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南京理工大学硕士学位论文x x 公司竞争战略研究 摘要 随着太阳能、半导体行业的发展，随着3 0 0 m m 和更大直径的单晶、多晶硅铸锭的 出现，以及市场上对更薄硅片需求量的增大，高效率地切割大直径、薄硅片的多线线 锯倍受欢迎，而研磨砂浆作为多线线锯工作的主要易耗品也更多地引起业内人士的广 泛关注，因此促进了r s 产业的形成，这将对新能源的开发和利用起着非常重要的作 用。 x x 公司，作为r s 产业发起人之一。在经营初期，x x 公司寻找到合适的竞争战略 和实施战略的具体措施，有着重要的现实意义，这必将对同类型新兴产业的发展有着 实际的参考价值。 本文主要是运用迈克尔波特的i 竞争战略理论对r s 产业的驱动因素、x x 公司目 标集聚战略，以及低成本、差异化实施措施的理性分析，为x x 公司的战略规划提出 建设性的建议，也为类似的新能源配套产业提供一个有一定参考价值的可以持续发展 思路。 关键字：x x 公司竞争战略r s a b s t r a c t a sl o n ga sd e v e l o p m e n to fs o l a re n e r g y & s e m i c o n d u c t o rp r o d u c t s ，r e q u i r e m e n t so f p i e c e so fs i l i c o no f3 0 0c e n t i m e t e r s ，r e q u i r e m e n t so fb i g g e rs i l i c o n c a s t i n ga n dm o r e r e q u i r e m e n t so ft h i nw a f e r , w a r es a wc a ns a wt h i nw a f e ri nh i g he f f i c i e n c yt ob ea v e r y p o p u l a rp r o d u c t si nt h ef i l e d ，m e a n t i m em o r ea n dm o r ep r o f e s s i o n a l sp a ym u c ha ：t t e n t i o nt o t h es l u r r ya l s o ，a l lo ft h e s ec a u s e da n e w i n d u s t r yb e c o m e st r u e ，t h en e wi n d u s t r yr e c y c l e s l u r r yi n d u s t r y ( r s i ) w i l lb ev e r yh e l p f u lt ot h er e s e a r c h i n ga n dd e v e l o p i n go fs 0 1 a r e n e r g ys o u r c e s 。 a so n eo ff o u n d e rm e m b e ro ft h er si n d u s t r y , a tt h eb e g i n n i n g o fo p e r a t i o n ，i ti sv e r y h e l p f u lt of m das u i t a b l ec o m p e t i t i v es t r a t e g ya n di m p l e m e n t i n gw a yf o rx x c o m p a n ya n d r e l e v a n ti n d u s t r yf i e l d t h ep a p e ru s e sb a u d st h e o r yo fc o m p e t i t i v e s t r a t e g yt oa n a l y s i z et h ed r i v ef a c t o r so f r s i ，f o c u ss t r a t e g y , o v e r a l lc o s tl e a d e r s h i ps t r a t e g ya n dd i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g yo fx x c o m p a n y t h e nt h ea u t h o rb r i n g sf o r w a r dt h ec o n s t r u c t i v ep r o p o s a l sa n da l s ob r i n g s f o r w a r dar e f e r e n c e da n dc o n t i n u a b l ew a yt ot h ed e v e l o p m e n to fr e l e v a n ti n d u s t r ya n d c o m p a n i e s k e yw o r d s ：x xc o m p a n y c o m p e t i t i v es t r a t e g yr e c y c l e ds l u r r y ( r s ) i i 声明尸明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 研究生签名：哗 夕7 钠2 月矽日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名： 夕声7 年，2 月2 汨 南京理工大学硕士论文 x x 公司竞争战略研究 1 绪论 1 1 ) 【) 【公司简介 1 1 1x x 公司基本情况介绍 x x 是一家外商独资公司，于2 0 0 5 年二季度正式成立，公司坐落于常州市高新区， 总面积达2 5 0 0 平方米，投资约1 0 0 0 万美金。母公司于1 9 8 5 年在香港成立，主要销 售瑞士硅芯片切片线锯，并提供技术服务支持。公司不仅向中国用户推荐欧洲和美国 先进设备，提供技术和生产管理支持服务，还提供芯片生产用耗材等。因业务迅速扩 展需要，公司于2 0 0 6 年在北京设立了第一家线切技术服务中心一p l 线切技术服务 公司，为中国用户提供更有力的技术支持。一年后，中国第二家线切技术服务中心一x x 公司于0 7 年5 月份在常州成立，投资约2 0 0 0 万美金，占地面积7 0 亩，主要生产r s 、 稀料和砂浆自动供给系统( s l u r r ya u t o m a t i cs u p p l ys y s t e m ) 。中国第三家线切技 术服务中心于今年7 月份在江西成立，投资2 0 0 万美金，主要为亚洲最大的硅芯片加 工基地l d k 提供技术支持和设备售后服务。 公司利用自有资金滚动，稳步发展，销售收入平均每年递增5 0 倍由年销售收入 几百万元发展到2 0 0 6 年的1 5 亿元，预计2 0 0 7 年的仅切割设备的销售收入就能达到 约2 个亿。雄厚的经济实力，保证了公司后续发展的资金支持。 1 1 2 ) 【) ( 公司业务特点 x x 公司现在的产品是r s ( r s ：r e c y c l e ds l u r r y ) ，主要用于太阳能、半导体硅 芯片切割。公司的业务特点主要有：( 1 ) 产品标准顾客导向。即产品是否合乎标准完 全取决于客户要求。公司现有业务流程是： 寻找客户一初步订货意向一研究分析客户对产品的要求一试加工- 。确认一订单 一配货送货一结算一回馈及服务 过程关键在于寻找客户和试加工，即只有找到合适的客户并且客户确认试加工产 品符合要求才可能谈到价格及订单等业务进程。目前砂浆回收行业还没有国家标准。 ( 2 ) 客户忠诚度高。即客户对其原材料供应商的更换率较低。因为客户生产的硅棒 成本较高，而且切割工艺复杂，一旦切割失败，客户损失非常严重，代价惨重，责任 重大，故一般不会更换原材料。( 3 ) 价格弹性低。即对原材料价格的有限变动不敏感。 因为切割废液生产商大都有高比率的出口额，而且出口订单执行期一般较长，因价格 的有限变动带来的损失相对于外贸毁单的代价不能算大，加之太阳能电池板和半导体 组件的利润可观，因此不敏感。( 4 ) 帐款回收及时。因整个行业利润足够大，客户 购买r s 也主要用于生产，回款周期短而且安全，一般是一个结算日。( 5 ) 短渠道销 售。r s 的销售对象为生产商。因此销售呈现厂对厂的短渠道模式。这些特点对公司 1 南京理工大学硕士论文 x x 公司竞争战略研究 的战略选择有着关键影响，本文将在后续章节逐一论述。 1 1 3 x x 公司组织结构 公司组织结构基本属于直线职能制( 如图1 - 1 ) ，比较简单，是以直线制为基础， 在保持直线制组织统一指挥下，增加了为各级行政主管领导出谋划策但不进行指挥命 令的参谋部门而综合形成的。组织中设置了两套系统，一是命令统一原则的组织指挥 系统，直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥 和命令，并负全部责任；按专业化原则组织的职能系统，各职能机构只作为直线主管 的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。只有当直线主管授予他们直接向下级发布指 示的权力时，才拥有一定程度的指挥命令权，即职能职权。( 2 ) 优点既有利于保证集 中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。( 3 ) 缺点公司各职能部门自成 体系，工作中缺乏横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思 想，常引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对公司生产经营和管理效率造成不利的 影响。很难如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的 运行。按职能分工的组织通常弹性不足，对环境的变化反应比较迟钝。职能工作 不利于培养综合管理人才。( 4 ) 公司的总经理干预行为过重，很多时候对内对外总经 理的角色变得可有可无，从公司筹款到项目投资，从关键原材料采购到开发市场，从 车间生产到报销审计等等几乎任何岗位的职能性事务都有过或多或少的直接参与和 干涉，导致公司各职能部门负责人不愿意承担责任和怕承担责任，使公司整体决策效 率低。 图1 - 1x x 公司组织结构图 置于新兴的r s 行业，x x 公司主要面临以下问题： 2 南京理工大学硕士论文x x 公司竞争战略研究 ( 1 ) 面对竞争者，怎样迅速占领目标市场。砂浆回收产业兴起不久，竞争者虽然 少，只有赛锡和环太两家，但是都有各自的优势。面对这些竞争者，x x 公司怎样迅 速地占领目标市场，赢得客户的信赖是x x 公司面临的一个主要困难。 ( 2 ) 怎样迅速扩张，规模化生产。公司在全国设有3 个服务中心( 北京、新余、常 州) ，负责各个辖区内线锯售后服务、砂浆销售和技术支持服务、市场信息收集整理。 公司现有客户5 家，正在谈判的客户有l o 余家，客户运作将直接影响公司业务量在 全行业增长速度。能否快速地争取订单，实现规模化生产是公司面临的另一个难题。 ( 3 ) 怎样开展技术研发，满足客户不断变化的需求。随着人们对硅片的厚度和平 面尺寸的更高要求，客户对r s 颗粒度和密度的要求也逐渐提高，如何提高r s 的质量 是每一个竞争者都面临的难题。 ( 4 ) 原材料由原来客户免费提供变成向客户购买，生产成本增加。由于市场上新 竞争者的不断出现，竞争加剧，客户可选择的回收厂家数量增多，导致废旧砂浆原料 供应紧张，客户开始销售切割废砂浆，使得r s 生产成本提高。如何有效获得大客户 信赖，获得更多切割废砂浆将对公司r s 业务的开展有直接的影响。 ( 5 ) 公司战略犹豫，可能坐失行业良机。在r s 业务开始之初，机会很多也很好， 如果公司不能及时选择正确的战略并实践，就会错矢占领市场的最佳时机，而被客户 抢占先机和获得长足发展。实际上公司在成立的时候就有人提出此类问题，但可惜的 是公司依然长时间处于战略犹豫状态。很显然，如果公司战略依然犹豫，依然没有正 确、有效、可行的措施，很可能是：公司失去行业发展的机遇，更谈不上可持续发展。 1 2 本文研究的必要性 基于对r s 产业发展现状的研究，基于对x x 公司发展前景的思考，在x x 公司发 展初期提出公司竞争战略的研究，科学地、理性地分析公司所处行业的状况、分析公 司的内、外部资源，理性地选择公司竞争战略和战略实施措施，对公司发展规划提出 前瞻性的建议，使公司在当前行业环境和市场竞争环境之下，发现和利用自身的优势， 通过确立和执行自己的战略，提高自身竞争力，取得自身的可持续发展提供较为科学 可行之思路。 从目前大量的竞争战略理论中，本人没有发现对r s 行业的公司战略研究，对类 似) 。( 公司的企业的战略研究也比较少，相关文献资料、学术论文也较少见于学术杂 志。那么目前我国及世界的r s 行业现状怎样? x x 公司遇到的环境究竟怎样? x x 公司 应该采取何种竞争战略以解决目前所遇到的种种问题? 这些均是) ( ) ( 公司发展急需解 决的重大问题，也是类似) 【) ( 公司的企业迫切希望得到参考的问题，因此本文的研究 具有较深的理论和现实意义。 我国各类新兴产业中的企业，有的欣欣向荣，有的前景未明，有的则已经举步维 南京理工大学硕士论文x x 公司竞争战略研究 艰了。它们都有一个致命弱点：没有战略，或者说缺少正式的战略，缺少战略实施的 可行的具体措施，它们的经营完全是凭企业家们的直觉和经验。x x 公司正是这类企 业的一个典型代表，本文拟通过对它的战略的探讨，希望把所学的理论知识运用于企 业实践，并对企业的实际经营有所帮助；同时，也希望借此为推动我国在企业战略管 理理论研究和运用、增强我国企业竞争力方面尽微薄之力。 r s 产业是一个朝阳产业，该产业有很广阔的发展空间，有很强的获利能力，将 会有很多投资者进入，科学地分析该产业发展初期竞争战略选择和具体实施策略，对 推动该行业的发展和推动我国光伏产业的发展将有非常大的作用。 1 3 本文研究方法 本文主要采用二手资料分析和案例研究的方法。二手资料主要来自因特网、报刊 杂志等媒介；案例分析资料主要来自本公司经营数据资料。在充分研究和分析企业资 源组合实际状况及大量有关二手资料的基础上，运用战略管理理论知识，重新思考公 司竞争战略，并对公司今后竞争战略提出建设性建议。 1 4 本文研究分析的工具 任何研究都需要借助必要的分析研究工具，以保证研究的科学性、准确性和可靠 性。本文主要运用波特五种竞争力量分析模型、s w o t 分析和p e s t 分析工具等。各种 分析工具简要介绍如下： 1 4 1 波特五种竞争力量分析模型简介一 l 潜在进入者 o 臣困日臣圃o 困 口 匠 图1 - 2 波特五种竞争力量分析模型 五力模型可以全面的评估行业内的竞争情况，有助于决策者了解行业内的机会和 威胁。它主要是对市场竞争中五个方面的因素进行分析：1 ) 现有企业间的竞争方面 主要分析以下一些因素：行业内企业的数量；企业产品的差异性；行业市场容量的变 化；有无规模经济；行业的成本结构；行业中企业的异同：退出市场壁垒的高低等。 2 ) 潜在进入者方面主要分析以下一些因素：进、出入市场的壁垒高低；有无规模经 济；3 ) 供应商方面主要分析以下一些因素：供应商的数量及分布；供应商产品的差 异性；供应商产品的替代性：供应商前向一体化的能力；企业对于供应商的重要程度。 南京理工大学硕士论文x x 公司竞争战略研究 4 ) 购买者方面主要分析以下一些因素：购买者的数量及分布；企业产品的差异性； 购买者后向一体化的能力；购买者的利润状况；购买者的成本结构等。5 ) 替代品方 面主要分析以下一些因素：替代品的价格状况；购买者对替代品的满意度；购买者转 换成本和运营成本等。 1 4 2s w o t 分析工具1 简介 s w o t 分析( s t r e n g t h ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t y ，t h r e a t sa n a l y s i s ) ，即对企 业的优势、劣势、机会和威胁的全面评估。从内因和外因两方面来分析企业在竞争中 的优势、劣势、威胁、机会以及竞争地位。 表1 - 1 s w 0 t 矩阵表 优势( s )劣势( w ) 机会( 0 )依靠内部优势，利用外部机会( s 0 )利用外部机会，克服内部劣势( w o ) 威胁( t )利用内部优势，避免外部威胁( s t )减少内部隐患，避免外部威胁( w t ) 制定战略的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威 胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列需 考虑的各种环境因素相互匹配起来并加以组合，得出公司未来竞争战略对策。这些对 策包括：最小与最小对策( w t 对策) ，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这 些因素都趋于最小：最小与最大对策( w o 对策) ，着重考虑弱点因素和机会因素，目 的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大；最小与最大对策( s t 对策) ，即着重考 虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小：最 大与最大对策( s 0 对策) ，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种 因素都趋于最大。 1 4 3p e s t 分析工具2 简介 是指通过政治( p o l i t i c a l ) 、经济( e c o n o m i c ) 、社会( s o c i a l ) 和技术( t e c h n o l o g i c a l ) 等因素进行分析，来确定这些因素的变化对企业战略管理过程的影响。这些因素综合 构成了企业的宏观环境，既为企业提供市场机会，又给企业造成一定的威胁。详见图 卜3 。( 1 ) 政治法律环境：指企业业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方 针政策、法律法规等方面对企业战略的影响；( 2 ) 经济环境：指那些构成企业生存和 发展的社会经济状况以及国家的经济政策；( 3 ) 社会文化环境：指企业所处的社会结 构、社会风俗、价值观、文化等因素的形成和变动；( 4 ) 技术环境：指组织所处的环 1 ( 美) w h 纽曼：企业战略，华夏出版社，1 9 8 7 ( 1 0 ) ：1 1 5 1 1 8 2 甘亚： 现代企业战略管理，华夏出版社，1 9 9 9 ( 8 ) ：6 3 7 4 南京理工大学硕士论文x x 公司竞争战略研究 境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。 1 5 图卜3 企业宏观环境p e s t 分析图 研究背景、意义及方法 ， uumn 目， 芋组- ，详见图1 4 ： 1 i r 相关理论综述 上 行业背景介绍 上 x x 公司经营环境分析 l x x 公司外部环境分析 x x 公司内部环境分析 i s w o t 分析 0 战略方案设计 上 企业宗旨 h 战略目标 h 战略选择 上 实施步骤 h 战略实施对策 h 对策措施 一 上 结论 图1 - 4 论文结构图 ( 1 ) 绪论，介绍x x 公司基本情况、x x 公司面临的问题、论文研究的必要性、论 文研究方法、论文研究分析的工具及论文内容简介；( 2 ) 理论综述，介绍竞争战略的 6 南京理工大学硕士论文x x 公司竞争战略研究 定义、战略管理发展的历史和流派以及竞争战略制订步骤：( 3 ) r s 产业的历史与现状， 介绍r s 产品、r s 的历史与现状以及r s 行业的现状；( 4 ) x x 公司外部环境分析，主要 分析x x 公司的宏观环境、行业环境、主要竞争对手及x x 公司在行业内的地位分析； ( 5 ) x x 公司内部环境分析，主要分析x x 公司资金状况、技术状况、人才状况和营销 状况；( 6 ) ) 【) ( 公司战略选择，主要分为两个部分内容：一是x x 公司s w o t 分析并构造 】( ) ( 公司的s w o t 矩阵；另外一部分是介绍如何选择x x 公司竞争战略，具体包括公司 竞争战略选择要求、竞争战略选择思路、公司竞争战略组合三个小节内容。( 7 ) x x 公 司目标集聚战略的实施措施，主要阐述公司如何通过差异化实施战略和低成本实施战 略来实现目标集聚战略；结束语；参考文献；致谢。 7 南京理工大学硕士论文 x x 公司竞争战略研究 2 理论综述 2 1 竞争战略的定义 竞争战略，是指一个组织针对决定产业竞争的各种作用力，为建立有利的、持久 的、理想的竞争地位而制定的战略。竞争战略的选择由两个中心问题构成：第一个问 题是产业长期赢利能力及影响因素所决定的产业的吸引力；第二个问题是决定产业内 相对竞争地位的因素。为获得持续的利润增长和投资回报，企业必须建立可持续的竞 争战略以获取独特的竞争优势。4 0 年来，企业战略思想和理论不仅得到了丰富的发 展，而且在这一发展过程中也形成了多种战略学派，不同的战略学派和学者对战略有 不同的理解，赋予战略不同的含义。 安德鲁斯的定义。安德鲁斯是美国哈佛商学院的教授。他认为，企业战略是一种 模式，它决定和揭示企业的目的与目标，提出实现目的与目标的重大方针与计划，确 定企业经营的业务范围，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及企业应该对员工、 顾客和社会做出的各种贡献。从本质上看，安德鲁斯的定义是要通过一种模式，把企 业的目标、方针政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己特殊的战略属性和 竞争优势。 奎因的定义。奎因认为，企业战略是一种计划，它将一个企业的主要目标、政策 与活动按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。他认为，有效的战略应该包括三个 基本元素，这就是企业的重要目的与目标、重大方针与政策、主要活动与项目。企业 战略的本质在于在经营行动之前，根据企业内部条件和外部环境及其变化趋势，有意 识地决定企业的目的与目标、方针与政策、活动与项目。 安索夫的定义。安索夫认为，企业战略是一种决策，一种关于企业经营性质的决 策。他对战略管理的一大贡献是将企业战略分为总体战略和经营战略两大类型。总体 战略决定企业该进入哪种类型的经营业务，而经营战略则在企业进入某种类型的经营 业务后，决定在这一领域里进行竞争与运行的方式和方法。显然，企业在制定战略时， 最重要的是要正确地决定自己的经营性质。 明茨伯格的定义。加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格认为，战略是一种组合， 即计划( p i a n ) 、计策( p l o y ) 、模式( p a t t e r n ) 、定位( p o i t i o n ) 、观点( p e r s p e c t i v e ) 等的某种适当组合。计划属于企业行动之前的概念，指战略作为一种有意识、有组织 的行动程序。计策一种威胁和战胜竞争对手的工具。模式指战略可以体现为企业一系 列具体行动和现实结果。定位指战略作为联结企业和环境的纽带，通过正确配置资源， 指导企业获得有利的市场地位，形成独特的竞争优势。观念体现企业对于环境的一种 价值取向。 8 南京理工大学硕士论文 x x 公司竞争战略研究 2 2 战略管理发展历史及流派 战略源于军事管理理论，“战略”一词最早的含义是指“将军指挥军队的艺术 ， 辞海中对战略的定义是“军事名词，对战争全局的谋划和指挥。它依据敌对双方 的军事、政治、经济、地理等因素照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运 用。”中国大百科全书。军事卷解释战略一词时说：“战略是指导全局的方略。 即战争指导者为达到战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争 的方针、政策和方法”。1 9 3 4 年，康芒斯在其著作制度经济学中首次使用“战 略因素”一词，引起人们对企业经营活动中“战略因素 的注意；1 9 3 8 年，巴纳德 在其著作经理人员的职能中首次将战略的概念引入管理理论，使企业战略思想更 加得到学术界和企业界的重视。美国著名的战略学家安索夫1 9 6 5 年发表了企业战 略，后来又发表了战略管理论。从此以后，“战略 这个概念就开始在企业领 域使用了。这是一次重大的理论创新。 战略管理理论研究发展过程中出现了不同的流派，比较有代表性的主要有以钱德 勒( c h a n d l e r ) 为代表的设计学派、以安索夫为代表的计划学派、以迈克尔波特为代 表的定位学派、以普莱哈莱德( p r a h a l d ) 和哈默( h a m e l ) 为代表的资源学派。 设计学派。设计学派的发展始于塞日尼克( s e l z n i c k ) ，钱德勒( c h a n d l e r ) 推动了 该学派的发展。后来，安德鲁对设计学派作出了精确的界定。钱德勒于1 9 6 2 年在他 的战略与结构中提出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构也必 须随着企业战略的变化而变化。他认为，战略的形成过程，实际上是把企业内部条件 因素与外部环境因素进行合理匹配的复杂过程，这种匹配能够使企业内部优势和劣势 与企业外部的机会和威胁相协调，并且建立了著名的s w o t ( s t r e n g t h 、w e a k n e s s 、 o p p o r t u n i t y 、t h r e a t ) 模型。他把战略分为制订和实施两个主要阶段，并且认为制 订战略就是围绕发展核心竞争力，实现内外部资源平衡和合理匹配的过程。设计学派 认为，企业战略的形成必须由企业高层管理负责，而且战略的形成应当是一个精心设 计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程；战略应当清 晰、简明，易于理解和贯彻执行。设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献， 特别是s w o t 模型的建立，充分体现了组织内外部关系对制订战略的重要性。可是， 设计学派将战略管理静态地分为两个阶段，在一定程度上主观地割裂了战略形成与实 施之间的动态联系。因此，设计学派的战略理论研究还只是对管理现实的初步反映。 计划学派。以安索夫1 9 6 5 年出版的企业战略为标志，计划学派正式立足于 战略理论研究的领域。安索夫提出，战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长 向量、协同效果和竞争优势。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识 的、规范化的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但是，在实践中，则由 计划人员负责实施。因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执 9 南京理工大学硕士论文 x x 公司竞争战略研究 行步骤等实施计划，以确保企业战略的顺利实现。计划学派追求战略决策过程的正规 划、条理化。和设计学派推崇的较为松散的战略形成框架相比，计划学派则对战略制 订的步骤和有关必要因素进行了精心的思考和研究。安锁夫最早描绘的战略设计模型 是采用5 7 个小方块和大量的箭头与图解来详细描述战略决策的过程。在后来的相当 长的一段时间里，计划学派的理论得到广泛地推广。计划学派的后续发展还得益与斯 坦纳( s t e i n e r ) 、艾考夫( a c k o f f ) 等人的推动，! 使得计划理论与实践更紧密地结合， 产生了一系列概念和研究方法，比较有代表性的有经验曲线、增长一一份额矩阵、市 场份额与获利能力的联系( p i m s ) 等。设计学派和计划学派的理论研究似乎有些类似， 它们都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且它们对于战略形成 的看法也极其相似。 定位学派。定位学派的杰出代表人物是迈克尔波特，该学派最早开始于二十世 纪八十年代。1 9 8 0 年，迈克尔波特在前人研究的基础上提出，企业在考虑战略时 必须综合考虑企业实际情况及其所处的环境，且企业所处的行业是企业经营的最直接 的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业经营的最直接的 环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争地位的分析。在与五种竞争作用力抗争中， 有三种提供成功机会的基本战略方法，可能使公司成为同行中的佼佼者3 。这三种基 本战略分别是：公司总成本领先战略( o v e r a l lc o s tl e a d e r s h i p ) 、差异化战略 ( d i f f e r e n t i a t i o n ) 和目标集聚战略( f o c u s ) 三种战略。因此，他认为，企业应该 选择利润潜力比较大的行业。有代表性的有五种竞争力模型、公司地位和行业吸引力 分析矩阵、价值链等等。定位学派比计划学派和设计学派都有了很大进步，它第一次 把战略分析重点从企业本身转移到了企业所处行业，在一定程度上体现了外部环境对 企业战略选择的重要性，并且为企业的战略选择提供了许多有价值的分析方法和分析 技巧。 资源学派。2 0 世纪九十年代，企业战略领域中在反思产业结构决定论集聚了一 批学者，他们将研究的视角转向企业内部资源，从企业内部资源特性来寻找竞争优势 的根源。这些学者包括了沃纳菲尔德、巴尼、格兰特、哈默尔、普拉哈拉德、康纳等， 他们被统称为资源基础观点。 在资源基础学派中，第一个给出资源概念的是沃纳菲尔德，他在1 9 8 4 年的企 业的资源基础观点一文中提出“资源是那些可能给企业带来优势或劣势的东西，它 们是较为持久的企业( 有形和无形) 资产”，这些资源包括“品牌、内部技术知识、有 技术的员工、商业合同、机器有效程序、资本等”。巴尼继承了沃纳菲尔德的思想， 他更加清晰地将企业资源表述为“企业所控制的，并能够使企业构思和实施设计好的 战略效果和效率来提高企业的特性，包括了全部的财产、能力、竞争力、组织程序、 3 ( 美) 迈克尔波特：竞争战略，华夏出版社，2 0 0 5 ( 7 ) ： 3 3 3 9 1 0 南京理工大学硕士论文 x x 公司竞争战略研究 企业特性、信息、知识等”。 巴尼认为，资源基础观点在理论上有两个前提假设：首先是资源异质性假设，它 是由彭罗斯提出的。传统经济学只看到了企业供求条件，彭罗斯观察到不同企业所控 制的生产性资源之间存在着显着差异，企业资源本质上是异质的。限制企业成长的因 素则是异质的资源给企业提供了不同的生产机遇。其次是资源的不可移动性假设。 1 9 9 0 年，普莱哈莱德和哈默在对世界上优秀公司的经验研究的基础上，提出： 竞争优势的真正源泉在于“公司管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业 务可以迅速适应变化机会的能力”。资源学派得到人们的关注是基于部分企业因发展 核心竞争能力而获得巨大收益的事实。资源学派认为，每个企业( 组织) 都是独特的 资源和能力的结合体，这一结合体是形成不同企业战略的基础。另外，该学派假定各 个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和 能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争力的主要来 源。因此，战略管理就是开发企业对自身拥有的战略资源的独特运用能力，即核心竞 争力。核心竞争力实际上是企业在其经营中所产生的竞争力和企业的多方面技能、互 补性资产和组织运作机制的有机融合。不同的企业核心竞争力产生的战略基础也不 同，使得企业的竞争战略也会有所区别。企业在选择竞争战略时，也就应当着重考虑 如何最大限度地培养和发展企业本身的核心竞争力。资源学派在企业资源利用方面的 观点较以前的战略理论研究成果有了一定的进步，但其过于强调企业资源的建设而不 去积极地思考企业生存、成长、发展的环境，不能把企业放在动态的环境下去考量， 在一定程度上也影响了企业竞争战略定位的合理性。 可见，从企业竞争战略管理理论发展的过程中，我们看到战略管理理论的发展不 断进步，人们对企业战略管理越来越趋于理性。本文主要采用定位学派和设计学派的 观点对x x 公司竞争战略进行分析和研究，提出适合x x 公司发展的竞争战略。 迈克尔波特基本竞争战略理论。本世纪8 0 年代，被最广泛阅读的竞争分析方 面的三本书是迈克尔波特的竞争战略、竞争优势和国家竞争优势。 在竞争战略中迈克尔波特把竞争战略描述为：采取进攻性或防守性行动，在产 业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收 益。为了达到这一目的，各个公司可以采用的方法是不同的，对每个具体公司来说， 其最佳战略是最终反映公司所处的内外环境的独特产物。但是，从最广泛的意义上， 迈克尔波特归纳出三种具有内部一致性的基本竞争战略，即成本领先战略、差异化 战略和集中化战略。( 1 ) 成本领先战略。成本领先要求积极地建立起达到有效规模 的生产设施，在经验的基础上全力以赴的降低成本，有效地控制成本与管理费用，并 努力最大限度的减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本控制，使成本低于竞 争对手，从而获得竞争优势。成本领先战略也是一个“可持续成本领先”的概念，企 南京理工大学硕士论文 x x 公司竞争战略研究 业不仅仅获得短期成本优势，而是通过低成本地位来获得持久的竞争优势。( 2 ) 差 异化战略。差异化战略是指公司向顾客提供产品和服务，形成一些在全产业范围内独 具特性的东西，因而可以在产业中赢得超乎寻常的收益，从而使企业获得优越于竞争 对手的竞争优势。( 3 ) 集中化战略。集中化战略是指企业通过管理的提升而把经营 战略的重点放在某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分段或某一地区市场。该战 略的核心是公司能够以更高的效率、更好的效果为某一特定的狭窄的战略对象服务， 从而超过在更广阔范围内的竞争对手。三种基本竞争战略的关系如图所示： 战略优势 被顾客觉察低成本地 的独特性位 差异化战成本领先 略战略 目标集聚战略 三种基本战略 图2 - 1 三种基本竞争战略差别 选择何种战略，既有主观能动性的作用，同时又受到内、外条件的限制。三种基 本竞争战略对组织、资源的内部条件的要求详见下表，从下表中也可以得出不同的基 本竞争战略在组织实施、资源保证、运营管理中有不同的要求，这些要求也是实现战 略的保障。 表2 - 2 基本竞争战略内部要求 战略类型对技能和资源的一般性要求 对组织的一般性要求 成本领先战略持久的资本投入和取得资严格成本控制： 本的途径；频繁、详细的控制报告； 工程流程管理技巧；结构严谨的组织和责任； 严格的劳动监督；基于严格控制的定量化目标的激 易于制造的产品设计；励。 低成本的营销渠道。 差异化战略较强的营销能力； 研发及营销的有力协同； 较高的工艺设计水平；用主观评价和激励取代定量目 创造性视野和魄力； 标； 强大的研发能力吸引人力资源的政策、文化和氛 1 2 2 筝 q 围 蚌形场 一胡 | 薹一畅 战略目标 南京理工大学硕士论文x x 公司竞争战略研究 围。 目标集聚战略针对特定战略目标的以上 针对特定战略目标的以上各政策 各政策的组合的组合 迈克尔波特的五种竞争力量模型。美国哈佛商学院教授迈克尔波特认为，一 个行业的激烈竞争，根源在于其内在的经济结构，并且远远超越了现有竞争对手的行 为范围。在一个行业内部存在五种基本的竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有 企业的竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力。 这五种竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，共同决定着行业竞争的激烈程 度和行业获得利润的最终潜力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量 或某股合力共同处于支配地位，起决定作用。对于在该行业的企业而言，其竞争战略 目标应是在此行业中找到能较好地防御这五种竞争力量的位置。甚至对这五种竞争力 量施加影响，使它们有利于本企业。 根据上述行业结构原理，企业在制定竞争战略时，要透过现象，抓住本质，分析 每种竞争力量的来源。这样，有助于弄清企业面临的机会和威胁以及自身的优势和劣 势，从而有助于寻求企业在本行业的有利地位。因此，行业结构分析是制定竞争战略 的基础工作，是战略分析的出发点。 图2 - 2 迈克尔波特的五种竞争力量模型 潜在进入者威胁。行业中新的进入者会给在位企业带来二个方面的巨大威胁：一 是，它们的出现会增加行业的总产出，使得产品的价格下降，行业的收入降低；另一 是，它们也增加行业对于投入品的需求，从而导致单位产品的生产成本增加。企业进 入一个行业的可能性是由行业进入壁垒和预期在位企业报复程度决定。所谓的进入壁 垒是潜入进入者为行业而付出的代价，它是在位企业的优势表现。它既可能表现为企 南京理工大学硕士论文x x 公司竞争战略研究 业进入行业需要具备的条件，也可以表现为在位企业从行业的机会窗口中获得的先发 优势。企业进入壁垒的主要源泉有资本需求、规模经济、产品差异化、获得分销渠道、 与规模无关的成本劣势以及政府和法律的障碍。 替代品的威胁。替代品的存在都对限制产品的价格，降低了行业的利润水平。针 锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集体行动。波特认为应当特别关注具有以下 二个特性的替代品1 ) 具有改善产品价格一性能比从而排挤原产业产品的趋势：2 ) 这 些替代品是由盈利很高的产业生产的。 购买者讨价还价力量。购买者的竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索 取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。购买者的讨价还价能力取 决于相对于卖方来说，购买是大批量和集中进行的：买方从产业中购买的产 品占其成本或购买数额的相当大一部分；从产业中购买标准的或非歧异性产品； 买方转换成本低；买方盈利低；买方采取后向整合的现实威胁；产品对 买方的质量及服务无重大影响；购买者掌握充分信息。 供应商讨价还价力量。供应商讨价还价力量和购买者讨价还价力量的分析实际是 同一问题的两个方面，与购买者分析相似，供应商对于价格的敏感度与相对市场力量 也采用相似的分析方法。 行业内企业间竞争。行业内企业间往往具有直接的利益冲突，对既得利益的争夺 导致行业内长期的和广泛的竞争。竞争形式既有直接的价格竞争，也有多种多样的非 价格竞争，如质量、广告、服务和创新等形式。行业内竞争的激烈程度对于整个行业 的竞争状况和盈利水平有着最为直接和重要的影响，而竞争激烈程度常常受到行业集 中度、产品差异性、过剩的产能和退出壁垒等多种因素影响。行业集中度是行业 内厂商的数量和规模的分布。一般来说，集中度较高的行业竞争通常较弱，企业间可 能容易出现价格串谋，竞争的形式也会更多表现为非价格竞争。因为随着企业数目的 增加，价格协商变得更加困难。消费者在寻找到特殊的商品来满足其个性化需求 时，消费者忠诚率就会很高，企业间竞争程度就会较小。当行业内产品差异性受到侵 蚀时，消费者更倾向将产品看成是标准商品，选择的基础更多是价格因素，企业只能 在价格上展开竞争，竞争就趋向更加激烈。过剩的产能。行业内过剩对竞争强度 提升往往具有指数效应，需求与供给的偏差程度显示着竞争的激烈程。因为巨大的固 定成本的摊薄，需要较大规模的销售数量，这样闲置的生产能力促发着在位企业通过 降价等多种手段来争夺市场份额。规模经济性是造成过剩产能的原因之一，它要求企 业增加规模、提高产能来降低成本。过剩的产能的产生还有供应商和顾客的压力、管 理者的因素和政府政策的影响等等。供应商会通过补贴、便捷融资等方式来诱导企业 增加产能，而顾客常常以默许未来生意的方式，强烈鼓励企业扩大产能。退出壁 垒。过剩产能导致的竞争程度是与其能否退出市场直接相联的，退出壁垒就是指企业 1 4 南京理工大学硕士论文xx公司竞争战略研究 退出某个行业所发生的成本。有些行业中由于存在过高的退出壁垒，使得企业现有的 投资回报率已经远远低最平均水平，也还要坚持参与竞争。常见的退出壁垒有：专用 性资产，这些资产与具体的业务和地理位置相联系，清算后价值极低；退出的固定成 本，如劳工协议等；内部战略的关联性，如共享的设备和金融市场的支持等；情感因 素与政府约束。市场增长速度。过剩的产能多数出现于增长缓慢的市场中，企业 都在瓜分现有的市场份额，竞争相对就激烈的多；在成长速度较快的市场中，企业会 将注意力更多的集中于如何利用有限的资源来满足不断扩大的顾客的需要，企业间竞 争强度就得到稀释。 2 3 竞争战略制定步骤 竞争战略制定一般分为四个主要步骤：企业外部环境分析、企业内部条件分析、 构造s w o t 矩阵、制定竞争战略。 2 3 1 企业外部环境分析 企业外部环境分析分为企业宏观环境分析和企业微观环境分析。企业宏观环境分 析通常采用p e s t 分析工具，即对包括政治法律、经济、社会文化、技术等各种环境 因素的分析。宏观环境对企业短期的利益可能影响不大，但对企业长期的发展具有很 大的影响。所以，企业一定要重视宏观环境的研究分析。( 1 ) 企业的政治法律环境是 指影响和制约企业的各种社会政治因素、社会法制系统及其运行所形成的环境系统， 包括政治制度，政治团体及其制度，国家方针政策，政治形势气氛、法律规范，司法 与执法机关，社会法律意识等。( 2 ) 企业的经济环境是指构成企业生存发展的社会经 济状况，形势及国家经济政策，不仅包括经济体制、经济增长、经济周期与发展阶段 以及经济政策体系等大的方面的内容，同时也包括收入水平、市场价格、利率、汇率、 税收等经济参数和政府调节取向等内容。( 3 ) 企业的社会文化环境包括社会阶层的形 成和变化，人口的地区分布及流动，人口的结构，社会中权力结构，人们生活方式、 风俗习惯和工作方式及其变化等。人是企业营销活动的直接和最终对象，市场是由消 费者来构成的。所以在其它条件固定或相同的情况下，人口的规模决定着市场容量和 潜力：人口结构影响着消费结构和产品构成；人口组成的家庭、家庭类型及其变化， 对消费品市场有明显的影响。( 4 ) 企业的技术环境是指企业所处环境中的科学技术因 素及其相关的社会现象的总和，包括科技水平，科技力量，科技发展趋势，国家科技 体制，科技政策等。 对企业微观环境分析我们采用迈克尔波特的五种竞争力量模型分析。主要包括： 潜在的行业新进入者的威胁、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品 的竞争以及现有竞争者之间的竞争。当然，除了五种基本竞争力量之外，还有管理学 家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的“其它利益相关者 ，包括政府、工会、地 1 5 南京理工大学硕士论文x x 公司竞争战略研究 方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团等。( 1 ) 潜在的行业新进入者的威 胁：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生 产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新