（工商管理专业论文）TXX公司进入3G手机行业的战略分析.pdf

重庆人。、碗十学他论文 中文摘要 摘要 我【蚓的通讯行、【k 发展非常迅速，到目前为l t ，闰家l 卜在论证什么时候上3 g 网 络，3 g 网络优势在于良女于的语音、大容量和高速的信息服务。其优点是非常明显的。 但是，到目前为l l ，国外3 g 运营商存3 g 网络运营上举步维艰，用户数量少和缺少 应用需求是其主要原因之一。 我国也正在加强3 g 网络的可行性分析，而采用哪种制式( w c d m a 、 c d m a 2 0 0 0 、t d s c d m a ) 也是一个艰难的选择。因此，对丁t x x 移动通讯有限 公司来说，由于行业的不稳定性就导致了手机在研发、生产、营销、企业管理等方 面的吖i 确定性。特别是制式的多样化，也导致公司研发成本的增加。 本文研究的重点是对t x x 移动通讯有限公司为什么进入3 g 手机行业的战略进 行分析。本文运用了相关的战略管理理论和分析工具，在理论基础上，首先回顾了 战略的起源和产生的背景，分析了目前战略管理的研究重点和未来的发展方向；紧 接着回顾了战略管理的摹本理论，对其中的资源优势理论、竞争为本的战略思维、 以顾客为本的战略思维和战略联盟都有论述。特别是资源优势理论和竞争为本的战 略思维的综合运用是文章的重点。 存公司的内外环境分析中针对t x x 集团公司的状况，和t x x 移动通讯肯限 公司的具体情况，包括公司的手机产品结构、经营状况、营销能力、管理、财务状 况、科研能力、人力资源结构、生产管理等方面进行分析。在t x x 移动公司的面 临的外部环境中，介绍了国家经济宏观运行情况，手机行业整体的竞争、和3 g 行 业的发展状况。 本文运用“五力”模型，重点分析了t x x 移动公司在进入3 g 手机 7 - q k f ；i 面临 的竞争环境分析。分析表明手机行业竞争非常激烈。在s w o t 分析中，找出了公 刊的优势和现在面i 缶的机会。3 0 手机行业的市场非常巨大，是未来通讯行业发展的 重点。但面临很大的政策不确定性和产业链还不完善等风险。 采用s w o t 战略匹配表，找出最优战略，再运用q s p m 进行评价，确定了t x x 移动公司应迅速进入3 g 手机行业。并提出了一些措施以保证战略的成功实施。 关键词：战略管理移动通讯，手机 匠庆人学硕十学何论义英文摘要 a b s t r a c t c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r yd e v e l o pv e r yq u i c k l yi nc h i n a a tp r e s e n t ，m yc o u n t r yi s d e m o n s t r a t i n gw h a tt i m eg ou p3 g n e t w o r kw h i c hh a sm a n ya d v a n t a g e ，i n c l u d i n gg o o d s o u n d 、g r e a tc a p a c i t ya n dq u i c ki n f o r m a t i o ns e r v i c e ，t h ea d v a n t a g e i sv e r yo b v i o u sb u t n o w , o v e r s e a3 go p e r a t i o n s a r ei nt r o u b l ei n o p e r a t i o n t h e r e a s o n sa r et h a tl a c k c o n s u m e ra n dh a v en o u s i n g d e m a n d m yc o u n t r yi se n h a n c i n gf e a s i b i l i t ya n a l y s i si n3 0 n e t w o r k si ti st r o u b l et oc h o o s e w h i c h s y s t e m ( w c d m a 、c d m a 2 0 0 0 、t d s c d m a ) b e c a u s et h e 3 gc e l l p h o n e i n d u s t r ya r ei n d e t e r m i n a t i o n s ，s o t x xc o m p a n ya l s oh a sm a n y i n d e t e r m i n a t i o n si nc e l l p h o n ed e v e l o p m e n t 、m a n u f a c t u r e 、m a r k e t i n ga n dm a n a g e m e n t ，i ta l s ol e a d st od e v e l o p i n g c o s ta d d i n gi ns t y l ep a r t i c u l a r t h ea r t i c l ef o c u si nw h yt x x c o m p a n ye n t r y3 g c e l lp h o n e i n d u s t r yi ns t r a t e g y t h e a r t i ca l s ob r i n gt ob e a rr e l a t e ds t r a t e g yt o o l s t ot h e o r y , t h ea r t i c l er e v i e ws t r a t e g yo r i g i n a n dp r o d u c e db a c k g r o u n da tf i r s t s e c o n d ，i t a n a l y z e st h ef o c u so fp r e s e n ts t r a t e g y m a n a g e m e n ta n dd e v e l o p i n gw a yi nf u t u r e t h i r d ，i ta l s or e v i e w st h eb a s i ct h e o r yo f c o m p a n ys t r a t e g yi n c l u d i n gr e s o u r c ea d v a n t a g et h e o r y 、c o m p e t i t i v es t r a t e g y 、c o n s u m e r s t r a t e g y a n d s t r a t e g y a l l i a n c e i te m p h a s i z e s t ou s er e s o u r c e a d v a n t a g et h e o r y a n d c o m p e t i t i v es t r a t e g yi nt h ea r t i c l e t h ea r t i c l ea n a l y z e se n v i r o n m e n to f c o m p a n y so u ta n di n f i r s tt oa n a l y z es t a t u so f t x xg r o u p ，n e x tt o a n a l y z e t h ed e t a i lo ft x xc o m p a n y i n c l u d i n gc e l l p h o n e s s t r u c t u r e 、d e a li ns t a t u s 、m a r k e t i n g ，m a n a g e m e n t ，f i n a n c es t a t u s 、s c i e n t i f i cr e s e a r c h ? h u m a nr e s o u r c e ，m a n u f a c t u r em a n a g e m e n te t ct h ea r t i c l ea l s oi n t r o d u c em a c r o e c o n o m i c c e l lp h o n e sc o m p e t i t i o na n d d e v e l o p i n gs t a t u so f 3 g t h ea r t i c l eh a n d l ef i v e p o w e rm o d e lt o a n a l y z ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n tw h i c h t x xc o m p a n ye n t r y3 gf i e l d s t h ea r t i c l em a k e sc l e a rt h a tt h ec e l l p h o n ei n d u s t r y c o m p e t ev e r ys t r o n g l y i ta l s of i n d so u tc o m p a n y sa d v a n t a g ea n do p p o r t u n i t y t h em a r k e t c a p a c i t yi sv e r yg r e a ti n3 gi n d u s t r y t h e3 gi n d u s t r yw i l lb e c o m ef o c u si nf u t u r e b u t t h er i s ki sg r e a ti np o l i c ya n di n d u s t r y c h a i nw h i c hi sn o t p e r f e c t f i n d i n gb e s ts t r a t e g yb a s eo ns w o ts t r a t e g i cm a t c h i n gt a b l e a n de s t i m a t i n go f q s p m t h ec o n c l u s i o ni st h a tt x xc o m p a n ye n t r y3 g c e l lp h o n ei n d u s t r y t h ea r t i c l e c o m e so u ts o m ew a y ss ot h a te n s u r es u c c e s so f c o m p a n y ss t r a t e g ya tl a s t k e y w o r d s ：s t r a t e g ym a n a g e m e n t ，m o b i l ec o m m u n i c a t i o n ，c e l lp h o n e 重庆人学碗十学位沦文绪论 1 1 本文研究的目的和意义 1 绪论 由于市场的放丌，我国手机行业现在竞争非常激烈。而且，目f j 的手机行业库 存量达到了2 0 0 0 j 台，供远人f 求。况且，部分依赖的部分国外品牌的企业将利用 我凶手机市场完全丌放的机会，抛丌其在我国本士的合作者，直接参与竞争。由于 国外品牌手机质量和价格的优势，决定了其在手机行业的有竞争力。因此，手机行 业新一轮竞争不可避免。同时【乜面对进入3 g 手机行业的机会和威胁。 t x x 移动通讯有限公司自1 9 9 9 年进入通讯行业以来，到目前为j 卜，已经取得 了良好的业绩。但是移动通讯行业变化非常快，3 g ( t h et h i r d g e n e r a t i o n c o m m u n i c a t i o n s y s t e m ) 网络正在运营商的酝酿中。公一j 目前也丽临进入3 g 手机千 业的问题。3 g 手机行业既是一次机会、也是次挑战。除了t x x 移动通讯有限公 司面临许多不确定的凼素以外，公司的人力资源等多种资源都比较短缺。而且，目 前的手机市场竞争非常的激烈许多公司都在压缩营销成本等多种费用，有些公司 为了降低研发费用而采用o e m 等方式。为了保持t x x 移动通讯有限公司持续稳定 的发展和对未来3 g 手机行业的不确定性的把握，本文结合t x x 移动通讯有限公司 的实际情况，分析t x x 移动通讯有限公司为什么进入3 g 手机行业的战略研究。 本文对这些问题进行研究，目的有三点：通过分析研究这样的实例来梳理自 己的思路，培养自己的思维方法；通过理论研究，结合科学的分析方法，考虑t x x 公司未来的3 g 手机发展战略；将我们的实践工作以案例的形式展现出来，供人 家分析、研究甚至借鉴。本文的全部内容都是根掘t x x 移动通讯有限公司的实际 情况而展丌的，这是一个很有现实意义的题材。 1 2 国内外战略管理研究的现状及理论综述 从当代企业战略研究所依赖的理论基础卜可以将它们分为两大类，一类源于传 统经济学，另一类源于组织( 生态学) 理论。 以传统经济学为基础的战略研究 传统经济学强调产业结构是企业战略形成及其表现的主要原因，它更多地关注 的是产业结构、市场竞争等。它致力于分析企业生存发展所面临的外部环境特征。 他进一步划分为许多不同的“流派”。这些不同的流派包括：产业( 市场) 地位说、 以溥弈沦为基础的观点、网络优势论等。 1 ) 产业( 市场) 地位说。波特( 1 9 8 0 ) 的产业( 市场) 地位说在众流派中最有 影响。波特指出，形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系，还提出 照庆人 硕十学位论文 绪论 了著名的5 种竞争作用力现有竞争对手的竞争、进入威胁、替代威胁、客户谈 判能力、供方谈判能力模型。并指出，个企业的竞争战略日标在于使公司在 产业内部处丁 最佳地位，保卫自己，抗击5 种竞争作用力。或根据自己的意愿束影 响这5 种竞争作用力。“因此战略制定的关键就是要深入到表面现象之后分析竞争压 力的来源。剥于表象之后的压力来源的认i ： 可使公司的关键优势与劣势突现出 来使产业发展中最具机遇和危险的领域显露出来。”1 1 i 这罩，我们不难看出波特 的理论与早期战略研究成果问的联系。 2 ) 以博弈论为基础的观点。博弈沦| 2 l ( g a m et h e o r y ) 是研究决策主体的行为 发生直接相互作用的h , j 候的决策以及这种决策的均衡问题的。以博弈论为基础来研 究战略问题( d i x i ta n d n a l e d u i f , s a l o n e r , 1 9 9 1 ) ，特别强凋对竞争对手的行动的研究， 强调企业的战略制定要考虑对手的可能反映，耍根据对手的反映或可能的反映柬不 断调整自己的战略和行动，以达到击败对手或至少领先于对手的目标f 3 1 。 柔性战略在传统经济学所谓的寡头垄断产业中，博奔论的思想在战略制定中的 运用已很广泛。最近一些中幽学者提出的柔性战略的思想，在相当的程度上即是以 博弈沦为基础( 李垣，汪应洛，刘益，1 9 9 7 ) 。 3 ) 网络优势论。网络优势论强调的是企业在个个不同的组织所构成的网络中 的定位。这些组织包括与企业有直接或问接关系的公共部门政府、大学、图书 馆和其他信息中介机构，及私人部门独立科研机构、供应商、客户、竞争对手 等。不论是否有意，一个企业总是位于一个由这些组织构成的网络之中。一个成功 的企业应当是位于一个有效的良好网络之中，一个成功的战略应当保证企业拥有一 个有效的网络，并在其中居于优势地位。 以组织理论为基础的战略研究 与传统经济学强调产业结构与市场竞争不同，以组织理论为基础的战略研究偏 重于强调组织内部的因素，如能力、资源、属性、组织的结构、制度因素等。根据 其考虑角度与重点的不同，又可以进一步分为以下几类：以交易费用理论为基础的 观点，以资源( 及以核心能力) 为基础的观点，以新制度主义理论为基础的观点， 以演进( e v o l u t i o n ) 理论为基础的观点。 i ) 以交易费用理论为基础的观点。它认为企业的存在是因为它可以节约交易费 用1 4 1 。以交易费用经济学为基础的观点强调战略的设计与制定应当能减少企业的交 易成本。 2 ) 以资源( 及以核心能力) 为基础的观点。以能力或核心能力为基础的观点， 通常被认为包容在以资源为基础的理论之中。以资源为基础的战略管理分析了能使 企业获得超出一般水平的利润网报及可持续的竞争优势的资源及拈j + l j 【“。以资源为 基础的方法将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此柬解释企业的可持 续的优势和相瓦间的差异。企业关于资源选择和积累的决策被认为是一种经济理性 它受制于有限信息，认知偏差和偶然不确定性。按照这种观点，正是对那螋有价值 匝庆人学硕十学伊论文绪论 的、稀缺的、难以复制的、不可替代的资源的有效利用和理性识别，导致了企业的 超额利润及其相瓦问的差异。 总之，以资源为基础的观点认为，u 寺续的竞争优势来源于审慎的理性管理的 选择、选择性资源的积累和配置、r 钱略性的产业要素和要素市场的不完善。 3 ) 新制度卡义理论为基础的观点。以资源为基础的观点，并没有超越资源及资 源市场的属性来解释企业m 的差异。尤其是它没有考虑包容着资源选择决策的社会 背景因素( 比如：企业传统，网络关系，管制压力等) ，以及这种背景因素是如何影 响企业问长期的差异1 6j 。制度理论分析了社会影响和社会习惯对组织行为的影响。 从制度学派的观点来看，企业运行在一个由准则、价值观和各种规范组成的社会框 架之巾，这种社会框架决定着哪些经济行为是合适的和可以接受的。经济选择并非 如新古典理论所强调的只受制于技术、信息和收入，它还受制于社会因素，如准则、 习惯和惯例等。对社会约束的遵q ：决定了组织的成功和生存。 按制度学派的观点，资源决策的制度背景在个人、企业以及企业外部的层次上， 深刻地影响了资源的选择和可持续的竞争优势。围绕着资源决策的制度冈索影响着 企业获得经济租金的潜能。在个人的层次上，管理者的准则、习惯以及对传统审慎 的认同，影响着管理者的决策。在企业的层次上，公司文化、共享的价值观系统和 政治程序，以及在企业外部，政府压力、工业联盟和社会制约( 规则、准则、产品 质量标准、职业安全、环境管理) 等都影响着资源的选择及战略决策。 4 ) 演进( e v o l u t i o n ) 理论为基础的观点。现代经济学演进的思想来源于纳尔森 ”j ( n e l s o n ) 和温特( w i n t e r1 9 8 2 ) 的论著后来在创新学派的著作旱得到进一步 的发扬光大。以演进理论为基础的观点重点探讨的是，企业是如何建立起自己的独 特的资源与能力的? 也即组彭 学习的过程和机制是怎样的? 组织是如何“搜寻”新的 战略的? 企业选择程序与战略变化的路径、步调是如何相互影响的? 以演进理论为基础的观点认为组织追寻的战略是在一个可能的范围内不断地变 化的。它认为，划存在于组织间与组织内部的创新路径和创新速度的研究，对于战 略的形成非常重要。 企业战略理论与实践的最新动向 在当今企业战略理论的研究领域中，6 u 述各流派有走向综合的趋势。如有些学 者尝试着将以资源为基础的观点与新制度主义的观点进行融合；有些则试图将以资 源为基础的观点与演进理论相结合。随着信息技术的迅猛发展以及企业经营环境的 剧烈变化，人们对战略柔性及柔性战略的研究同益关注。 2 0 世纪9 0 年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都 比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至9 0 年代，战略联盟理论的出现，使人们将关 注的焦点转向了企业f 日j 各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是 构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的日1 。但是，联盟本身固有的缺陷， 以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻 重庆人学硕p 学位论文绪论 求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入9 0 年代中期，随着产业环境的 h 盏动态化，技术创新的加快，觉争的全球化和顾客需求的同益多样化，企业逐渐 认识到，如果想要发展，尤论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它 公司共i i l g l 造消费者感兴趣的新价值。企、止必须培养以发展为导向的协作性经济群 体。在此背景下，通过创新和创造束超越竞争丌始成为企业战略管理研究的一个新 焦点。 美国学者j a m e sf m o o r e l 9 9 6 年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的指导 思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场 中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为， 在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品j 能生存， 经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打 破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”【9j 。穆尔站在企 业生念系统均衡演化的层面上，把商业活动分为丌拓、扩展、领导和更新四个阶段。 商业生态系统在作者理论中的组成部分是1 f 常丰富的，系统内的公司通过竞争可以 将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式_ 卜 ， 作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭 隘的以行业为基础的战略设计。 1 3 本文的研究对象、思路和结构 1 3 1 研究对象和问题的提出 本文是篇案例型论文。目前，t x x 移动通讯有限公司平面临挑战，通讯行业 竞争空自口的激烈，行业利润在不断的减少，但是其营销费用等并没有减少，公司面 临在科研费用少的情况下如何和本行、业些国际知名公司( 如m o t o r o l a 、 n o k i a 、p h l l i p s 等) 进行竞争，t x x f 面临在这些困境下为什么进入3 g 移动通 讯领域。本文拟运用战略管理理论方法对t x x 移动通讯有限公司进入3 g 移动通讯 领域几个方面进行研究和分析。 t x x 移动通讯有限公司的手机在1 9 9 9 年上市，采取的策略与大多数国产手机 商相比，并无很大的相异之处：与国外手机厂商合作，利用它们的技术、模具，推 自己的主打机型。到2 0 0 3 年为止，公司的业绩稳步提高和上升。但随着国内手机 市场的迅速扩大和3 g 时代的来临，移动通讯行业的竞争更加加剧，在国外( 包括 欧洲和美国) ，电信运营尚投入了大量的资会进行3 g 网络建设，但是消费者并未接 受，市场并未启动起来。因此，国内3 g 运营商的牌照还没有发放，专家估计，到 2 0 0 4 年底有可能发3 g 牌照。但作为产业链的一环，t x x 移动通讯有限公司现在竞 争的环境特别严峻，国外竞争厂家的实力和科研能力非常强，而研发3 g 手机产品 需要花费大量的人力和物力，并且，3 g 时代的市场并未启动。因此，本文的研究的 重庆人学硕卜学何论文绪论 重点也在此。 1 3 2 本文的研究思路和方法 本人在t x x 移动通讯有限公司工作过较长的时间，对公司的发展历史和方向 都比较了解，本文对t x x 移动通讯有限公司实施公司战略进行研究，主要是按照 结构一行为一绩效( s t r u c t u r e c o n d u c t p e r f o r m a n c e ，s - c p ) 模型的思路从三个大的部 分着手。奉文共分绪论、理论方法、研究的背景、公司战略的原凶、战略思路的建 立。见图1 1 。 为绪论部分，主要阐述了选题的目的和意义，并就幽内外的公司战略研究现 状作了理论综述。 为公司战略研究的理论部分。丰要俐述r 相关的公司战略方面的理沦。 为研究背景介绍，主要是公司面临的宏观和微观环境，找出公司竞争环境巾 面临的困境、机会等。 为公司战略的原因，主要运用波特扛力模型、并结合s w o t 分析对t x x 移 动通讯有限公司的竞争环境做有针对性的分析。 为战略实施。 为结论。 第一章：绪论 第一二章：基本理论 t 第二章：公司的内外环境分析 ， 第四章：五力模型和s w o t 模型分析 t 第无章：战略实施 第 章：结论 图1 i 论文的结构 f i g u r e1 1s t r u c t u r eo f a r t i c l e 重庆人学硕十学仿论文2 企业战略管理理论 2 企业战略管理理论 2 1 公司战略概念的提出 21 1 公司战略的产生背景 “战略”这个概念最仞只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大 谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题战 术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战 术针对具体问题。 1 9 6 5 年，美国的一位专家发表了企业战略论。从此以后，“战略”这个概念 就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在 一个“争”宁。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。 现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作经理 的职能一书中( 1 9 3 8 年) ，巴纳德运用战略的思想对企业诸因素以及它们之| 白j 的 相互影响进行了分析，首丌企业经营战略研究之先河。1 9 6 2 年，美国经营史学家钱 德勒发表了战略与结构：工业企业史的考证。尽管他没有对企业战略本身进行具 体分析，但却为企业战略管理研究丌辟了道路、奠定了基础。掘此，我们可以认为 自3 0 年代木期至6 0 年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。从6 0 年代中期到7 0 年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的 概念与构成要素等理论问题上。1 9 6 5 年，安索夫发表企业战略论，对企业成长 的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。 从7 0 年代初期至8 0 年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问 题是战略管理。安索夫的从战略计划走向战略管理( 1 9 7 6 年) 和战略管理论 ( 1 9 7 9 年) 突出地反映了战略管理理论研究的发展；霍弗的战略制定( 1 9 7 8 年) 和w r 金与克罩兰的战略规划与政策( 1 9 7 8 年) 则代表着战略管理由理论研究 向实际应用研究的新发展。从8 0 年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着8 0 年 代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新7 0 年代形成的战略管理 模式，从过分重视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的 因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流 学派的迅速崛起。从8 0 年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，战略研究围 绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战 略联盟进行了深入的研究。 在近几年，随着中国加入w t o 和世界经济全球化的发展，有关公司战略的研 重庆人学硕十7 位论文2 企业战略管理理论 究和在企业的运用巾，已经被越来越多的企业接受和实施，公司战略研究成为了学 术界的热点。和公司有关的战略理论也得到了空前的发展、了解甚至在实施中。切 合实际情况的公司战略0 i 但可以帮助企业在有限的资源的基础卜建立自己的竞争优 势，还可以帮助企业的发展指定方向，决胜未来。本文在刈t x x 移动通讯有限公 司实施公剐战略( 为什么进入3 g 的时代的手机丌发和研究) 进行探讨之前，首先 针对先| j f 关于公司战略的理论研究一从概念的提出、产生的背景和圈内外研究的现 状等二个方面对公司的战略进行分析、从中找出理论根据。 企业战略对企业的发展非常重要，他为企业的发展指明了方向，早期战略理论 可追溯至古典经济学中的贸易理论，其中比较优势( c o m p a r a t i v ea d v a n t a g e ) 理论 为其思想渊源。后束，人们基于不同的企业优势，对企业战略理论作了进一步发展。 企业战略是食业为适应环境变化和实现长期发展而进行的整体性谋略。它是企 、世一切行动的指南，是企业各项1 _ 作的总纲，是企业持续、快速、健康发展的根本 保、证。同时，由于科学技术突飞猛进，新兴产、世层出不穷，顾客需求个性化、多变 化和企业产品多元化和独特化，从而使企业国际化趋势f 1 趋加快，全球性竞争愈演 愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展宅问， 在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向仓局性决策 和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理的理念。闶此，企业战 略管理对企业有着重要的意义。尤其是在当今市场环境变幻莫测，竞争只益激烈的 情况下，如何制定正确的战略并有效地实施和控制，以便获得持续的竞争优势，是 摆在每一个企业面前的一个严峻问题。 企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争等多个因素，寻找实 现企业自身所定义的价值创造的途径，因此，企业存制定战略时，就需要充分考虑 各种各样因素的影响，综合运用以企业资源、竞争、顾客等方面的战略思维，敏锐 抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为，优化配置企业的各种资源，向顾客提 供更多的价值，满足顾客的需求，从而实现价值的创造。 企业战略管理的最终目的之一是为了使企业适应环境的变化，因此，企业战略 目标的确定是和特定的内外部环境相适应的。在环境发生变化时，需要做出相应的 调整。即战略要随着时间的推移而逐步完善，战略的制订和实施是以反馈为纽带交 互式进行的；每个企业面临的内外部环境不同，企业的战略目标不同，为实现战略 目标而制定的实施方案也不同，具有鲜明的个性特征。 存当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的 企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为 核心的战略优势，才能超越竞争对手面使企业长盛不衰。 因此，制定企业战略刈企业的发展是非常重要的，常见的战略有的基于竞争， 重庆人学硕 一半何论文2 企业战略管理理论 有的基于资源等； 2 2 企业战略管理理论的发展 一般认为，2 0 世纪5 0 年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自2 0 世 纪五六十年代以后，企、战略管理理论获得了很大的发展。其中，6 0 年代有钱得 勒的“结构跟随战略”假设和安东尼一安索夫安德斯范式。进入7 0 年代以后，战略 理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其手流如7 0 年代的经营组合管理理论和迈 克尔波特的竞争定位理论。 2 0 世纪8 0 年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化 同益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化， 不确定性对企业管理的挑战越来越火：从内部环境看，员j + 素质普遍提高、自我发 展意识f 1 渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因 素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和 珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外些学者在波特的竞争理论上进行发展，提 出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。 2 0 世纪9 0 年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背 景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影h i a j 和代表性的如德 一博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出 的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过 程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越柬越把知识看成是自己最有 价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。 企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源资产，在充满竞争的环境下去 满足顾客的需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企 业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考 虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略 思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。 2 2 1 以资源为本的战略思维 该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源( 包括知i ： 、技术等) ，形成了 独特的能力，资源不能在企业问自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法 得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。 该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作 用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己搠有一定 优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不 重庆人学硕十学何论文2 企业战略管理理论 相关产业进行多元化经营。以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组 合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利 用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取 胜所需要的能力结合起来。 但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时， 本身也存在其固有的缺陷。出于过分火注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。 为了解决这一问题，美同学者提出了企业的资源观( r e c o u r s e s - b a s e dv i e wo ft h e f i n n ) 。他们认为，价值的评估不能局限十企业内部，而且要将食业置身于其所在的 产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源【1 0 l 。 所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的 各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由f 每个企业的资源绢合不 同，因此不存在完全模群的公司。只有公司= | j 有了预期业务和战略最相匹配的 资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。 企业要在市场竞争中长期获胜，必须依靠其核心能力，而核心能力的形成取决 于其企业资源的组织运作形式。在企业的经营过程中，通常存在两种性质的资源： 物质性有形资源和非物质性无形资源。物质性有形资源主要指企业的财务资源，如： 企业的资本余、企业的股票价值、企业的银行存款，以及公共设备、矿山、有利的 地理位置等。非物质性无形资源。企业的无形资源有很多，如：技术诀窍、企业内部 管理阶层同职员建立起来的良好信任关系、企业既有的销售渠道、企业良好的管理 基础设施、企业良好的声望、企业既有的顾客群、企业拥有的可以进行交易的各种 形式的合同( 如：专利和许可证) 。 i t a m i ( 1 9 8 7 ) 认为企业的有些”无形资源”并不是凝固在企业的雇员身上，而是 取决于顾客的认知( 如品牌) ：常常是在企业的职能领域罩建立起来的，或者通过在 企业层次上将有形的、人力的以及技术的资源结合起来而产生的；囡此，企业就可 以提供高度可靠的服务、不断进行流程革新和或产品革新、创造灵活的制造方式、 提高对r f 丁场趋势的快速反映能力、缩短产品丌发剧期。这种资源分为：市场资源、 人才资源、知识产权资源、基础结构资源以及企业的组织能力。 市场资源 企业的市场资源是企业所拥有或控制的、同市场密切相关的资源要素，它来自 于企业同市场与顾客建立的有利的相互关系。主要包括：_ j = = 业的各种品牌、企业的既 有客户以及客户对企业服务产品的忠诚态度、企业既有的销售渠道、各种有利的经 营许可权，以及其他各种能够为企业带来竞争优势的合| 司芙系。 知识产：权资源 从法律意义上讲，知识产权是一种受到法律保护的财产。具体从企业的角度米 啦庆人学硕 ：学伊论文 2 企q p 战略管理理论 看，企、l p 的知谚 产权资源主要包括企业的专利( 专利技术和专利技能) 、版权、商 标、商业机密以及各种设计专有权。企业凭借这种垄断权可以转化成企业竞争优势 的源泉。但是，对于企业来说，并不是已捌有的所有知识产权资源部转化成了现实 的竞争优势源泉，其中的原因可能是因为企业并不具有相关的一些技能，从而使得 相应的知识资源不能商品化。因此，企业必须对其资源进行整合，或者采取其他的 方式来使它转化成现实的竞争优势。 人才资源 企业的人才资源指的是企q k 中所有那些体现在企业员工身卜的j 能，包括企业 员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力，住某些情况f ， 甚至还包括企业员工的心理能力，因为氽业员工的心理素质在很大程度上将影响其 j 能的发挥。 基础结构资源 企业的基础结构主要指企业的管理哲学、企业文化、企业内部的基本管理制度 以及企业同外界力量所形成的各种协议安排和制度安排。企业的基础结构具体运作 起来就会形成一定的管理模式。之所以把企、l k 的基础结构当成企业的一种资源，是 因为它是企业经营运作的一个框架，对企业的经营绩效产生直接的影响。这种资源 的创新、积累和升级将成为企业重要的竞争优势源泉。 组织能力 企、i k 的组织能力指的是企业内部各种被用束实现某一个预期目的的组织流程。 仓业的组织能力往往以信息为基础，具有企业特定，陛( f i r m s p e c i f i c ) ，它们是通过企 业内部各种其他资源复杂的长期相互作用建立起来的。这种资源可以被抽象地看作 是企业创造的一种”中间产品“，这种”中阳j 产品”可以提高企业的竞争能力，从而成 为企业竞争优势的源泉；也可以被抽象地看作是对企业最终产品或服务的战略性保 护机制。 以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的 源泉。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，由内而外来考虑企业战略的制 定t 因为企业的核心能力决定仑业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种 战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源，如何充分利用这些资源来获得更多的 利润。但是，以资源为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。 旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关，或企业的差异化不被顾客所认识和接受， 那么，以资源为本的战略就会陷入困境 2 2 2 以竞争为本的战略思维 竞争战略，又称经营战略或葡业战略，其中心内容足寻找在某一特定产业或市 o 重庆人学颁p 学位论文 2 企业战略管理理论 场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，玎i 外是指企业具有某种其竞争对手所无或 干h 对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快旋地为顾客提供所需的产品和 服务。 过去2 0 多年以来，以竞争为本的战略思维一直占据着卡导地位。以竞争为本的 战略思维认为在决定企业盈利性的冈素中，市场结构超着最重要的作用，企业如何 存 种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟，企业需要比竞争 对手拥有某些优势，4 能在市场竞争中生存和发展。因此，如何打败竞争对手、如何 在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。 根据波特的竞争模型，一般认为企业，叮以通过舰模经济、范围经济和垂直整合 获得竞争优势。企业旦实现规模经济，规模经济带来的低成本就可以成为企i k 竞 争取胜的法宝，在这种情况下，企业把市场份额作为经营的重要目标，因为高市场 份额往往代表着高利涧，我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业念 的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实町以给企业带来竞争优势( 沃尔玛即是 例证) ，而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。 当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公 司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国 际竞争优势，西方管理学界直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前 沿地位，从而大大地推动了企业竞争战略理论的发展和创新。 安德鲁斯在企业战略概念一书中所提出的战略理论及其分析构架( 也称之 为“道斯矩阵”) ，一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的s w o t 分析构架中s 是指企业的强项( s t r e n g t h ) 、w 是指企业的弱项( w e a k n e s s ) 、0 是 指环境对企业提供的机遇( o p p o r t u n i t y ) 、t 是指环境对企业造成的威胁( t h r e a t s ) 。 波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业( 市 场) ，产业( 市场) 结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略 取向。 以美图哈佛大学商学院的迈克儿波特教授为中l 墼份子的定位学派的最基本理 论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依 据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或 差异化，再斟酌企业的竞争范围即大( 阔) 市场或小( 窄) 市场，然后在下列4 种 战略取向中选择最适合企业条件的一种：低成本配合大市场( 成本领先战略取向) ： 低成本配合小市场( 成本聚焦战略取向) ：差异化配合大市场( 广义差异化战略 取向) ：差异化配合小市场( 聚焦式差异化战略取向) 。 波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分 析构架。波特认为，任何产业。p 的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁 重庆人学硕十学何论文 2 企业战略管理理论 力：具有类似功能商品的取代压力：买家的讨价还价力量；供应商的讨价还价的力 量；现有竞争对手的角逐对抗力量这5 种结构性因素所产生的互动力量的影响： 波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原冈确定之后，企 业的当务之急就是辨明自己干爿对于产业坏境所具备的强项和弱项”，拥此，他提出了 可应用于任何性质及规模的企业，其涵焘面甚广的一般竞争战略。 较低成本战略( l o w e r c o s t ) 面对庞大市场、消费者众多，氽业可考虑采用成本领先( c o s tl e a d e r s h i p ) 战略 去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生 产( m a s sp r o d u c t i o n ) 取得专业化的工作效率使整体成本下降，产品价格得以定 位于较| 司：、i p 低，竞争优势由此产生。 差异化战略