（工商管理专业论文）基于内部控制视角的康友科技公司新产品开发流程分析与优化.pdf

中文摘要 摘要：康友科技公司是一家民营控股的生物科技股份制企业，其前身康友医 疗用品公司成立于1 9 9 6 年，2 0 0 7 年1 0 月整体变更为股份制企业。主要生产各种医 疗器械和检验试剂仪器供应国内及国际市场，是一家专业从事体外诊断系统研 发、生产、销售和专业技术服务的高新技术企业。随着公司规模的逐年扩大，在 经营管理中暴露出了一些不容忽视的问题：由于新公司处于快速成长阶段，因此 对于新产品开发的投入持续增长，但是新产品开发过程中的内部控制体系还很薄 弱，尤其是在流程建设，风险评估上没有形成有效的体系，没有能够为新产品开 发提供有力保证措施，更加没有满足该企业目前战略发展方向的需求。 为了提高公司的经营管理水平，防范经营风险和投资风险，实现企业战略发 展目标，除了要做好其他方面的工作，还必须加强和完善公司新产品开发过程的 流程管理。 本文以内部控制理论和流程优化理论为基础，针对企业实际情况进行诊断分 析，找出了康友科技公司新产品开发流程中存在的问题，提出了完善新产品开发 流程的相应对策。这一研究为康友科技公司提高管理水平，保证新产品开发过程 顺利实现，降低投资风险和开发成本提供了现实可行的方案，也为其他企业解决 类似问题提供了参考。 关键词：内部控制；新产品开发；流程优化 a bs t r a c t a b s t r a c r f o ra s s u r i n gt h ec o m p a n yb u s i n e s sd e v e l o pi nl o n gt e r m ，i n e r e s s 啦t h en e w p r o d u c td e v e l o p m e n to 、l l d ) p r o c e s se f f i c i e n c y , i m p r o v i n gt h en p dp r o c e s se f f e c t s , a n dp r e v e n t i n gb u s i n e s sa n di n v e s t m e n tr i s k , w es h o u l dd oab e t t e rj o bf o rt h ep r o c e s s m a n a g e m e n to fn e wp r o d u c td e v e l o p m e n t , t os t a n d a r d i z et h en p dp r o t ? 七s 8 ，t or e d u c e t h er i s k so fn i dp r o c e s sa n do p t i m i z a t i o n i ti sv e r yi m p o r t a n tf o rt h ea i 删s 豁t o i n c r e a s i n gi t s e l fe n t i r ec o m p e t i t i v ec a p a b i l i t ya n dt h em a n a g e m c l l tl e v e l ，e s p e c i a l l yf o r i n n o v a t i o nb e c o m et ot h em a i n s t r e a mo fe n t e r p r i s ed e v e l o p i n gn o w t e x t u a lo b j e c ti s t of i n das o l u t i o nr i f l e r , h o df o ro t h e rc o m p a n yr e f e r e n c eb ya n a l y z i n gt h eb a c k g r o u n d c o m p a n y t h et e x t u a lb a c k g r o u n de o m l 瑚y , k a n g y o ub i o l o g i ct e e l a n o l o g yc o m p a n yi sa p r i v a t eh o l c t i n gc o m p a n yt om a n u f a c t u r et h em e d i c a t i o nk i l i t yb yb i o l o g y 耵埒 c o m p a n yi s ah i g h 蛐s p e c i a lc o m p a n yf o rh u m a nb e i n go u tb o d yp h y s i c a l e x a m i n a t i o ns y s t e ma n df a c i l i t y , i n c l u d i n gs a l e s , n e wp r o d u c td e v e l o p m e n t & m a n u f a c t u r i n ga n ds p e c i a lt e c h n o l o g ys o l v i c e b yt i l ec o m p a n y s i z ei si n c r e a s i n gy e a r a f t e ry e a r ；, s 0 1 1 1 ei s s u e sa 他a p p e a r i n gf o rb u s i n e s sm a n a g e m e n t ：s i n c et h ec o m p a n yi s g r o w i n gv e r yf a s t , t h en e w p r o d u c td e v d o p m e n ti n v e s t m e n t sa 糟a l s oi n c r e a s i n gv e r y f a s tb u tt h ei n t e r n a lc o n t r o ls y s t e mf o rc o m p a n yn e d e v e l o p m e n ti sn o tv e r yh e a l t h y , e s p e c i a l l yf o rt h e1 曩1 0 c e s 8d e v e l o p m e n ta n dr i s ka s s e s s i n g , t h es y s t e mi sv e r yw e a k , c a n n o tg i v ea s t r o n gp r o t e c t i o nf o rn 鲫p r o d u c td e v e l o p m e n t , e e l l lf o rt h ec o m p a n y s t r a t e g i cv i s i o nn e e d s u s i n gb yi d e f oa n da s v i em e t h o d s ，t h i sd i s s e r t a t i o nf i n dt h ei s s u e sc , a t t l s e so f n e wp r o d u c td e v e l o p m e n ta n dg i v eas u g g e s t i o nf o rp r o c e s so p t i m i z i l l gt ok l l i l g y o l l c o m p a n y , b a s i n go ni n t e r n a lc o n t a o lt h e o r ya n dp r o c e s so p t i m i z a t i o nt h e o r y t b i s s t u d yw i l lg i v es o m ea d v i c et oi n c r e a s i n gk a n g y o uc o m p a n ym a n a g e m e n ta b i l i t y , a n d t oa s s u r et h en e wp r o d u c td e v e l o p m e n t 咖b ei m p l e m e n t e ds m o o t l f l y , r e d u e t i o r , o f i n v e s t m e n ta n dd e v e l o p m e n tc o s t 他s t u d ya l s o 咖g i v ear e f e r e n c es o l u t i o nf o r t h e o t h e rc o m p a n yt od e a lw i t ht h es i m i l a ri s s u e s k e y w o r l l ) $ zi n t e r n a lc o n t r o l ；n e wp r o d u c td e v e l o p m e n t ；p r o c e s so p t i m i z a t i o n 独创陛声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名，趋签字日期： 4 3 0 护7 年 | 6 只ff 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：，= 缮 签字醐：7 秘月旧 导师签名： 签字眺刁年占川日 致谢 本论文的工作是在我的导师徐丽娟教授的悉心指导下完成的，徐丽娟教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 徐丽娟老师对我的关心和指导。 徐丽娟教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给 予了我很大的关心和帮助，在此向徐丽娟老师表示衷心的谢意。 徐丽娟教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷 心的感谢。 在实验室工作及撰写论文期间，关智华、雷伟峰、梁幼智等同学对我论文的 研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢我的家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 序 内部控制是现代企业管理的重要组成部分，它是企业为了实现合理保证企业 经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和 效果，促进企业实现发展战略这些内控目标，由企业董事会、监事会、经理层和 全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制渗透于企业经营管理活动 的各个方面。当然也包括新产品开发过程。1 ：企业内部控制基本规范在2 0 0 8 年7 月正式颁布后，完善企业内部控制已经上升到符合法律法规的要求高度了，显得 更加紧迫了。 新产品开发过程是企业发展的核心动力过程。近年来世界5 0 0 强企业在研发以 及新产品开发的投入呈逐年上升趋势，企业研究和开发经费在销售收入中已经占 到5 1 0 的比例。企业对于新产品开发过程的内部控制就显得尤其重要。 为了确保企业的长久发展，提高新产品开发过程的效率和效果，实现企业发 展战略，对新产品开发过程的内部控制进行规范和流程优化，降低企业在新产品 开发过程中的风险，确保企业在新产品开发过程中的持续性和有效性，对于企业 提高整体竞争力和管理水平有很重要的意义，尤其在创新已经成为企业发展主流 的今天，显得尤为重要。 1 引言 国内对于内部控制研究的文献很多，但对于新产品开发过程中的内部控制这 一专题研究的相关文献甚少。对于新产品开发过程的文献论述也很多，但多从流 程管理，营销角度出发，从企业内部控制角度出发的文献也比较少。 国外对于内部控制理论的研究突出表现为c o s o 报告，e r m 管理框架，s o x 法 案等，1 9 9 2 年c o s o 委员会发布的内部控制一整体框架报告( i c i f ) 提出的 内部控制动态过程论和内部控制五要素，由于安然、世通等大型公司舞弊事件的 出现，引发了美国国会在2 0 0 2 年6 月通过了萨班斯法案( s o x ) ，2 0 0 4 年c o s o 委员会又发布了企业风险管理框架( e r m ) ，提出了风险管理的四个目标和八大 要素，这些都充分表明了国外对于内部控制理论的研究已经到了系统化和动态流 程分析的阶段。 本论文主要采用理论与企业实际诊断相结合的方法，达到理论有事例佐证，事 例有理论支持的效果。首先回顾了内部控制和新产品开发过程控制以及流程管理 的相关理论，继而分析了国内外企业新产品开发过程内部控制的现状，然后基于 企业内部控制基本规范的内部控制体系理论，用大部分篇幅讨论康友公司新 产品开发流程的缺陷及其主要成因，同时基于新产品开发过程控制和流程管理的 理论框架对康友公司新产品开发流程提出改进建议。 2 内部控制理论，流程管理理论以及新产品开发管理工具 2 1内部控制理论 2 1 1e r m 管理框架 内部控制理论是在风险管理框架基础上，进而涉及企业在流程管理以及决策 时控制风险，达到风险的降低。因而，内部控制管理委员会在2 0 0 4 年通过颁布企 业风险管理框架( e r m ) ，将风险分为如下三大类： 环境风险( e n v i r o n m e n tr i s k ) 指由外部因素引起的可能导致公司产生重大损 失或使公司战略目标难以实现的风险，如资本的可获得性，竞争对方的行动及监 管条例的变化等等； 流程实施风险( p r o c e s sr i s k ) 是指因所设计的流程业务活动无法实现其所设 定的目标而产生的风险，其原因可能是： 流程并没有同公司的战略目标有效地结合起来； 流程在向客户提供服务方面失败； 流程并未有效运作从而无法保护重大财务资产、有形资产的安全； 流程设计不健康： 信息技术风险导致流程动作失败； 决策所使用信息风险( i n f o r m a t i o nf o rd e c i s i o n m a k i n gr i s k ) 指由于决策 所使用的信息不完整、过时、不精确或缺乏相关性，从而导致决策失误的风险。 e r m 尤其重视对业务流程的控制。大多数公司是按职能的不同来建立组织架构 的，企业产品及服务的开发与提供需要众多职能部门的共同努力，包括市场、工 程、销售制造及财务等等。这些不同职能部门的共同活动就构成了业务流程。业 务流程是跨职能部门的，因此是企业成功的关键。由于流程是建立在业务活动而 不是上下级汇报关系这一基础上的，因此流程是比垂直管理架构更富有弹性，也 更容易予以变更的。跨职能部门的有效沟通与协作往往是企业风险评估与控制的 关键。 公司应确保每一业务流程皆有最佳人选，同时管理层应确保流程负责人皆有 明确的流程目标，同时建立业绩评价体系。下述图形列出在流程控制环节的主要 关键性活动： 2 图2 1 流程控制的关键活动 2 1 2 企业内部控制基本规范 财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了企业内部控制基本规 范，自2 0 0 9 年7 月1 日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执 行( 财会 2 0 0 8 7 号) 。财政部内部控制标准委员会还同时颁布了企业内部控制 评价指引( 征求意见稿) 、企业内部控制应用指引( 征求意见稿) 和企业内 部控制鉴证指引( 征求意见稿) 。 新规范在要素上借鉴了c o s o 五要素的框架，同时又吸收了风险管理( e r m 2 0 0 4 ) 八要素的精神实质，从内容上看体现了我国制定内部控制规范中所坚持的“借鉴 国际、超越创新”的思想。 其中“内部环境 是内部控制这个整体的基础，是对企业内部控制建立和实 施有重大影响的全部因素的组合，包括经营哲学和经营方式、组织结构、治理结 构、授权和分配的方式、管理控制的方法、人事政策和实务、企业文化和外部影 响等；“风险评估”是识别影响企业战略和经营目标实现的各种不确定因素的过程， 是实施内部控制活动的前提；“控制活动 是根据风险评估结果所采用的、确保企 业内部控制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方法和载体；“信 息与沟通 是确保实施内部控制成功的重要基础条件；“内部监督”是对内部控制 的合理性和有效性进行监督、检查与评估，形成书面报告并做出相应处理的过程， 是实施内部控制成功的重要保证。 评价指雩l 明确提出对内部控制的设计有效健和运行性进行整体评价：内部控 制设计有效性是指为实现控制目标所必需的内部控制要素都存在并且设计恰当； 内部控制运行有效性是指现有内部控制按照规寇程序得到了正确执行。评价指引 的要求充分体现了新内部控制规范的精髓：内部控制是一个包括制度制定、制度 实施、制度实施效果评价等一系列完整的、动态的，持续改进的循环过程。 通过不兼容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、 财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等各种控制技术， 将控制活动贯穿于批准、授权、查证、核对、经营业绩评价和职责分工等一系列 环节使控制活动与公司日常管理活动有机结合，实现了经营、管理与控制的无缝 连接。同时制定了经济活动分析评价制度开展网常经莆活动分析和生产经营分析 评价：建立了控制现状描述与分析制度及时查找制度缺陷和差异：健全了关键控制 流程体系确认重要业务流程关键控制的标准：完善期未财务报告制度，建立期末财 务报告分析流程。 企业内部的各种生产经营活动都表现为一定的流程，各种不同类型的流程活 动都有相对独立的内部控制系统对之实施控制，这些相对独立的内部控制系统之 间相互联系、密切相关，构成了对企业内部各类流程进行控制的虎部控制体系。 因而，企业内部的控制系统与流程密切结合：一方面是各种类型流程的处理程序， 即按照流程进展的先后顺穿完成该项流程的过程：另方葱是相关的控制措施形 成的控制系统，它们之间的相互关系如图2 - 2 所示： 圈2 2 流程与内部控翮系统的关系 露 计量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较：采取管理行动来纠正偏差或不适 当的标准。在流程设计完成之后，为了确保实际的流程绩效符合计划的绩效，企 业通过进行流程控制来具体规定如何运作和长期控制流程，因而对流程绩效的长 期监控必不可少，这是通过将流程的实际绩效与计划绩效之间进行比较并在出现 偏差时采取纠正措施来实现的。因此，对流程实行控制的需要要求内部控制必须 建立流程的监控机制，而这一机制的建立又会直接促使流程进行自身的持续改进。 建立流程的测评系统包括确定流程测评系统的对象；确定流程的测评内容； 流程测评指标设置；进行测评并反馈。总之，流程的测评体系本身也是一个流程， 也同样需要运作执行。一个成功的测评系统的建立能够帮助公司对流程的执行情 况加以控制，但测评的成功与否仍取决于内部控制的进行一一确定执行测评的组 织机构和确定流程的控制标准的有效程度。 流程的监控包括对差错和舞弊的产生源泉的监控；目标的持续改进；持续反 馈；有效的报告系统。在企业中，长期持续对流程的测评和反馈形成一个连续的 信息流，管理层通过这一信息流与计划之间的比较、反馈和修正形成对流程的监 控，对流程的监控实质上是一种日常进行的、持续的、实时的、随时随地的流程 测评，是一个持续进行的评价、反馈和修正的过程。 流程的持续改进是一项长期的持续进行的工作，改进的有效实现有赖于企业 内部全体员工，无论是流程设计层面的，还是执行层面的员工的专业知识与能力 和长期的精诚合作。 2 2 流程管理理论 2 2 i流程分析 在本文中主要使用i d e f o 流程分析方法：i d e f o 方法( i n t e g r a t e dd e f i n i t i o n f u n c t i o nm o d e li n g ，整合性定义方法论) 用以充分掌握并描述企业流程及各种活 动。 i d e f o 建立功能模型的建模方法：i d e f o 使用种容易理解的图形语言，代表 一个真实系统，有效的i d e f o 模型有助于组织系统分析，便于模型的构造者和流 程的执行者交流。另外i d e f o 建模方法确立了分析的范围，流程的设计者使用i d e f o 方法，提高了认识和决策的一致性。i d e f o 模型的建立是企业流程再造的首要任务。 图2 - 3 是基本的i d e f o 模型图。框图表示一种活动，是i d e f o 最基本的元件，通 常使用动词描述活动特性。箭头表示输入( i n p u t ) ，控制( c o n t r o l ) ，输出( o u t p u t ) ， 机制( m e c h a n i s m s ) ，箭头用以连接系统中各活动，箭头通常是由名词描述。控制 输入输出机制： 输入 控制 机制 输出 图2 - 3i d e f 0 的基本结构 输入( i n p u t ) ：实行或完成特定活动所需的资源，置于框图的左侧。 输出( o u t p u t ) ：经由活动处理或修正后的产出，置于框图的右侧。 控制( c o n t r 0 1 ) ：活动所需的条件限制，置于框图的上方。 机制( m e c h a n i s m s ) ：完成活动所需的工具，包括人员、设施及装备，置于框 图的下方。 流程分析方法在企业流程再造中，对环境变化的状态下，可不断修订，达到 完善。 1 、对于现有流程的系统描述 使用i d e f o 模型，可达到现有流程的系统描述。这些模型帮助流程设计者认 识企业的现有流程和存在的原因，通过层层分解模型，流程的模型变得更加详细， 同时包括时间和序列信息。如果依据某个现有流程建立i d e f o 模型是困难的，这 也能说明这个流程是不必要的，或者是需要进行再造。由此，确认企业流程再造 的候选领域。 2 、识别再造的机会 在识别再造机会时，i d e f o 模型可以突出存在的问题，确认非增值的活动，并 且剔除非增值活动。确定需要进一步详细分析的流程，重点是对高成本的活动进 行更加详细的分析。 3 、设计新流程系统 完成现有流程描述以后，评估现有的系统，发现现有流程中存在的约束，确 认参考技术和模型，在实施设计新流程时，继续使用i d e f o 描绘新系统。 2 2 2流程再造 6 流程再造( b p r ) 这一概念刚被提出时，再造理论的核心内容即是对企业的基 本流程进行“全新”的设计和再造，即从零开始重新构造企业业务流程。这一过 程的投入是巨大的，推翻企业现有流程存在着很大的风险，高投入高风险对应的 就是高期望的投资回报，这种几近“大跃进式的流程改造方案并没有取得预期 的效果，事实上整个2 0 世纪9 0 年代只有2 0 左右的业务流程再造项目取得了成 功。在失败面前，人们开始反思，试图全面抛弃传统管理理论以并不十分成熟的 全新的流程管理理论来替代的方法似乎并不可行。近年来许多学者提出不同于 h a m m e r 的流程再造思想，其中比较有代表性的是著名流程研究学者佩伯德 ( j p e p p a r d ) 和罗兰( p r o w l a n d ) ，他们认为业务流程再造应有两种途径，即可归 结为流程再造的两种基本模式： 系统改造法( s y s t e m a t i cr e d e s i g n ) ：分析理解现有流程，系统地通过对现 有流程分析诊断的基础上创建新流程； 全新设计法( c l e a ns h e e ta p p r o a c h ) ：从根本上重新考虑产品或服务的提 供方式，在一张白纸上重新设计流程。 通过对这两种流程改造模式的区别，可获知如表2 - 1 所示： 表2 1 流程的系统改造与全新设计对比表 系统化改造法全新设计法 假设现有流程情况良好不好 对象现存企业作业流程 整个企业运行系统 期望原有基础上有所增加突破性的飞跃( 至少提高5 0 ) ( 5 - - 2 ) 领导者授权支持项目实施会同直接参与实施 性质原有基础上发展，改进现有流变革，围绕目标结果重新设计 程 方法对现有流程细致分析，确认原打破原有规则与组织模式，重 有基础框架新对作业流程进行设计与检验 目的使顾客得到更好的服务使顾客得到更好的服务 ( 资料来源：根据参考文献【8 】整理) 而流程管理理论认为，流程优化则具有不同的四种基本类型 表2 2 流程优化的四种基本类型 类别 驱动因素与组织、绩效主要做法 主要成果 的关系 流程梳理流程不完组织架构不进通过培训，进行流程流程总图、流 整，存在信行调整，不涉的描述( 核心是建模 程图 息孤岛，大及k p i的规范) ，以岗位 型系统实施 部门为单位进行流 之前，通过程梳理，再与最佳实 流程梳理得 践对比 到明确的应 用方案 流程本身以流程本身组织架构进行在流程梳理的基础发现流程与岗 的优化的问题为导微调，主要是上对比标杆流程整位的缺失，流 向，在流程职能的一些调合现有的流程程合并 梳理之后进整，不涉及k p i 行 业务与管以业务本身需要进组织架针对管理或者业务业务问题的改 理的改善的问题为导构的调整，涉方法上的问题进行 兰 口 向及k p i 的调整优化，打破现有的管 理模式 流程再造战略的重大组织架构的重通过标杆对比设计全新的流程与 变革新增 新调整，重新新的流程组织架构和部 了业务模式设计k p i 指标门职能以及以 体系，还需要 流程为导向的 设计岗位素质k p i 体系 模型 ( 资料来源：根据参考文献 8 整理分析而得) 而流程再造( b p r ) 的执行是以关联管理为主导，精细管理为准则，网络资源 计划为目标，现今的b p r 还应建立在信息化的基础上，将b p r 与e r p 结合起来。 2 2 3流程监控 流程的监控是建立在对流程进行测评的基础上的。流程的测评是通过测评系 统的建立，对流程进行观察、了解、测量、分析，从而获得流程的运行效果、效 率和适应性的信息，并及时反馈，作为流程改进的依据。对于流程的测评系统， 类似于生产部门的质量控制系统一样，目的在于保证已优化的流程可以得到无偏 执行，并在此基础上发现问题，以进行进一步的改进。要进行有效的测评，必须 建立一个流程测评系统，“工欲善其事，必先利其器 ，测评系统的科学有效性直 接决定了测评的目标能否实现，一个有效的测评系统应至少包括以下几个方面： l 、流程测评系统的对象。 当流程一经建立，对于流程的测评主要针对是流程执行的合规性，流程的整 体运行效果直接由隶属于整个流程的各个子流程、作业和部门执行的效果所决定， 只有当这些执行活动按流程设计和改进的要求高效运行时，才能够实现流程的绩 效要求，尤其是在改进过程中所重点关注的关键性流程的运行，对流程的整体运 行效果起着更为重要的影响作用。 因此，正如内部控制制度强调对关键控制点的控制一样，从效率的角度考虑， 也应首先为关键性的子流程建立效率测评，在此基础上，再对流程中占用整体周 期时间较多的子流程或作业设置效率测评，最后直至对流程内部的每一项作业都 建立测评系统。 2 、确定流程的测评内容。 美国管理学者罗宾斯指出，公司的绩效计量首先应解决两个主要问题：一是计 量什么，二是如何计量。流程的测评内容即是解决于计量什么的问题。对于流程 的测评，是从评价流程是否有效的三个角度进行测评：即效果、效率和适应性。其 中效果的测评指的是流程是否可以满足或超越顾客的需求和期望，效果测评关注 流程运行的准确、及时、可靠和灵敏性，可以通过对发生差错和延迟的次数或比 例以及对改革的反应和期望的测试实现效果测评：效率测评指的是流程是否可以 在保证效果的基础上节约资源的使用，避免浪费，提高效率，因而关注流程对顾 客的反应速度和流程的周期时间，因而可以通过对流程的总周期时间和其中增值 时间与非增值时间比例的测试实现效率测评：适应性测评指的是流程是否可以灵 活的应对单个顾客的特殊要求，并能够适应未来顾客期望的变化，因而关注于流 程对特殊性的内部和外部需求的快速反应能力，因而可以通过对处理特殊要求所 需时间、被拒绝特殊要求的比例及授权业务员工处理特殊要求程度的测试实现适 应性测评。 进行流程测评前应对各个流程进行重新考虑，以确保描述具体流程运行效果、 效率和适应性的含义没有发生变化。然后对于各项测评设置业务目标：即可接受的 工作绩效标准，对于效果测评，最有发言权的是内部或外部顾客，他们作为产品 或服务的使用者最能明白自己需要什么，因而应根据顾客的需求设定最低的效果 9 目标：而效率目标则由完成具体任务的员工和部门经理共同设定。 3 、流程测评指标设置 在解决“计量什么 的基础上，则需解决的是“如何计量”的问题。对于任 何一项目标的指针设置都应从两个方面考虑：一是属性测评，即通过文字描述反映 测评对象的属性，二是变量描述，即通过数字直接反映测评对象的各项数据指针， 通常变量数据能提供更为详细的流程历史记录，但相应获取成本较高。因而在对 于指标的设置问题上，应将属性指针与变量指针有机结合使用，获取对测评对象 最有效的指针体系。 4 、进行测评并反馈 测评过程的最后一步就是对实际绩效与标准进行比较，分析两者之间的差异、 原因及其影响，并对此进行反馈和修正。这也是内部控制活动的关键一步。在测 评体系中必须包括反馈系统的存在，测评目标主要在于纠偏和改进，而反馈才能 将有关差错和不足的部分反映给流程的执行者，如仅有评价而无反馈，测评的目 标是无以实现的。反馈是建立在评价完成的基础上，根据评价的准确结果及时将 j 下确的分析和结论以易于理解的形式传递给流程的执行者。成功的反馈应该是有 明确对象的，正面反馈与负面反馈相结合的，并且在反馈后能保证发现的问题能 得以修正。 总之，流程的测评体系本身也是一个流程，也同样需要运作执行。一个成功 的测评系统的建立能够帮助公司对流程的执行情况加以控制，但测评的成功与否 仍取决于内部控制的进行，一一确定执行测评的组织机构和确定流程的控制标准 的有效程度。 而流程的监控：在传统企业中，基于个人观察和手工记录为主的绩效计量， 决定公司不可能对流程进行实时记录和反映，公司中有关流程绩效的信息主要是 对过去绩效的汇总信息，而不是对正在发生的活动的实时记录。衡量流程绩效的 标准也是由公司管理者根据过去的经验和专业判断，按照职能部门和岗位的需要 事先确定的各类岗位职责和指标。因此公司中流程测评得出的偏差信息也只能是 对过去一定时期绩效偏差的汇总信息。建立在这种历史的、汇总性的信息基础之 上的监督和控制活动，就必然是一种事后的监督和控制过程。因而管理过程中所 存在的这叫时滞表明，单纯通过衡量流程绩效来实行控制是远远不够的，只有面 向未来的预防性的控制才能优化决策，防患于未然在企业中，长期持续对流程的 测评和反馈形成一个连续的信息流，管理层通过这一信息流与计划之间的比较、 反馈和修正形成对流程的监控，对流程的监控实质上是一种日常进行的、持续的、 实时的、随时随地的流程测评，是个持续进行的评价、反馈和修正的过程。对流 程的监控建立在流程测评之上，可以从以下几个方面对流程的持续改进产生推动 1 0 作用： 1 、差错和舞弊的产生源泉。 流程执行中产生的差错和舞弊，其形成原因可能是由于人员的能力或素质问 题，即流程的执行层面上的问题，但也有可能是由于流程本身设计得不够完善， 即流程的设计层面上的问题所造成的。因此，对流程进行监控过程中所发现的内 部控制问题及其发展蔓延，研究现有的差错和舞弊现象，提供了对流程的设计进 行深入思考的线索，从中可能发现流程设计欠缺之处，不可仅仅一改即止。 2 、目标的持续改进。 对于任何一项流程而言，流程本身就限制了各个流程能够完成的最佳目标， 业务目标是顾客所能够接受的最低目标，而并非流程所能实现的最佳目标。因此 在这个执行标准和最佳标准之间存在这相当大的优化空间。目标为流程的执行者 提供了挑战，流程首先保证的是业务目标的实现，但当原先设定的业务目标已经 实现后，如果不及时进行目标的更新，就会使流程的执行绩效停步不前，因此有 相关负责人员对流程目标进行及时合理的更新，就能够对流程内部的执行改善提 出更高要求，从而促成流程执行绩效的提高，但这里的目标应由流程执行者和经 理进行共同修订，以保证目标的合理性和员工的积极性。 从更高层面上来说，当流程的执行改善已经无法达到目标的要求，这就需要 进行新一轮流程设计层面上的改进，寻求更好的流程运作方式以满足目标的进一 步提高。因此目标的持续改进能够为流程的持续改善提供动力和指导。 2 3 流程优化与新产品开发项目关系分析 2 3 1价值分析与新产品开发流程 由于项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用 于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 且项目具有其独特的特征： ( 1 ) 一次性 ( 2 ) 独特性 ( 3 ) 目标的确定性 ( 4 ) 活动的整体性 ( 5 ) 组织的临时性和开放性( 组织类型请参考评论中的项目管理的组织) ( 6 ) 成果的不可挽回性 毫无疑问，新产品开发是典型项目工作，具有上述6 种明显特征。新产品开 发管理必然也遵循项目管理的共同特点 2 9 。 价值分析( a s m e ) 标准，即美国机械工程师学会( a m e r i c a ns o c i e t yo r m e c h a n i c a le n g i n e e r s ) 标准，a s m e 最大的优点是可以清晰地表达流程中各个活动 是否是增值活动。分析清楚地显示非增值活动所在的环节。 a s m e 采用表格的方式记录了活动、使用时间、以及操作对整个流程所作的贡 献。通过细致地列出各项活动的步骤，可以明白每个步骤的具体内容，分析出哪 些活动是增值活动，哪些活动是非增值活动。 a s m e 方法可加深我们对流程的理解，找出增值活动和非增值活动，简便而实 用。 2 3 2结构与后果分析对新产品开发流程影响 a p q p ( a d v a n c e dp r o d u c tq u a l i t yp l a n f i i n g ) 是一种为确保产品满足顾客 要求而进行定义并执行必要的措施的结构化的方法。a p q p 手册是汽车行业质量管 理国际标准( t s l 6 9 4 9 ) 中5 大手册之首，是专门针对汽车行业中的新产品开发项 目进行流程管理的指导手册。在手册中贯穿了项目管理的全部要求，并对汽车行 业的新产品开发流程有详细的要求和规定。该手册对于其他行业的新产品开发流 程有很好的指导和借鉴意义 1 l ，1 2 。 f e m a ( f a il u r ee f f e c tm o d ea n a l y s i s ) 失效模式及后果分析手册，是t s l 6 9 4 9 标准中专门用来指导如何分析流程中的各种风险模式和后果分析。f e m a 是一种分 析技术，用以最大限度地保证各种潜在的失效模式及其相关的起因机理已得到充 分的考虑和论述 1 1 。 a p q p 和f e r a 两大手册的结合推广和使用，使汽车行业的新产品开发流程的成 功可能性和开发过程及其结果的有效性得到了极大提高和保证，成为了其他行业 学习和借鉴的典范。而在新产品开发的过程中，如何使用结构与后果分析，使新 产品开发流程不断修正与完善，达到流程监控与资源的使用效率提高的目的，是 大多数企业都要面临的重大课题。 现代内部控制理论的核心观点即内部控制是一个包括制度制定、制度实施、 制度实施效果评价等一系列完整的、动态的，持续改进的循环过程。由此观点出 发，新产品开发同样也可以看作是内部控制的子流程，在综合流程管理和内部控制 理论的基础上，运用各种新产品工具对新产品开发流程进行持续改进，这样正体现 了内部控制的动态化、流程控制的核心观点。 流程的持续改进是一项长期的持续进行的工作，改进的有效实现有赖于企业 内部全体员工，无论是流程设计层面的，还是执行层面的员工的专业知识与能力 1 2 和长期的精诚合作。这也同时体现了项目管理、a p q p 手册中强调的持续改进的精 髓。 上述两点充分印证了内部控制理论，流程管理理论，新产品开发工具等一系 列管理工具在新产品开发流程管理上的共通之处。 2 4本章小结 本章通过对国内外的内部控制与流程管理理论基础，进行一一阐述，认为对 流程的控制，需采取主动评测、分析流程以及被动监控，在不断改进或改善同时， 应积极反馈流程的持续不断的修正。且在新产品开发管理过程中，同样应符合内 部控制的主题，达到新产品开发流程的优化。 3 康友公司背景及新产品开发流程现状 3 1康友公司发展背景 3 1 1康友公司发展背景 公司是由康友医疗用品整体变更设立的股份有限公司，康友医疗用品是于 1 9 9 6 年成立的有限公司。2 0 0 7 年1 0 月，康友医疗用品整体变更为康友医疗科技 股份有限公司，经营范围为：生产：三类一次性注射器械：二类医用化验和基础 设备器具；一类基础设备器具：医用高分子材料及制品。销售：三类注射穿刺器 械，临床检验分析仪器及诊断试剂：医用高分子材料及制品；二类医用化验和基 础设备器具；货物进出口、技术进出口，但国家限定公司经营或禁止进出口的商品 及技术除外。( 法律、行政法规禁止的项目除外；法律、行政法规限制的项目取得 许可方可经营) 。 公司是一家专业从事体外诊断系统研发、生产、销售和专业技术服务的高新 技术企业。公司秉承“标本专家 、“护理专家、“检验专家”理想，以大市场、 高附加值，低竞争性为产品选取原则，通过持续的管理创新和技术创新，为临床 诊断实验室与临床护理提供标准化作业的最佳解决方案。目前主要产品为真空采 血系统、微生物拭子、临床检验试剂等系列产品。 公司聚集了本行业及本学科的优秀人才，拥有一支4 1 人的专业研发和技术创 新团队。公司的主导产品拥有完整的自主知识产权，现已拥有1 2 项国家专利、7 项国家专利已获受理。公司是中国国家标准化管理委员会全国医用临床检验室和 体外诊断系统标准化技术委员会( s a c t c l 3 6 ) 唯一的单位委员。公司创始人同时也 是上述委员会的专家委员、卫生部标准化委员会委员、广东省医药行业协会副会 长。 3 1 2康友公司组织结构 图3 1 康友公司组织架构图 3 2康友公司新产品开发流程现状 3 2 1康友公司新产品开发流程及分析 1 4 根据对康友公司调研， 目前康友科技新产品开发流程( 图3 2 ) 主要有以下几部 分组成： 图3 - 2 现有新产品开发流程现状 首先，由市场开发部门提出新产品开发建议书，而国内国际销售部收集客户 提出的新功能需求以及现有产品的缺陷，结合医疗器械行业的最新技术动态，参 考同行业竞争对手已有的药械，提出新产品开发建议书。但在销售部内，没有固 定的人员对应编写新产品开发建议书，编写开发建议书也不作为业绩考核的指标。 编写建议书只作为领导布置的临时性的任务。 其次，研究部门根据新产品开发建议书制定整体药械设计方案，确定药械的 功能，查询新产品满足的国内、国际的技术标准，估算新药械的基本费用，核实 新药械的核心技术，评估现有的软硬件开发能力是否适应新药械的要求，然后着 手进行基础研究，基础研究包括制剂研究，毒理研究，质量标准制订、初步稳定 性试验，初期临床试验1 0 - 3 0 例，临床试验方案设计等研究内容。 最后，在获得生产批文后，制造部、财务部、国内国际销售部统计新产品的 所有费用，核实批量生产后的研发成本、生产成本、销售成本和利润，进行新产 品定价。国内国际贸易部根据开发部提供的资料编写新产品的宣传材料，通过药 械展示会和医院推销等方式，进行新产品的推广和销售。 3 2 2新产品开发流程的i d e f o 模型描述 通过对康友公司的新产品开发流程现状分析，并利用i d e f 0 模型进行测试分 析，发现使用i d e f o 模型，可获得康友科技公司目前的新产品开发流程的系统描 述。这些模型帮助流程优化，研发团队可发现康友科技现有的新产品开发流程和 存在的问题，识别流程再造的优化机会，找出流程中的约束问题。 下图是康友科技新产品开发流程现状的i d e f o 模型 产的广销 新品推和售 、ffff 造完生 制部成产 、fjff 技完产 造部生汁制术成设 、jf 发申匕 究部打研展请 、jf 取叭刮， 究部临究研展报研 、 部药基甚 础成的弼 基完械础 杈烈叫 究部产体 研展成整计 、， 部产发；场定开则 市拟品建 市场部 药械开发规范 产品开发环境开发部 传统医药理论经验组方 图3 - 3a ) 康友科技新产品开发流程现状的i d e f o 模型 1 6 临床实验技术要求 新药械生产 扰- i ；d j 甘r 山汛：上悫雨 申请表 省 ，y 佩坐”u j 吠p ix t - - 。 卫生部药政 生产批文 卫 局复审 生 初审后新药械证书生产申 药 新 厅请表 篓 药 样品械 初 础 生 设 产 审计证 变持 更 r1r 图3 3b ) 康友科技新产品开发流程现状的id e f o 模型 1 7 原材料、半成 品的质量标准筛选环境制造部 现有批量质检环境生产部 财务规范 图3 3c ) 康友科技新产品开发流程现状的id e f o 模型 ( 资料来源：根据现场调研整理而得) 3 2 3康友科技新药开发流程的a s m e 分析 以康友科技的新产品新型真空采血管的开发过程为例，应用a s m e 方法，分 析现有流程各个步骤所耗用的时间，从而区分再造前新产品开发流程中的增值与 非增值活动。 a s m e 分析康友科技新药械开发流程现状。 表3 1 流程优化前药械的开发过程a s m e 表 序 活动 增值非增值检输耽存时间 操作者 号活动活动查送搁 贮 ( 周) 1市场部提出产品开发建 o5 市场部 议书 2 确定药械整体设计方案 o5 研究发 展部 3 基础研究 05 0 基础开 发部 4 基础研究后设计变更 o 4 基础开 发部 5产品基础设