（工商管理专业论文）中国电信福建公司组织架构优化研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 现代企业发展时时刻刻都处于一种竞争、瞬变、未知的多样化生存环境，企业要 生存并适应环境变化，首先就需要有一个健全、合理的组织架构，不断地使企业的组 织架构趋于合理化，这是企业组织管理和组织变革最基本方向和要求。 组织跟随战略，电信行业环境发生了几次巨大变化，审时度势提出战略转型，实 施聚焦客户的信息化创新战略，企业的组织架构也在积极调整和适应中。 但是，尽管中国电信近几年的组织变革频繁且加快，还是无法很好地适应电信业 发展和竞争的需要，变革成效离企业规模化、集约化运营要求还存在较大差距。以中 国电信福建公司为例，虽然及时对组织架构进行适应性调整，但在组织架构发展的实 用性、系统性、方向性方面研究还需深入。 本文的研究目的在于通过对中国电信福建公司组织架构优化的研究，以适应中国 电信聚焦客户的信息化创新战略发展的需要。 本文在对中国电信福建公司组织架构演变过程回顾的基础上，探讨了中国电信福 建省公司及地市分公司组织架构的现状、演进路径以及当前组织架构模式所存在的问 题及成因分析。在对国内外通信运营商组织架构优化的典型案例分析和经验借鉴基础 上，针对存在的问题，论文对中国电信福建公司组织架构建设及主要职能配置进行探 讨，论证中国电信福建公司组织架构发展趋势和优化的方向，并尝试地提出组织架构 优化的具体实施意见。 这一研究为中国电信福建公司将来的组织架构设置积累经验，并打下坚实的研究 基础，对于优化资源配置、提高组织效率、适应战略发展都具有重要的现实意义，对 中国电信其他省份电信组织架构的演进也能够起到良好的指导、示范和学习的作用。 关键词：中国电信福建公司；组织架构；优化 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t i no r d e rt o a d a p tt ot h er a p i d l yc h a n g i n ga n dc o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t ，m o d e m e n t e r p r i s em u s th a v eag o o do r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e w h i r r h a st ob ee o m i n u o u s l yo p t i m i z e d t om o r er e a s o n a b l el e v e l t h i si st h eb a s i cd i r e c t i o na n dr e q u i r e m e n t sf o rt h ee n t e r p r i s e s i m p r o v e m e n t c h a n g ew i t ht h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo p t i m i z es t r a t e g y , c h i n at e l e c o mh a v em a d e s e v e r a l m a j o rc h a n g e s f o r s t r a t e g i c t r a n s f o r m a t i o n c h i n at e l e c o mf o c u so n c u s t o m e r - o r i e n t e di n f o r m a t i o ni n n o v a t i o ns t r a t e g y , t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ei sa l s oa c t i v e i nt h ea d j u s t m e n ta n da d a p t a t i o n h o w e v e r , a l t h o u g hc h i n at e l e c o ma c c e l e r a t e dt h eo r g a n i z a t i o n a lo p t i m i z a t i o ni nr e c e n t y e a r s ，i ta l s oc a n ta d a p tw e l lt o t h ed e v e l o p m e n to ft e l e c o m m u n i c a t i o ni n d u s t r ya n dt h e s e v e r ec o m p e t i t i o n t h e r ei s s t i l lal o n gw a yf o rc h i n at e l e c o mt ob eal a r g e s c a l ea n d i n t e n s i v eo p e r a t i o n a lc o m p a n y t a k i n gc h i n at e l e c o mf u j i a nb r a n c ha sa ne x a m p l e ，i tt i m e l y i m p r o v e s i t s o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，b u t i ts t i l ln e e d sf u r t h e rr e s e a r c hi np r a c t i c a l i t y , s y s t e m a t i ca n dd i r e c t i o n a la s p e c t s t h ep u r p o s eo ft h i sp a p e ri sb a s e do nt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo p t i m i z a t i o no fc h i n a t e l e c o mf u ji a nb r a n c h ，t op r o v i d eap o r t a b l es t r a t e g yf o rm e e t i n gt h ed e v e l o p m e n t r e q u i r e m e n t so fc h i n a t e l e c o mc u s t o m e r - o r i e n t e di n f o r m a t i o ni n n o v a t i o ns t r a t e g y a f t e rt h o r o u g h l yr e s e a r c h e do nt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ee v o l u t i o no fc h i n at e l e c o m f u j i a nb r a n c h ，t h i sp a p e ra n a l y z e dt h ec u r r e n ts t a t u sa n di s s u e sf o rt h eo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r ea n de v o l u t i o np a t ho fc h i n at e l e c o mf u j i a np r o v i n c i a lb r a n c h a n di t sl o c a l b r a n c h a c c o r d i n gt od o m e s t i ca n di n t e m a t i o n a lb u s i n e s se x p e r i e n c e a n db a s e do i lt h e g u i d a n c eo fc h i n at e l e c o mf u j i a nb r a n c h ，t h i sp a p e ra l s op r o v i d e d ar e s o l u t i o no n o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo p t i m i z a t i o nf o rc h i n at e l e c o mf u j i a nb r a n c ha n dp u tf o r w a r da c o n c r e t ei m p l e m e n t a t i o nm e t h o d t h i sr e s e a r c hw i l la c c u m u l a t ee x p e r i e n c ea n dl a yas o l i dr e s e a r c hf o u n d m i o nf o rt h e f u t u r eo r g a n i z a t i o ns e t t i n g so fc h i n at e l e c o mf u ji a nb r a n c h i tw i l lh a v ea l li m p o r t a n t p r a c t i c a ls i g n i f i c a n c ef o ro p t i m i z i n gt h er e s o u r c e a l l o c a t i o n ，i m p r o v i n gt h eo r g a n i z a t i o n a l e f f i c i e n c ya n da d a p t i n gt ot h es t r a t e g i cd e v e l o p m e n t i ta l s oc a np l a yag o o dg u i d a n c e ， d e m o n s t r a t i o na n dl e a r n i n ge f f e c to nt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r a le v o l u t i o no fo t h e r p r o v i n c e so fc h i n a t e l e c o m k e y w o r d s ：c h i n at e l e c o mf u ji a nb r a n c h ；o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ；o p t i m i z m i o n 西南交通大学硕士研究生学位论文1 第1 页 1 1 研究背景 第1 章绪论 现代企业发展时时刻刻都处于一种竞争、瞬变、未知的多样化生存环境，在这样 的一个环境中，企业要建立如何的组织架构来适应企业生存和发展，已成了企业管理 的关键因素之一，“变革是唯一不变的事 ，这句话非常适用于现代企业，客户消费行 为的不断变化、技术持续的更新、社会经济文化环境的改变等，都促使企业通过自身 组织架构的调整，来相适应企业的运营机制和发展环境。总之，要使企业良好、有效、 健全的发展，企业的组织运作、管理规范以及组织变革都要符合这种要求。 近十年多来，电信行业环境发生了几次巨大变化，1 9 9 7 年，邮政与电信分家；1 9 9 9 年，移动从电信中剥离；2 0 0 2 年；中国电信分拆成南北电信形成六家运营商；2 0 0 8 年 8 月，国家工业和信息化部、发改委、财政部三家部委联合下发了关于深化电信体制 改革的通知，揭开了中国电信业重组的序慕，中国网通、中国铁通分别并入了中国 联通、中国移动，中国卫通的基础业务并入中国电信，中国电信收购了中国联通的c d m a ， 至此，电信业进入了全业务经营时代，形成了中国移动、中国电信、中国联通三家全 业务运营商的新格局。 然而，伴随全业务运营时代的到来，电信市场竞争格局也随之发生了巨变，对中 国电信而言，机遇和挑战并存。机遇是中国电信盼望已久的全业务终于来临，虽说是 移动业务刚起步，市场份额不足于1 5 ，还处在中国移动围困之中，但突出重围，加快 加大移动业务发展已成了中国电信战略主攻方向，中国电信已经在甩开膀子大干快上 移动业务。挑战是中国电信如何寻求发展新途径来摆脱不利环境，固网业务的严重下 滑、宽带业务的蚕食与市场份额减少、数据业务增量不增收、战略转型业务如号百规 模发展不够等问题也成了中国电信解决亟待解决的问题。此外，客户需求差异性、通 信的互动性、服务的精确性、沟通的及时性、移动互联网开放性等也迫切要求中国电 信从满足单产品、单一提供者功能需求向满足多产品、多提供者功能需求转变，实现 统一客户界面、多项服务总集成必然加大了中国电信的运营难度。面临这样的挑战， 中国电信适时提出战略转型，“智能管道的主导者、综合平台提供者、内容与应用的参 与者 ，业务运营从语音、管道、c t 业务向数据、内容、i c t 业务发展已成为必然趋 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 势。中国电信在提供“无处不在的宽带接入 基础网络和智能管道的同时，还需借助 于电信智能网络的基础，向内容与应用的整合、i t 服务等多个领域扩展，实现从电信 服务向综合信息服务的转型。在此背景下，中国电信根据战略转型需要，建立了以客 户需求为导向的组织架构，先后对前端市场经营体系、移动建设体系、网络运行维护 体系等组织架构进行了重大调整，逐步形成专业化全业务运营组织体系。然而，与企 业运营集约化、专业化、规模化要求相比较，现行中国电信的组织架构还存在着一些 主要问题，如，对组织原理认识的模糊、组织架构管理的不规范化、组织架构的不统 一性、组织流程的零散、业务集中与组织架构不匹配、组织架构运作支撑手段不系统， 等等，这些都导致中国电信企业运营总体能力不高，想到了做不好，看到了却解决不 了，集中表现在市场反映与应变能力不足、内部协同作战难、客户服务水平降低、资 源利用效率低等，因此，如何提升中国电信企业的组织运营能力也是战略转型中需要 研究和解决的问题。 基于上述的初步分析，利用相关分析方法和工具深入研究组织问题，提出组织优 化思路，适应不断变化的环境，是非常有必要的。因此，本文将以中国电信福建公司1 ( 以 下“中国电信福建公司均是指本所定义的概念) 研究对象，剖析其组织架构现状， 利用相关组织诊断方法诊断评估组织资源问题。在此基础上，借鉴国外电信运营商的 成功经验，提出中国电信福建公司组织架构优化思路及相关建议。 1 2 研究思路及内容 针对中国电信福建公司组织架构存在的问题，利用调研访谈法、问卷调查法等分 析方法对中国电信福建公司组织架构现状进行深入诊断评估分析，在此基础上，利用 相关理论和方法，借鉴国内外电信运营商组织优化的成功经验，提出适合中国电信福 建公司的组织优化思路。本文共分五个章节，具体内容如下： 第一章为绪论，简要阐述本文研究的现实背景、研究现状、研究目的以及思路与 方法等，为中国电信福建公司组织架构优化研究这一主题研究提供整体性的认知背景 和视角定位。 第二章通过对中国电信福建公司的战略历程和组织架构的变革历程进行回顾，分 析组织架构在各阶段的特点及各模块的逻辑关系。为中国电信福建公司组织架构优化 1 本文中- 中国电信福建公司”范畴包含省公司和地市级分公司，省公司是指中国电信设在省会城市的电信管理机 构，地市级分公司通常俗称“本地网”，其范围包含地市行政区域所辖的县级分公司。 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 方案的选择与实施的研究奠定基础。 第三章是在对组织架构现状和组织运营现状分析的基础上，从纵向、横向及企业 组织职能等多维度进行系统性分析，查找、归纳和提炼中国电信福建公司组织架构中 存在的问题。 第四章借鉴国内外电信运营商组织优化的成功经验，利用相关理论和方法提出组 织架构优化的建议和下一步可能演进的方向。 第五章是在前面一系列辨析与论证的基础上，为中国电信福建公司设计了各层面 各系统的组织架构优化方案，提出具有指导意义的组织架构优化原则、实施建议以及 实施过程中需要关注的问题，为中国电信其他省份电信的组织架构演变提供具有可借 鉴意义的优化思路和目标建议。 最后一部分为结论，对本文进行简要总结点出研究结论，并指出本文的研究成果对 中国电信其他省份组织架构调整的指导价值和借鉴意义。 1 3 研究方法 采用规范研究、实证研究与定性研究相结合的方法，在研究中综合运用以下方法： 一、文献研究法：关于组织架构的优化，国内外已有许多研究成果，本文主要是 通过阅读大量的文献、消化和吸引的基础上，将研究的成果与中国电信组织架构转型 进行结合，从而提出中国电信组织架构优化的方向和实施意见。 二、案例分析法：关于组织架构的优化适应，国内外运营商都做过有益的实践和 探索，这些案例为中国电信组织架构优化提供了指导和帮助。本课题研究的主体是中 国电信福建公司的组织架构，重点从纵向组织上如何建立起适应全业务及移动互联网 时代的组织要求。 三、专家意见咨询法：在研究过程中，对中国电信福建公司的组织架构的历史现 状、职能及存在问题等在充分的与专家沟通、了解等广泛咨询中寻求契合度力求研究 的实效性和可指导性。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 第2 章中国电信福建公司组织架构的变革历程与现状 2 1中国电信福建公司组织架构的定义 组织架构是企业组织内部将不同的职能模块按定要素有机构成的生产或管理实 体，它本质上反映组织成员之间的分工与协作关系。企业设计组织架构的目的是为了 更合理和更有效地把组织内的成员组织起来，形成合力，统一组织的目标和成员目标。 企业组织架构涉及到决策权的集中程度、管理幅度、组织层次、管理权限、职责分配 等组织机构构成中各单位、各职能单元之间的联系沟通方式等问题2 。目前大型企业较 为常见的组织架构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制结构。 根据组织架构的内涵，本文所研究的中国电信福建公司的“组织架构”是指省公 司和地市分公司各部门、中心的管理关系、职责权限、业务流转、分工协作等以及各 要素之间相互关联的一种模式。 2 2中国电信福建公司的战略历程 组织跟随战略。设计和优化组织架构，就是更有效保证组织战略的执行和实施。 因此在对中国电信福建公司组织架构进行分析之前，需要对其战略历程进行综述。中 国电信福建公司的战略历程大致可以分为以下几个阶段： 2 2 1电信重组后阶段 2 0 0 3 年8 月，响应国务院下发中国电信整体上市、分布实施的批复，福建省电信 公司实施了重组改制，于此，福建省电信有限公司成立了，同年1 2 月，被中国电信股 份有限公司收购，在香港、美国上市。 此时，福建电信有限公司的战略定位仍然是基础网络运营商。经营的主要业务有： 传统的语音业务、数据业务、多媒体通信业务、国际通信业务、通信设备销售、信息 服务、信息咨询及通信技术服务等。 2 赵慧英林译炎组织设计与人力资源战略管理 m 广东经济出版社，2 0 0 3 ：5 1 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 2 2 2 战略转型阶段 2 0 0 4 年1 1 月，原中国移动公司总经理王晓初出任中国电信总经理，在审时度势的 基础上，提出了“从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型”的重大战略 决策，这是中国电信实行公司化继b p r 之后再次重大的战略变革。中国电信转型目标 就是建立起“以市场为导向、以客户为中心、以经济效益”，努力使中国电信成为全业 务的提供者、互联网应用的聚合者、中小企业i c t 业务领域的领先者3 ，进而成为基于 网络的综合信息服务价值链的主导者。 为顺应和贯彻中国电信股份公司要求，2 0 0 5 年初，福建电信有限公司也提出了战略 转型的具体目标与步骤。首先，以“商务领航 和“号码百事通”两大业务为切入点， 并建立了相应的组织架构适应转型的需要，在市场部下设了“商务领航中心，主要经 营服务对象是企业用户，“号码百事通 则在原黄页公司承接，以新的运营模式面向所 有的公众用户，两大品牌几乎覆盖了中国电信所服务的客户。到2 0 0 6 年，转型已成为 福建电信有限公司的工作重点。 2 2 3 全业务运营阶段 2 0 0 8 年1 月，福建电信有限公司被中国电信股份有限公司吸收合并，正式更名为 “中国电信股份有限公司福建分公司 ( 通常称为“中国电信福建公司 ) ，统一使用“中 国电信”商标。 2 0 0 8 年5 月，工信部、国家发改委、财政部联合下发了关于深化电信体制改革 的通告，中国卫通的基础电信业务被并入中国电信，中国网通被并入中国联通，中国 铁通被并入中国移动，电信运营商全面重组，形成了三大电信业运营商“三国鼎立” 新的竞争格局。同年l o 月，中国电信福建公司并购了福建联通c d m a 网络和用户，这预 示着中国电信福建公司完全经营移动业务，拉开了全业务运营时代的帷幕。 为适应全业务运营环境下市场竞争的需要和贯彻中国电信集团公司的要求，中国 电信福建公司进一步提出实施转型新阶段战略聚焦客户的信息化创新，努力按照 中国电信集团公司要求向业界领先的综合信息服务提供商目标迈进。 3 周光斌2 0 0 6 年中国电信业展望【j 】现代通信2 0 0 6 ，( 1 ) ：1 2 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 2 3中国电信福建公司组织架构的变革历程 2 3 1 职能型组织结构 中国电信福建公司自2 0 0 0 年公司化以后，历经了主实业分离、体制改革、到2 0 0 3 年8 月中国电信上市，在上市之后，原中国电信总经理周德强在考察国外电信业的基 础，提出了中国电信本地网率先实施b p r 变革，在这期间，中国电信福建公司省公司 和本地网( 地市分公司) 基本保持着职能制主导型的组织结构。在这阶段中国电信福 建公司的组织结构采用的是直线职能型模式，组织架构如图2 1 和图2 2 所示： 总经理 总 经 理 办 公 室 法 律 事 务 所 计 划 发 展 部 市 场 经 营 部 大 客 p 部 互 联 网 与 增 值 业 务 部 建 设 部 财 务 部 人 力 资 源 部 网 络 ，一 廷 维 部 监 察 宙 计 部 党 群 工 作 部 省 工 厶 石 省 信 息 产 业 分 公 司 省 黄 页 分 公 司 图2 1中国电信福建公司b p r 前省公司职能型的组织架构 省 无 线 通 信 分 公 司 福 建 昌 士 通 软 件 公 司 各 地 市 分 公 司 图2 - 2中国电信福建公司b p r 前地市分公司职能型的组织架构 这一阶段的组织架构主要特点是： 西南交通大学硕士研究生学位论文4 第7 页 ( 一) 企业组织架构设计总体上基于职能导向。在市场竞争环境下，企业的组织 架构设置核心是如何满足客户的需求并从中获得经济效益的最大化。然而，这一阶段 的组织架构还未脱胎原有邮电年代业务职能管理式的行政色彩，部门设置强调是职能 的作用，体现出是管理的上下等级观念。企业运营总体上还是以本地阿运营为中心， 本地网在经营、建设、网络、采购等方面还拥有较大的自主权，企业集约化运营能力 较弱。、 ( 二) 省公司和本地网定位变化不大。省公司依然是本地网生产运营业务的机关 型管理机构，其主要职能是计划、管控、组织、协调。本地网( 地市公司) 定位还是 收入和利润中心，仍然保持传统的运作模式，其主要职能是生产和服务。这一阶段组 织结构的设计偏向于生产导向和卖方市场型，企业运营主要围绕建设和销售组织展开。 ( 三) 企业信息化支撑的组织架构尚未建立。企业信息化建设内容主要是针对于 生产，在m s s ( m s s 是指企业经营管理系统) 建设上，如：客户关系管理、客户管理、 财务管理、人力资源管理等方面的支持都较弱，企业的信息化总体还不能适应企业对 管理的要求。企业信息化能力的建设主要偏重在地市分公司，且基本上都各自为政， 省公司从全局层面对信息化的统筹规划和管控能力都较弱。 ( 四) 市场整体运营的组织架构还未形成。分客户群经营的理念还没有形成，市 场经营部统一面向所有客户开展经营服务，大客户部主要职能还是传统模式下的党政 军服务，还不是基于行业应用的经营和服务。市场经营部主要职能是市场营销、经营 预算、服务督察，客户管理、渠道管理、客户服务、资费管理、产品开发，这些职能 的发挥主要落在地市分公司，各地市分公司市场经营工作相对独立。省公司市场经营 部在市场方面的职能作用主要是统筹协调和计划管控，企业市场规模经营能力难以得 到有效发挥。 ( 五) 建设和维护在组织架构设计上没有明显分离。地市分公司建设和维护的管 理职能基本都在一起，并没有形成相对独立的组织架构进行管理，网络建设的质量难 以在组织体系上得到有效监督。省公司建设部的主要职能是在网络规划和项目管理， 地市分公司有建设中心承接本地网的建设事务，建设组织架构较为完善。运维管理注 重在网络监控和网络保障，网络装维主要保障固定电话，维护体系的建设重点在地市 分公司，由于维护体系主要基于固网的电信产品，网络运行维护的组织架构相对简单。 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 2 3 2以市场为导向的前后端型组织结构 公司化的初期，中国电信福建公司的省、市两级分公司的组织架构是一种典型职 能式组织架构，这种组织模式，在以通信建设为主满足于卖方市场的背景下，曾体现 出其积极的、合理的作用。然而，随着市场环境的变化以及竞争的多元化、复杂化， 这种的组织架构模式的不适应性也完全显露，针对原有组织结构及流程存在的问题， 中国电信推行了b p r ，将b p r 作为转换企业运营机制、调整内部管理、加快市场反应速 度、提高企业效益和效率的重大战略变革，中国电信福建公司在中国电信集团公司部 署和安排下也积极进行有益的尝试，2 0 0 3 年，中国电信福建公司在福州本地网开展试 点，之后，分三批完成试点推广工作，到2 0 0 5 年上半年，中国电信福建公司已建立起 客户为导向的前后端型组织。 这一阶段的组织架构如图2 3 和2 - 4 所示： 图2 3中国电信福建公司b p r 后的省公司组织架构 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 图2 4 中国电信福建公司b p r 后的本地网组织架构 与推行b p r 变革之前相比，b p r 后的组织架构，基本上体现出基于客户导向前后端 型的组织模式，组织架构的主要特点是： ( 一) 本地网建立起前后端型的扁平化组织架构。前端是营销中心，主要由市场 部、大客户部、商业客户部、公众客户部等业务发展若干部门组成，主要任务是市场 方面的营销、基于客户分群的销售以及客户服务等。后端是网络中心，由网络建设、 网络维护、客户响应、网络监控四条线组成，主要任务是网络建设、维护、信息化等 方面的业务支撑和保障工作。管控的职能部门，如：企业发展、计划财务、人力资源 等为前后端提供共同的管控和支撑服务。全面推行b p r 后，企业组织结构尤其是在本 地网层面，基本上改变了传统职能型设置部门的模式，企业组织结构进一步趋于扁平 化。 ( 二) 细分客户经营的组织架构已初步形成。前端根据不同细分的客户市场，相 应设立了客户群部门，大客户部由原先重点针对党政军客户经营服务向行业客户延伸， 新设立了商业客户部和公众客户部，商业客户部经营服务的对象主要是中小型企业以 及经营特性相近的聚类客户，公众客户部经营服务的对象主要是家庭客户和个人客户。 在市场部的统筹管控下，每个客户群部门都围绕着所属客户群的特点，分别采取了针 对性、差异性、专业性的营销；同时，客户服务理念得到强化，高值客户享受到高质 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 0 页 服务。总体上，前端组织架构的设计更体现出b p r 倡导的“以客户为中心”经营理念， 更注重于如何敏锐地响应市场需求和个性化服务的落实，充分体现出b p r 对组织架构 设计“柔性化 的特点。， ( 三) 后端建立起快速响应前端支撑与保障的组织架构。设立了客户响应中心， 其职责主要是面向前端一点接应、快速响应，面向后端组织协调确保端到端服务开通 和重大故障的跟踪和处理；设立了资源管理中心，其职责主要是网络资源的统一管理、 统一调配；同时，按生产流程的要求分别设立了接入维护中心、线路维护中心、设备 维护中心等生产支撑中心；建设部作为后端组织架构的一级部门单独设立，强化建设 职责归口和统一；采购的工作得到重视，新设立了采购管理中心，原有分散在各专业 部门的通信设备及器材采购职能高度收到采购管理中心。总体上，后端组织架构的设 计更体现出专业化、流程化，基本上改变了垄断时期以网络建设、网络维护为主线的 组织架构设计思路。 ( 四) 强化了管控部门的服务与支撑职能。管控部门从原有单纯管理性部门的定 位向服务型的定位转变。在省公司层面，新设立的企业发展部，强化了战略管理、组 织管理、运营管理和创新管理的职能，在地市分公司设立的企业管理部，对企业战略 承接、流程管理、运营管理的职责落实进一步统筹协调。原有的财务部、人力资源部、 审计部、党群工作部、纪检监察室、工会部门的主要职责职能保持不变。总体上，管 控部门在资源配置、人力管理、文化推进、员工关怀等方面为为企业可持续发展创造 良好的运营环境。 ( 五) 完善了企业信息化体系。省公司和地市分公司设立企业信息化部，省公司 的信息化部着重对信息化建设进行统筹规划和管理，改变了原来各自为政的状况：企 业管理支撑系统( m s s ) 得到重视，从企业急需的财务管理、大客户管理、资源管理的 信息化入手，推进企业的信息化进程，对原有的“九七工程、资源管理系统、财务 管理系统等管理支撑系统进行整合、改造，同时，也加快业务支撑系统( b s s ) 、运营 支撑系统( o s s ) 推进和建设步伐。通过信息化建设，有效地支撑了市场经营和企业管 理，提高了管理水平，降低了管理和运营成本。 西南交通大学硕士研究生学位论文第11 页 ( 六) 省公司的组织架构变化不大。实施b p r ，主要对象是对本地网( 市级分公司) 的组织架构进行重大变革，但这种变革是基于自下而上的过程，而省公司在这场变革 中关注多、组织多，动作少，总体上r 省公司的组织架构基本保持不变，还未建立起 与本地网相适应的、相衔接的组织架构。 2 3 3以客户为导向的前后端型组织结构 2 0 0 8 年，中国电信福建公司在收购福建联通c d m a 网络经营权之后，已进入全业务 运营时代，面对着外部环境的急剧变化，中国电信福建公司加快了企业战略转型的实 施步伐，在组织架构转型上，也积极调整适应全业务发展需要。这一阶段，组织架构 转型历程大致可分两个主要阶段。 ( 一) 全业务发展初期( 2 0 0 8 1 0 2 0 1 0 3 大致时间段) ，这一阶段的组织架构如图 2 - 5 和图2 - 6 所示。 图2 5中国电信福建公司全业务初期省公司的组织架构 福 富 公 司 各 地 市 分 公 司 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 总经理 t 营塑_ 中心( 前塑il 网络中心( 后端) 计费账务中心 x x 区电信局 县级分公司 接入网维护中心l 囹夏m h 尝注：以x x 大型本地网组织黝例 线路维护中心l 彳工2 队m 八生平础一组纸术俐川刚 户网维护中，c 图2 - 6中国电信福建公司全业务初期本地网组织架构 这一阶段的组织架构主要特点是：， 1 、前端按客户分群设立部门。在收购联通c d m a 网之后，为适应全业务发展需要和 战略分群的变化，落实品牌的经营策略，前端遵从扁平化原则，以客户分群为主线， 设立了以政企、家庭和个人三个客户群部门。客户群部门主要定位于所属客户群的营 销组织、销售策划和产品策划，进一步聚焦所属客户群，在省公司和市级分公司间建 立了纵向一体化相对应的营销和服务的组织体系。 2 、市场部的统筹协调职能进一强化。省公司“市场经营部更名“市场部”，定 位于“教练员和“裁判员”，是前端各部门的统筹协调和管理部门；统筹协调市场 经营工作中涉及市场战略、营销、预算、考核、品牌、产品和服务等重大事项，归口 配置市场经营组织资源；剥离销售组织、产品开发等具体操作功能。市级分公司市场 部定位和主要职能与省公司市场部相同，接受省公司市场部的业务管理。 3 、移动业务从组织资源配置上得到高度重视。在省公司层面，设立个人客户部、 移动建设部、无线网优中心、终端公司等四个一级部门，作为发展移动业务的增强型 组织架构。在市级分公司层面，对接成立了个人客户部一级部门。终端公司在市级分 一一一一一一一一一一一一一珐 一一一一一一一一一 部一 一部 设一 一控 建一 一监 络一 一络 网一 一网 一一一一一一一一一一一一一一 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 公司不设立分支机构，采用融合模式，在市级分公司个人客户部下设“移动终端 单 元模块承接；移动建设的职责在市级分公司重在操作，不单设一级部门，在网络建设 部下设移动建设中心的二级机构，加强网络优化工作。 4 、产品运营中心统一面向客户群产品支撑的职能得到明确。产品运营中心在市场 部统筹下，负责移动产品开发和运营的支撑，统一承接和响应政企、家庭和个人三个 客户群部门的产品策划和开发需求，在市场部产品开发计划统筹下，制定新产品的业 务规范，组织新产品测试和上线前的准备工作，做好产品的日常运营支撑工作。 5 、地市互联网业务中心和定位发生改变。地市分公司互联网业务中心变更为公司 的产品运营中心，对内称“产品运营中心 ，对外继续保留称号“互联网业务中心”。 其主要职能是互联网和增值业务的信息经营，产品的需求管理和平台支撑。地市分公 司产品的开发职能进一步上收到省公司，在产品运营管理上，其主要职能是产品需求 的管理和产品区域的销售职能。 6 、管控的组织体系总体变化不大。为加强审计工作，省、市分公司监察和审计分 设，对市级分公司的审计实行派驻制管理。其他各管控部门的组织架构和主要职能基 本保持不变。 7 、全省性生产操作中心的组织架构应运而生。从企业运营发展趋势看，随着财务、 采购、投资、维护和i t 的五项集中步伐的加快，省公司从原有的管理职能逐渐向管理 和操作职能相融合的方向转变。在省公司层面，面向全省性的生产操作中心主要有网 络建设中心、无线网优中心、网络监控中心、i t 支撑中心等相对专业性生产机构。 8 、号百业务运营体系系统地进行了梳理。成立了中国电信福建公司号百信息服务 有限公司，对原黄页业务进行了梳理，并与号百、声讯等信息业务整合，重点为大众 百姓提供衣、食、住、行、用、商、娱等多种人们日常生活信息提供信息服务，号百 的运营模式已形成了集团、省公司、市级分公司三级纵向一体化的号百组织架构。 9 、本地网运维的组织架构存在着多样化。在本地网层面，由于b p r 时期组织架构 变化重点是针对前端组织，后端改革尤其是运维支撑的组织体系上没有同步跟进，基 本上是继续保持着原有按网络专业维度分工的职能管理模式，与本地网的客户分群的 组织模式有些脱节，加上b p r 运行若干年后，本地网或多或少保持着“地方特色 ，使 得不同本地网之间在运维层面的组织架构极不相似，有“龙生九子，各不相同之感。 ( 二) 全业务组织架构的现状( 2 0 1 0 3 一至今) ，这一阶段的组织架构如图2 7 和图 2 8 所示： 1 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 中国电信股份有限公司 中国电信福建公司 前端部分il 后端部分li 管控部分ii 党群部分 市 场 部 政 企 客 户 部 公 众 客 户 部 客 户 服 务 部 信 息 化 推 进 办 公 室 省 产 几 n n 运 营 中 心 省 号 百 分 公 司 网 络 发 展 部 企 业 信 息 部 采 购 管 理 部 网 络 ， 还 维 部 总 经 理 办 公 室 企 业 发 展 部 人 力 资 源 部 财 务 管 理 部 宙 计 部 党 群 工 作 部 纪 检 崦 察 室 省 工 会 通 信 建 设 中 心 天 翼 缎 ，、 端 分 公 司 i t 支 撑 由 心 图2 7 中国电信福建公司全业务省公司组织架构现状 总经理 省 直 属 - 。 i 互 营 公 司 网 络 操 作 维 护 中 心 省 信 息 产 业 分 公 司 省 网 优 中 心 福 ， 昌 公 司 政 企 客 户 支 撑 由 心 营销中心( 前端)网络中心( 后端) 网络运行维护部 网络建设部 综合管理部 企业管理部 人力资源部 财务管理部 财务共享 中心分部 党群工作部 审计部 纪检监察室 工会 注：以x x 大型本地网组织架构为例 图2 8 中国电信福建公司全业务本地网组织架构现状 各 地 市 分 公 司 县级分公司 以表示省 派驻机构 一一一一一一一一一一 墨一 割雾褪一 西南交通大学硕士研究生学位论文、第15 页 这一阶段的组织架构主要特点是： 1 、客户服务随着品牌应运而生。客户服务工作得到高度重视，为促进服务水平和 能力提高，强化服务保证体系的建立与完善，在省公司，撤销了省公司市场部下设鲍 职能模块客户服务部，单独新设一级部门客户服务部，定位于协调、监督和推进客户 服务工作，明确其客户服务管理、服务质量监督、客户维系关怀等三大职能。本地网 也设立一级部门客户服务部，定位于服务管控、服务操作和客户关系维系，操作职能 多于管理职能。 2 、客户分群的组织架构再次优化。撤销省公司的家庭客户部和个人客户部，设立 公众客户部，渠道进一步优化和整合，公众客户部定位于负责家庭、个人等公众客户 群销售执行、业务管理、产品需求管理和客户服务的业务运营部门，同时承接原市场 部下设的客户服务中心网掌厅运营的职能。本地网公客部的组织模式根据收入规模设 立各不相同，大型本地网设立，中小本地网不设立，职能由市场部统一承接。 3 、企业信息化推进得到重视。在省公司设立信息化推进办公室，突出了与福建党、 政、军及行业主管部门、行业协会等单位深度合作方面的宣传，培训、沟通、协调等 职能，充实和加强省公司政企客户部这方面的职能，力争能起到信息化推进过程中发 挥“二炮作用。在本地网不设立相对应的组织机构，职能还是由政企客户部继续承 接。 4 、移动建设部的历史使命己完成。经过两年时间的快速建网，移动网络建设进入 相对平稳的时期，移动网络建设需求较发展初期得到大幅度的降低，而优化移动网络 质量、提高网络利用率成为下一步移动网络建设的重中之重，移动建设部作为网络建 设的增强型的组织架构模式，已完成历史使命移动建设的职能应完全纳入网络发展的 正常工作，因此移动建设部撤销，并入网络发展部已是必然。本地网的网络建设部下 设的移动建设中心的组织架构也顺应撤销，其职责也随撤销后并入网络建设部下的网 络建设中心。 5 、网运运维维护体系得到统一和规范。随着网络技术的发展、客户需求的变化、 产品业务的创新，运维的组织架构体系得到系统梳理和调整。省公司运维的组织架构 设“一部三中心 ，即：网络运行维护部、政企客户支撑中心、无线网络优化中心、网 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 络监控维护中心( 业务平台维护中心、客户调度中心) ，本地网的运维组织架构采取较 灵活的方式，采取必设和可合设相结合的模式。其中必设机构是：网络运行维护部、( 政 企) 客户支撑中心、无线维护中心、网络操作维护中心、接入维护中心( 含客户端装 维支撑职能) 、传输线路维护中心( 加挂“长线局”) ；可合设机构是：设备维护中 心、客户服务调度中心和网络资源中心。其中，设备维护中心可与网络操作维护中心 合设，合设后统称网络操作维护中心；客户支撑中心、客户服务调度中心和网络资源 中心原则合设，合设后统称客户支撑中心，大型本地网可以选择单设客户支撑中心， 以及客户服务调度中心和网络资源中心合设( 合设后统称为客户服务调度中心) 两种 模式。 6 、创新了财务组织架构体制。财务部原有会计核算和财务管理的操作和管理职能 得到分离，省公司和市级分公司财务部更名为财务管理部，保留了财务管理职能，突 出价值管理。设立省财务共享中心，承接剥离后省市分公司的会计核算操作职能，为 各级分公司和支撑单位提供专业化、标准化的会计服务，在本地网，设立财务共享中 心分部，实施“软集中派驻制管理。 7 、管理和操作分离的理念得到落实。为适应公司新时期集约化运营的需要，省公 司的管理与操作的职能进一步理清，省网优中心( 福建机动通信局) 、网络监控维护中 心( 业务平台维护中心) 、省i t 支撑中心、通信建设中心、政企客户支撑中心五个生 产中心合并组成省直属运营分公司4 ( 以下“省直属运营分公司 均是指本所定义的概 念) ，定位面向省公司是生产任务的承接和技术支撑者，面向市级分公司是生产任务的 服务和支撑者，面向网络是生产操作和建设者，面向客户是服务响应和保障者。整合 目的是提升省公司生产中心的操作支撑能力，全力打造一支生产操作熟练、支撑保障 有力、运营组织高效的专业化生产队伍；在管理和运营上，纵向缩短链条接受省公司 专业部门领导和生产任务，横向整合资源提高效率，集中有效力量服务全省。 2 3 4 组织架构历程分析 从上面中国电信福建公司组织架构历程变化不难得到以下结论： 一、近几年来，组织架构随着每个阶段的战略发展要求不同，都进行了相应的较大 4 本文中“省直属运营分公司”是指中国电信福建公司下设的分公司，集中生产操作层面的职能。 西南交通大学硕士研究生学位论文 第1 7 页 调整，这也完全符合组织架构调整跟随战略发展的理论要求。 二、企业前后端型的组织总体上能够适应业务和服务的要求，但在专业体系对接契 合、运转高效、效益提升等环节还需深化。， 三、为了满足客户需求，基于客户分群的组织架构的运作模式逐步得到梳理和清晰。 四、遵从扁平化原则，省公司、市级分公司纵向一体化的市场经营组织、服务管控 支撑体系得到了梳理和强化。 五、组织架构的调整基本朝着省公司、市级分公司两级组织运营、统一协调运作的 方向发展，组织架构体系的梳理基本上考虑到省市两级的统一性和协调性。 六、组织架构设置还没有完全抛开基于地域维度的设计理念，以纵向为主的事业部 的运作模式处于研究和探讨阶段，还没进入时机操作。 七、省公司从原有的管理型的组织模式逐步向管理与操作型( 全省性的操作) 演进， 不同本地网的组织架构进一步趋同是组织演变发展的必然要求。 八、企业运营从以本地网运营为中心逐步向以省公司运营为中心转化，组织架构变 化也适应这变化总趋势。 2 4中国