（管理科学与工程专业论文）平衡计分卡与企业战略管理的链接与有效实施.pdf

华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 i 摘摘 要要 本文简述了战略管理的概念和企业战略实施的障碍，介绍了平衡计分卡的要素、 特点及发展历史，详细介绍了制定战略的一般思路，对运用平衡计分卡及其关键要 素方法进行战略实施和控制进行了深入的研究和探讨，提出了使用平衡计分卡建立 一个协调的组织体系，从而建立了从运用战略结构制定战略到运用平衡计分卡和关 键要素方法进行战略管理的一般模式。 制定战略要考虑三个关键因素：商业周期、swot 分析和价值定位。公司的使命、 愿景与战略重点或主题是制定战略时要考虑的重点，这些都可以与平衡计分卡联系 起来。本文提出了通过假设来制定战略的思路，平衡计分卡方法可以成为管理者制 定和检验如何实现企业战略成功的假设的工具。 平衡计分卡与企业战略管理之间主要是通过财务目标和非财务目标、领先指标 和滞后指标链接起来的。平衡计分卡与典型的战略模式之间也有联系。本文详细论 述了平衡计分卡的实施流程、实施步骤以及它的四个关键角度指标的衡量，并讨论 了在中国什么样的企业适合使用平衡计分卡。 一般情况下，大多数企业的组织结构和体系都处于不协调的状态，主要体现在 纵向和横向的不协调。本文提出了运用平衡计分卡与现代协调管理理论共同建立一 个协调的组织体系，使整个组织达到纵向一致和建立横向的联系。 关键词：平衡计分卡 链接 战略管理 协调 实施 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 ii abstract in this paper, the author has made a concise description of strategic management and obstacle of enterprises strategy implementation, made an introduction to the key elements 、characteristic and developing history of balanced scorecard, made a detailed introduction for the general thinking of strategy designing, made a deep research and discussion in using balanced scorecard and its key elements and method to carry on and control the strategy implementation, proposed using the balanced scorecard to set up a coordination organizing system, thus set up a general mode of carrying on the balanced scorecard and its key elements for strategic management. there are three key elements that we must think about when we making the strategy, they are business cycle, swot analysis, and value proposition. the mission, vision, strategic focuses or strategic theme of the company are focal points considered while making strategy. all these can be connected with the balanced scorecard. the balanced scorecard may be an assumption tool for the managers to make and examine how to put the enterprises strategy to success. the balanced scorecard and the enterprises strategy are linked mainly by financial and non-financial objectives、lagging and leading measures. the balanced scorecard is also connected with the typical strategy modes. this paper has expounded the procedure and steps of implementation the balanced scorecard and its key indexes. it also expounded what kind of enterprise in china is suitable for using the balanced scorecard. ordinarily, the organizational architecture and system of most enterprises are in the state of misalignment, thats vertical and horizontal misalignment. this paper has proposed how to use the balanced scorecard and the coordination theory to set an alignment organization system, and establish vertical alignment and horizontal alignment. key words: the balanced scorecard linking strategic management coordination implementation 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 1 战略管理和平衡计分卡概述战略管理和平衡计分卡概述 1.1 战略管理 1.1 战略管理 企业战略管理理论于二十世纪五十年代起源于西方，所谓战略管理指企业为了 长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企 业战略目标，针对战略目标的实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和 决策付诸实施，并在实施过程中进行控制的一个动态管理过程 1。这种动态管理的过 程，需要根据企业外部环境和内部条件的变化以及战略结果付诸实施的反馈信息重 复进行新一轮的战略管理过程。 中国加入 wto 给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面 临更加严峻的国际化竞争的挑战。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理 对企业的重要意义。而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不 好，而是战略不能得到有效地执行。1999 年 6 月的财富杂志上一篇题为why ceos fail的文章，说明了 ceo 失败的最重要的因素，作者概括道， “多数情况下，估计 为 70%，问题并不在于战略本身不好，而是因为战略实施得不好” 2。 根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下四个方面： (1)愿景障碍 研究表明，随着组织层级的降低，企业目标被了解得更少 3。根据 renaissance 与 cfo 杂志的合作调查，不到 10%的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的 关系。特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关 信息有较深入了解，但他们又很难与整个企业的盈利能力等财务目标联系在一起。 企业员工不理解企业的愿景和战略，就缺乏使命感和方向感，企业就缺乏向心力和 凝聚力。 (2)目标整合障碍 战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够 产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗。实际上，高级经理人员的工资补贴 大多同企业年度财务目标联系在一起，只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长 远的战略目标联系在一起 4。在基层，这种情况就更为明显，企业难以在组织内的每 一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。 (3) 资源配置障碍 企业各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源，进行“资源 大战” ，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。而短期局 部优化不一定就是全局长期优化，往往造成资源浪费 5。资源分配和财务预算与战略 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 不匹配，不能够有效支持企业战略的实施。有碍于长期战略目标的实现。 (4)绩效管理障碍 传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标 （lagging indicators） ，而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期 指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经 营绩效的领先性指标（leading indicators） 。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动 指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全 局利益。 基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，美国哈佛大学的 robert s. kaplan 和 david p. norton 教授在二十世纪九十年代提出了平衡计分卡(balanced scorecard，bsc)理论。 1.2 平衡计分卡 1.2 平衡计分卡 1992 年，哈佛商学院 robert s. kaplan 教授和复兴方案公司总裁 david p. norton 出版了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。这篇刊登在哈佛商业评论的论文 是根据他们为期一年来对绩效管理一个新模式的研究结果而编写的 6。 平衡计分卡的 初衷是作为一个绩效管理的工具，在以后的十多年里，两位学者继续探讨了这个方 法，同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略管理层面。终于，平衡计 分卡成为了一个战略实施的工具：将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和 目标值上。 1.2.1 平衡计分卡的要素 1.2.1 平衡计分卡的要素 平衡计分卡包括多个基本要素 7： (1)角度。 角度是观察组织和分析战略的视点或镜头， 每个角度都包含战略目标、 绩效指标、目标值、行动方案和任务几个部分。 (2)目标。目标是由公司战略分流出来的关键战略目标，每一个战略目标都包含 一个或多个绩效指标。 (3)绩效指标。指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性/主观）的尺度。 (4)目标值。目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。 (5)行动方案。行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的 是达到每个指标的期望目标值。 (6)任务。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。 平衡计分卡体系使用不同角度来组织公司的目标，大大改进了公司的战略管理 架构。企业最通用的四个角度是：财务、客户、流程、学习/成长。这四个角度之间 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 的“平衡”如图 1-1 所示： 从四个角度平衡定义企业战略目标 从四个角度平衡定义企业战略目标 股东价值 增加收入 生产率提高 财务角度 市场占有率提高 赢得更多的客户 成为价格的领导者 企业综合形象好 客户角度 改善运营效率 内部流程角度 降低成本计划 建立知识管理系统 减少非增值的活动 学习与成长 培训：成本管理的最 佳实践 关于运营绩效的数据 库网络 围绕核心竞争力重新 整合组织 图 1-1 从四个角度平衡定义企业战略 平衡计分卡最大的益处之一就是把目标、指标、目标值、行动方案联系起来。 对于公司平衡计分卡的每一个目标，高层管理者都要设定至少一个或几个绩效指标。 每一个指标必须要明确它的目标值。行动方案指的是为实现目标和达到目标值而单 独设计的行动项目计划这包括以下步骤：确立关键任务，跟踪关键任务的进行，以 确保行动方案的实施。如图 1-2 所示。 图 1-2 链接战略与任务 明晰企业战略和要注重的关键绩效领域 明确各个角度的目标 设定各个目标的绩效指标 设定各个指标的目标值 明确达到目标值的行动方案 定义各行动方案的任务 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4 1.2.2 平衡计分卡的特点 1.2.2 平衡计分卡的特点 平衡计分卡方法突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。 它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外 部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以 能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点： (1)平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。 随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持 续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连， 企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 (2)平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。 平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡 计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约 企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基 础。 (3)注重团队合作，防止企业管理机能失调。 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合， 让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识 到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门 考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 (4)平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。 平衡计分卡强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理 系统强调的是激励动力。 (5)平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，当企业员工或顾问向企业 提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息 的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相 关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 5 2 平衡计分卡的发展历史平衡计分卡的发展历史 平衡计分卡的发展大致经过了两个阶段：绩效管理阶段和战略管理阶段。 2.1 第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核 2.1.1 最初的研究小组 2.1 第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核 2.1.1 最初的研究小组 1990 年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的 绩效测评模式的开发。诺兰诺顿的执行总裁 david p. norton 担任项目组长，哈佛商 学院教授 robert s. kaplan 担任学术顾问，共有 12 家公司参与了这次开发项目： advanced micro devices、美标、苹果电脑、南方贝尔、cigna、conner peripherals、 cray research、杜邦、电子数据系统、通用汽车、惠普以及加拿大壳牌公司 8。 项目小组研究了绩效管理新方法的创新案例，其中之一就是 analog devices 运 用的系统。这个案例阐述了 analog 如何使用一种新的“公司计分卡”对公司的持续 性改进进行绩效考核。analog 的计分卡包括了财务指标和流程等方面的指标，如客 户交货期、质量、生产周期和新产品开发周期等。项目小组由此将这个新方法加以 扩展，使之包含了更多范围的绩效考核 9。 项目小组将这种绩效测评新方法命名为“平衡计分卡” ，建立了四个不同角度的 概念：财务、客户。流程和学习/成长 10。参与的部分公司试用了第一版本的计分卡， 并把实施结果向项目小组做了汇报。1990 年 12 月份研究结束时，小组提交了一份书 面的总结报告，阐述了这一更具有平衡性的绩效考核方法的可行性和可能获得的益 处。 2.1.2 平衡计分卡用于绩效考核 2.1.2 平衡计分卡用于绩效考核 1992 年，kaplan 和 norton 在哈佛商业评论上发表了他们的第一篇平衡计 分卡的论文：the balanced scorecard measures that drive performance。该文章是以 1990 年 参与项目小组的12家公司试用这一绩效考核所得到的实证数据为基础的。 从此以后， 人们不再单纯从企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、 内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。接着平衡计分卡便进入了一 个新的阶段。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 6 2.2 第二阶段：平衡计分卡用于战略考核和管理 2.2.1 平衡计分卡至战略层面的提升 2.2 第二阶段：平衡计分卡用于战略考核和管理 2.2.1 平衡计分卡至战略层面的提升 kaplan 和 norton 在哈佛商业评论的第一篇论文发表后，很快受到几家公司 高层领导的邀请去帮助他们设计与实施平衡计分卡。这些公司的高层领导者希望能 够运用平衡计分卡来传递他们的战略，并建立与公司战略相符的内部组织架构。他 们希望把重点从降低成本进行价格战的做法转移到提供具有增值的客户化产品和服 务，以此来实现公司收入的增长。 这样一来，平衡计分卡方法又得到进一步推进，它不仅注重于现有流程的绩效 改进，还开始包括流程的改进和新流程的设定。这些流程对企业的战略具有非常重 要的意义，必须实施的非常到位才能为企业赢得竞争。接着，kaplan 和 norton 阐述 了这个新的重点：根据对企业战略的成功实施之重要性来选择绩效考核指标。于是， 1993 年发表了他们在哈佛商业评论的第二篇论文，题目为“putting the balanced scorecard to work” 11。 2.2.2 平衡计分卡在管理层面的延伸 2.2.2 平衡计分卡在管理层面的延伸 1996 年，kaplan 和 norton 在哈佛商业评论上发表了他们的第三篇论文。该 论文总结了平衡计分卡的最新发展：using the balanced scorecard as a strategic management system 12。 这篇论文解释了高层管理者是如何运用平衡计分卡作为重要的管理流程框 架的。这些流程包括目标设定、资源配置、预算、计划、薪酬以及反馈和学习等。 他们的第一本著作the balanced scorecard也在 1996 年出版，该著作更为详细 地涵盖了建立和实施平衡计分卡的原则 13。书的内容涉及了两个主要方面：一是通 过四个角度来分解企业战略；二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施 来贯彻企业战略。该书的出版标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡 量工具转变为战略实施工具。 2.2.3 使用平衡计分卡关注战略 2.2.3 使用平衡计分卡关注战略 2001 年，kaplan 和 norton 出版了他们的第二本平衡计分卡著作： the strategy-focused organization 。这本书提到了很多在设计与企业战略相符的平衡计分卡 的过程中所出现的问题，以及如何使用平衡计分卡来实施战略。在著作的前言中， kaplan和norton解释说他们从那些成功实施平衡计分卡的企业中发现了这种新的战 略性组织形式。这些企业使用平衡计分卡，根据企业战略建立内部组织。他们将核 心管理聚焦于战略实施，信息的流通帮助他们学会了如何更好地贯彻他们的战略并 根据需要适时调整。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 7 2.2.4 注重平衡计分卡的实施 2.2.4 注重平衡计分卡的实施 保罗. 尼文(paul niven)在 2002 年出版了balanced scorecard step by step一书 14。 尼文是 novia scotia power 平衡计分卡项目的领导人。 novia scotia power 是加拿大的 一个发电公司，它实施的平衡计分卡项目，获得了巨大的成功。尼文采用循序渐进 的方法向人们展示如何运用平衡计分卡，从第一步开发公司的平衡计分卡，然后渗 入到公司的管理体制中去，最后持续保持取得的改进效果。 2.3 平衡计分卡效用实证以及对中国的启示 2.3.1 平衡计分卡效用实证 2.3 平衡计分卡效用实证以及对中国的启示 2.3.1 平衡计分卡效用实证 来源于各种渠道的平衡计分卡效用的实证很多，其中最著名的就是美国美孚营 销精炼事业部 （mobil usm&r） 15。 1994 年， 美孚开始实施平衡计分卡项目， 在 1995 年建立了第一个平衡计分卡，并对公司 19941998 年的经营做出成果报告。该公司 有两个战略主题：生产力和发展。 生产力战略取得很大的成果， 它使精炼营销和汽油运输方面的成本降低了 20； 现金流量净额从原来每年的5 亿美元提高到了每年7 亿美元，现金流量净额整整 提高了 12 美元。美孚营销精炼事业部的竞争地位是以其在行业内的盈利能力与其他 竞争者相比确定的。它从 1993 年的排名末位一跃而居 19951998 年间的年度第一 位；绩效运作方面的提高表现在生产损耗降低了 70，安全意外降低了 80，环境 事故降低了 63；四年间的产品质量年年均有提高。 发展战略虽然不像生产力战略呈现出量化性的结果，但也取得了同样惊人的结 果。在这个过程中，部门成员在公司对客户和独立经销商的价值定位上进行了主体 战略的变革。公司明显提高了客户满意度，加快了客户服务的速度，加强了对经销 商的培训，提高了他们的客户服务质量。这些都涉及企业文化的转变，这种转变使 员工对美孚战略的理解程度逐步加深。 1994年员工对美孚战略的理解程度只有20， 而 1998 年则提高到 80。 平衡计分卡已经在很多行业和组织内得到应用。除了 kaplan 和 norton 的专著 外，其他出版的论著谈到的平衡计分卡的应用还包括以下领域：技术、汽车、医疗、 酒店、跨国企业、电子、半导体等。 2.3.2 平衡计分卡对中国的启示 2.3.2 平衡计分卡对中国的启示 大多数中国公司要想成功实施平衡计分卡项目，需要总裁或总经理的全力支持， 并牵头带领高层管理团队讨论公司的战略以及对目标市场的价值定位，然后由高级 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 8 管理层负责把公司战略和目标更具体地落实到基层。总裁或总经理可以通过平衡计 分卡使所有高层管理人员统一企业愿景与战略目标，然后高级管理团队再将企业的 愿景与战略目标与部门这一级沟通并统一思想。 把公司战略和价值定位整合到公司平衡计分卡中，对那些希望快速建立现代化 管理体系和在迅速变化的市场环境中保持竞争优势的中国公司尤其重要。 要在中国成功使用平衡计分卡系统，必须能将目标、绩效指标、目标值以及行 动方案层层落实到组织的每个级别，并赋予相应的责任。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 9 3 企业战略的与制定企业战略的与制定 自 kaplan 和 norton 提出 “平衡计分卡” 以来， 仅仅过去的 13 年里， 跟据 gartner group 的调查，数据表明：在财富杂志公布的世界前 1000 位公司中已有 70的 公司采用了平衡计分卡系统。最新的调查更表明世界 500 强中约五分之四的成功企 业在不同程度上开始或已经采用了平衡计分卡。哈佛商业评论将平衡计分卡称为 70 余年来最具影响力的战略管理工具。企业要取得成功就离不开战略以及战略的实施。 由中央电视台与普华永道公司联合举行的调查显示，战略已成为中国上市公司普遍 追求的目标 16。 3.1 战略分析 3.1 战略分析 在中国，很多公司战略的制定通常依靠总裁或总经理的洞察力和直觉。公司的 成功往往是因为拥有这样的领导人的带领，其高级管理层也依靠他们来指导公司的 战略方向，并做出相应的决策。因此，培养高级管理团队的战略管理能力是很有必 要、也是非常值得的一个目标。 为了培养高层的战略管理能力，经常运用图 3-1 所示的流程。该图中列出了企 业战略分析要考虑的基本要素。 图 3-1 战略分析的基本要素 政府/制度/wto 合作伙伴 客户 竞争对手 业务流程 信息、任务和事务处理 技术 人员 结果 战略目标 内部： 外部： 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 10 3.1.1 外部因素 3.1.1 外部因素 (1)政府/制度/wto 位于图 3-1 最上方的是战略分析中无法控制的因素。政府的政策和制度，以及 中国加入 wto 所带来的变化，是中国企业在制定战略时要考虑的重要因素。 (2)客户 公司的目标市场以及它们的需求是什么？客户对公司的形象和信誉看法如何？ 目前对公司产品或服务的满意度如何？对公司有什么样的忠诚度？做购买决定的基 本标准是什么？ (3)合作伙伴 公司的供应商是谁？它们是否是公司的供应链合作伙伴？能力如何？过去的表 现如何？以后的信誉度如何？ (4)竞争对手 公司的主要竞争对手是谁？它们在满足客户需求方面具有哪些优势和劣势？它 们和我们相比有哪些优势和劣势？ 3.1.2 内部因素 3.1.2 内部因素 (1)战略目标。 公司的战略目标一定要明确。设立公司的战略目标时必须考虑到外部的因素以 及组织结构内部的因素。 (2)业务流程。 公司目前的业务流程能力如何？有哪些地方需要改进以增强竞争能力？哪几个 业务流程对公司战略是最关键的？ (3)信息、任务和事务处理。 公司目前的信息、任务和事务处理的能力如何？有哪些地方需要改进以增强竞 争能力？ (4)技术和人员。 技术和人员是业务流程的驱动因素。公司目前在这两方面的能力如何？哪些地 方需要改进以有效而成功地执行公司战略？ 对于上面这些基本要素的分析应该包括到公司的战略管理基础架构中，可以用 图 3-2 的高层战略流程图来进行分析。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 11 图 3-2 战略管理基础框架 3.2 制定企业战略要考虑的关键因素 3.2 制定企业战略要考虑的关键因素 企业在制定战略时需要考虑很多的因素，其中最需要考虑的关键因素有企业及 其产品的商业周期、企业的优势劣势以及价值定位。 3.2.1 商业周期 3.2.1 商业周期 在制定公司战略时要考虑的很重要的一点就是要明确公司及其产品或服务目前 所处的生命周期。生命周期的三个阶段包括：成长期、收获期、夕阳期。 1)成长期 处于商业周期第一个阶段的公司重点一般是增加销售，因为市场在成长或竞争 比较弱，或两个因素都有。中国的很多公司都处在这个阶段。处于成长期的公司， 不管公司结构和战略如何，要实现快速增长都需要资金投入和资源的重新分配。公 司需要考虑几个关键问题：在哪里投资和投资多少？答案可能包括新产品开发，拓 展新市场，提高生产、销售和分销能力等。 2)收获期 商业周期的第二阶段通常是市场增长缓慢或停止增长，公司的目标是扩大市场 份额，降低成本，或双管齐下。收获期的重点是增加盈利，同时降低成本或提高生 产力。 确立战略 企业生命周期swot价值定位 战略目标 部门目标 个人目标 (绩效管理系统与 能力发展) 财务客户流程学习/成长 浮动薪酬体系跟踪绩效 分析 财务客户流程学习/成长 反复调整 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 12 3)夕阳期 当市场处于停滞不前或下滑阶段时，公司也就面临着夕阳期的到来。夕阳期强 调维持公司的利润，撤除一些无利润的产品线。这个阶段可以采取投资新产品或开 发新业务的战略。还有一种战略时撤除一些分支运营机构，尽量减少公司的损失。 另外，通过合资或合并获得外方直接投资也是处于夕阳期的中国公司为持续发展而 采用的常见策略之一。 平衡计分卡可以有效地转移管理人员的战略重点和有效地进行沟通，还可以跟 踪进展情况，考核结果，并就取得的进展给予奖励。处在生命周期不同阶段的公司 在开发和确定战略的过程中都可以运用平衡计分卡来进行战略分析和目标设定。 3.2.2 swot 分析 3.2.2 swot 分析 在开发、确定或改变公司战略时除了要考虑商业生命周期外，还要进行 swot 分 析。这些分析对于高级管理层制定、改变或明晰公司战略是非常重要的。通过 swot 分析可以对企业外部和内部商业实践有更合理准确的理解。 1)优势 优势方面一个关键的问题是：你的公司在哪个方面做的好？这方面的能力对你 的客户是否重要并有用？ 公司的战略应该建立在公司的工作性质、知识经验以及有形与无形的资产三方 面。这些资源如果对客户有价值，并使公司更有竞争力，那么它们就形成了公司的 优势。另外还要考虑这种优势可以保持多久不被竞争对手超越。 公司必须发展一个最有价值的优势：即能够及时制定、明晰、执行和调整企业 战略的能力。一旦有了这样的优势，再加上有一套方便有效的信息系统来支持运用 这个能力，那么公司将可以保持永久的竞争优势。 2)劣势 劣势方面的关键问题是：你的公司与竞争对手相比，在哪些与客户相关的领域 上做得不好？这些做得不好的方面对你现在和未来的客户有多重要？ 3)机会 中国有很多机会，但也充满了风险。有时很难判断哪些机会是最值得抓住的。 这对那些追求提高销售收入或利润的公司是一个关键的战略问题。 4)威胁 大多数公司都面临着多种潜在的外部威胁，这些潜在威胁和行业驱动力量的变 化给公司的战略决策流程带来了很大威胁。 3.2.3 价值定位 3.2.3 价值定位 商业成功的关键之一就是要形成企业的价值定位，使公司能够在众多的竞争对 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 13 手中脱颖而出，赢得关键客户和目标市场 17。公司的价值定位必须回答这样的问题： 为什么客户要从你这里而不是竞争对手那里购买产品？哪几个因素对你的目标市场 是最重要的：价格、质量、时间、甄选、服务、客户关系还是公司形象？ 价值定位可以从三个主要领域转化为商业领先性： (1)产品（或服务）设计和创新； (2)运作优异； (3)客户服务 18。 成功的公司会在上述的两个领域满足客户期望，而在另一个领域做得特别好， 超出客户的期望。价值定位是公司对客户的承诺，战略管理即是对公司的资源进行 分配以明确并兑现这个承诺。全球很多成功的公司都是把它们的资源投入在这三个 领域中的一个。例如，思科系统的定位是产品领先和创新；美国运通在客户亲密度 方面十分突出；戴尔电脑在运作上非常优异。 要想在商业上获得成功，公司的管理者必须做到： (1)高级管理层十分清楚为什么客户要从自己公司购买产品； (2)他们能够成功地管理公司，有效兑现对市场的承诺。 平衡计分卡的结构十分强大，可以把公司战略与客户价值定位联合起来。 3.3 使命、愿景与战略重点 3.3 使命、愿景与战略重点 公司的目的是什么？公司正向何处发展？510 年后是什么样的景象？公司应 该重点关注哪些重要领域？事实上，很多经理和员工都回答不出这些问题，有时甚 至连总裁或总经理都不能回答得很清楚。通过阐明这些问题，可以帮助公司的每个 人理解公司运作的范围、发展方向以及工作重点。 3.3.1 使命 3.3.1 使命 许多著名的企业都有自己简短的使命宣言，使命宣言阐明了企业的目的，是对 企业为什么存在的一个描述，简单清晰地传达了企业存在的原因。有些企业虽然也 有自己的使命宣言，但是它的员工仍然不知道他们的企业为什么存在。管理层可以 运用全面质量管理里的“五个为什么”技巧来更好地理解公司的目的或使命 19。 使命宣言可以帮助组织的低层员工思考他们的工作是如何对公司的目标做出贡 献的，而平衡计分卡方法可以帮助公司把这些宣言转化为具体的战略、目标、绩效 指标、目标值、行动方案和任务。 3.3.2 愿景 3.3.2 愿景 使命用来定义企业存在的目的。愿景用来定义企业目前的状态以及将来的发展 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 14 方向（5 年、10 年和 20 年以后） 。愿景描绘的是企业的蓝图或能达到的宏大目标， 它可以用来定义完成使命所进行的活动，比如企业从事的行业和注重的产品与目标 市场，也可用来定义企业期望的市场地位、品牌知名度，以及股东、客户和员工对 企业的看法。 愿景在组织变革过程中是一个非常重要的组成部分。它可以指出公司的发展方 向，并就组织变革完成以下目标 20： (1)确定企业变革的方向； (2)引导企业中低层的决策； (3)激励管理层和员工采取行动； (4)协调企业内不同个人和小组的行动。 站在一个使命的角度想象未来 5 年或 10 年的愿景，然后将这些愿景转化到每天 的行动中去，确实是一个相当大的挑战。平衡计分卡系统就是为如何实现这样的愿 景提供了系统的战略构架，直到最终贯彻到实际行动当中。 3.3.3 战略重点或主题 3.3.3 战略重点或主题 战略重点或主题的确认可以在企业任务和愿景以及战略目标之间搭起一座桥 梁。每一个战略重点都有一组或几组目标来支持。这些目标可以用以下方法联系在 一起： (1)建立一组公司层面的目标，这组目标与多个角度（财务、客户、流程、学习 /成长）联系在一起； (2)由公司目标分流出下一层单位的目标，并最终分解到个人水平。 战略重点使企业可以围绕一个核心来建立企业及下层单位的目标。企业的关键 目标必须与这个重点达到一致。战略主题可以用很简短的词来表达，但是要将它转 化为高层目标，并进行详细的解释。 公司的使命、愿景、战略重点、swot 分析和价值定位都可以更准确地解释公司 的业务战略。在设计平衡计分卡时要把这些都考虑进去。平衡计分卡不只是像目标 管理一样找出公司的目标，也不是像传统的绩效管理一样，只定义关键绩效指标， 平衡计分卡方法可以使企业战略和目标之间建立一个清晰、可衡量的又合乎逻辑的 链接。 3.4 通过假设来制定战略 3.4 通过假设来制定战略 把概念和思想转化为具体的目标和衡量指标的过程需要高层管理者非常清楚地 知道他们取得成功的战略是什么，以及如何实施这个战略。这其中重要的一点是要 求高层管理人员明确地做出最佳假设如何成功地达到关键目标。如果管理者的 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 15 想法不符合企业现实的时候，他们就会面临着失败。 因此，管理者的一个关键挑战就是正确理解企业的现实状况，企业现实是在持 续改变的，管理者必须及时了解新的情况。因此，管理者必须把自己的一些想法看 成是一种假设，在现实中得到验证，用可衡量的数据和经验来确认（或推翻） 。平衡 计分卡方法可以成为管理者制定和检验如何实现企业成功的假设的工具。高层管理 者可以用平衡计分卡来确认并检验如何实现企业成功的假设。我们可以把这种实现 战略的方法当成一个持续的检验假设的过程。 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 16 4 平衡计分卡与企业战略管理的链接平衡计分卡与企业战略管理的链接 数据表明：只有 5的员工理解战略；只有 25的管理人员把战略与工作动机 联系起来；85的管理团队每月花不到一小时讨论战略；60的组织没有把预算与 战略挂钩。上述现象存在的结果是仅有 10左右的企业真正实现了自己的战略。这 一方面说明企业虽然开始重视战略，但在战略的制定与落实方面仍然存在巨大的障 碍或差距，另一方面则充分证明了为什么有如此多的成功企业选择平衡计分卡作为 实现企业战略的重要方法。 21 4.1 链接企业战略与平衡计分卡的目标和衡量指标 4.1 链接企业战略与平衡计分卡的目标和衡量指标 企业的平衡计分卡应该包括综合的目标和衡量指标，即财务目标和非财务目标、 领先指标和滞后指标。这些目标和指标可以通过一系列假设与企业战略联系起来。 4.1.1 财务目标和非财务目标 4.1.1 财务目标和非财务目标 kaplan和norton一致认为过分依靠短期财务指标来评估企业的绩效或未来成功 的可能性是不可取的。他们把企业有形资产和无形资产所创造的价值区别开来 22。 企业的无形资产包括知识、能力、客户忠诚度、品牌形象以及其他很多对企业成功 起重要作用的因素。 他们提出了一个颇具说服力的观点：有形资产是以加法形式增长的，而无形资 产一旦得到合理的利用，其带来的价值是以乘法形式增长的。这个看似简单的观点 却表明了无形资产的有效利用可以创造出巨大的价值，远远大于各独立部分（无形 资产和有形资产）所创造的价值之和。 平衡计分卡方法相当重要的一个方面就是在计分卡中包含了非财务目标。其他 三个角度（客户、流程、学习/成长）的非财务目标则大大提高了战略实施的清晰性， 清楚地告诉企业如何实现这三个非财务领域的战略行动计划从而实现战略的实施。 4.1.2 领先指标和滞后指标 4.1.2 领先指标和滞后指标 滞后指标是衡量过去绩效的指标，如利润、客户满意度和市场份额，这些都是 结果指标，是由于过去的行动所产生的可衡量的结果。这些指标在大多数企业的计 分卡里都是常见的衡量指标，它们通常不能够区分出某个企业特定的战略。 领先指标被称为绩效驱动指标。领先指标或绩效驱动指标，通常更加紧密地与 企业的价值定位相联系。对每一个传统或核心的结果指标（滞后指标） ，我们都要问 这样一个关键问题：这些结果指标的绩效驱动指标是什么？ 23 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 17 这个问题对平衡计分卡方法的运用非常重要，它可以帮助高层管理团队把战略、 价值定位和重要的财务目标分解为更加集中的衡量指标，成为驱动企业绩效的基本 动力。 4.2 平衡计分卡与典型的战略模式 4.2 平衡计分卡与典型的战略模式 平衡计分卡强调平衡的理念，包括内外部环境的平衡，业绩驱动因素与结果的 平衡，财务指标与非财务指标的平衡，短期指标与长期指标的平衡等。但是，不能 对这一理念做机械的理解。平衡计分卡“并不是普遍适用于所有企业或行业的标准 模式” 24，应该是“非平衡的”25。平衡并不意味着计分卡的所有四个方面在战略 控制中处于平等地位，一视同仁，而要根据不同战略的不同要求，对重点方面实施 重点监控。由于财务指标是公司经营成果的综合反映，因此，不论公司采取何种战 略，财务方面的指标都要受到高度重视。 treacy 和 wiersema 将战略划分为三种类型：产品领先(product leadership)战 略、顾客亲密关系(customer intimacy)战略和卓越运营(operational excellence) 战略 26。 miles和snow将竞争战略划分为探索者(prospector)战略、 防御者(defender) 战略、分析者(analyzer)战略和反应者(reactor)战略四种类型 27。通过分析，可以 建立这几种典型战略模式与平衡计分卡四个角度之间的关系模型，见图 4-1 所示。 典型战略模式与平衡计分卡四个角度之间的关系模型 典型战略模式与平衡计分卡四个角度之间的关系模型 财务角度 不论公司采取何种战略，都要受到高度重视 差异化防御战略 顾客关系亲密战略 客户角度 分析者战略 卓越经营战略 内部流程角度 低成本防御战略 学习与成长 产品领先战略 探索者战略 图 4-1 典型战略模式与平衡计分卡四个角度之间的关系模型 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 18 4.3 平衡计分卡的实施流程 4.3.1 成功实施平衡计分卡的要素 4.3 平衡计分卡的实施流程 4.3.1 成功实施平衡计分卡的要素 实施平衡计分卡项目需要高层的参与和支持，建议公司组成一个高层促进委员 会，由公司总经理或利润中心的领导人担任项目倡导者。促进委员会的目标是确保 项目的成功实施，它的职责是分析和制定公司战略，以及审批公司和部门的平衡计 分卡目标。成功实施平衡计分卡的要素有： (1)高级管理层的承诺和支持； (2)运用平衡计分卡方法消除职能壁垒； (3)链接能力发展和浮动薪酬； (4)运用信息系统沟通战略、跟踪绩效和做出及时调整； 4.3.2 实施平衡