（工商管理专业论文）南京GOLDEN公司多元化战略评价与建议.pdf

摘要 当今世界，随着全球经济一体化和网络技术的广泛应用，企业之间的竞争日趋加剧。 很多企业为了增强战略竞争优势，回避业务萎缩以及获得超额利润，选择了多元化战略。 然而企业多元化经营所面l l 缶的行业环境是错综复杂的，这种复杂的行业环境要求企业具备 独特的组织结构与之相适应。企业能否取得多元化经营的成功，在很大程度上取决于企业 是否根据自身的资源、能力以及核心竞争力，正确选择相关业务。部分企业由于缺乏对 多元化的正确认识，造成资源分散，顾此失彼，反而降低了绩效，增加了企业风险。 南京g o l d e n 公司是一个从小型化工贸易公司发展起来的企业，通过多元化经营，在短 时间内迅速地扩大了产业规模，成为一个涉足化工贸易、医药贸易、饲料生产、网络软件 设计、投资担保、运输的集团公司。然而，g o l d e n 公司在规模扩张的背后，并没有获得额 外的回报，反而造成了主营业务萎缩。 文章通过对g o l d e n 公司的多元化经营现状进行分析、提出公司当前多元化经营需要调 整的原因；接着对行业吸引力、竞争力、资源匹配等方面的进行分析，提出公司多元化战 略调整的建议。 g o l d e n 公司由于资源、能力和核心竞争力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争 优势。所以，这就要求企业做到有所为而有所不为，坚持专业化的发展方向，集中企业内 部资源，强化和培育企业的核心竞争力，由此来建立企业的长期竞争优势。对于企业现存 业务，重新进行定位。采取措施逐步剥离如投资担保公司等不良资产；对网络公司重点是 严格管理，实现盈亏自我平衡，不再成为企业新的负担，而且，随着市场环境的变化和企 业发展状况，逐步剥离或者加大投入力度；着重抓好化工、医药贸易等重点环节；慎重对 待化工品运输领域。 本文通过对g o l d e n 公司的多元化问题分析，认为：一、加强企业的创新工作，培育企 业的核心竞争力是企业发展的有力保障。二、在实施多元化战略的问题上，注重目标行业 的选择，是企业成功的桥梁。 g o l d e n 公司的多元化问题在我国中小企业的多元化发展中具备一定的代表性，有很多 的经验教训值得我们总结。 关键词：多元化，核心竞争力，资源，能力 a b s t r a c t i nt o d a y sw o r l d , m o ma n dm o r ec o r p o r a t i o n sw c i ee x p e r i e n c i n gc u tt h r o a tc o m p e t i t i o n sd u et oe c o n o m i c g l o b a l i z a t i o na n de x t e n s i v ea p p f i c a l i o no fi n t e r a c t m a n yc o m p a n i e sa d o p t e dd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g i e si na n e f f o f tt os t r e n g t h e nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，a v o i db u s i n e s ss h r i n k i n g , a n dg a i ne x c e p t i o n a lp r o f i ta tt h es a l n c t i m e y e tt h ei n d u s t r ys u r r o u n d i n gd i v e r s i f i e db u s i n e s s e sj sc o m p l e xa n dau n i q u eo r g a n i z a t i o n a ls 加叫：t i i 阳i s r e q u i r e dt ob ec o m p a t i b l ew i t hi t a sar e s u l t , t h es u c e s so fad i v e r s i f i e dc o r p o r a t i o nw i l ll a r g e l yd e p e n do i l w h e t h e ri tc a nc h o o s et h ei i g h tb u s i n e s sc o m b i n a t i o nb a s e d0 ri t so w nl e $ o l u o e ，c a p a b i l i t ya n d m c o m p e t e n c e h o w e v e r , c o r p o r a t i o n so ft e nf a c eh i g hr i s kw h e nt h e r ei sl a c ko fu n d e r s t a n d i n gt o w a r d s d i v e r s i f i c a t i o n t h a t m a y w e l lr e s u l t i n u n w i s e d i s p e r s i o n o f r e s o u r c e s , a n d s h i r o f b u s i n e s s c o n c e n t r a t i o n n a n j i n gg o l d e ni n c ，l t d i sah i g h l yd i v e r s i f i e dc o r p o r a t i o no r i g i n a t e df r o mac h e m i c a lt r a d e e n t e r p r i s e i t sb u s i n e s sc o v e r si n d u s t r i e sm g i 雌f r o mp h a r m a c y ，n e t w o r k 、t r a n s p o r t a t i o n 、f e e da n d o i l h o w e v e r , t h ee x p a n s i o no fs c a l ed i dn o tc r e a t ee x c e p t i o n a lp r o f i tf o rg o l d e ng r o u p i n s t e a d ，i tt r i g g e r e dt h e s h r i n k i n go f i t sc o l tb u s i n e s s e s f r o mt h ea n g l eo fc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n t ，t h ep a p e rs h a l lc o n d u c tc a s ss t e d i e so i lt h ed i v e r s i f i e d o p e r a t i o n so fg o l d e ng m e p s t a r t i n gw i t ht h ec u r r e n to p e r a t i n gs i t u a t i o n , as e r i e so fp r o b l e m sa n dt h ec a u s e s s h a l lb et o u c h e dw i t hi n - d e p t hd i s c u s s i o n t h ep a p e rs h a l la l s op o i n to u tt h a tu n d e rt h en e ws o c i a lm i l d , h o w c o r p o r a t i o n ss h o u l dg oa b o u th a r n e s s i n gt h e i rl i m i t e dr e s o t ot h e i ra d v a n t a g e o u sb u s i n e s s e ss oa st ob e a s s u r e dt od e v e l o pi nah e a l t h ym o d e t h i sa l s oc o n s i s t st h es t u d y i n gp u r p o s eo ft h ep a p e r i ti sc l e a rt h a ti ti sn o tp o s s i b l ef o rg o l d e ng r o u pt og a i nd o m i n a n ta d v a n t a g e si nv a r i o u si n d u s t r i e si t o p e r a t e si nd u et ol i m i t a t i o n so fi t sr e s o u r c e ，c a p a b i l i t ya n dc o r ec o m p e t i t i v e n e s s t h u s ，i ti se s p e c i a l l y i m p o r t a n tf o rt h eg r o u pt oe s t a b l i s hal o n gt e r mc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e sb ys t r e a m l i n i n gi t sb u s i n e s s e sw i t h c o n c e n t r a t e dr e s o u r c e s ，w h i l ea tt h es a i l l et i m e ，f o s t e ra n ds t r e n g t h e nt h eg r o u p sc o i lc o m p e t i t i v e n e s s t h e c u r r e n tb u s i n e s s ，a c c o r d i n gt h em i c h a e le p o r t e r s f i v ep 册嘴r ，卸【a l y l i c a lf r a m e ，锄b er e p n s i t i o n e d r i d d i n g t h eb a l a n c es h e e to fb a da s s e ts u c ha st h ei n v e s t m e n tb o n d i n gc o m p a n ya n ds oo n ，t i g h t e n i n gc o s tc o n t r o lf o r t h en e t w o r kc o m p a n y ，a l l o wi tf o rf u l la u t o n o m yf o rb u s i n e s so p e r a t i o n i n s t e a do fb u r d e n i n gt h eg r o u pf o r a n yb a dp e r f o r m a n c e ，i tc a na l s ob e ”p a t c dg r a d u a l l yw i t ht h ed e v e l o p m e n to ft h eg r o u pa n dm a r k e t c h a n g e s ；f o c u sl i l o f eo nt h et r a d eo fp h a r m a c e u t i c a la n dc h e m i c a ls e c t o r , m a k i n gs u r et h ei n v e s t m e n ti sw e l l m a n a g e d t r e a tc h e m i c a lt r a n s p o r t a t i o nf i e l dw i t hd i s c r e t i o n ，e c t t h r o u g hi n - d e p t ha n a l y s i s , t h ep a p e rh o l d s ：1 s t r e n g t h e nc o r p o r a t i o n s 阳c o m p e t i t i v e n e s sb yf o s t e r i n g a n de n c o u r a g i n gi n n o v a t i o n 2 b ep r u d e n ta b o u ta d o p t i n gw h i c hi n d u s u yt oc h o o s ef o rd i v e r s i f i c a t i o n w h i c hb u i l d st h eb r i d g et os u c c e s s p u b l i ct r a d ec o m p a n i e sa l ee x c e l l e n te x a m p l e so fc o r p o r a t i o n si nt h e c o u n t r y ；t h e ym a k et h em i n i a t o r e so fe c o n o m i cd e v e l o p m e n t t h ed i v e r s i f i c a t i o np r o b l e mi nh o i s tg r o u pi s q u i l cr e p r e s e n t a t i v ei nt h ed e v e l o p m e n to fm e d i u ma n ds m a l lb u s i n e s s e si nc h i n a t h e i la l eal i l tt oc o n c l u d e k e y w o r d s ：d i v e r s i f i c a t i o n ，r e s o u r c e , c a p a b i l i t y ，c o i lc o m p e t e n c e 学位论文独创性声明： 本人所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包 含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同事对本研究所做 的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。如不实，本人负全 部责任。 论文作者( 签名) ：趣墨 虿布年z 月) 工日 学位论文使用授权说明： 河海大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、中国学术期刊( 光 盘版) 电子杂志社有权保留本人所送交学位论文的复印件或电子文档，可以 采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文 的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅。论文 全部或部分内容的公布( 包括刊登) 授权河海大学研究生院办理。 论文作者( 签名) ：匦益为旬年月j 2 日 1 1 研究的背景与目的 第一章绪论 通过对全球l o o 家大型企业的分析发现，这些企业中有7 羁都实施了多元化，对我国上 市公司中的1 0 5 家企业的抽样分析也发现，7 9 的企业是多元化经营的企业，多元化经营似 乎是企业经营中一种很普遍的现象。 企业实旌多元化经营通常是基于以下原因：l 、最大限度地利用市场机会，获取最大 利润；2 、充分合理地利用企业资源能力，发挥企业能力优势；3 、分散企业经营风险，保 持企业取得稳定收益；4 、实现企业持续稳定的成长，摆脱某一种产品市场的有限性对企 业发展的限制；5 、增强企业竞争实力。 随着市场竞争加剧、买方市场的到来，企业的产业定位正确与否对企业发展具有至关 重要的意义。企业在发展初期是由一个主业起家，当它完成了最初的资本积累，想要扩大 规模时，就面临着新的抉择：是在自己具有优势的产业上下功夫，搞纵深开拓? 还是哪里 赚钱就把钱投向哪里? 很多民营企业家常常“这山望着那山高”。企业经营完全变成了“游击战”，打一枪 换一个地方。东挖一个坑，西挖一个坑，最后，“四面出击”的结果就是“四面楚歌”， 企业在这种游击战中消灭的是自己。 企业是多元化发展还是主业化发展，可根据以下情况判断：( 1 ) 多元化经营前提，一 是企业的主业在市场占有率、技术水平、管理水平等已经达到非常高的水平，主业发展到 顶了，可用资本还有剩余；二是新进入的领域必有优势所在。( 2 ) 企业在自己强项方面站 稳了脚跟，尔后可涉足其它领域。但实行多元化应该是围绕核心技术、核心能力而实行相 关多元化，而不是无关多元化。对此需要提醒的是，企业发展要做到脚踏实地，首先要力 争把主业做好，争创一流，而不要资源分散，战线过长，贸然进入自己不熟悉的领域。 企业的资源是其多元化扩张的核心，是企业资源的数量与质量最终决定了其扩张的机 会。资本仅仅是多元化的薄弱基础，最重要的是具备竞争所需的独特的资源和能力，即企 业的核心竞争力。尽管所有的公司都应该在其资源能够创造价值的限度内尽可能地寻求多 元化扩张，但基于对资源和能力的认识，各个公司多元化和程度和选择经营的产业却存在 着广泛的差异。 产业发展不均衡、过剩与短缺并存、行业问存在较大的利润率差异的市场环境，是多 元化经营成功的重要外部条件。一些产业市场趋于成熟，同时也会有新产业机会不断出现， 新兴市场不但在成长速度上远远高于成熟产业，而且由于竞争程度较低，也具有较高的利 润率。 这时，开展多元化经营，进入成长中的市场，既摆脱了成熟市场对企业成长的约束， 又可以利用新市场的高利润率和高度成长性，拉动企业利润的快速增长。但如果忽略企业 自身的资源和能力，盲目实施多元化，则往往得不偿失。 希望对g o l d e n 公司的多元化问题研究能对国内企业多元化经营提供一点借鉴。 1 2 研究问题和研究内容 g o l d e n 公司的多元化扩张，在我国的民营企业中具有一定的代表性：企业在主营业务 突出，利润率较高的情况下，忽视对主业的持续投入，把一些前景不明朗的行业或虽然具 有良好发展前景，但自身不拥有核心竞争力的产业作为自己的发展方向。最终公司的规模 扩大了，公司的绩效反而下降了。 g o l d e n 公司由于人力、物力和财力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。 所以，这就要求其坚持专业化的发展方向，集中企业内部资源，强化和培育企业的核心竞 争力，由此来培育企业长期的竞争优势。对现存各个企业重新进行定位，采取措施逐步剥 离不良资产，着重抓好核心支柱产业的发展。 g o l d e n 公司的多元化扩张同时也证明了关于多元化战略选择的一个十分重要的规则： 公司应该寻求进入那些它们的资源能够产生竞争优势的盈利性最高的产业。 本文着重对g o l d e n 公司的多元化战略进行分析，提出其多元化战略目前存在的问题， 并对其未来的多元化战略进行建议。 1 3 文献综述 1 3 1 多元化经营的定义 多元化经营，又称多角化经营、多样化经营、多种经营等。对多元化的研究始于1 9 5 7 2 年美国企业战略理论家安索夫( a n s o f f ) 的论文多元化战略。在这篇论文中，安索夫 根据1 9 0 9 1 9 4 8 年美国最大1 0 0 家企业的发展变化，提出了企业成长的四种基本模式：在 现有市场内成长。在现有市场内开发新产品。在现有市场销售现有产品。多元化。 这四种基本模式构成了产品一市场矩阵的雏形，如表1 - 1 所示。 1 9 5 9 年，英国学者彭罗斯( p e n r o s e ，1 9 5 9 ) 在企业成长理论一书中将多元化定义 为：“企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展若干新产品 含中问 产品) 的生产。于是多元化就包括了各种最终产品的增加，垂直一体化生产程度的增加， 这最后一项对多元化的度量是最重要的” 1 9 6 2 年，高特( g 0 盯，1 9 6 2 ) 在专著美国产业的多元化和一体化一书中指出：“多 元化可以定义为单个企业所活动的市场异质性( h e r e r o g e n e i t y ) 的增加，生产活动的异 质性如果仅涉衣有些差异的同类产品或垂直结合方式，并不是多元化。后来他又将多元化 定义为“一个企业所活动行业数目的增加”。 表l 一1 产品一市场矩阵 市场 原市场新市场1新市场2新市场3 新市场n 产品 原产品专业化市场开发 新产品t 新产品2 新产品3产品开发多元化 新产品n 1 9 6 7 年，利格列( 嘛i g l e y ，1 9 6 7 ) 第一次用定量的方法，从产品数量的角度定义多元化， 提出了专业化比率( s p e c i a l i z a t i o nh t i o ，s r ) 的概念。专业化比率是指企业最大产品 业务的年销售额占企业所有产品年销售额的比重。利格列将专业化比率小于9 5 的企业称 为多元化企业。 1 9 7 4 年，罗美尔特( r u m e l t ，1 9 7 4 ) 在战略结构和经济绩效一书中认为：“并不存 在一种普遍接受的多元化定义，因此不同的研究者可以根据不同的目的给多元化下定义。 从战略角度可将多元化定义为：企业自身具有多元化的性质，通过结合有限的多元化实力、 1 李敬， 多元化战略 ，复旦大学出版社，2 0 0 2 年1 1 月 3 技能目标，与原来活动相关联的新活动方式或表现出来的战略。一 一个企业的战略应该以强于竞争企业的资源优势和本企业所擅长的方面为基础。 g o l d e n 公司正面临着做大与做强的突破，多元化战略成为该企业的首选。多元化战略是指 在现有业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略。多元化战略可以发挥企业内部优 势，实现企业的战略利益，首先，多元化提高了企业资源的配置效率，有利于形成范围经 济和规模经济；其次，多元化避免市场需求的不确定性，分散经营风险；再者，多元化增 强了企业的竞争力量，有利于企业调整产业结构；最后，多元化可以使企业在短期内快速 发展壮大。当然多元化战略也有风险，首先，多元化分散了企业有限的资源，有可能“东方 不亮西方也不亮”；其次，多元化加大了管理难度，面对更多的产品、市场以及内部机构， 管理者管理、协调的难度可想而知；再者多元化提高了企业运作费用，这包括企业的学习 过程，消费者的认知过程以及管理付出的代价。 1 3 2 多元化经营的分类 ( 1 ) 按多元化发展程度划分的s d r u 型2 1 9 6 7 年，利格列( w r i g l e y ) 通过定义专业化比率( s r ) 和相关度比率( r e l a t e dr a t i o ，r r ) 把企业分为四类：单一产品型s ( s i n g l ep r o d u c t ) 、主导产品型d ( d o m i n a n tp r o d u c t ) 、相 关产品型r ( r e l a t e dp r o d u c t ) 和不相产品型u ( u n r e l a t e dp r o d u c t ) 。专业化比率是指企 业最大产品业务的年销售额占企业所有产品年销售额的比重。相关度比率( r r ) 是指企业最 大的相关产品组的年销售额占企业所有产品年销售额的比重，具体标准见表卜2 ： 2 李敬。多元化战略 ，复旦大学出版社2 0 0 2 年1 1 月 4 表1 - 2 企业的多元化分类 多元化类型专业化比率典型企业 多元化程度企业增长特点 企业是通过扩大原有产品的 单一产品型 o 9 5 s r 1 麦当劳专业化 规模来实现增长 0 7 s r 企业实行很小程度的多元 主导产品型 英国石油低化，仍然依赖且专注于其主 o 9 5 导产业 s r 0 7 企业增加的新的活动与组织 相关产品型联合利华中 原有的技术和能力有明显的 r r o 7 关系 企业在实施多元化经营时 s r 0 7 ( 通常是通过收购) 除了财 不相关产品型通用电器高 r r o 7 务以外与原有企业的技术和 能力不相关 ( 2 ) 安索夫的多元化战略分类 图i - 1 安索夫的多元化战略分类 ( 3 ) 赖利的多元化战略分类 图1 - 2 赖利的多元化战略分类图 ( 4 ) 国外目前比较流行的多元化战略分类 图卜3 国外目前比较流行的多元化战略分类图 6 ( 5 ) 国内目前比较流行的多元化战略分类 图1 - 4 国内目前比较流行的多元化战略分类图 1 3 3 企业多元化经营产生的原动力 ( 1 ) 企业原有业务发展的空间有多大? 能否满足企业战略发展的需要? 即企业战略发 展目标能否通过原有业务的发展来实现? 多元化战略是企业整体发展战略的一部分，为企业整体发展战略服务，因此，是否实 施多元化经营战略首先看它是否有利于企业整体战略目标的实现。一些企业为自己的未来 发展描绘了一幅美丽的蓝图，但实现这幅美丽的蓝图需要一步一步的战略步骤，各种战略 必须围饶企业战略目标的实现，公司必须在产品发展战略、区域发展战略、技术发展战略、 人力资源发展战略等方面对整体战略进行分解。实施多元化经营战略可以避免企业发展受 到原有产品的市场规模的限制，使企业通过产品跳跃式的发展达到企业的最终目标。我们 称这种原因导致的企业多元化为“市场拓展型多元化3 ( 2 ) 企业是否同临严重的单一产品经营的风险? 单一的产品的经营风险在于企业的生存依赖于某一种产品的市场发展状况，而产品的 市场状况会会经常发生变化，这种变化可能因为；产业发燕尾服已经进入技术一产业生命 周期的成熟阶段的后期或衰退阶段；产品已经处于其生命周期的成熟期或即将进入衰退 期，市场处于饱和或供过于求状况；新技术的出现可能导致功能相近或更优的替代产品出 3 王伟光。唐晓华，现代战略管理，经济管理出版社，2 0 0 6 年2 月 7 现，消费者购买兴趣发生转移；消费习惯或消费观念发生变化；更强大的竞争对手进入该 领域，市场被重新分割等等。企业如果在某一方面失误。企业就可能陷入经营的困难，企 业只有在相对广泛的领域中经营，才能实现风险组合，在一定程度上降低企业经营风险， 我们称这种原因导致的企业多元化为“风险规避型多元化”。 ( 3 ) 企业是否存在明显的经营能力的闲置或能力利用不充分 在市场经济成熟的市场，普通的闲置生产能力可以通过市场消化，但企业的核心能力 因定价的困难和使用的外部性，难以通过市场转让，实施相关多元化将有利于对企业核心 能力的充分利用，我们称这种原因导致的企业多元化为“能力共享型多元化”。 如果企业存在上述问题，且企业无法通过对原有产品的发展解决这些问题，企业便有 了多元化经营的原动力，一些企业因此开始构想实施多元化经营。 值得注意的是，短期内出现的高利润的产业，如房地产业等，应不应该成为企业多元 化经营的原动力? 我对这一问题持否定回答。多元化经营是对一种产业的直接投资，是从 这种产业中获得更大的企业发展空间，他要求企业具备新产业发展相应的经营能力。对于 短期出现的高利润产业，企业宜以一种资本运作的方式对该产业进行间接投资，通过间接 投资获取该产业的利润。如果企业要考虑对该产业实施多元化进入，则必须仔细分析对该 产业的发展是否符合企业的发展战略，该产业与企业原有产业之间的关系，企业具备的经 营能力，以及该产业的发展对原有产业发展可能产生的影响等问题。 1 。3 4 多元化经营战略 一旦做出了进行多元化经营的决策，就必须选择是进入相关的还是不相关的经营业 务，或者同时进入这两种业务。当各业务的价值链活动问存在竞争性的有价值的联系时， 它们就是相关的。如果各自的价值链中没有共同的相似性或互补性，那么业务间就是不相 关的。 ( i ) 相关多元化经营战略 相关的多元化经营战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值 的“战略匹配关系”的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司以下方面带来 机会的不同经营业务之间，这些方面包罗分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价 力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商 或零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生 产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。战略匹 配关系可以存在于各业务价值链的任何地方，在与供应商的联系中，腿d 和技术活动中， 在生产、销售、营销或分销活动中 相关多元化之所以是一种有吸引力的战略，在于它代表了将存在于不同经营业务价值 留链之间的战略匹配关系转变成竞争优势的机会。当一个公司多元化进入存在如下机会的 经营领域时，它就相对于尚未进行多元化经营或者多元化的方式未能给公司带来这些战略 匹配利益的对手们获得了竞争优势。这些机会包括：l 、将专有技能、生产能力或技术由 一种经营转到另一经营中；2 、将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本：3 、 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；4 、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实 旄相关的价值链活动。一家多元化经营公司各业务之间的相关性越大，技术转移和合并价 值链活动以降低成本的机会和协作创造新的资源力量和生产能力的机会，以及使用共同品 牌名称的机会就越大，同时创立竞争优势的窗口也就越大。 ( 2 ) 不相关多元化战略 尽管相关多元化会带来战略匹配利益，很多公司却选择了不相关的多元化战略，多元 化进入有着丰富利润机会的任何行业。在不相关的多元化中，不需要寻求与公司其他业务 有战略匹配关系的经营领域。寻求不相关多元化的公司努力使其多元化目标确切符合行业 吸引力和进入成本检验，而符合状况改善检验的条件或者不被考虑，或者被放置次要地位。 之所以做出多元化进入某一行业的决策是因为这一行业可以找到“好的”可购并的公司 一不相关多元化的基本前提是：任何可以购并的具有有利财务条件和令人满意的利润 前景的公司都是多元化进入领域的很好选择。 1 3 5 多元化战略的进入 企业多元化进入方式主要包括内部发展和外部并购两种。通过内部发展实施多元化进 入的企业主要是企业筹集资金，对将要进入的领域在技术、设备、人力资源、市场营销等 方面进行投资，使企业进入多元化领域的过程。外部并购则主要通过并购有关行业的企业 来实现多元化。 影响多元化进入方式选择的因素中既有企业内部的因素，也有企业外部的因素。企业 内部因素包括企业己有的经营能力、企业战略发展方向、企业将采用的多元化战略类型： 9 外部因素包括企业经营的市场体制环境和市场竞争环境。而对企业多元化进入方式产生直 接影响的是企业选择的多元化战略类型。 ( 1 ) 相关多元化与多元化进入方式 实施相关多元化意味着多元化业务与企业原有业务之间存在着技术、生产、管理、营 销等方面的相关性，它使企业多元化业务能够与原有业务分享企业己有的经营能力。若企 业通过内部发展实施多元化，企业的相关能力能够顺利地延伸到新的业务中：而倘若企业 以并购方式实施多元化，则被并购的企业可能具备相应的能力，企业原有的相关能力无法 得以利用，企业能力限制或能力剩余状况不能得到改善。 因此，在这种情况下，企业以内部发展进入多元化业务更有利。 ( 2 ) 非相关性多元化与多元化进入方式 非相关性多元化发展是企业在与原有业务不甚相关的业务领域发展，这种新的业务运 作过程与企业的原有业务有很大的区别，它要求企业具备更多的新的能力，包括技术、管 理、生产和营销等方面，如果企业仅仅通过学习来获得这些能力，企业将要花费较高的成 本，因此，通过对有关领域的企业进行整体并购，企业便可获得这些企业在该领域的各种 经营能力。 值得指出的是企业多元化业务与原有业务之间的相关与不相关不是绝对的，同时内部 发展和外部并购也不是绝对的。 1 3 6 多元化战略的整合 多元化战略的成败不仅仅取决于多元化进入的方向和进入的方式选择是否正确，而且 还取决于多元化进入以后的经营过程，这一过程的关键则是不同业务之间的整合。 ( 1 ) 放弃与清算 因为谁也不可能准确预言进入一项新业务实际运作的情况，即使是经过周密考虑的多 元化战略，也可能在运作中偏离预定的轨道，并且产业吸引力也随着时间而发生变化，一 度是好的多元化举措，后来可能令人失望，因此有必要决策是保留还是放弃。放弃采用两 种形式：抛出部分股权，或彻底卖掉。与其它战略选择相比，清算最令人痛苦。对股东来 说，在确实没有希望的情况下，较早地清算比破产更有利。如果继续努力而不及早清算， 容易消耗组织资源，并且留下可清算的越来越少，也可能损坏企业声誉，影响职工士气。 ( 2 ) 转变战略 当不得不保留有问题的业务时，可采用转变、紧缩和结构调整业务。转变战略着眼于 恢复赔钱业务的盈利性，来扭转整个企业的处境。 转变战略适应于下列情况：赔钱业务的产品有极大的市场需求或处于有吸引力的产业 或卖掉它需要改变长期战略。 ( 3 ) 紧缩战略 紧缩战略着眼于减少多元化的范围。紧缩战略通常用于以下情况：企业涉足业务过多， 而希望把力量集中于一些核心业务：多元化企业经过多年的努力，并没有使特定业务盈利： 缺少资金用于所有业务的投入。 紧缩业务通常以下列两种方式完成：放弃规模小且贡献小的业务：放弃与企业核心业务 没有协同或很少协同的业务。目的在于腾出资源，减少债务或支持企业核心业务的扩张。 ( 4 ) 结构重组 结构重组包括资产重组和债务重组，是对公司业务组成种类和比例进行“外科”手术。 结构重组可能由下列原因诱发：企业长期前景并不具有吸引力，企业有太多下降的、增长 慢或竞争力弱的业务：需重新决定企业前进方向：新产品或新技术出现，并需要调整企业财 务组合，建立潜在新产业的竞争地位：遇到一个难得的收购机会，需要卖掉几个业务换来 资金用于收购；业务组合中的主业变得不景气，需要重大改组带来长期满意的绩效。 结构重组时要认真估价企业业务的市场价值，以及分析通过加强管理和内部挖潜后企 业业务的潜在价值，还要考虑经过结构优化之后的企业的市场价值。 王伟光，唐晓华现代战略管理，经济管理出版社，2 0 嘶年2 月 n 1 3 7 多元化战略的正负面效应 ( 1 ) 正面效应 风险分散效应 多元化战略不一定能够提高企业利润率，但可以减少企业利润率的波动。根据 m a r k o w i t z 的投资组合理论，企业参与经营各种行业时，就如同投资于各种股票，使企业 面临的风险分散化，破产可能性降低。即使多元化经营的各个部门不相关，不具有经营协 同作用，企业也可以降低破产风险，获得好处。多元化经营通过分散经营风险保证稳定的 利益，而稳定的现金收益对企业的财务结构将产生有利影响，从而影响企业的经济绩效。 也就是说，由于收益稳定，企业偿债能力增强，在相同的资产负债率下，企业就可以以较 低成本筹措资金：另一方面，企业负债率高，可以凭借财物杠杆及税收屏蔽增加企业收益。 内部优势效应 多元化经营企业与单一经营企业相比，就是将多个单一经营企业的经营活动在一个企 业内进行。多元化战略的内部优势效应主要体现在两个方面： 第一，企业通过多元化经营可以使交易内部化。 第二，多元化经营可以建立内部资本市场。专家们认为，内部化资源配置比外部资本 市场更有效率。 协同效应 从短期看，多元化经营可以取得财务法上的收益。从长期看，企业各个部门可以共享 仓库、广告、企业信誉等，提高销售部门的效率，降低企业市场活动的成本，产生销售协 同效应；企业可以通过多元化经营提高人员与设备的利用率，同时通过问接费用的分摊和 原材料的批量采购降低生产成本，获得规模经济的好处。产生生产协同效应：多元化经营 可以将有关经营管理职能一体化，一方面减少单位产品的管理费用支出，另一方面通过规 模的扩大，强化有关经营管理的职能，产生管理协同效应：多元化经营还可以通过集中化 的融资，降低资金成本，通过在更大范围内进行资金的分配和调动提高资金的投资收益， 通过增强财务实力，减少财务风险，产生资本协同效应。 ( 2 ) 多元化战略的负面效应 管理成本 多元化经营可能会因为提高了管理复杂度而影响企业的经济绩效。多元化经营会造成 部门增多或下属子公司增多，这必然会增加高层管理者的管理跨度。管理成本带来的不经 济性可能会超过规模经济和范围经济带来的经济效益。 过度投资 多元化经营将为企业建立一个内部资本市场，可以自由调度不同经营方向产生的资金 流。但多元化经营企业可能会产生一个不良倾向是过度投资。由于内部资本市场为企业创 造了较多可供使用的资金，企业可能产生一些不应有的选择。投资效益不好，从而影响企 业的收益。 跨行业补贴 多元化经营企业各业务问相互补贴可以为企业带来一定的收益，但也产生了跨行业补 贴的弊端。同时，相互补贴作用，容易使企业管理层采纳降低企业价值的投资项目，以及 让经营不好的部门消耗掉业绩好的部门的资源，造成资源利用的不经济。 信息不对称 多元化经营企业由于经营规模庞大、经营范围广泛，需要以分权方式进行管理。由于 信息不对称，部门经理对本部门状况的了解更为深入，他们出于自身职业的稳定性及其它 目的，可以利用这种信息优势取得有利于自己而不一定有利于企业的利血。 主营业务不突出 多元化经营企业往往因为经营多个行业，分散企业在主营业务上的资源，影响主营业 务的竞争优势。企业经营多种业务会分散管理者对主营业务的注意力，减小在主营业务领 域培养专长和把握创新的机会。研究表明多元化程度与研究开发支出成反向变动关系，多 元化程度高的企业研发支出水平会下降，从而降低资本性投资和经济绩效，最终结果是障 碍资产积聚，影响企业的竞争优势和业绩。 1 3 第二章g o l d e n 公司多元化经营现状 2 1g o l d e n 公司的经营现状 2 1 1g o l d e n 公司概况 ( 1 ) c - o l d e n 公司的成立 g o u ) e n 公司成立于1 9 9 2 年，专业从事化工贸易活动。公司由多位在化工行业从事业 务活动的股东发起设立，当时的注册资金为1 0 0 0 万元。随着国家对化工进出口贸易的不断 放开，关税不断降低；另一方面，国内化工原料的需求也随着化工原料下游的各种类型的 生产厂家不断增加而扩大，公司获得了快速发展的机会。随着公司的不断发展壮大， g o id e n 又先后投资设立了网络公司、制药厂、医药贸易公司、饲料公司、投资担保公司 和运输公司。 1 4 ( 2 ) g o l d e n 公司组织结构 l 董事会 i 1 董事长 i 总部 i 删实业有限公司 il d hn 络 lg o l d e n 实业公司 lt y 运输公司i i | jjljjli 1 人事i 行政l商务部 i 信息部l 市场部 去务部i财务部 i 储运部1 iil li 。j、ljlj x 徐某乌深广 苏 n 州投克圳州州 医 h 资某某某 药w 担某 贸贸 化 贸饲 保公易易工 易料 公司公公公 公公 司司司司 司司 图2 - ig o l d e n - 冬组织结构图 2 1 2g o l d e n 公司多元化进程 一个成功的企业要保持长期稳定的协调发展，必须依据外部环境的变化和自身发展的 需要不断调整经营策略和提高企业的核心竞争能力，否则就会被市场淘汰。g o l d e n 公司由 于存在一定的剩余资源，在外部和内部诱因的作用下，从1 9 9 5 年开始了多元化扩张。 g o l d e n 在其多元化发展过程中，先后投资约1 亿元成立了七个子公司。由于各子公司闯产 业不相关联，各项业务在资源、技术、管理等方面不能共享，缺乏知识和核心竞争力的相 互传递，成长的努力模糊了企业的独特性和竞争优势，导致市场开拓不力，经营不善，不 能产生应有经济效益。 g o l d e n 公司自主的多元化经营大体上可以分成三个阶段： 第一阶段：多元化探索阶段( 成立- 1 9 9 5 年) 在9 0 年代初期，为了规避风险，扩大企业规模进而增强企业的整体竞争力，g o l d e n 决定发展多种经营，走出化工原料贸易的范围。管理者认为多元化的经营既可以有效的分 散经营风险，公司管理机制和销售等又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通 过涉足各个产业能够最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内发现和介入新的 经济增长点。 进入医药领域。g o l d e n 公司希望通过医药公司的成立介入制药领域，主要是化学 制药。制药公司计划于1 9 9 4 年5 月投产生产化学制剂成套设备，由于缺少对新业务内 外环境的分析，缺少对国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析， 盲目乐观地预计次年即可实现预期利润。然而在数年时间里，公司持续亏损，很快该公司 就被卖给了现在的南京先声制药。这说明了决策者一定要慎重对待多元化产业的投资。 一进入网络软件设计市场。随着全国i t 以及i n t e r n e t 热的形成，电子商务的发展， 公司也开始涉足于网络软件行业。公司没有选择电脑硬件和软件的销售，而是进入了网络 软件开发设计市场，主营办公o a 软件的设计与开发应用。应该说这个决策是和公司决策者 独特的眼光相一致的，公司找到了一个市场的空隙，取得了较快发展，获得了一定的市场 份额。然而由于网络软件设计公司起点较低，产品科技含量不足，随着后续企业的相继进 入，行业内部竞争加剧，公司现有产品的毛利率仅维持在2 0 左右，利润不高。 第二阶段：多元化快速发展阶段( 1 9 9 5 年一2 0 0 0 年) 虽然g o l d e n 在多元化探索的路上没有取得预想中的成功，但是公司规模得以迅速壮 大，高层管理人员可能也无法面对决策失误，在双重影响之下，公司走上了多元化快速发 展之路。 进入医药贸易领域。g o l d e n 公司下属医药对外贸易有限公司成立于一九九八年， 是一家经原国家对外贸易合作部批准成立的，具有药品及化工品经营权的进出口贸易公 司。也是省内最早的一家既有进出口自主权又有药品经营权的省级外贸有限公司。经营范 围包括自营和代理除国家组织统一联合经营的1 6 种出口商品和国家实行核定公司经营的 1 4 种进口商品以外的其它商品及技术的进出口业务，经营进料加工和“三来一补，业务，经 营对外贸易和