（工商管理专业论文）西门子移动电话华西地区市场促销队伍薪资改革研究.pdf

摘要 在日益发展的中国移动电话市场，竞争日趋激烈，已达白热化的 程度。各个厂商在市场营销的4 p ( 产品，价格，渠道，促销) 方面已 经煞费苦心，使出了浑身解数。同时他们也意识到建立一支高效的锋 线的销售团队，能攻能守充满活力，对提升自己的竞争力也是至关重 要。 在这个过程中，激励这些前线人员的斗志显得尤为重要。在众多 因素中，薪资无疑是影响他们士气的最为重要的环节之一。而一个合 理的，适合公司发展的薪酬管理制度能够有效帮助打造这样一支团 队j 激励他们的士气，挖掘他们的生产力和生产效率。本文即是讨论 如何设计出一套合理完善的薪酬制度并有效地执行该制度用以提高 前线销售推广人员的生产力及效能的。文章共分五部分来论述这个过 程。 文章开始为绪论，介绍了本文的研究背景及目的，接着简介研究 方法。文章笫二部分着重介绍了薪酬管理的发展历史和现状以及东西 方对薪酬管理的研究状况，随后引入薪酬管理的概念，紧接着介绍了 一个合理的薪酬管理制度应具良好内部公平性及外部竞争力。由员工 的贡献引入绩效管理和绩效工资体系。 文章第三部分花了大量篇幅介绍绩效工资体系的设计，包括绩效 工资的种类和各种方法之优缺点及其不同的适用范围，从企业绩效考 核与绩效管理的基本理论和常用的绩效考核方法出发，详述了绩效管 理的四个流程：绩效计划，绩效实施，绩效考核，绩效反馈。阐明了 有效的绩效考核是成功的绩效管理的支撑，同时有效的绩效考核也有 赖于整个绩效管理活动的成功开展。 文章第四部分对西门子移动电话促销员队伍绩效工资体系模型 进行研究，通过对作者所在的西门子移动电话华西区的促销员队伍的 职责描述及其表现结构模型的分析，对促销员任务分配和考核体系作 了细致解剖，揭示了原有薪资体系的长处以及不足。并在此基础，卜导 入新的绩效薪酬体系，详述了新体系的构建思路，介绍了实施方法与 步骤，同时分析了新体系实施过后的良好效果，对新工资体系也作了 细致地评估，最后也预见了它在未来面临的一些问题及不足，给出了 进一步改进的设想。 关键词：薪酬管理，绩效考核，绩效管理，绩效工资体系 a b s t r a c t c o m p e t i t i o nb e c o m e sm o r e a n dm o r ef i e r c ei nd e v e l o p i n gc h i n a m o b i l ep h o n em a r k e t t h es u p p l i e r sm a k eg r e a te f f o r t s t o c o m p e t e i n 4 p s ( p r o d u c t ，p r i c e ，p l a c ea n dp r o m o t i o n ) ，m e a n w h i l e t h e y a r ea l s oa w a r e t h a tb u i l d i n gas t r o n gs a l e sf o r c ei nf r o n t i e rc a nb e n e f i tm u c h f o rt h e m p r o m o t i n gc o m p e t i f i 、7 ep o w e r i nt h em a r k e t i nt h ec o u r s e ，m o t i v a t i o no ff r o n t i e r s a l e sf o r c ei s g e t t i n g m o r e i m p o r t a n t a m o n g t h ef a c t o r sw h i c hi n f l u e n c e t h e i rm o r a l e ，t h e c o m p e n s a t i o ni s o n eo ft h em o s tc r i t i c a lo n ew i t hn od o u b t a ne f f e c t i v e c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t s y s t e m c a r lh e l pb u i l ds u c has t r o n gt e a mw i t h h i g h m o t i v a t i o na n d u l t i m a t e l yd e v e l o p i n g t h e i r p r o d u c t i v i t y a n d e f f i c i e n c y t h i s t h e s i si so nh o wt od e s i g ne f f e c t i v ec o m p e n s a t i o ns y s t e m a n de x e c u t ei t t o i m p r o v es a l e s f o r c ep r o d u c t i v i t ya n de f f i c i e n c y t h e p a p e r w i l lt a k eu pt h i sc o u r s ew i t hf i v ep a r t s t h e p a p e rb e g i n sw i t hp r e f a c ei n t r o d u c i n gt h eb a c k g r o u n da n d t h e a i mo ft h es t u d y ，t h e nb r i e f i n gt h es t u d y i n gm e t h o d t h es e c o n dp a r ti so n p a ym a n a g e m e n th i s t o r ya n d c u r r e n ts i t u a t i o nb o t hi nw e s ta n de a s ta s w e l la s d e v e l o p m e n ti n c h i n a ，t h e ni n t r o d u c i n gi n t e m a l f a i r n e s sa n d e x t e m a lc o m p e t i t i v e n e s so f p a y t h et h i r d p a r tg i v e s aw i d ec o v e r a g eo nd e s i g n i n gp e r f o r m a n c e c o m p e n s a t i o ns y s t e mi n c l u d i n g t h ev a r i e t i e sa n d a d v a n t a g e a n d d i s a d v a n t a g eo f t h e ma sw e l la st h e i rs u i t a b l er a n g e ，e x p o u n d i n gt h ef o u r p r o c e s s e s o f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ：p e r f o r m a n c ep l a n n i n g ， p e r f o r m a n c ee x e c u t i o n ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c k o n t h e b a s i so ff u n d a m e n t a l t h e o r y o f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n d p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l d r a wt h ec o n c l u s i o n a st h ee f f e c t i v ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a l i st h e s u p p o r t o fs u c c e s s f u l p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， m e a n w h i l et h ee f f e c t i v ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lr e l y i n go n t h es u c c e s s f u l d e v e l o p i n g o f p e r f o m a a n c em a n a g e m e n t t h ef o u r t hp a r to ft h ep a p e rs t u d y i n go nt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e m m o d e lo ft h e p r o m o t e r t e a mo f s i e m e n sm o b i l e ，a n a l y z i n gj o bd e s c r i p t i o n a n dp e r f o r m a n c es t r u c t u r eo fp r o m o t e rt e a mo fs i e m e n sm o b i l e ，a l s o a n a l y z i n gp r o m o t e r sa s s i g n m e n t s a l l o c a t i o na n d a p p r a i s a ls y s t e m ， h i g h l i g h t i n gt h ea d v a n t a g ea n ds h o r t c o m i n go f t h eo l ds y s t e m - o nt h i s b a s e ，i n t r o d u c i n g n e w p e r f o r m a n c e b a s e d p a ys y s t e m ；e x p l a i n t h e m e t h o d o l o g y o fn e w s y s t e m i nd e t a i l s a l s oi n t r o d u c i n g t h e i m p l e m e n t a t i o n m e t h o da n d p r o c e d u r e a n ds h a r et h es a t i s f a c t o r y a c h i e v e m e n t so f t h en e w s y s t e m i n t h ef i n a lp a r t ，t h ep a p e rr e v i e w i n gt h e n e ws y s t e ma n df o r e c a s t i n gt h ef u t u r en e g a t i v ei s s u e sa n dp r o v ! d e si d e a s f o ri m p r o v e m e n t k e yw o r d s ：c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e b a s e dp a ys y s t e m 2 西南财经大学工商管理硕士( e m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直接引 用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或 其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论文做出重要 贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因本 学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律 后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：王睿 2 0 0 5 年3 月3 1 日 1 1 研究背景与目的 第一章绪论 菲利普科特勒作为市场营销之父，其市场营销理论主宰着整个 2 0 及2 1 世纪的市场营销运作，其著作中一个最关键的市场营销核心 概念是”e m p l o y e e s ( 员工) ”，他认为，员工也是属于我们的业务 范围的，而且他们高于顾客而先存在，是第一线的顾客。这一声明， 震惊了整个营销界，从而开始了一个重视人力资源，将员工做为第一 位的客户，以提高员工的满足感旨在达到整个企业的营销计划和策略 成功的新时期。因而很多公司非常努力去寻找合适的员工，培养他们， 利用他们去创造明天公司的未来。而在这种种以提高员工满足感和满 意度的活动中，薪酬待遇是其中很重要的一项。聪明的公司在支付薪 水方面是很慷慨的。他们支付比较高的工资，还要以高出几倍的薪水 来吸引那些比一般员工表现更出众的优秀人材。他们的员工很少会离 开，他们聘请员工的费用也很低( 因为应聘者蜂拥而至) ，培训成本 也很低( 因为它们雇用的员工能力都很强) 。1 在传统的概念，薪酬意一种人力成本的支出，在今天的营销概念 中，薪酬成为了企业的人力资本投资。对员工来说，通过工作获得 薪酬其实是员工获得满足的过程，是一种包括物资利益的满足，人的 尊严的满足，自我价值的满足和人的情感的满足等多重的满足。但 这些往往都是受到来自企业外部环境，内部条件以及员工个人具体情 况等多方面的制约。持续发展的成功企业中一个重要的秘诀就是建立 起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势， 并将之转变成市场竞争的胜势。 但是高薪只不过是获取良好员工的方法之一。公司是人和社会的 机构，而不仅仅是经济机器。需要让员工感觉到他们属于一个值得的 机构，从事一项值得的工作，做出值得的贡献。因此公司不仅要为它 们的顾客，而且要为它们的员工准备一套强力的价值主张。内部营销 ( 注) ( 美) 菲利普科特勒 科特勒精选营销词典，机械工业出版社，2 0 0 4 年1 月p 5 7 的目的是象对待顾客群体一样来对待你的员工。一些了不起的组织甚 至会给最底层的员工种良好的感觉。 因此在建立这一套价值主张的时候，我们必须先考虑如何建立一 套行之有效的薪酬管理体系? 如何发挥薪酬的功能和作用，促进企业 的发展? 以及如何衡定现行的工资系统是否有效的激发了员工的工 作积极性，因而他们获得了满足感，是本篇论文希望讨论和表述的内 容。同时，希望通过对目前所学到的一些薪酬管理方面的知识，结合 当前工作中积累的一些经验和对碰到的一些问题的处理，在讨论中， 设计出一套比较切合我公司发展的，合理的薪酬管理模式。 1 2 研究方法介绍 本文在理论方法的基础上，主要运用实证研究的方式进行探讨。 文中所介绍的关于薪酬管理的基本概念以及薪酬管理的基本思想是 实证研究的必要铺垫。 在实证研究中采用上海西门子移动通信有限公司作为个案进行 研究，在对该公司移动电话促销员队伍的薪酬制度进行分析过程中， 根据移动电话行业的特点和促销员队伍的工作特点，主要通过对国内 外有代表性的薪酬制度的发展与变革的总结，结合通信行业的特点， 并且参考了相关行业，特别是一些快速消费品行业的经验，设计出一 套合理的，适合公司发展的薪酬管理制度。 本论文主要是从薪酬管理的基本知识，薪酬管理的功能，薪酬 管理的原则，如何设计薪酬管理制度，如何进行绩效评估，怎样做 好薪酬控制与支付等几方面着手来展开。 第二章薪酬管理理论综述 2 1 薪酬管理的历史与现状 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它包括 精神方面的激励，比如优越的工作条件，良好的工作氛围，培训机会， 晋升机会等。这些方面的本质是薪酬体系的一部分。如果说单一形式 的工资是内在薪资要概念，那么他们则是外在的补充。内在薪酬和外 在补足必须完美结合，才能发挥薪酬在员工激励和满意度中的作用。 单纯地高薪，并不能完全起到激励的作用，只有与绩效紧密联系的薪 酬才能充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上来看，绩效工资的出 现，丰富了薪酬的内涵；过去的那种单一的，僵死的薪酬制度，已经 越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪 酬体系。 所以，如何使两者保持一致，就是我们这个研究课题需要解决的 方向。 2 1 1 西方薪酬制度的特点 美国薪酬制度的特点： a ) 没有统一的薪酬制度和标准，薪酬主要是通过雇主和工会组织 集体决定，职工福利也因企业的不同而不同，但国家规定了最低薪酬 水平。 b ) 实行弹性的刺激性的薪酬制度 c ) 薪酬级别多，级差小 d ) 升级频繁，有的企业每年进行升级，升级时进行严格的考核 e ) 最高薪酬与最低薪酬的差别较大，前者是后者的十几倍乃至几 十倍，且薪酬受种族，性别影响。 日本的薪酬制度： a ) 重视分配对生产的促进作用和调节劳资矛盾的作用。日本在 2 0 世纪6 0 年代提出高生产，高消费的口号和国民收入倍增计划，调 动7 员：e 积极性。从1 9 5 0 年一1 9 7 0 年的2 0 年时问里，生产。增长f 2 0 倍，即每年递增了1 4 ，而薪酬相应地每年增长5 6 。 b ) 以行为科学理论为基础，实行年工序列制，稳定职工队伍，协 调劳资矛盾。 c ) 奖励发明创造奖和年终奖为主，刺激职工学习技术，一般不 实行经常性的生产奖 d ) 职工升级既按年头，又加考核，减少了单纯论资排辈的副作用 e ) 企业经营亏损，则领导干部带头降薪1 特别要提到的“年功序列薪酬制度”，这项制度是日本企业的传 统薪酬制度。其主要内容是：职工的基本薪酬随职工本人的年龄和企 业工龄的增长而年增长，而且增加薪酬有一定的序列，按各企业自 行规定的年功薪酬表循序增加。基本思路是，职工的业务能力和技 术熟练程度与职工本人年功和企业工龄成正比，本人年龄越大，企业 工龄越长，对企业的贡献业逾大，功劳也逾高，因此，职工的薪酬和 生产补贴在一定的年龄段也要每年增长。 这种薪酬制度是在日本的特殊条件下形成的，是东方传统观念和 当时日本的现实情况巧妙结合的产物，其思想根源可上溯至封建时代 具有的人生依附性的主仆雇佣关系。年功序列薪酬制与终生雇佣制， 在第二次世界大战后日本经济的复苏和2 0 世纪6 0 年代日本赶超西方 大国的远大目标中，起着不可低估的作用。 新加坡的薪酬制度： 新加坡虽然是个位于东南亚地区，面积只有7 0 0 多平方公里、 人口不足3 0 0 万的小国，但自其于1 9 5 9 年实现自治，1 9 6 5 年退出马来 西亚联邦，获得完全独立，短短几十年，已跻身亚洲“四小龙”，人 均国民生产总值仅次于日本，位居亚洲第二，其薪酬制度必有其先进 性。通过研究我们发现： 1 ) 新加坡现行的薪酬制度的基本特征 ( 1 ) 通过集体协议确定薪酬幅度或薪酬级别，薪酬级别多，顶 薪与底薪差别大； d t ：) 李严锋，麦凯， 薪酬管理，东北财经大学出版社，2 0 0 2 年2 月p p 3 9 4 0 4 ( 2 ) 常年加薪及其增长率预先在有效期为2 3 年的集体协议中 确定，几乎所有雇员都自动享有常年加薪。 ( 3 ) 每年的工理会薪酬调整用于补足常年加薪； ( 4 ) 企业一般都支付常年薪酬补贴或奖金，常年薪酬补贴法定 为1 3 个月的基本薪酬。1 9 8 5 年，占总数6 6 的企业支付的常年薪酬 补贴一般均为1 个月的基本薪酬。 ( 5 ) 表现突出的工人可以得到优异表现加薪，计入正常的常年 加薪； ( 6 ) 常年加薪、优异表现加薪和工理会薪酬调整，旦付给， 便是基薪的一部分，并在以后各年中继续支付。 2 ) 灵活薪酬制度 1 9 8 5 年经济衰退后，新加坡进行了薪酬制度改革，提出要以灵 活薪酬制度取代现行薪酬制度。 ( 1 ) 灵活薪酬制度 a 薪酬结构由三部分组成：基本薪酬，幅度为1 4 - 月基本薪酬的 常年薪酬补贴，以及幅度大约为两个月基本薪酬的可变薪酬部分； b 薪酬应反映工作价值，所以薪酬幅度不宜太宽，顶薪与底薪之 间的合理比率是1 ：5 ； c 在正常情况下应有一个较小的服务加薪； d 可变薪酬部分应在一年或半年支付一次。 ( 2 ) 实行灵活薪酬制度的原则 a 薪酬应反映工作价值； b 薪酬增长应滞后于生产率增长； c 薪酬增长还应考虑企业收益能力和个人表现； d 考虑了企业和个人表现的薪酬增长不应永久进入基薪； e 还应有一个稳定工人收的措施。 ( 3 ) 灵活薪酬制度的基本模式 a 利润分享模式： 利润分享= 利润分享率+ 企业n n 劳动力 可变花红相当于当月基本薪酬比例= 利润分享率，平均月基本薪 酬 通过定期检查利润分享情况，利润分享率和平均月基本薪酬都可 以重新得以确定。 b 可变生产率薪酬模式： 企业常年薪酬成本中包括常年薪酬补贴； 企业常年薪酬成本= 薪酬调整引起的薪酬成本变化+ 前一年薪酬 成本 可变生产率薪酬= ( 企业常年薪酬成本一平均月基本薪酬) ，劳动 力 可变生产率薪酬视企业表现，通过改变薪酬调整和服务加薪而 定。1 通过以上研究，我们惊讶的发现，在地域上分属东西两方，历史 背景又是完全迥异的德国西门子公司，却有着非常类似的于亚洲企业 用工制度。企业内崇尚为西门子终生服务，高层管理层以有在公司超 长的服务工龄而感到及其自豪。公司也以丰厚的退休金作为鼓励员工 从一而终的保证。 2 1 2 我国薪酬管理的发展 薪酬在中文里，就是以木和水为基础的，因为它提供了生活的必 需品。 中国古代俸禄制度是随着我国阶级社会的发展而发展的，它体 现了中国当时的国情和特色，是中国社会经济发展和政治发展的产 物，是中国古代管理制度的重要组成部分，是中国古代官吏物质待遇 的基本分配形式和主要生活来源。从俸禄的总体构成来看，古代官吏 的俸禄一般有俸银和禄粟两部分构成，但具体到个朝代又有所区别。 如春秋战国时期俸禄多折合成粮食发放；到西汉时期则钱粮并发； 许) 李严锋麦凯 薪酬管理，东北财经大学出版社，2 0 0 2 年2 月p p 4 2 4 3 而到了唐宋时期，俸禄的具体构成更加多种多样，除了正常的俸禄外 还发给薪炭，布帛，油，酒，和役使服务性人员等。 而俸禄，类似于今天的国家公务员的工资水平，它是一定时期内 官吏平均俸禄的高低程度。俸禄属于社会分配范畴，其水平的高低 除了受当时的政治制度和管理制度的影响外，最终还是取决于当时社 会的生产力水平。 俸禄是古代统治阶级促使官吏积极工作，更好地为统治阶级服务 的工具；它不但保证官吏及其家属的生活水准并维持管理制度的稳 定；而且统治阶级还十分注重利用俸禄制度的设计来强制，激励，调 节官吏的工作行为。 从历史上看，俸禄制度一般具有分配，激励和养廉三个方面的作 用。其实但就这三个功能而言，历朝历代，包括现有体制下的公务员 薪酬制度，应该也是在这三个作用方面下了很大的功夫。 新中国建立以后，我国开始建立货币工资制度，1 9 5 6 年基本完 成。7 年间，我国企业工资制度共经历了三个发展阶段。 第一阶段( 1 9 4 9 1 9 5 2 ) ：供给制度与旧工资制度并存阶段。 第二阶段( 1 9 5 2 - ：1 9 5 6 ) ：工资分制时期。 第三阶段( 1 9 5 6 1 9 8 5 ) ：等级工资制时期。 从1 9 8 5 年开始，原有的工资体系已远远滞后于社会发展的需要， 使得企业工资关系的不合理性日益显露。于是从1 9 8 5 年开始，我国对 传统的工资制度实行结构性改革。此次改革的主要目标是初步理顺工 资关系，建立正常的工资升级制度，建立一种适应经济体制改革需要 的企业工资制度，改革的具体任务是推行工资与效益挂钩的工资制 度，包括： 企业工资制度与国家机关和事业单位脱钩 工效挂钩的形式。企业职工的物资利益和企业的效益联系起来， 为企业内部子资源分配创造了前提条件。但它仍然具有半行政化特 征，并未完全纳入市场化轨道。 企业内部分配制度改革。1 9 9 3 年底，在中共中央关于建立社 会主义市场经济体制若干问题的决定明确地勾画了在市场经济条件 下企业工资制度改革的具体目标：即国有企业在“两个不超过”的前 提下，自主决定工资水平的内部分配方式。l 随着改革的不断深入，企业的用工及分配自主权不断扩大，这既 有利于企业降低人工成本和提高效益水平，但同时面对我国劳动力市 场长期存在的供大于求的基本国情，也极易出现用工实际支出过低， 工人阶级重新沦为被剥削的对象。为了搞好社会主义的市场经济，维 护工人阶级主人翁地位，政府也通过制订一定的标准和法规使工资分 配制度纳入法制的轨道来。在有法可依的受控状态下，企业内部利益 双方，即企业代表和工会代表，就劳动者的劳动报酬，工作时间，休 息，休假，劳动安全。卫生，保险福利于其他事项，通过协商签订合 同。 我国的劳动法体系正在逐步完善过程中，从1 9 8 2 年通过了修改 后的新宪法，新宪法对公民个劳动权，工资，劳动保护，社会保险都 提出了基本原则。1 9 9 4 年7 月中国人大常委会通过并颁布了中华人 民共和国劳动法，并于1 9 9 5 年1 月1 日开始实旄。2 到目前为止，全 国人大常委会颁布的劳动法律有3 件，国务院制定的劳动行政法规有 4 0 多件，劳动部以及地方人大，政府也制定了近千件劳动法规，规章。 这些法律法规的内容，已成为我国当前企业工资管理的重要依据。 而在当今的中国，随着改革开放，产生了一个新的名词待遇， 待遇是指公司如何对待和关心你。人们问起薪酬时，总是相互询问“你 们公司的待遇如何”，而不会问及工资的情况。因此，作为薪酬组成 部分的福利同时也显得格外重要。 2 2 薪酬管理模型的概念 薪酬模型由三大部分组成：构成薪酬体系基础的战略；薪酬技巧； 薪酬目标。其中薪酬战略政策包括：1 ) 内部公平性；2 ) 外部竞争力； 3 ) 员工的贡献：4 ) 薪酬体系管理。这些政策是建立薪酬体系制度的 基石，也是指导薪酬管理达到目标的行动纲领。 ( 注) 李严锋，麦凯 薪酬管理，东北财经大学出版社2 0 0 2 年2 月p p 4 5 4 6 1 林佯炎壬学力， 企业薪酬设汁和管理，广东经济出版社，2 0 0 1 年9 月，p 4 7 8 内部一致性，是指在同一组织内部不同职位之间或不同技能水平 之间的比较。这种对比是以各自对完成组织目标所做贡献大小为依据 的。 外部竞争力，是指企业如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪 酬水平定位。越来越多的企业声称，它们的薪酬制度是“由市场决定 的”。然而“市场决定“在实践中有不同的解释。有些企业为了吸纳 最好的应聘者，有可能支付比同行者更高的薪酬。当然，前提是雇主 能从劳动力大军中识别和招聘到最优秀的人。 员工贡献是反映企业相对重视员工的业绩。 薪酬政策，是薪酬模型的最后一块基石。公司有可能设计一种包 括内部一致性、外部竞争力、员工贡献在内的薪酬制度，但如果管理 不善，则不可能达到预定目标。没有有效的管理，世界上最完美的薪 酬制度也会毫无用处。管理者必须把各种形式( 如基本工资、短期和 长期激励工资) 规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制 度能否达到目标做出准确判断。 以下我们会着重内部公平性和外部竞争力两方面来讨论如何确 定薪酬水平和薪酬结构，然后再从员工的贡献来引入绩效工资体系的 概念。 2 2 1 薪酬的内部公平性 根据雇员的观点，“公平合理的薪酬”至少应该符合两个最基本 的要求：贡献的大小和工作时间的长短，但雇主使用的可能还有第三 个标准：即仅考虑到员工的个人需求，而不考虑到工作绩效的差异。 内部一致性，通常就称为内部公平，是指薪酬结构与组织设计和 工作之间的关系。它强调薪酬结构设计的重要性，即薪酬结构要支持 工作流程，要对所有员工公平，要有利于员工行为与组织目标相符。 1 我们在实际工作过程中，在组织内部薪酬结构中，觉得最难的就 是设计一套能使人们的努力和组织目标相一致的薪酬结构是一种挑 ( 注) g e r g e tm i l k o v i c h ，j e r r y mn e w m a n ，董克用等译，薪酬管理( 第六版) ，中国人民大学出版 社，2 0 0 2 年1 0 月，p 5 0 9 战。而这中间最重要的一个工作步骤就是：应该把每个职位与组织目 标之间的关系阐述清楚。对于雇员来说，越是清楚地了解他们的工作 与组织目标之间的关系，薪酬结构越是能使员工的行为和组织目标相 一致。 当然，雇员的接受程度，也是决定企业薪酬结构的关键因数。因 为雇员渴望得到公平的薪酬，往往通过把自己的薪酬与社会上相似工 作的薪酬作比较，以此来判断自己的薪酬是否公平。 而对于薪酬结构中薪酬水平的公证而言，有两点很重要：决定薪 酬的过程要公正，实际结果要公正。过程公正，强调薪酬设计和管理 决策是怎样制定的，制定程序是否一致；结果公正强调组织内雇员薪 酬之间实际差异的大小是否合理。这一点在实际操作过程中特别重 要。 2 2 2 薪酬的外部竞争力 薪酬策略的另一方面，就是对外要有竞争力，强调的是薪酬支付 与外部组织的薪酬之间的关系。它具有相对性，即与其他竞争对手相 比较。现实情况往往要比实际情况要复杂得多，因为使你的组织具有 竞争力，意味着在支付薪酬时是否真的不同。同时，也意味着是否仅 仅与竞争对手相跟随，甚至做得更好，更有效。 薪酬的竞争力在实际过程中，是通过选择高于，低于或与竞争对 手相同的薪酬水平来实现的。而竞争力也包括选择多种薪酬形式( 如 红利，持股，灵活的福利) ，职业机会，具有挑战性的工作，等等。 其中，最重要的指标是薪酬水平，是指企业支付给不同职位的平 均薪酬。薪酬水平关注两个目标：( 1 ) 控制劳动力成本；( 2 ) 吸纳 和维系员工。而影响薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为 下图： 自由竞价市场 2 3 薪酬水平和薪酬结构的确定 确定具有外部竞争力的薪酬水平和薪酬结构的流程图：2 外部竞争： 蓊契菜畸霎墓捌瞬舷桶嚼翥酬嗡釜掣秽 确定薪酬水平过程中的主要决策 # ) 确定薪酬水平策略 # ) 确定薪酬调查的目的 # ) 设计和进行薪酬调查 # ) 解释和应用薪酬调查结果 # ) 设计薪酬浮动幅度和职务跨度 具有竞争性 的薪酬和薪 酬结构 对于我们即将讨论的西门子移动电话促销员管理队伍来说，当我 们给这支队伍设计薪资水平时，第一步做的，就是对本行业的其他品 牌n o k i a ，m o t o ，t c l ，b i r d 进行了一些薪酬水平调查。 1 注g e r g e tm i l k o v i c h ，j e r r ymn e w m a n ，董克用等，译，薪酬管理( 第六版) ，中国人民 大学出版社，2 0 0 2 年1 0 月d 1 7 7 2 g e r g etm i l k o v i c h j e r r ymn e w m a n 董克用等，译薪酬管理( 第六版) ，中国人民大学出版社 2 0 0 2 年1 0 月p 2 0 5 、fl厂一 调查的职位主要集中在高级督导( s u p e r v i s o r ) ，市场代表( s a l e s p r o m o t e r ) ，驻店促销员( i n s t o r ep r o m o t e r o 调查的信息主要集中在：1 ) 有关组织性质的信息；2 ) 有关总的 薪酬体系的信息；3 ) 确定所研究的每个基准职位特殊薪酬的信息。 附图是薪酬调查考虑的因素和理由：1 基本要素 举例理由 结构 组织结构图便于了解商业的组织形式 和管理职位的重要程度 现金薪酬形式 基本工资，长期或短期激励，便于了解总得薪酬的各 红利：生活费用的调整种组成，以便进行比较 非现金薪酬形式 由福利和劳务组成，特别是医疗， 健康保险和养老金的覆盖面 职位 个人 薪酬 对应一般的职位描述 下属的人数和向谁汇报 受教育年限，单位，受雇佣状况 支付给员工的实际薪酬：工资报 酬，最后一次的激励工资 便于了解所调查的代表性职位之 间的相似程度：了解责任的大小 了解基准职位的培训状况和任职 期限 一 将调查数据收集整理完后，我们就要将内部薪酬结构和外部市场 薪酬率结合起来，制定出符合自己公司促销团队的一个薪酬水平和薪 酬结构。 2 4 员工贡献 员工贡献是指企业相对重视员工的业绩。某个员工业绩突出，或 工龄较长，他是否应比其他人得到更多薪酬? 或者所有员工都应通过 利润共享来平分公司的盈亏? 生产率高的团队也许应得到更为丰厚 的薪酬。对绩效或工龄的重视程度是一项重要的薪酬决策，因为它直 i ( 注) g e r g et m 1 k o v i c h ，j e r r y m n e w m a n ，苇克用等，译+ 薪酬管理( 第六版) ，中国人民大学出版 社，2 0 0 2 年1 0 月，p 2 1 8 1 2 接影响员工的工作态度和工作行为。清楚制定了业绩工资政策的公司 在制定薪酬制度时会更注重绩效工资和激励工资。 2 5 绩效管理和绩效工资体系 2 5 1 绩效管理 有些组织似乎没花多大力气就取得了绩效管理的成功。那些实施 了有效的绩效管理的组织对于他们能够并且想要达到的目标有着极 为清楚的认识，正是这种认识使他们能够注于他们必须要做好的一些 事情一假如他们希望的不仅仅是生存，还包括要使组织蓬勃发展，实 现他们的目标的话。他们会采用认真选择出来的一系列方法来收集数 据，这些数据能够告诉他们下步该怎样做。当然，这些数据既包括 “硬件”，也包括“软件”。无论是作为公司还是公共部门的提供服 务者，成功的组织都知道：客户的感受和洞察力同那些数字一样，也 是非常重要的信息。 在进行绩效管理的同时，组织借助对他们重要的市场和借助全球 其他地方正在发生的一切信息，能够知道如何不断的改善他们的行 动。成功的组织知道如何获取并保持住他们所需要的资源，也知道如 何利用这些资源。 成功的组织不仅能够持续地集中于它想要实现的目标，不断检测 取得的进展，还会对那些足以让他们的工作重心作出调整的市场新动 向倍加关注。他们的领导者和经理们善于聆听成员们的意见和建议， 也善于通过这样的方式来激励团队和成员，使团队能够与其它的成员 及其它的团队互相合作，支持，学习并积极地展开竞争。 当然，成功的组织不可能把上述所有事情都做得完美无缺，可是 他们明白：要想获得成功，他们所需要的就是比他们的竞争对手或同 类的组织做得更好一点。对一些组织而言，事情就是这么简单，根本 不需要什么大道理，也用不着什么形式上的讲究，可能连管理方面的 顾问也不需要聘! 许多成功的组织都知道，他们所有的努力都是为了 让组织里的员工能够更好地完成那些常识性的，简单的工作。当然， 只有一些人，一部分组织能够做到这一点。就算不是绝大多数，起码 也是相当一部分组织，总会需要用一些规则和制度来对组织，团队以 及成员的绩效来进行管理。组织的主要目标是容易被忽视的，因为人 们的注意力很容易转移到眼前的危机上来，也很容易被热门的或是有 诱惑力的商机所吸引。 那些事情虽然新潮，有趣，但却都是昙花一现的东西。人们很容 易产生这样的想法：如果组织建立起了一套包括评估制度在内的绩效 管理制度，那么成功就必然如同囊中之物。然而，决定组织能否获得 成功的还有其他的因素，而不仅仅是有效的绩效管理。因为，如果仅 依靠绩效管理，竞争就不会存在。组织会一直保持它的胜利，除非有 “我跟你一样”的竞争者冒出来效仿该组织的产品或服务，并且工作 效率更高的情况出现。而另一些对员工管理不善的成功组织，在重新 实行绩效管理面对竞争者时，往往会感到缺乏足够的招架之力。绩效 管理并不是取得成功的唯一法宝，它所能做的就是在其他条件相同的 情况下对该组织加以提高，使其与别的组织不同。请设想这样一场赛 马，参赛的马都同样优秀，骑师们也同样出色，而最后能取得胜利的 一定是被训练过的能够将鼻子伸向终点线的那匹马。 2 5 2 绩效的重要性 1 ) 一个优秀的组织，需要在绩效管理具备以下七个要点； 2 ) 能够用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织内 的所有团队和成员都能对此有清楚的认识。 3 ) 让团队和成员明白需要他们做什么，提供什么，也就是让他 们知道他们在整个组织的活动中起什么样的作用。 4 ) 事业抱负：建立一定的机制使人们认识到不断进步不仅仅是 自身的愿望，还是工作必需的要求。同时要让他们知道优秀的绩效是 什么样的。 5 ) 支持：建立某种机制以鼓励和支持绩效的提高，让员工在发 掘本身潜能上有自信，了解自己的训练要求；使上层管理者和经理知 道如何激发员工的工作热情，如何对员工进行指导。形成循环的信息 反馈$ j - l f 0 ，使团队和成员们能够了解到他们的工作与期望之间的差 距：这种评估和从经理，同事以及客户那里零星得来的日常反馈信息 一样有用。 6 ) 认可：一种与报酬无关的对人的奖励和认同方式。 7 ) 赋予新的活力：上述六个要点在实践中被证明人对组织，团 体和个人具有重要的价值后，可以继续投入精力和热情，使他们具有 新的活力。实施绩效考核，关注绩效改进，是企业不断自我提升和达 成战略目标的重要保证，但几乎没有哪个企业对自己的绩效管理体系 感到满意的。国外的企业是这样，国内的企业更是如此。从理论上来 讲，绩效考核与绩效管理通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递 给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果的持续反馈和改进， 是部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。但是，在 人力资源管理的实践过程中，建立并实施一个有效的绩效考核与管理 体系却绝非易事，大多数时候，对绩效的考核与管理总是遭遇最多的 批评与指责。1 有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的 绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。绩效考核是绩效管理的关键 环节，但它却不能等同于绩效管理。本论文希望从企业绩效考核与管 理的基本理论和常用的绩效考核方法出发，分四个方面讲述绩效管理 的四个流程： 1 ) 绩效计划，2 ) 绩效实施，3 ) 续效考核，4 ) 绩效反馈。 ( 注) b o b h a v a r d ( 鲍博哈维德) ，绩效评估，长春出版社，2 0 0 1 年9 月，p p l 6 1 9 15 第三章绩效工资体系的设计 3 1 绩效工资的种类 首先我们了解一下何谓绩效工资体系，一种必须按照某种标准衡 量的个人或组织的绩效变动而变动的工资计划。我们都明白，设计良 好的可变工资计划在激励员工达成更好的绩效和帮助削减成本这两 方面的不凡表现是非常突出的。特别是目前迅速变化的商务环境意味 着员工必须自愿在从事什么工作和如何充实工作方面做出调整。新的 技术，新的流程，新的工作关系，所有这些都需要员工对于工作不仅 要设法适应，而且要在变化之前就调整好自己。组织为达到这一目标 所需要的能力，在一定程度上有赖于将员工的兴趣与公司的目标更机 密地结合在一起的回报制度。1 正因为如此，我们才要设计一套将可变性引入员工工资水平的工 资计划，而这套计划对绩效有促进作用。下面，我们来研究一下有哪 些绩效工资的种类，而这些方案对我们后面的课题是有帮助的。 第一种是：特殊的绩效工资计划，比较偏向于短期的业绩工资。 1 ) 业绩工资 这是一种将基本工资的增加( 所谓的业绩增加) 同员工的绩效评 价结果联系在一起。在每个绩效年度的年终，通常由员工的直接主管 对其进行评价。绩效等级决定员工基本工资的增加幅度。从绩效的角 度来说，只要你和雇主仍维持雇佣关系，那么你每年的工作就会得到 相应的有效回报。这样计入基本工资的金额，就会向上涨个不停，在 员工的整个职业生涯，这笔金额累计起来，会相当可观。但业绩工资 正受到越来越多的责难。不仅因为它成本过高，也因为许多人争论说， 它根本就达不到预期的效果即提高员工和公司的绩效。如果我们 想使业绩工资能发挥其潜力，就必须对它进行更好的管理。这就要求 我们对工资调整的方式进行一次全面的检查：提高绩效评级的精确 。( 注) g e r g etm i l k o v i e h ，j e r r ymn e w m a n ，董克用等译，薪酬管理( 第六版) 中国人民大学出版 社2 0 0 2 年1 0 月，p p 2 7 5 1 6 性，对真正需要回报的业绩支付足够的业绩工资，并一定要在整个绩 效水平区间区分出不同的业绩工资增幅。 2 ) 一次性奖金 一次性奖金正逐渐取代业绩工资。员工的每年年终依据本人或公 司绩效得到的奖金并不计入基本工资。因为员工每年必须努力工作才 能挣到这笔加薪，所以与业绩工资相比，人们不认为一定能得到它。 就长期来看，一次性奖金也要比业绩工资给企业带来的成本增加影响 要小。 3 ) 个人现场奖励 从技术上讲，现场奖励也应该归入绩效工资计划。约有3 0 的 公司采用现场奖励的作法。通常，这种奖励被授予那些在某些特殊项 目上表现突出的员工，或者授予那些绩效超过期望，理应在奖金之外 再加一份的员工。它的机制相当简单，就是组织中的某位员工在事后 提醒最高管理层注意其突出的绩效，如果这是家大公司，它可能会有 一套正式的认可机制，并可能会有一些有关现场奖励额度的指导方针 ( 之所以称为现场奖励就是因为假设员工会当场受到奖励) 。小公司 在认可程序上，可能会显得更随意一些，对奖励额度的确定也更主观 一些。 第二种：个人激励计划。它要承诺为那些符合客观预期标准的绩 效支付工资，即将员工个人的绩效同制订的标准相比较。 比较有代表性的是林肯电气公司的报酬制度，这是几种奖励制度 互相配搭的个人奖励计划，该计划在当时促使该公司取得令人瞩目的 骄人业绩。 简单地讲，就是：基本工资+ 奖金( 短期) + 激励( - e 期) + 绩 效评估= 个人整套评估计划 其中：基本工资是由市场工资率决定的。时间研究部门确定计件 工资率，这样一般工人的工资都会等同于市场水平。奖金部分是董事 会根据公司业绩确定年终奖金总额，员工根据其半年绩效的评价确定 奖金份额。长期的激励是通过员工持股计划( e s o p ) 是员t n 益长 期与公司的成功失败挂