导目录，明确了当前及今后一段时期产业结构调整的目 标、原则、方向和重点。涉及农业、水利、煤炭、电力、交通、信息产业、钢铁、 有色金属、石油化工、建材、机械、轻纺、服务业、环境和生态保护、资源节约 及综合利用等2 0 多个行业。这预示着2 0 0 6 年产业政策的重点为控制产能过剩， 并以此带动产业结构升级。在众多行业中，钢铁、电解铝、铁合金、焦炭、电石、 汽车和铜冶炼行业产能过剩问题突出。对于国家此次解决产能过剩的方法上，主 要依靠市场手段，而不是行政手段；政府会有保有压、区别对待。对于有知识产 权、新工艺新技术的产业，特别是一些先进制造业有保护；而“压”也将主要通 过市场手段，淘汰过剩的产能。这次国家坚持区别对待、有保有压的原则，并且 更加注重分类指导，有针对性地解决经济发展中的突出矛盾。对发展过热的高能 耗行业有所控制，但对于其它鼓励发展行业，还是予以扶植，支持优势企业做强、 做大，提高产业集中度。由此来看，钢铁业的下游行业对钢材的需求不会受多大 的影响。 2 0 0 6 年中国经济增长的预期目标为8 左右。根据中共中央关于制定国民经 济和社会发展第十一个五年规划的建议，到“十一五”末，我国人均的g d p 将由 2 0 0 0 年的8 5 0 美元左右翻一番达到1 6 0 0 1 7 0 0 美元，与之相适应，“十一五”期 间，g d p 年增速预计为7 5 左右。到2 0 2 0 年，我国基本可以实现人均g d p 3 0 0 0 - 3 5 0 0 美元的目标，进入中等收入水平。根据国外有关资料和专家研究显示，只要g d p 保持7 以上增长率，钢铁工业就可以保持较高增长态势；按国际钢铁协会统计表 明，一般人均g d p 达到3 0 0 0 3 5 0 0 美元时，见图2 2 与图2 3 ，一个国家的钢 材消费才能达到饱和状态。这就意味着，我国钢铁工业在“十一五”期间仍会保 持较高增长率，一直到2 0 2 0 年钢材消费达到饱和点之前仍有较大的发展空间。 图2 21 9 9 1 - - 2 0 0 5 年历年g d p 数据 1 3 两：l l ：t 业人学m b a 论文 图2 - - 31 9 9 1 - - 2 0 0 5 年g d p 增长率数据 在“十一五”报告上温家宝强调，2 0 0 6 年是“十一五”的开局之年，需要采 取正确的应对之策，防止经济出现大的起落。要坚持扩大内需的战略方针，重点 是扩大消费需求，增强消费对经济发展的拉动作用。2 0 0 6 年中国拟发行长期建设 国债6 0 0 亿元，比上年减少2 0 0 亿元；拟安排中央财政赤字2 9 5 0 亿元，比上年预 算减少5 0 亿元。还提出了今年国民经济和社会发展的其他目标：单位国内生产总 值能耗降低4 左右；居民消费价格总水平涨幅控制在3 ；城镇新增就业9 0 0 万人， 城镇登记失业率控制在4 6 ；国际收支基本平衡“。这是中国首次将能耗指标列 为宏观调控主要预期目标之一，显示了加快转变经济增长方式的决心。8 的预期 目标意在传递这样的宏观调控信号：中国经济需要“稳健型”的增长，要着力提 高效益，不能盲目追求速度。预计，今年中国经济可能会有所放缓，但实际增长 率仍在9 左右。2 0 0 5 年，中国的预期经济增长目标也是8 ，而实际增速则达到 9 9 。为保持宏观经济政策的稳定，中国将继续实施稳健的财政和货币政策。因 此，今年国内经济增长决定了钢材的需求不可能萎缩，钢材需求依然很大，2 0 0 6 年我国的钢材表观消费量仍将达到3 亿吨以上，比上年增长1 0 左右。经济增长 8 ，对钢市的稳定和预期需求量将是一个很强的支撑力量。 2 1 2 固定资产投资分析 钢铁需求主要受固定资产投资拉动，而固定资产投资增长速度在未来几年里 有可能放慢，从而使得钢铁需求增长相对缓慢。目前中国的固定资产投资增长速 度已经非常高，去年达到2 5 ，固定资产投资率为4 5 ，在未来几年里，固定资产 投资率及增速如果继续提高的话，将会出现过分刺激经济增长的风险，同时也存 在过度拉动钢材需求量增长的风险。 目前，不包括土地出售金额在内的固定资产投资占国内生产总值即固定资产 投资率的5 0 左右。同时，固定资产投资年平均增长率在2 0 0 3 年至2 0 0 5 年期间 超过2 5 。固定资产投资率及其年增长率居高不下，已导致经济过热，包括钢铁 工业在内主要工业部门过热现象，见表2 1 。1 9 8 6 年至2 0 0 4 年期间固定资产投 1 4 西北t 业人学m b a 论文 资年平均增长率达到1 9 9 ，2 0 0 3 年至2 0 0 5 年期间则高达2 5 3 ，这也资产投 资增幅较高，能保持一定的规模，对钢铁工业发展将会产生两方面影响：一方面 是有利于钢铁工业继续保持较高速度发展；另一方面是由于经济增长率较高、投 资规模较大，为了防止经济过热而带来的结构失衡或短期波动，国家将必然会继 续保持对钢铁行业宏观调控的力度而不放松。从这个角度也说明了在未来几年中 国家对钢铁的需求量会进一步放大，但放大的速度将逐步趋缓。 表2 12 0 0 1 年至2 0 0 5 年中国固定资产投资增长