（工商管理专业论文）D公司中国采购项目的供应链调研.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名 论文使用授权声明 日期 哗，t 本人完全了解复旦大学有关保留、便用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖 d 公司中国采购项目的供应链调研 摘要 2 0 世纪9 0 年代以来，随着经济全球化的趋势的进一步发展，越来越多的公司和采 购商开始将目光投向全球采购和业务外包，充分利用企业的外部优势，帮助企业实现自 己的战略目标。 而中国，由于近年来稳定开放的政治环境，和充足的廉价劳动力，吸引了大量国外 的公司和采购商前来，在中国设立采购中心，“m a d e i n c h i n a ，越来越多地出现在世界 各国，同时也成为全球各企业须面对的课题。 本文以一家中等规模的美国阀门制造公司为背景，从理论和实践两个方面对中国采 购的供应链进行了分析，沿着发现问题 分析问题 解决问题的思路来予以论述，以 探讨供应链可能为成员企业带来的生产成本、顾客资源及供货速度等单凭一家企业难以 实现的竞争优势。并客观地对d 公司及其所在的供应链的存在问题与困惑进行了分析， 以供应链理论为基础，提出了可行的建议及解决方案。 本文另外也从不同的角度，以中国本土供应商为出发点，分析了中国供应商在国际 采购中常见的问题和针对建议。 作者希望通过本文，不但能帮助企业解决实际问题，还能给作为供应商的中国生产 企业提出一些建议，来提高供应商企业和整个供应链的竞争力。 关键字：国际采购、供应链管理、经济全球化 中图分类号：c 9 3 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖d 公司中国采购项目的供应链调研 a b s t i t a c t f r o mt h e19 9 0 so f2 0 mc e n t u r y ，谢t 1 1t l l em o r ed e v e l o p m e n to fg l o b a le c o n o m i c s ，m o r ca n d m o r ec o m p a n i e sa n dp u r c h a s c r sm m t o 酉o b a ls o u r c i n g w l l i l ec h i n a ，c a t c h e sm o r ea 1 1 dm o r e f o r e i 盟c o m p a n i e sa n dp u r c h a s e r s ，f o ra no p e n 孤d s t a b l ep o l i c yo f t h eg o v e m m e l l t ，p l e i l t yo f l o w c o s tw o r kf b r c e ，a n ds oo n n o w “m a d ei nc l l i i l 矿b e c o m e sm o r ea i l dm o r ep o p u l a ra 1 1 o v e f 1 ew o r l d i nt 1 1 ef o l l l l do fam e d i 姗v a l v ec o m p a i l yo fu n i t e ds a t e s ，廿l et e x tw a i l t st oa 1 1 a l y z em e s u p p l yc h a i no f c 1 1 i n ap u r c h a s i n gb o t h 谢mt h e o r ya n dp f a c t i c e t h ew r i t e rg o e si naw a yo f f m d i n gp r o b l e m s ，t h e na n a l y z i n gp r o b l e m sa n d 奶，t os 0 1 v ep r o b l c i i l sf i n a l ly a n da l s ow e 仃y t od i s c u s st h eb e n e 6 tt l l a tt h es u p p l yc h a i nc o u l db r i n gf o rc 唧a i l i e s a l s ow et r yt o6 n d m 。s o m ef e a s i b l ew a y st os o l v es o m ef a m i l i a rp r o b l 鼬si i lg 1 0 b a ls o i n ga n dc l l i n a p u r ( h a s i n gi na ni 如【p n a lw a y mt h e1 a s ts e c t i o no ft h et e x t ，m ew 矗t e r 出s oa n a l y z et l l ep r 。b l e m sa i l d 仰u b l e so fc h i n al o c a l s u p p l i w i m a i l o t h e rh n dp o i n to f “e w t 弛ew r i t c rh 叩e st l l a tn l et e x t 啪n o to n l yh e l pt 1 1 e p u r c h a s e r so fm es u p p l yc h a i n ，b u ta l s oc 孤百v e s o m ep r a c 6 c a ls u g g e s t i o n st om es u p p l i e r s i nc h i n a ，t 0i r n p m v e 廿l e i rc o m p e t i t i v ea b 诳t yo f 也e i rc o m p a n y ，a n dt 1 1 ew h 0 1 es u p p l yc h a i n a s w e l l k e yw o r d s ： g 1 0 b a ls o u r c i n g s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t g 1 0 b a le c o n o m y 2 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖 d 公司中国采购项目的供应链调研 前言 随着经济全球性化的进程和越来越激烈的竞争环境，单个企业的竞争已逐渐演变成 为供应链的竞争。供应链管理已曰益成为企业进一步降低成本、提高竞争能力的一种业 务管理模式。 近年来，中国由于稳定的政治环境和充足的廉价劳动力，吸引了大批的跨国采购商 前来商洽采购项目。但与国外的同行业公司相比，大部分中国的生产企业还处于比较落 后和粗放的阶段，仍停留在以生产出口铸件或粗加工件等低附加值产品为主的低水平阶 段。同时，语言的不通，供应链观念的不同、管理体制的不同和工艺及标准的各异，成 为国外采购商在中国顺利开展采购项目的几大困难。 本文将现代供应链管理的理论和d 公司在中国采购项目及供应链的实践相结合，综 合参考了整个行业以往的经验和发展方向，在具体分析d 公司中国采购项目及其供应链 优、劣势的基础上，结合相关供应链理论，提出了能够解决实际问题的可行的建议和方 法。 本文同时也指出了在经济全球化的背景下，d 公司这类中、小型企业和供应链在未 来的战略目标和方向。希望这些建议和方法能够为中、小型采购公司在实际问题解决、 战略采购决策制定等方面提供一定的帮助。 最后，笔者站在中国本土供应商的角度，希望通过自己的实践经验，和在课堂上学 到的理论，为供应商企业的发展及努力方向提供了有益的参考方案。 0 4 2 0 2 5 3 5 5 瞿颖晖d 公司中国采购项目的供应链调研 1 供应链与供应链管理的概况和发展 1 1 供应链的概念 关于供应链，比较早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。1 9 8 5 年， 迈克尔波特在竞争优势中提出了供应链的概念。波特从制造业的观点出发，将供 应链看作是一系列连续完成的活动，是原材料转换成最终产品的并不断实现价值增值得 过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。 随着经济全球化的进程，供应链逐渐扩展为围绕核心企业，通过对物流( 服务流) 、 信息流、资金流的控制，把从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售 网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个 链状结构( 如图1 1 所示) 。供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心 企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后 向的关系。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增 值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来 收益。【5 信息流 需求拉动+ 销售点信息 供应商的供应商用户的用户 物流( 服务流) 资金流 图1 1 由图中可见，供应链是由所有加盟的节点企业组成，一般有一个核心企业( 产品制造企 4 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖d 公司中国采购项目的供应链调研 业或大型零售企业) ，节点企业在需求源的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以 资金流、物流侑艮务流和信息流为媒介实现整个供应链上的不断增值。 1 2 供应链的发展与概况 5 0 年前，最好最大的制造商都是采用纵向整合的方式经营自己的产业的。美国钢铁 公司拥有自己的运输及分销中心，甚至拥有沿海的钢铁厂所在地的不动产产权；造纸厂 不仅拥有纸浆生产和加工工厂，还拥有提供木材的森林，甚至是运送原料的载货汽车。 任何一个能在本厂内完成的环节都被看成一种配送资源和市场优势。企业采取“纵向一 体化”的管理模式，多是出于控制的目的，对为其提供原材料、零部件的其他企业，一 般采取投资自建、控股或兼并的方法予以控制以加强企业对原材料供应供应、产品制 造、分销和销售的全过程的管理，使企业在市场竞争中掌握主动。 2 0 世纪9 0 年代，企业竞争环境发生了很大的变化，以“纵向一体化”为特征的传 统企业经营管理模式面对迅速变化的市场，无法作出迅速的回应。在这种模式下，核心 企业不论采取何种方式控制关联企业，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来 的风险，而且核心企业所从事的大多都是自己并不擅长的业务活动。 传统企业的管理模式受到了挑战。究其原因，一方面是由于顾客的消费水平不断提 高，市场需求的不确定性大大提高，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场， 并且消费者的需求也出现了前所未有的变化；另一方面世界经济活动也出现了未曾有过 的全球一体化特征，企业原有的管理思想无法满足新的竞争形式的需要。“横向一体化” 的生产经营思想逐渐代替了“纵向一体化”。 3 】 “横向一体化”就是利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的 东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加 工。例如，福特汽车公司的f e s t i v a l 车就是由美国人设计，日本的马自达生产发动机， 韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。制造商把零部件生产和 整车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马， 避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市等诸方面 的竞争优势。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业 的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连 接起来，便形成了供应链( s u p p l yc h a i n ) 。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运 行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理( s u p p l yc h a i n m a l l a g c n l e n t ，s c m ) 这一新的经营与运作模式( 3 0 4 2 e 2 5 3 5 5 鼙鬏辫d 公霉孛蓬采麴璜嚣躺供应链诱骚 1 3 供应链的类型和形态结构 各经营主髂豹特定瞧及萁在供应链中瓣地位决定了不弼疑游主钵豹供应链终梅蹩有 熬髯静。经营主傣般可分秀生产裔、蹴发商、零售离移务释形式耪滚袋务掇供蔼。 1 ) 以生产商为主体的供应链生产商的供应链最为复杂，其供应链的结构形式是多 种多样的。图l _ 3 是某公司主要产晶的供应链结构。 2 ) 以批发商为主体的供应链批发商在供应链结构中般是执行配送功能的，其供 成链结掏一般取决予产品靛特征、生产鬻掰选择兹渠遵、消费者豹赔买渠逶及批发商豹 瑟镑策臻。懿发商奁傻应链缝掏孛一般怒执行聚送凄髓筑，獒供应链蔻秘一般鼗决予产 晶的特征、生产商所选择的渠道、消费者的购买渠道及批发商的营销策略。 图1 。4 为消费品批发商最常见的形式及变化。在所鼹示的四种结构中，对消费者 来说最典型的是批发商一零售商一消赞者结构。绝大多数批量生产的消费品是通过批发 辩戏零售商到达市场的。 蚕1 5 是工媳熬摇发毒熬撰瘦链绫稳。在工鲎晶袁缓中，绝大多鼗褰滚爨豹矮嚣 酃是直接地从生产嚣手中转移弱消费煮手中去的。批发商彼往处理供应箍、替抉零件及 小批量项目的订货。 食品服务 工厂或公 霭仓库 零售 工厂或公 司仓库 垒嚣餐馆链 公共仓疼 静镣存 公共仓库 的储存 食品驻蚤 鹣送入 零售货批发 粒的配送入 樽弱己送i | 饭店 食晶杂货 鹰 瀵 爨 者 图1 3 6 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖d 公司中国采购项目的供应链调研 生产商( 供应商) 代理人或经 纪人 批发商批发商 零售商零售商零售商 i消费者 图l - 4 生产者 代理人或经代理人或经 纪人纪人 批发商批发商 行业用户 图l 一5 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖 d 公司中国采购项目的供应链调研 1 4 供应链流程的环节 1 4 1 供应链流程的分析环节法 分析环节法是指将供应链流程分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中 两个相继出现的阶段。假定供应链由5 个阶段组成，所有的供应链流程都可以分解成 顾客订购环节、补充库存环节、生产环节和获取环节，如图1 - 9 所示，每个环节出现 在供应链中两个相继阶段之间的界面处。供应链有5 个阶段，因此便有4 个供应链流 程环节。供应链流程的环节法分析对提高决策的可操作性很有帮助，因为它清楚地界定 了供应链中每个成员的角色和责任。例如，当供应链运营所需的信息系统建立起来时， 由于清晰地确定了流程的所有权关系和目标定位，环节法使供应链流程变得清晰透彻。 1 4 2 供应链的推拉法分析 推拉法是根据其运营是响应一个顾客订购还是预期多个顾客订购，将供应链流程分 为两个大类：拉动流程和推动流程。拉动流程是由一个顾客订购启动的，而推动流程则 是由对多个顾客的订购预期引发并运行的。 在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求 是未知的，因此必须预测。因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。 供应链上的推拉边界可以将推动流程和拉东流程划分开来。例如，在戴尔公司，p c 机 组装的起点就代表推拉边界。p c 机组装前的所有流程是推动流程，而所有组装过程和 此后的所有流程均是对顾客需求的反映，因而是拉动流程。【3 】 图1 _ 6 供应链流程环节 顾客 零售商 分销商 制造商 供应商 一一一一 0 4 2 0 2 5 3 5 5 瞿颖晖d 公司中国采购项目的供应链调研 拉 引 流 程 顾客订单到达 推 厂 动 濂 程 图1 7 供应链流程环节 1 5 供应链管理的概念和实质 顾客 制造商 供应商 供应链管理作为管理学的一个新概念，已经成为管理学的一个新元素。 供应链管理的内容，包含了整个价值链，从原材料开采到使用结束，整个过程中的 采购与供应管理流程。供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术 和能力来提高企业的竞争力，在组织内部实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功 能的协作。当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链 网络时，企业运作的效率将会进一步提高。 2 0 0 1 年，我国发布的国家标准物流术语( g b t 1 8 3 5 4 2 0 0 1 ) 将供应链管理定 义为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并 进行计划、组织、协调与控制等。”总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛将 供应链管理定义成：“为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到 最终消费者的集成业务流程。” 4 】 供应链管理所涉及的范围和职能很广，它包括产品开发、购买、物流、信息系统、 销售等各种活动。由于从供应商取得的原材料或服务对本企业满足客户的能力有很大影 响，所以采购战略在供应链管理中十分重要。此外，企业既要能有效地满足客户随时变 化的需求，又要能迅速提升企业的竞争实力，取得良好的经济效益，就不能将企业管理 的视野仅仅停留在生产卓越的产品上，同时还需要拥有能在恰当的时间、恰当的地点、 以恰当的方法将恰当数量的商品提供给客户的能力。要实现这种能力，仅仅关注一个企 业内部的管理是不够的，它需要从整体流程的观念( 即从原材料供应商到向消费者配送 或担当最后服务的企业为止) 来进行管理，这种观念才是供应链或供应链管理的概念。 现代供应链管理可以分为内部组织、供应阶段和面向客户的流通阶段三个方面的管 9 0 4 2 0 2 5 3 5 5 瞿颖晖 d 公司中国采购项目的供应链调研 理。内部组织的管理是指：对从供应商购进原材料和零部件进行加工等各种各样职能的 组织与控制；供应管理则是如何能使企业将恰当的商品、在恰当的时间、恰当的地点传 递给恰当的用户。其中的重要部分采购管理所应承担的管理职责是： 选择恰当的供应商； 供应商能力的鉴定或培育： 设计恰当的契约机制； 构筑与供应商的良好关系； 3 显然，无论什么类型的企业，都是作为供应链的一部分而存在。此前，企业 关心的是自己的直接顾客或内部事务，而对构成供应链的其他企业则不十分注意。但是， 随着市场和技术的发展，迫使企业不得不关注整个供应链的管理。 1 6 基于供应链的采购管理 传统的采购理论较多地把目光集中在采购活动的本身，即通过有效地采购管理，降 低成本，增加企业利益。因为采购对制造企业而言，主要的任务是提供生产所需的各种 原材料。与此同时，采购管理作为一种提供廉价产品、使企业利益与公共利益相一致的 降低成本的对策，对于企业经营者来说也是一项必须经常关注的活动。因此对于采购的 目标，经典的描述是：以适当的价格，从适当的来源购买适当品质与数量的物资，并且 交货至适当地点。企业与供应商的关系正是通过具体的采购工作而体现出来的。 传统的采购为了避免风险，一般采取两种方法：一是实行纵向合并，制造企业把诸 多的原材料放在自己的工厂进行生产，企业“大而全”，从而可以减少对供应商的依赖 性；另一种是选用多个供应商，最主要的形式是生产所需的每一种零件或材料都由几家 供应商来供货。另外，在传统的以成本为中心的采购活动中，降低成本是第一位的，企 业采购最关注的就是价格。通过多家供应商的竞争，企业还可以从中选取价格最低的供 应商来发展业务。在这样的基础上，多家供应商竞争供货成为传统采购供应商关系的 决定因素。通过分析多家供应商供货的优势和劣势，可以看到传统采购一供应商关系具 有以下特点。 采购方通过发动供应商的竞争来获取最优的价格，与供应商仅发生买卖物品交 换关系。 为了避免生产中断的风险，采购方常采取对同种原材料保持有多个供应商的做 法。 由于有多家供应商，采购方的采购量多在几家供应商中进行分配。 供应商之间竞争激烈，采购方经常变更供应商。采购与供应双方缺乏充足的信 0 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖 d 公司中国采购项目的供应链调研 任感和在产品开发方面合作的可能性。 由于供需双方往往忽视采购产品的质量，而把注意力集中于价格，因而使 原材料的质量和交货期不稳定。采购方必须通过进货检验来保证采购产品的质量，安全 库存也较高。 采购方与供应商的沟通仅限于采购事务本身，对供应商的了解只有通过对 以往交易的总结来实现，无法发现潜在的发展机会和问题。而供应商对采购方的了解也 有同样的局限性。 采购方与供应商一般不具有长期的合作关系。要应付市场需求的变化，采 购方只能依靠库存来保证，从而在库存因产品变化而造成浪费，以及在库存不足而无法 及时供货两方面承担很高的风险。 而供应链管理要求企业的采购改变传统的以供应商竞争机制为主的管理方式，转变 成为建立较为稳定的采购供应商关系。供应链上的每个企业要满足其直接客户对质量、 交货期和数量的要求，都依赖于其供应商的表现。这样就要求采购商与供应商之间关系 的协调，改变以往与供应商仅维持简单沟通的状况，以实现供应物流的相对稳定。 由于供应链管理是把整个链作为一个整合在一起的整体来看待，因此如要满足供应 链末端用户的需求，供应链上所有的成员都必须承担自己的那一部分责任，付出自己 的努力。 每个供应链成员在供应链上既扮演供应商，又扮演客户的角色，这就要求企业应该 认识到自己的生存和发展是源自于客户而又得益于供应商的支持。当企业作为一个供应 商时，自然希望有稳定的客户和稳定的、并能不断增长的需求；另一方面，当企业作为 一个客户面对其供应链上低层的供应商时，他也希望获得稳定的供应。也就是说，供 应链成员的发展都是互为影响、息息相关的。以团队工作为基础的供应链管理，决定了 采购一供应商关系从互相防范的利益争夺走向考虑整体利益的互相合作。 1 7 基于供应链的中国采购 随着近年来经济全球化的进展，跨国采购、全球采购成为新的趋势。而中国，作为 世界地一大人口国家，由于近年来相对稳定的政治局势、充足而廉价的劳动力，逐渐被 视为世界工厂。成千上万的生产企业为全球提供了大量的货源。仅在制造业，2 0 0 2 年 跨国公司在中国的采购规模就突破了3 0 0 亿美元，到2 0 0 5 年这个数字超过了5 0 0 亿美 元。而全球最大的零售商沃尔玛公司就有超过7 0 的商品采购自中国，金额超过1 8 0 亿美元。 作为跨国采购的采购商而言，他们最重视的是什么呢? 据商务部门的调查，是低采 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖d 公司中国采购项目的供应链调研 购成本和高产品质量。高产品质量，无论对购买者还是直接消费者，这一点是无须多讨 论的。而低采购成本，则并非意味着低产品价格。对采购者而言，采购成本和产品价格 并不是同一个概念，而在产品价格之外，还存在一些隐性成本，例如：关税、运费、所 购商品的报废率、破损率等等。据调查，在电脑零件的采购中，产品价格只占到采购总 成本的约4 0 。 面对蜂拥而来的采购商，中国的生产企业，作为供应链上的一个结点，能否满足这 些要求呢? 事实上，由于建国以来政治体制上的问题和多年来的自我封闭，国内大多数 生产企业很难满足国外采购商的要求。主要表现在： 1 传统的组织结构造成的业务流程的不合理。 由于传统的组织结构形式，很多企业，尤其是国营企业，仍然保留着庞大的行政及 后勤机构。每个职能部门各自为阵，缺乏沟通和协调，而这些导致了企业在其产品的质 量、交货期，顾客服务等各方面的不足。为改善这些缺陷，很多企业推动了业务流程再 造( b p r ) ，使企业的组织机构以业务流程为主干，由专人负责，使得原先被割裂的流 程变得畅通起来。这将大大有助于产品的质量保证、按期交货，并能有效提高顾客的满 意程度。 值得注意的是，b p r 作为一项新兴的管理手段，并不是一味能治百病的仙丹。与 其说它是一种管理手段和方法，不如说是一种现代化的管理概念。它突出了顾客导向， 和以提高顾客满意度为目标的一种观念。作为新兴的供应链上的节点企业，首先要更新 的是关于供应链的概念，而不能仅仅停留在方法和手段上。同时，作为供应链核心企业 的采购商，也负有帮助供应商建立正确观念、改革传统组织结构和工作方式的责任，毕 竟，供应链上的所有企业都是以一种类似联盟的相互关系。 2 。落后的信息技术 应该说，跨国采购之所以可行，很大程度上要归功于现代化的通讯技术和信息技术。 “科学技术是第一生产力”，而信息技术对于供应链来说同时意味着金钱、时间和市场 机会。只有借助于信息技术，供应链才能达成对资金流、物流、信息流的控制，从而将 链上的所有节点企业整合成一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链。具体体现在这 几个方面： ( 1 ) 实现环节无缝化衔接 如前所述，供应链上有多个环节，而环节与环节之间能否快速、平稳、无缝地衔接 上，将直接影响到产品的交货期和生产成本，影响到对顾客的快速回应能力。 ( 2 ) 实现信息共享 信息共享，尤其是市场信息和库存信息的共享，使企业能在满足顾客需求的基础上， 有效降低库存量，避免供应链上的“牛鞭”效应，从而减少了了库存商品所占用的资金， 降低了库存商品因市场变化而失去其价值的风险。 ( 3 ) 代替人工安排生产计划 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖d 公司中国采购项目的供应链调研 传统的生产企业，特别是制造业，有专人负责，用图表的方法来排定生产计划。而 信息技术( e r p 、m r p 等) ，可以代替人工进行这项工作。由于程序的设定，所有的计 划将根据订单的先后、交货期的早、晚以及生产程序的便利进行安排，将在满足顾客交 货需求的基础上，最大限度地使生产过程更合理化、便利化和经济化。同时，它还将提 醒相关人员在合适的时间采购生产原料，以确保原料能够在恰当的时间送到恰当的生产 部门，从而避免过多、过久的库存。 ( 4 ) 快速信息反馈 借助于信息技术，还可以让采购商随时地了解自己所订货物的状态，而不是到交货 期发现没有能够如期收货，再向供应商询问了解情况。这将帮助采购商和供应商及时解 决问题，降低订货的延误率。并有助于提高顾客的知情权和满意度。 “中国制造”将很快遍布全球，同时它也给中国带来了更多的利润和就业机会。同 时，也要看到，随着中国g d p 的增长、生活水准的逐步提高和老龄人口的逐年递增， 充足而廉价的劳动力将很快变成过去时，再加上人民币汇率的上涨，中国采购的成本将 比以前有相当幅度的上升。届时，如果中国的企业还是停留在以前的状态，不能在组织 结构、供应链概念和信息技术上向国际水平靠拢，那么，失去了劳动力优势的中国企业， 将很快失去采购商们的订单，全球的采购商们将很快将他们的目光转向其他具有更为廉 价劳动力的地区。 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖d 公司中国采购项目的供应链调研 2d 公司背景及其在中国的业务介绍 2 1 d 公司的背景介绍 d 公司是位于北美明尼苏达卅f ，密西西比河畔的一家专业阀门制造公司。该公司成 立于1 9 2 5 年，专业制造各类工业用阀门，尤其在水处理方面，获得美国弋r a ( 美国 自来水协会) 的特别许可，生产的b a w 系列蝶阀专门用于城市饮用水管道。 d 公司在成立之初是一家家族公司，隶属于d 家族。随着d 公司业务的不断发展， 于5 0 年代末成为一家股票上市公司，但大多数股份仍然由d 家族控制。1 9 9 3 年，d 家 族将d 公司出售给了美国g 公司，g 公司的产品为特种工业用搅拌机及各种工业用泵。 然而不久，又遇上了美国阀门业的大规模并购高潮，g 公司于1 9 9 7 年被美国s 集团所 收购，s 集团同时也收购了g 公司下属的多家子公司，包括d 公司。 g 公司在被收购之前，已经涉及在中国的业务。g 公司1 9 9 3 年在中国上海设立了 第一家子公司，该公司从进口组装特种工业用搅拌机开始，逐渐将业务扩大到各种工业 用搅拌机，：业用泵类和空气处理类产品，业绩逐年递增。s 集团收购了g 公司以后， 将d 公司从g 公司下转出，与s 集团在美国的其他一些阀门公司合并成为s 集团阀门 公司。 d 公司从上世纪2 0 年代初创到9 0 年代初，一直沿用“纵向一体化”的方式来组织 生产运营，从原材料( 各种碳钢、铸铁、球墨铸铁，不锈钢、焦炭等) 的采购开始，由 自己的铸造厂铸造成型、打磨、质量检验处的尺寸及质量检验、粗加工厂的粗加工、焊 接车间的焊接、精加工厂的精加工、橡胶车间的包胶、喷漆车间的喷漆防锈处理等等， 阀门装配、直到出厂检验、包装等全部由d 公司下属的工厂完成。为此，d 公司开设 了多个铸造厂，加工厂和以满足其不同系列产品生产的要求。最多时d 公司同时拥有 十多条生产线，雇佣1 0 0 0 多名工人。由于d 公司位于美国明尼苏达州的一个仅有一万 多人口的小城中，再加上美国雇佣工人的成本相当地可观，在当地也算是屈指可数的大 公司了。 在d 公司被并入s 集团阀门公司之时，美国阀门生产行业正面临着一个不安的动 荡时期。d 公司作为北美的个中等规模的阀门公司，一方面由于多年的诚信经营而 拥有的品牌优势和先入优势，以及享有美国自来水协会( a 、a ) 的市政上、下水管 道的生产特许等，但同时也面临着越来越激烈的同行及后进入者的竞争，尤其是在价格 上的竞争。为了进一步降低成本，同时由于g 公司在中国的业务关系，s 集团阀门公司 于1 9 9 7 年年开始尝试在中国的采购，并在上海设立i p o ( 国际采购办公室) ，招聘数名中 方技术人员，负责协助美国公司采购人员进行供应商调查、巡厂、采购合同的签订及对 供应商的技术协助等。最初一年的采购量极其有限，甚至其采购金额还不足以支付办公 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖d 公司中国采购项目的供应链调研 室人员的薪资及福利。 随着基本供应商的选定、样品的成功完成和长期商业合同的订立，d 公司在中国采 购的品种、数量及金额逐年上升。与此同时，逐步关闭美国公司的生产线，到2 0 0 4 年 年底止，共关闭八条生产线，雇佣工人从最多时的一千多人锐减到二百五十多人，不仅 大大地从人力上节省了成本，而且由于中国的各种铸造、加工用材料价格普遍低于美国， 所以还节约了相当一部分的原材料费用。 图2 一l d 公司各年采购金额 2 0 0 4 年下半年，d 公司被s 集团挂牌出售。2 0 0 5 年1 月1 日起，d 公司正式与s 集团分开，成为一家独立的公司。在d 公司隶属于s 集团的近七年时间中，由于所有 公司的相关决策都决定于s 集团高层管理者，公司各项业务及生产线遭到重新组合，部 分生产线被转移到s 集团下属的其他阀门公司；对公司发展的战略更是朝令夕改，致使 d 公司遭受了很多不必要的经济损失，并在业务组合上逐渐丧失原有优势。所以d 公 司独立后，高层管理者很快就对公司的整个业务作了重新定位，将业务重点放在销售和 采购两个点上，因而，在中国的采购业务得以提高到一个新的高度。采购部门直接向副 总裁r 先生汇报，采购部人员配置也从原来的一位采购经理、一位助理，扩编到一位 主管订单的采购经理、助理，一位主管技术的s o u c i n g 经理、助理，并另有一位资深 助理协助和其他部门的沟通协调。 从图1 上可以看出，d 公司在中国的采购金额，在经历了2 0 0 2 年、2 0 0 3 年、2 0 0 4 年连续三年的艰难小幅上升之后，2 0 0 5 年的采购金额有了一个大幅度跳跃式的增长。 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖 d 公司中国采购项目的供应链调研 2 2d 公司在中国的采购路径 d 公司于1 9 9 7 年在中国上海设立办事处，专职采购及相关事务的处理。由于曾与 s 集团下属其他阀门公司重组，分享办公室、职员及供应商等相关资源，造成d 公司的 供应商分成南北两个部分。图2 2 是d 公司在s 集团时的采购订单的签发路径，图2 3 是 图2 2s 集团下的d 公司的订单路径 图2 3s 集团下d 公司采购货物出货抵达路径直 1 6 0 4 2 0 2 5 3 5 5 瞿颖晖 d 公司中国采购项目的供应链调研 当d 公司及s 集团下的其他阀门公司向既定供应商签发订单时，同时抄送给d 公 司位于上海的采购办公室，由上海办公室负责人员登记后，根据各供应商的生产计划， 给出出运计划。同时上海办公室还负责其他与订单相关的一切事务的协商，如出运日期、 运输文件、包装、图纸等。多数供应商的出货周期为一周，即每周安排一次出运。当货 物出运前一星期，供应商会向上海办公室报告货物重量，由办公室人员协调多家供应商， 向指定货代定舱位，一般以恰能装满整个2 0 英尺的集装箱为标准，多余货物则根据订 单日期的先后，安排下周出运。 由于d 公司及s 集团下属其他几家阀门公司皆不在美国沿海地区，所以，当货物到 到达指定港口后( 一般为西雅图) ，还需要依靠陆地运输( 铁路运输或公路运输) 将货 物运送到d 公司，由d 公司采购部下属的收货处组织人员卸货、登记、入库、销去订 单记录等等。一般来说，每次货运中，d 公司的货物占了绝大部分，在d 公司的收货 工作完成后，将剩下属于s 集团下属其他几家阀门公司的货物则通过公路运输分别再运 送到目的地。 这样一个路径，由货船离港开始到达d 公司，历时约一个月，而其他几家阀门公司 因为要等d 公司收货工作完成后才能拿到自己的货，所以需要5 6 周时间才能拿到货。 2 0 0 5 年1 月1 日起，d 公司正式与s 集团分离，在此之前3 个月，分离的准备工作 已经开始：除了订单照常签发以外，d 公司出货途径也独立了出来，不再与s 集团的公 司有任何联系，也不再为s 集团传送任何货物。图2 4 和图2 5 是d 公司与s 集团分离 后的订单和出货路径直： 图2 4 独立的d 公司的订单路径 由图上可以看出，d 公司离开s 集团以后，订单路径和出货路径都变得更加简洁明 了。对供应商来说，不用再区分同一集团下不同的公司，不同的b u y e r ( 订单签发人) ， 不同的q a 工程师的出货要求和文件要求；对d 公司上海办公室员工来说，沟通协调 的工作量明显减少，更有利于他们集中精力在供应商管理和质量控制方面的工作上。 0 4 2 0 2 5 3 5 5 瞿颖晖d 公司中国采购项目的供应链调研 图2 5 独立后的d 公司出货路径 所以，虽然供应商资源的共享从一定程度上降低了采购成本，但也应该看到它的不 利的一面，就是使订单路径和出货路径变得加倍的复杂。 2 3d 公司的供应商状况及供应商管理 2 3 1 供应商管理概况 由于历史遗留的问题，当时s 集团阀门公司在中国拥有二个碑o ：上海办公室和青 岛办公室。上海办公室是由d 公司设立的，所以由其负责的采购项目大多是来自于d 公司的。青岛办公室原是另一家美国公司的中国办事处，该公司被s 集团收购后，其青 岛办公室被划给s 集团阀门公司，同样负责在中国地区的采购项目，只是所管理的供应 商和项目与上海公司不同，其大部分项目是不属于d 公司的项目。当时负责2 个办公 室的行政事务的人事行政经理坐镇青岛办公室，而负责技术的q a 经理则在上海办公 室，如图2 6 可见，当时这样的一个局面既不经济，也不利于管理。虽然公司曾有意合 二为一，但因历史问题由来己久，最终不了了之。 2 0 0 5 年d 公司与s 集团分离后，两个办公室也同样根据所管理的采购项目而遭到 分离。对于d 公司来说，青岛办公室当时仅存一名工程师，而其管理的主要项目远在 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖d 公司中国采购项目的供应链调研 山西省太原市。而且两处都要设办公室，开支也比较大。特别是青岛工程师为了远在山 西的采购项目，需要来回奔波，出差费用相当大。但是由于这也是d 公司历史上多次 遭到并购所遗留下来的问题，作为公司的一方，青岛工程师非常资深，所管理的采购项 目中绝大多数图纸出自于他手中，所以寻找一名新的工程师来替代是不合适的：而作为 员工的一方，为公司已工作多年，而且人到中年，携全家迁移到新的城市工作也是不现 实的。d 公司只能接受并维持这一零落的局面。 图2 6 两个办公室的负责范围 在d 公司与s 集团分离之前，相当一部分供应商是共享的。这样做的原因是可以 减少寻找合格供应商的过程，根据同一集团下其他公司的对供应商的评价来选取自己合 意的供应商，同时也简化了供应商调查的工作。d 公司独立以后，大部分原有供应商都 留了下来，其中有的仍同时是s 集团的供应商。这些供应商大部分集中在上海及周边地 区，交通方便也易于管理。虽然上海及周边的供应商成本及定价相对于偏远地区略高， 1 9 0 4 2 0 2 5 3 5 5 瞿颖晖 d 公司中国采购项目的供应链调研 但在技术及管理上，则有较大优势。 位于太原的供应商虽然远离其他供应商群，但仍被保留。同对d 公司在开展新项 目时，把政策偏向了青岛及附近地区的供应商，是因为沿海城市更便于货物的出运， 另一方面，该项目由青岛办公室负责，供应商当地化，更易于沟通，也减少了差旅费用 的支出。 2 3 2 供应商情况情况简介 d 公司的供应商规模有大有小，体制上既有国营单位也有地方企业，更多是民营企 业。一般而言，民营企业胜在其灵活性，对采购反应速度快，但大多民营企业资金不够 雄厚，技术力量薄弱，在新产品的开发方面难有作为。国营单位胜在雄厚的技术力量和 资金支持，设备齐全，人员配备足，但部分国营单位由于体制的原因，对市场反应较慢， 对顾客的要求反应较为迟钝。 供应商a 供应商a ，地处山西太原，民营企业。老板t 先生是学成回国的海归，口流利的 英语，与国外客户沟通没有问题。公司在太原市闹市购买了整整一个楼面作为公司办公 室，办公室内设备齐全，员工各司其职。 但是该公司自己属下的工厂不大，d 公司在该公司所采购的零件大多数在其联营 厂加工生产。而其联营厂遍布在山西省内从南到北各个大、小城市，a 公司对其缺乏有 效的控制手段，致使质量和交货期不能保证。为此，d 公司还特地在当地雇佣了一名产 品检验员，负责检查d 公司在a 公司的产品质量检验。然后，质量不是量出来的，a 公司的质量问题接二连三地出现，最近一次，在阀门内部擅自使用铅字代替原来的铸字 而不通告d 公司( a 生产的b a w 系列阀门是专用于饮用水管道，水接触铅会受污染) ， 致使d 公司在问题发现后不得不召回所有已出售的阀门，特别是对于部分已安装的阀 门，需要重新开挖路面，换下不合格产品，此举令d 公司损失数十万美元之巨。虽然 最后部分损失由a 公司分担，但此事件令d 公司声誉大受影响。因此，d 公司已经在 考虑逐步将a 公司的部分采购项目转移到其他供应商处。但因为从样品试制到批量生 产是一个相当长的过程，不可能一蹴而就，所以估计需要花二到三年时间来转移这些采 购项目。 供应商b 供应商b ，上海的家老牌国营单位，规模大，技术力量雄厚，各种生产和检测设 备齐全。虽然b 公司并不是一家专业的阀门制造公司，但是在铸造和加工上具备相当 强的生产能力。d 公司在b 公司的采购量一向比较大，约占整个中国采购项目的2 0 ， 特别是在大尺寸的项目上，最大规格达到1 2 0 英寸( 约3 0 5 厘米内径) 阀门，单件零件 0 4 2 0 2 5 3 5 5瞿颖晖d 公司中国采购项目的供应链调研 重达八吨，没有一定的技术实力和设备是无法生产出来的。b 公司虽然是国企，但为适 应市场经济，已经转换了体制，由专门的业务经理向外接揽业务，向内与相关工厂协商 生产计划，因此，业务经理成为采购商与生产部门之间重要的沟通桥梁，所有有关订单 及生产图纸、工艺要求等皆由业务经理传达。 b 公司这样的体制，应该说既可以发挥b 公司原本的技术实力，又能积极适应市场， 配合采购商的要求。但实际情况并不尽如人意，b 公司的业务经理虽然通晓相关技术知 识，但英语表达能力较差，但无法与外商作直接口头交流。更大的问题在于，这样的业 务员体制，业务经理根据所接的订单的多寡来提成，所以每一个业务经理尽己之能尽可 能地多接订单。但一个人的能力和时间是有限的，过多的订单致使d 公司在b 公司的 采购项目得不到很好的照管。 d 公司在2 0 0 5 年开发新的p e f 系列产品时，考虑到b 公司的技术力量，向b 公司 签发了大量样品订单，并要求b 公司每周向d 公司通报样品进展。尽管d 公司是该业 务员g 先生的最大客户，每年能接到近三百万美元的订单，并且不断有新项目到手，g 先生仍不得不分身接待他的其他客户，从而没有时间去获得第一手的进展情况，不得不 根据自己的推测来汇报工作进展。因而d 公司的样品项目也由于错误的信息而多次延 误，此己成了d 公司目前在b 公司采购活动的最主要困惑。虽然对b 公司而言，公司 里有不少业务量不大的业务员有空闲，但业务员g 先生出于自己的利益考虑，不肯将 手里的业务放给别人去做，更何况d 公司可能将来还会带来其他项目。信息的不通畅 造成d 公司对b 公司的最大不满，目前只能依靠d 公司上海办公室的人员直接从b 公 司下属工厂来获得较为可靠的信息，但这些信息多半比较零碎而不全面。b 公司需要有 一个能做全面协调工作的人来协助这些项目的顺利开展。 供应商c 供应商c ，民营企业，地处上海市郊，工厂占地十余亩，规模较大，设备也比较先 进。英语专业毕业的老板x 女士，英语流利，可以自如地与来自不同国家的采购人员 交流。鉴于c 公司的技术实力不强，d 公司在c 公司的采购项目比较简单，只是几种 小尺寸的阀门零件。因为d 公司在c 公司的采购量并不算很大，所以c 公司并没有很 看重d 公司及其项目，对已有项目也比较冷淡，常常不能如期交货。 在项目初期，c 公司指定了一位工程师专门负责d 公司的项目，定时向d 公司通 报样品进程等情况。然而，不久这位工程师离职，致使d 公司的项目无专人负责。虽 经d 公司向c 公司提出要求，c 公司又另外配备人员专门负责，但c 公司的新进人员 比较缺乏经验和敬业心，致使该项目进展极为缓慢。 c 公司虽然是民营企业，但是各个部门分工明确，互相间很少沟通，且没有专门的 业务人员提供采购商所需要的信息，业务流程被分裂在几个部门内，致使d 公司人员 为了一件事，需要找几个不同的部门，甚至有的事不知该找哪个部门，而不得不找老板 才能解决。 瓣2 黻5 3 弱 譬鬏浑封公露孛蓐采筠矮基黪壤斑链调辑 供应商e 供应商e ，地处江游省某市，离上海大约2 小时的车程，民营企业，规模中姆，约 有1 0 0 多名工人。该公嗣主要负责生产铸件，铸件的加工则融另一家联营