（工商管理专业论文）湖北省化学研究院转制战略研究.pdf

i 摘摘 要要 随着我国科技体制改革的深入进行，科研院所企业化转制已成为科技改革的重 点，国家和相关省市自治区相继提出了转制规划、优惠政策和试点名录，要求相关 科研院所在一定时限范围内转制为科技型企业。目前，科研院所进入了转制的攻坚 时期。在此背景下，本文探讨了基于对科研院所内外部环境条件进行准确而科学评 估的转制定位方案，并以湖北省化学研究院为实例，提出了该院在转制中如何进行 战略定位的问题；其次，介绍了企业战略管理基本理论；然后，借鉴战略管理基本 原理，建立了湖北省化学研究院转制战略定位框架，探讨了该院外部环境扫描思路 和转制外部战略要素定量评价方案，研究了该院内部资源条件评估方法和转制内部 战略要素定量评价方案；接着，提出了科研院所企业化转制战略定位矩阵，并结合 该院实际，进行了其转制战略定位和方案选择实证研究。最后，针对该院转制战略 定位方案，提出了湖北省化学研究院转制战略实施有关建议。 关键词关键词： 科研院所转制 战略定位 实证分析 ii abstract with the reformation in science and technology system deeply processing in our country,transformating the scientific institutes into enterprises has become an emphases.accordingly the nation and correlative provincs established the programmings and favourable policies,listed the experimental units,and ordained the time limit.for the moment,the institute of science and technology have entered into the key period of the transformation into enterprise.under the circumstances, first of all, this thesis gives a general introduction of hubei institute of chemistry and comes up with the problems related to conduct the strategic orientation in the transformation of the system of this institute. secondly, the thesis illustrates the general principles of the strategic management of the enterprises, by which it builds up the framework of the strategic orientation in the transformation of the institute. meanwhile, it explores the thought of scanning the external environment and the scheme of evaluating the external strategic elements in the course of the transformation of the institute. it also exerts a research on the scheme of evaluating the internal resources and the internal strategic elements of the institute. thirdly, it puts forth a matrix of the strategic orientation in the transformation of such developing institutes and makes an empirical analysis of it, combining with the factual situation in the institute. on the basis of all these theories, finally, the author proposes the suggestion about the strategic performance of the transformation into the enterprise in hubei institute of chemistry. key word：transformating institutes into enterprises, strategic orientation, empirical analysis, 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 1 绪论绪论 1.1 问题的提出问题的提出 在计划经济条件下建立的科研院所，多年来一直享受着国家的优惠政策，在国 家的“保护伞”下生存，享受着“皇粮”待遇。随着我国市场经济体制的建立，原 有科研院所越来越呈现出与市场经济体制不相适应的局面，改革科研院所早已成为 国家科技体制改革中的重要任务之一。 战略定位主要是指参与市场经济活动的主体，在实现组织目标的指导下，有效 整合各种资源，合理调配各种要素，逐步形成结构效率优化、功能更新升级、不断 推动本组织进入协调发展和良性循环的轨道与境界，进而确保本组织在市场竞争中 立于不败之地的有关全局性、方向性、指导性的策略与措施的谋划、制定和实施1。 随着我国科技体制改革的深入进行，科研院所企业化转制已成为科技改革的重点， 国家和相关省市自治区相继提出了转制规划、优惠政策和试点名录，要求相关科研 院所在一定时限范围内转制为科技型企业。而作者通过在对湖北省列入企业化转制 的 22 家科研院所的抽样调查中发现，这些开发类科研院所有的虽已注册为科技型企 业，其市场竞争意识和服务意识也有所增强，但由于缺乏科学合理的转制战略定位， 转制后企业发展速度缓慢，甚至出现相对倒退现象。调查表明，其主要原因之一是 这些科研院所在进行转制定位时，未进行内、外部环境条件的正确评估及根据环境 变化制定科学、合理的转制方案，使得转制后的企业环境适应能力弱、资源整合有 效性差、结构功能不够优化2。 因此，作者认为，在科研院所企业化转制的实践中，应该探讨基于对科研院所 内外部环境条件进行准确而科学评估的转制定位方案，从而为科研院所转制战略定 位提供可借鉴的方法和依据。 2 1.2 研究目的及意义研究目的及意义 (1)本研究的目的。本研究的目的就是在对问卷调查进行分析的基础上，利用战 略管理理论，建立了科研院所转制战略定位框架，并以湖北省化学研究院为实例， 探讨了该院外部环境扫描思路和转制外部战略要素定量评价方案，研究了该院内部 资源条件评估方法和转制内部战略要素定量评价方案，提出该院转制战略定位矩阵， 并结合该院的实际，进行了其转制战略定位和方案选择实证研究3。 (2)本文对科研院企业化所转制中所面临的内外环境要素的确定、分析和定量评 价和选择进行了阐述，为战略管理提供了一个参考模式，为战略管理的实证研究提 供了新思路，也为战略管理的定量分析研究和应用提供了一个途径。因而，本项目 的研究成果对于实际问题的解决具有参考价值。 1.3 文献综述文献综述 笔者通过对 4000 多篇相关文章进行查询，统计出共有 1255 篇文章对我国的科 研院所进行了研讨，其中有 57 篇文章专门以地方科研院所为题，有 266 篇文章对我 国科研院所深化体制改革或企业化运作问题进行了研究，其中仅有 9 篇文章专门论 述了我国地方科研院所的深化体制改革或企业化运作问题。这些己经公开发表的成 果或者论文所讨论的主题可以分为以下几种情况： （1） 有 89 篇文章探讨了我国科研院所的战略模式问题； （2）有 90 篇文章明确地以地方科研院所企业化转制为主题，其中仅 8 篇专门 探讨了地方科研院所企业化问题； （3）有 325 篇文章探讨了我国的各种类型的科研院所如何深化体制改革。 总之，在以上所有文章中，加上笔者近几年所留意到的所有文献资料和新闻中， 对我国地方科研院所企业化运作问题的研究现状是： （1） 全国各地的地方政府及其行政部门虽然明确地提出将地方科研院所转化为 企业，也相继出台了许多对应的政策、规范和法规，但是缺乏对实质性操作困难的 措施； 3 （2）“深化体制改革”天天在喊、到处在喊，实际上是“雷声大，雨点小”， 甚至是“没有雨点”，实质上则是改改停停，摇摆不定，维持着多年来的原状； （3）学术界虽然有部分人士明确提出了“地方科研院所要企业化转制”，但还 没有人提出系统的、适应面广的、可供具体操作的模式及措施，从管理学、经济学 的视角为其提供理论依据。 （4）目前，相关学者在开发类科研院所转制战略定位方面，主要进行了转制过 程模型研究和多种转制模式的探索，将转制过程分为对外部环境和内部条件进行分 析，制订转制后企业经营战略的诊断阶段；转制后综合考虑科研院所的管理基础， 进行治理模式、组织结构、企业文化、管理方式及激励机制等组织制度和运行机制 设计的设计阶段；通过预测和评估科研院所转制后企业核心竞争能力，修正和完善 科研院所转制方案的评估阶段4。 但是，以上研究相对宏观，尚未对科研院所转制定位形成系统的研究框架6， 没有设计出科学有效的评价程序、方法和具体选择步骤，难于指导科研院所正确选 择适合于本单位的具体转制模式。 本论文正是基于以上背景，以湖北省化学研究院这个正在进行转制的具体科研 院所为模板，探索其内外部环境条件进行准确而科学评估转制战略定位方案，为该 院转制提供可供借鉴的方法和依据。 1.4 研究的主要内容研究的主要内容 本论文结合科研院所转制所处的外部环境及其内部资源条件，利用战略管理相 关理论5，并以湖北省化学研究院为实例，提出了科研院所转制战略定位方案选择程 序6。 其中，在制定转制战略定位方案之前，必须首先研究和确定科研院所在行业的 关键成功因素（ksfs）5；其次，对科研院所处的外部环境从宏观和产业环境等方 面进行分析，识别其外部机遇与威胁，并进行外部战略要素定量评估；然后，对其 内部所拥有的资源条件进行评估，识别其内部优势与劣势，并进行内部资源条件定 量评估； 最后提出基于 ie 矩阵的转制定位矩阵11， 以便于该院进行转制方案的选择。 4 本课题研究的路线如图 1-1 所示。 图 1-1 科研院所转制战略定位程序框图 外部环境扫描 ksfs 确定内部资源条件评估 宏观环境扫描 产业环境扫描 综合管理能力 比较评估 营销管理能力 比较评估 研究开发能力 比较评估 生产运作能力 比较评估 机会与威胁确定 外部战略要素定量评估 优势与劣势评估 内部战略要素定量评估 基于 ie 矩阵的转制战略定位研究 5 2 战略管理的理论基础战略管理的理论基础 2. 1 战略管理基本概念战略管理基本概念 2.1.1 战略与战略管理战略与战略管理 企业战略是指企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续、稳定发展中的 全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策。 企业战略管理6是对制定、 实施、 评估、 调控和变革企业战略的全部活动的总称， 它是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术，它 主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营所 涉及的跨越营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。所以，如果说 管理就是解决如何让人做事并取得成果的问题，则企业战略管理要解决的就是做什 么事才能取得成果这一组织运行的根本问题 。企业战略管理试图从整体上把握企 业，在动态发展变化的环境中考企业总体发展与增长问题，阐明为什么面对同样的 战略分析 战略选择 战略实施 战略控制 图 2-1 企业战略管理的四个阶段 企业经营宗旨 外部环境分析 内部条件分析 识别战略方案 战略方案的评价与选择 资源分配 选择组织结构 发挥领导作用 企业经营宗旨 反馈 6 的环境，有的企业繁荣发展，而有的企业却停滞破产的深层原因，以防出现只见树 木不见森林的管理偏见与短视。 无论企业有多么复杂，其战略管理的过程包括四个相互关联的主要阶段，即战 略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段与战略控制阶段，如图 2-1 所示。它们之 间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈关系，正确处理好这些关系，对于 提高企业战略管理过程的运行效率至关重要。 2.1.2 企业环境与环境分析企业环境与环境分析 环境是企业生存与发展的空间，是企业战略管理行动的主要制约因素。环境分 析是企业战略管理过程的基础工作，环境分析的必要性与重要性取决于企业所处环 境的变动性与复杂性程度。企业所处的环境变化越快、越复杂，企业越有必要对环 境保持警觉，环境分析也就越重要。 从长期的观点来看，企业的环境能够为企业的发展提供机会，对企业的生存提 出挑战，能够通过对企业所承担的社会责任、战略决策者的直觉和偏好、企业职工 的精神面貌等因素的潜移默化作用，直接或间接地影响企业正常经营，企业惟有适 应环境的变化，才能谋得自身的生存与发展。 企业环境包括企业外部环境和内部环境两部分6。 企业外部环境由存在于组织外 部、通常短期内不为企业高层领导人员所控制的变量构成，它可进一步分成任务环 境和社会环境两部分。任务环境泛指能够直接影响企业主要运行活动的要素及团体。 如:股东、客户、供应商、竞争对手、地方社团、政府部门、金融机构等。社会环境 泛指那些对企业活动没有直接作用但又经常影响企业决策的一般要素，如:与整个企 业环境相联系的技术、经济、社会文化、政治法律等力量。 企业内部环境由存在于组织内部、通常短期内为企业高层管理人员所控制的变 量构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。组织结构是指企业内部的 信息沟通、权力关系、产品或服务流的配置连接方式:文化是指企业成员分享的信念、 期望、价值观的类型，这影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范;资源泛 指企业从事生产活动或提供服务所需的人、财、物等能力与条件。 7 企业外部环境构成了企业存在的框架，一方面，环境变化在增加企业经营风险 的同时也为企业提供丰富的机会，从而影响和决定企业在动态环境中可做些什么的 选择；另一方面，环境会对企业发展提出承担社会非经济责任的要求，从而影响和 决定企业在此环境中应做些什么的抉择。 企业内部环境构成了做事的框架.其中:资源条件影响了企业的实力，也就是企业 的优势与不足，决定了企业客观上能做些什么;文化价值观，特别是企业战略决策者 的热望与追求，决定了企业主观上想做些什么与敢做些什么。 所以，只有通过对企业内外部的环境分析，找出关键战略要素，即外部机会与 威胁和内部优势与弱点，将影响企业可做、应做、能做、想做、敢做些什么的诸方 面因素有机结合起来，才能真正作出企业今后拟做些什么的决策。 2.1.3 内外部关键环境战略要素内外部关键环境战略要素 企业总是运行在一定的环境之中的。7环境的变化与发展会给某些企业带来机 会 ，而给另一些企业造成威胁。所以，企业必须经常进行环境分析与评价，对坏境 中正在发生及可能发生的潜在变化保持充分的警觉性，以随时做好抓住机会、迎接 挑战和回避威胁的准备。 考虑到与企业运行相关的环境因素很多，企业不可能也没必要对其中的每个因 素都进行详细的分析评价，而必须抓住其中的关键战略要素，即对企业活动最具有 潜在影响的环境因素，特别是那些在过去及当前都已对企业运行产生重要影响、并 且还将继续对企业运行产生不可低估作用的战略要素，真正做好这些战略要素的分 析评价工作，企业才能把握好将面临的未来发展机会，降低运行风险。 国外有调查表明，外部环境要素中企业认为最重要的六个战略要素依次是:政府 行政干预与控制、通货膨胀、能源供应、国内经济气候、源自外国企业的竞争、国 际政治经济形势的稳定性。显然，这些要素都是属于社会环境方面的。其他比较重 要的因素还包括:不断加剧的国内企业之间的竞争、生产率水平的提高、消费者偏好 的改变、技术变革速度的加快、原材料成本及可获得性的变化、合适劳动力供给不 足的问题、人口统计因素的显著变化等。 8 在任务环境中，行业与竞争分析是最为关键的。在行业与竟争分析中的关键战 略要素有:行业特征、竞争的激烈程度、行业变革的驱动因素、竞争对手的市场地位 与战略、取得竞争成功的关键因素、行业未来的利润前景等。 企业外部环境及关键战略要素分析如图 2-2 所示。 图 2-2 企业外部环境及关键战略要素分析示意图 企业内部环境包括企业组织结构、文化、资源等三部分，涉及整个企业管理、 营销、理财、生产运行、研究开发等职能领域的众多要素。企业内部环境分析的主 要任务就是通过对这些要素的分析，以便于从中归纳出若干能够影响企业未来发展 的关键战略要素，即企业的优势和弱点。 2. 2 swot 分析方法分析方法 swot 分析思想是由安索夫于 1956 年提出来的， 后来经过多人的发展而成为一 个用于战略分析的实用方法。swot 分析法就是通过评价分析企业的优势、弱点、 机会和威胁，用以从整体上概要地说明一个企业的业务环境是健康还是不健康。 swot 分析法的理论基础是:战略制定的目标必须是寻求和产生企业战略同企业的外 部环境之间的良好匹配7。因此，清晰地了解企业的资源能力和缺陷、企业所面临的 市场机会以及危及企业未来利益的外部威胁有着至关重要的意义。 企业外部环境分析 社会环境 技术、经济、社会文化、政治法律 任务环境 行业分析、资源分析、市场分析、供应商分析 权力要求者分析、竞争对手分析、政治影响分析 外部环境中关键战略要素 机会与威胁 9 2.2.1 企业的优势和资源能力企业的优势和资源能力 企业的优势(strength)指的是企业的某种擅长的东西，或者指企业所持有的能够 提高企业竞争力的东西。企业的一项优势往往有以下几种形式： （1）一项重要的技能或重要的专门技术:低成本制造诀窍、技术诀窍、一套无缺 陷制造跟踪记录方法、能够不断提供上乘客户服务的技能、能够不断开发革新性产 品的性能、卓越的大规模采购技能或者独特的广告和促销诀窍。 （2）宝贵的有形资产:现代的生产工厂和设备、吸引人的不动产地点、遍布全球 的分销设施、自然资源储存或者可以随时变现的资金。 （3） 宝贵的人力资源:经验丰富能力强大的劳动力、 关键领域里拥有才能的职员、 积极上进的职员、管理诀窍或者深深地植根于组织之中经过长时间建立起来的学习 能力和诀窍。 （4）宝贵的组织资产:高质量的控制体系、专有技术、重要的专利、忠诚的客户 群、强大的资产负债能力和信用很高、用于企业内部的关键供应商和关键客户分享 信息的企业内部网、计算机辅助设计和制造系统等。 （5）宝贵的无形资产：品牌形象、企业声誉、购买者商誉、很高的职员忠诚度、 积极的工作环境及企业文化。 （6）竞争能力：新产品推向市场的开发周期短、定单生产的制造能力、强大的 经销商网络、与关键供应商之间强大的伙伴关系、研究与开发组织能够使企业不断 推出新产品、组织灵敏能够很快地对变化的市场环境和新机会做出反应。 （7）某种能够使企业在市场上获取某种竞争优势的成就或属性：很低的整体成 本、市场份额领导地位、优秀的产品、很宽的产品线、很强的企业名称识别度或者 很好的客户服务。 （8）联盟或合作:同那些有着能够提高企业竞争力的厂商建立了伙伴关系。 一个企业的优势一一技能和专门技术、各种资产、竞争能力以及市场成就形成 了企业赖以同竞争对手进行竞争的重要资源补充。这些资源同企业和竞争环境共同 作用对企业的经营产生影响，因此，这些资源是企业在动态竞争市场上经营业绩的 10 重要驱动因素。 2.2.2 企业的弱点和资源缺陷企业的弱点和资源缺陷 企业的弱点(weakness)指的是某种企业缺少或做得不好的东西（与其他企业相 比而言）或者指某种会使企业处于劣势的条件。 一个企业的内部弱点可能与以下因素有关:缺乏有着重要竞争意义的技术和专门 技术；缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资源、组织资产或无形资产；在关 键领域里竞争能力正在丧失或很弱。因此内部弱点就不足以形成企业的资源补充。 一项弱点究竟会不会使一家企业在竞争中易受伤害，取决于这项弱点在市场上的重 要程度以及这项弱点会不会被企业所拥有的优势所抵消或减弱8。 2.2.3 企业所面临的机会企业所面临的机会 企业所面临的机会(opportunity)往往取决于企业所处行业的环境，市场机会是 影响企业战略的重大因素。一般来说，如果企业不能首先确认企业面临的每一个机 会，评价侮一个机会的成长和利润前景，采取抓住企业面临的机会中最有前途的一 个机遇，那么，企业的战略就不可能很好地同企业所面临的形势适应起来。 在评价企业所面临的市场机会并对这些市场机会进行排序时，企业的管理者必 须防止将每一个行业机会看作是企业机会。并不是行业中的每一个企业都有足够的 必要的资源来追逐行业中存在的每一个机会。对于某些具体的机会，有些企业的资 源可能更充足一些，有些企业在某些机会面前可能会被无情地淘汰出去。战略管理 的工作就是要发现企业的优势和弱点，使企业更适合追逐那些具体的机会。 与企业最贴切最相关的市场结合的是这样一些机会：它们能够为企业创造重要 的利润和成长之路。在这种机会下，企业获得竞争优势的潜力最大，它们能够同企 业已经拥有或能够设法获得的资源能力很好地匹配起来。 2.2.4 企业未来的威胁企业未来的威胁 一般说来，在企业的外部环境中总存在某些对企业的赢利能力和市场地位构成 威胁(threat)的因素:出现了更便宜的技术， 竞争对手报出了新产品或更好的产品， 成 11 木更低的外资竞争厂商进入了企业的市场根据地，容易受到利润上升的冲击，可能 被对手接管，企业建有生产设施的外国政府出现大的变动等等。外部威胁产生的负 面效应可能不大(所在的企业在业务经营过程中都面临一些威胁)，另一方面，外部威 胁也可能非常显著，非常重要，会使企业的形势和状况变得非常脆弱。企业战略管 理的任务就是:确认危及企业未来利益的威胁，并做出评价并采取什么样的战略行动 可以抵消或减轻它们所产生的影响。 将企业的战略同企业的形势匹配起来要求做到:追逐那些能够同企业的资源能力 很好地适应的市场机会;建立相关的资源能力:防御那些危及企业业务的外部威胁。 swot 分析法决不仅仅是列出四项清单。swot 分析法最重要的部分是评价一 个企业的优势和弱点、机会和威胁，并寻找以下结论：在企业现在的内部环境下， 企业如何最优地利用自己的资源，然后建立企业未来的资源6。 12 3 湖北省化学研究院的基本情况湖北省化学研究院的基本情况 3.1 二十年来的改革成果二十年来的改革成果 湖北省化学研究院改制前隶属于湖北省科技厅，成立于 1973 年，既是一个多种 类型的综合性研究院，又是一个经国家科技部认定的高新技术企业，注册商标华烁。 主要从事化学新材料及化工新工艺的研发、生产、销售及技术服务，研究开发领域 包括：合成氨工业催化剂、气体净化催化剂、光通信产业化学材料、信息和电子产 业化学材料、有机催化合成、医药中间体、建材化学品等。 该院拥有高素质的职业化人才队伍，全院在职职工 200 人，离退休 70 人，其中 拥有高级研究人员 43 人，国家级专家 3 人，省级专家 7 人，享受国家政府特殊津贴 24 人，并拥有 3 个理、工科硕士授予点。1998 年，在湖北省葛店经济技术开发区建 成 150 亩的科技工业园，拥有 21 条先进水平的产品生产线，具有先进的产品质量检 测体系，已经成为国内化肥催化剂、气体净化剂，光通信化学材料最大、最先进的 生产基地之一。历年来获国家发明奖和国家科技进步奖 9 项，获省、部级科技进步 奖 63 项，国家发明专利 53 项。80%成果已在生产中实施，获国家级新产品 13 个， 授予国家牌号 6 个，有三个系列产品在全国相关市场占有量达到 60%-80%。2005 年 销售收入达到 2 亿元。先后被国家科委评为高新技术先进企业，被国家人事部列为 “全国事业单位人事制度改革试点联系点”单位，被湖北省评为科技体制改革试点 先进工作单位，被国家专利局评为全国专利工作先进单位，被中组部授予全国先进 基层党组织荣誉称号，被湖北省政府评为最佳文明单位，连续七年被授予武汉市 aaa 企业。 该院具有完善的质量控制体系，产品通过了 iso9001 质量管理体系认证，40 多 种产品获得湖北省企业标准评定中心的企业标准备案。本院发展高新技术产业受到 政府的肯定与支持，承担并完成了国家一氧化碳变换催化剂、气体净化剂国家重点 工业性试验基地、国家863高技术产业基地、国家高技术产业示范工程、湖北 13 省化工新材料中试基地等一批重点项目的建设，为促进我国及湖北省相关行业科技 优势转化为产业优势提供条件。 该院已经建立起完善的营销和服务网络,销售网络遍及全国各地。2002 年取得了 自营进出口权，产品现已远销欧洲及中东 10 多个国家和地区。 该院正是依靠自身强大的技术创新能力，精益求精的生产工艺，坚持以技术创 新为动力，市场需求为导向，不断创新，坚持发展，不断提高企业经济效益和社会 效益，取得了令人瞩目的成绩。其综合科技实力和运行绩效在全国二千多个研究院 中分别排列第 141 名和第 9 名。 3.2 二十年来的改革经验二十年来的改革经验 3.2.1 坚持走科工贸一体化的经营模式坚持走科工贸一体化的经营模式 在计划经济时期，象其它传统的科研院所一样，湖北省化学研究院以科研为主， 其任务来源主要来自上级主管部门的科研攻关计划，其经费来源主要靠行政事业费 拨款，科研人员吃的是“皇粮” 。由于没有自负盈亏、自我生存的压力，科研院所不 用担心其科研成果能否转化为经济效益， 许多成果被锁进科研人员的抽屉。 早在 1984 年科技体制改革之初，该院部分有经营头脑的科技人员，尝试着将科研成果向企业 转让，收取技术转让费或者服务费。在这种最初的技术转让中，科技人员经常遭遇 受让方违约的结果，在知识产权保护不力的年代， “一锤子买卖”的技术转让给科研 人员带来的实惠并不多。为此，该院进行反思，为什么自己不能将科研成果产业化 呢？于是， 在 1985 年开始， 在湖北省化学研究院内有了自己一个作坊式的生产车间， 生产了自己第一个产品，合成氨工业催化剂 eb1，取得科研成果产业化的第一桶 金。从此，科研生产销售的模式成为该院的发展模式，该院多年来，坚持 有所为有所不为，科研工作更有针对性，以市场为导向，以产业化为目标地上项目， 培育一个又一个新的增长点。截止 2005 年，产业化项目达 30 多个，科研成果转化 率达到 80%，年销售收入 2 亿元9。 14 3.2.2 科学、民主的决策机制科学、民主的决策机制 在 20 年的改革发展历程中，湖北省化学研究院结合自身的实际，探索出了一系 列适合产业化发展的管理制度，坚持了党委领导下的院长负责制，设立了项目立项 评审委员会、项目投资技术经济委员会、学术委员会等专门机构，并充分发挥这些 机构的决策和监督作用。 在涉及项目立项、投资等重大决策问题时，必须经过相应的专业委员会进行审 查，充分发挥专家的作用，由专家集体投票表决，决定项目的立项和投资。其它涉 及职工利益、基础建设等日常管理的事物也都经过职代会、党委会进行表决。重大 决策既尊重了科学，又发挥的民主，保证了决策的有效性。 3.2.3 产品孵化机制产品孵化机制 自 1984 年改革以来，湖北省化学研究院坚持走科工贸一体化的经营模式，内部 实施项目组经营模式，在 1997 年，开始实施项目组全成本核算方式管理，这形成一 个导向：科研人员及其项目组就是一个小的实体，他们在科研选题上必须要面对市 场，有针对性，选定的研究方向就是其产品归宿，就是其“饭碗” ，要从研发到中试， 到生产，最后还走向市场；科研人员及其项目组的开支和收入与其经营状况直接相 关。在项目经决策上马后，院里会安排一笔经费，一般用于技术开发、中试、试生 产产品和客户试用反馈，这不仅考虑了产品开发的时间，也对项目的执行是一个验 证。当这些程序完成之后，再经技术经济委员会进行论证，追加投资，安排场地、 车间、设备，直到工业化的生产装置完成。整个过程，就是一个新产品的孵化过程。 该院的光纤通信化学材料、电子化学品、食品添加剂、医药中间体等几个产业化中 心就是通过这种方式培育出来的新的增长点，现在已成为该院的支柱产业之一。 3.2.4 分配激励机制分配激励机制 分配激励机制是湖北省化学研究院 20 年来成功的最重要因素之一。该院的科工 贸一体化的经营模式，让科研人员找到施展才华的途径和空间，但不能起到长期激 励的作用。怎样才能发挥这些专家长久的积极性呢？作为湖北省科技体制改革试点 15 单位，为了鼓励科技人员充分、长久地发挥其积极性，该院报经上级部门批准，制 订了高比例提成奖金的激励方式，即将科技人员和项目组上交产品收入的 33%作为 其奖金。 这样让科技人员也能富起来，他们中间最高的奖金收入可达到 100 万元/年， 而院长的年收入远达不到这个水平，而且院长本人绝对不眼红。能做到这一点，实 在不易，既表明了该院的领导风格，又体现了该院“大度”文化。正是因为如此， 该院在激烈的市场竞争中，保留了一大批科技骨干人员，保持了多年的持续、快速 发展。 16 4 湖北省化学研究院转制战略定位分析湖北省化学研究院转制战略定位分析 4.1 转制外部环境分析转制外部环境分析 湖北省化学研究院以研究和生产化工工业催化剂、气体净化剂、光纤光缆化学 材料、电子化学品、食品添加剂及功能助剂、医药中间体、油田净水剂等精细化学 品，在产业链中的供应商基本是有机、无机化工产品的经营商，而客户大部分是终 端产品的经销商或用户。 4.1.1 宏观环境分析方案设计宏观环境分析方案设计 利用 pest 分析法对湖北省化学研究院转制的宏观环境进行分析， 其基本步骤主 要包括： （1）分析转制的宏观环境因素。政治因素主要是国家、科技部和湖北省政府出 台的科研院所转制相关政策、化工行业的法律法规、转制后与政府的关系等；经济 因素主要是行业经济增长率、物价水平、国家财政和货币政策等；社会文化因素主 要包括社会结构、用户购买习惯、价值观念等；科技因素主要是相关技术发展对化 工行业的技术创新支撑能力、技术发展动向、技术总体水平等。 （2）确定关键影响因素。利用 delphi 法3对化工行业专家进行循环调查和分析 的基础上，总结出对该院转制产生影响的关键宏观环境因素，主要包括：国家和湖 北支持转制的优惠政策、宏观经济快速增长和进入工业化中期、产业结构调整带来 的机遇、信息技术快速发展的支撑机遇、投融资等社会基础环境的改善带来的机遇； 以及财政税收政策的限制、安全生产和环境保护等方面的特殊限制、中部崛起和区 位影响、外国技术壁垒等威胁。 4.1.2 产业环境分析方案设计产业环境分析方案设计 利用波特的五种竞争力量模型法对湖北省化学研究院的产业环境进行分析。具 体可根据化工行业的实际特点，通过对行业专家及该院相关人员进行调查分析。 17 （1）供应商讨价还价能力评价 供应商讨价还价能力评价指标确定。供应商讨价还价能力评价指标主要包括供 应商集中程度、供应商掌握市场信息程度、供应商前向一体化能力、供应商产品标 准化程度、供应商产品对该院产品质量影响程度、供应商产品对该院产品技术创新 方面支持程度、供应商产品占该院产品成本比重大小等方面，具体分析指标及分析 方法如表 4-1 所示。 表 4-1 所在行业供应商讨价还价能力分析 供应商讨价还价能力判定 供应商讨价还价能力分析指标 wi 高 一般 低 评价值 fi 综合 评价值 供应商供应商集中程度 0.20 1 供应商掌握市场信息的程度 0.10 1 供应商前向一体化能力 0.05 0 供应商产品的标准化程度 0.20 0 供应商对本院产品质量的影响程度 0.20 1 供应商对本院技术创新支持程度 0.10 0.5 供应商产品占本院产品成本的比重大小 0.05 0.5 本院是否为供应商的主要用户 0.10 1 0.675 供应商讨价还价能力评价步骤设计。具体步骤为：在采用 delphi 法8进行专 家评价的基础上，采用古林法确定出评价指标的权重 wi；采用如表 4-1 所示方法 进行判断划“” ；对供应商讨价还价能力的三个评价等级利用系统工程原理确定 得评价集为：e=(e1，e2，e3)=(1，0.5，0)，分别对应供应商讨价还价能力“高” 、 “一 般”和“低” ；采用公式(1)计算得供应商讨价还价能力综合评价值；依据供应商 讨价还价能力综合评价值确定其威胁大小。其中： x=wi fi (1) 式中，x 为综合评价值，i=1，2，n，fi为评价指标的评价值。 供应商讨价还价能力评价实证分析。采用上述步骤首先确定出评价指标的权重 wi，供应商讨价还价能力各指标的具体评价值如表 4-1 所示，然后利用公式(1)计算 可得，供应商讨价还价能力综合评价值见表 4-1 最后一列所示，其综合评价值为 0.675。这个值大于 0.5，可见，供应商讨价还价能力较强，这对湖北省化学研究院未 来发展带来较大威胁。 18 （2）顾客讨价还价能力评价 顾客讨价还价能力分析指标主要包括用户集中程度、用户用量、用户掌握市场 信息的程度、用户后向一体化能力、用户要求产品的标准化程度、产品或业务对用 户产品质量的影响程度、用户对技术创新的要求程度、科研院所产品占用户产品成 本比重的大小等方面，其评价方法与供应商讨价还价能力评价方法相同。采用上述 步骤得其综合评价值为 080，顾客讨价还价能力各指标的具体评价值、综合评价值 如表 4-2 所示。 可见顾客的讨价还价能力强， 这对湖北省化学研究院未来发展带来较 大威胁。 表 4-2 所在行业顾客讨价还价能力分析 顾客讨价还价能力判定 顾客讨价还价能力分析指标 wi 高 一般 低 评价值 fi 综合 评价值 用户集中程度 0.15 1 用户的用量 0.15 0.5 用户掌握市场信息的程度 0.10 1 用户前后一体化能力 0.05 0 用户要求产品的标准化程度 0.20 1 本院产品质量对用户的影响程度 0.20 1 用户对本院技术创新支持程度 0.10 0.5 本院产品占用户产品成本的比重大小 0.05 0.5 0.80 （3）行业潜在进入者进入壁垒评价 潜在进入者进入壁垒分析指标主要包括规模经济性、现有组织形象高低、资本 需求量、产品歧异或用户转换费用高低、现有竞争者反击力大小、政府相关政策等 方面，其评价方法与供应商讨价还价能力评价方法相同。采用上述步骤确定其综合 评价值为 0475，行业潜在进入者进入壁垒各指标的具体评价值、综合评价值如表 4-3 所示。可见潜在进入者进入壁垒较低，这对湖北省化学研究院未来发展带来较大 威胁。 19 表 4-3 所在行业潜在进入者进入壁垒分析 进入者进入壁垒大小判定 行业潜在进入者进入壁垒分析指标 wi 大 一般 小 评价值 fi 综合 评价值 行业规模经济性 0.20 0.5 行业内组织形象 0.15 0 进入本行业资本需求量 0.20 0.5 本院产品歧异或用户转换费用高低 0.20 1 现有竞争者反击力大小 0.10 0 政府相关政策对化工行业的限制 0.15 0.5 0.475 （4）现有竞争者之间的竞争强度评价 现有竞争者之间的竞争强度评价指标主要包括竞争对手数量、产业增长缓慢程 度、固定成本和存储成本高低、产品差异化程度高低、用户转换费用高低、竞争者 的技术开发能力和生产能力及营销能力高低、退出壁垒高低等方面，其评价方法与 供应商讨价还价能力评价方法相同。采用上述步骤确定其综合评价值为 0.85，现有 竞争者之间的竞争强度的具体评价值、综合评价值如表 4-4 所示。可见，该行业竞争 激烈，这对湖北省化学研究院未来发展带来较大威胁。 表 4-4 所在行业现有竞争者之间的竞争强度分析 竞争强度判定 现有竞争者之间的竞争强度分析指标wi 大 一般 小 评价值 fi 综合 评价值 竞争对手数量 0.20 1 产业增长缓慢程度 0.10 0.5 固定成本和存储成本高低 0.20 1 产品差异化程度高低 0.20 1 用户转换费用高低 0.10 0.5 竞争者的研发、生产和营销能力高低0.10 1 竞争者退出壁垒高低 0.10 0.5 0.85 （5）替代品威胁分析 替代品威胁分析替代品威胁大小的评价指标主要包括替代品盈利能力、替代品 的替代程度、用户的转换费用及欲望、替代品的功能价格比高低等方面，其评价方 法与供应商讨价还价能力评价方法相同。采用上述步骤确定其综合评价值为 0.50， 替代品威胁的具体评价值、综合评价值如表 4-5 所示。可见，该行业替代品给湖北省 化学研究院所带来的机会与威胁均不明显。 20 表 4-5 所在行业替代品威胁分析 替代品替代能力判定 替代品威胁分析指标 wi 大 一般 小 评价值 fi 综合 评价值 替代品盈利能力 0.25 0.5 替代品的替代程度 0.25 0.5 用户的转换费用及欲望 0.25 0.5 替代品的功能价格比高低 0.25 0.5 0.50 4.1.3 外部战略要素定量评价方案设计外部战略要素定量评价方案设计 借助于 efe 方法7，提出湖北省化学研究院外部战略要素定量评价方案设计。 首先，选择外部环境关键影响要素。外部战略要素主要指前述宏观环境和产业 环境分析得出的湖北省化学研究院转制所面临的主要机会和威胁。现将前述宏观环 境和产业环境分析得出的该院所面临的外部机会与威胁列入表 4-6 中。 其次，对外部战略要素与湖北省化学研究院转制的关联性进行评价，以确定其 权重 wi。 （1）确定评价集 对外部战略要素与该院转制的紧密程度的评价分为：攸关、关键、一般和次要 4 个等级。评价集为 e1=(e1，e2，e3，e4)=(0.8，0.6，0.4，0.2)。 （2）确定因素评价矩阵 经过对湖北省化学研究院上述相关人员进行问卷调查，得出各个外部战略要素 与该院转制关系紧密程度，其选择结果如表 4-6 所示，并由此可得到评价矩阵 r1。 r111 r112 r113 r114 r121 r122 r123 r124 r1= . . . . . . . . . . . . r 1141 r 1142 r 1143 r 1144 其中：r1ij=d1ij/dn，d1ij为第 i 个因素选择第 j 个评价等级的人数；dn为参加评价的 总人数，本实证分析中 dn=12。 21 （3）确定评价矩阵的隶属度 矩阵隶属度矩阵 s1是一个列向量，其中：s1=r1 e1t。 （4）最后将 s1向量进行归一化处理，即可得到外部战略要素与该院转制的紧密 程度权重值 wi，具体如表 4-6 所示。 第三，对湖北省化学研究院转制时机会把握能力或威胁规避能力进行评价以确 定评价值 pi。 （1）确定评价集 将湖北省化学研究院对转制时把握机会或回避威胁的能力分为很强、强、一般 和较弱 4 个等级，其中：l 表示该院转制时把握机会或回避威胁的能力较弱，4 表示 该院转制时把握机会或回避威胁的能力很强， 即可得评价集为 e2=(e1， e2， e3， e4)=(4， 3，2，1)。 （2）确定因素评价矩阵 同前，经过对湖北省化学研究院上述相关人员进行问卷调查，得出该院转制时 把握机会回避威胁的能力等级，选择结果如表 4-6 所示，并由此可得到评价矩阵 r2。 r 211 r212 r213 r214 r 221 r222 r223 r224 r2= . . . . . . . . . . . . r 2141 r 2142 r 2143 r 2144 其中：r2ij=d2ij/dn，d2ij为第 i 个因素选择第 j 个评价等级的人数；dn为参加评价的 总人数，本实证分析中 dn=12。 （3）确定评价矩阵的隶属度矩阵 p 隶属度矩阵 p 是一个列向量， 其中 p=r2e2t， 每个数值 pi代表该院企业化转制时 对相应的外部关键影响要素的把握或回避能力，具体如表 4-6 所示。 （4）确定把握机会或回