（工商管理专业论文）建筑施工企业战略人力资源管理研究——以HB路桥集团为例.pdf

中文摘要 随着知识经济时代的到来，人力资源对企业生存和发展的重要性日益突出， 企业的发展要求人力资源的供给与企业战略的发展需求相一致，企业的人力资源 管理变得更加重要。企业要在激励的市场竞争中取得优势地位，依靠的不仅仅是 物质资源，更重要的是掌握更加先进的思想理念和技术，能够有效实现食业战略 目标的人力资源。 2 0 世纪9 0 年代，经济发展的剧烈波动和日趋严峻的竞争环境使组织面临巨 大的挑战，组织流程再造的浪潮贯穿了这个时代，推动了人力资源研究的迅猛发 展。大家普遍认同，进入2 1 世纪，企业的竞争将主要是人力资源的竞争。随着 h b 路桥集团的发展，公司对人力资源的需求更加迫切。如何让人力资源管理与 企业的战略相匹配，使人力资源管理成为企业的竞争优势之一，成为企业高层管 理者必须面对的课程。 本文用系统的方法，描述了人力资源管理理论，分析了建筑施工企业经营的 特点，以及施企业人力资源需求的特殊性。在此基础上，利用p e s t 、5 s 、s w o t 分析方法，对h b 路桥集团经营战略进行了分析和选择。根据企、i k 战略，对人力 资源管理进行了分析研究，结合h b 路桥集团的实际情况，选择了适合企业发展 战略实施的人力资源管理，并提出了相应的对策。 关键词：h b 路桥集团( h b r b ) 人力资源战略人力资源管理 a b s t r a c t w i t ht h ek n o w l e d g ee c o n o m yc o m i n g ，h ri s b e c o m i n gm o r ea n dm o r e i m p o r t a n ti nt h ee x i s t e n c ea n dd e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s e a c c o r d i n gt o t h e o b j e c t i v el a w , t h ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s em u s tm a k eh r ss u p p l yi nk e e p i n gw i t h i t ss t r a t e g i cp o l i c y , t h eh r mb e c o m e sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n ti ne n t e r p r i s e t h e e n t e r p r i s ew a n t st og e tt h ec o m p e t i t i v es m t i o n ，s h o u l dn o td e p e n do no n l ym a t e r i a l r e s o u r c e b u ta l s ot h eh u m a nr e s o u r c ew h i c hh a sm a s t e r e dt h ea d v a n c e di d e aa n d t e c h n i q u e s ，s ot h a ts t r a t e g i co b j e c tc a nb er e a l i z e de f f e c t i v e l y u n d e rt h es h a r p l yv i b r a t e de c o n o m i cd e v e l o p m e n ta n dc o m p e t i t i v e l y e n v i r o n m e n ti n19 9 0 s ，o r g a n i z a t i o nf a c e dt h ec h a l l e n g ed i r e c t l y , s oo r g a n i z a t i o n r e p r o d u c ee m e r g e da n dd e v e l o p e ds t e pb ys t e p ，a n dp u s h e dt h er e s e a r c hi nh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n tf i e l dd e v e l o p e dr a p i d l y w h e nc o m e st o21c e n t u r y , i ti san e w v i e w p o i n ta n da ne s s e n t i a lf i e l di nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt h a ta l lc o m p e t i t i o n r e s o r t st oh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fh br o a d & b r i d g e g r o u p ，t h er e q u i r e m e n to fh u m a nr e s o u r c eh a db e e nm o r ea n dm o r ee x i g e n t t h e s e n i o rm a n a g e rs h o u l dc o n s i d e rt h a th o wt om a t c hs t r a t e g yw i t hh r mt ob eo n eo ft h e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s d e p e n d i n g0 1 1t h ee a g l eo fc o n c e p t i v ea n a l y s i s ，i td e s c r i b e st h ec h a r a c t e ro f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dm a n a g e m e n ti nc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s b a s e do n t h i ss i t u a t i o n , t h ec h o i c e s 、e m p h a s e sa n ds o l u t i o no fs t r a t e g ya n dh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t a l ed i s c u s s e da c c o r d i n gt oa c t u a ls i t u a t i o no fl i br o a d b r i d g eg r o u p k e yw o r d s ：h br o a d b r i d g eg r o u p ( h b r b ) ，h u m a nr e s o u r c e ( h r ) ，s t r a t e g i c h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( s h r m ) 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得丕鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：衫签1 7 - r 簸j ：) 毋口多年j 一月r 秽日 之 签! ：) 毋口多年 月p 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤奎盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 一繇勿莎 签字同期：2 护圆年j 月7 扫同 导师签名： 1 已删 签字日期：7 朋户厂月妒日 第一章绪论 1 1 选题背景与实际意义 第一章绪论 世界人口大膨胀，提供了更多的劳动力，有了这么多的人口资源，如何把人 口资源真正变成人力资本，真正使得人在经济发展中发挥更大的作用? 第二次世 界大战之后，每一个国家都应该出口资源最丰富的产品，而进口资源缺乏的一些 产品，而美国一直认为劳动力比较缺乏。但是恰恰在第二次世界大战之后，在国 际贸易上发生很奇怪的现象，就足美国出口了很多劳动密集型的产品，实际上依 靠高素质的劳动力。这些问题在近年引起了大家的注意，特别是企业界的注意。 人尽管足资源，但是怎样培育人使得人成为资本，怎样改善、改进我们的管理体 制，使得人力资本能够很好的发挥作用，同时把其他的一些生产要素和人力资本 这个生产要素更好的结合起来，这些问题是从微观一直到宏观的政策决策，都是 全球所有的企业关心的问题。 随着网络时代渗透到各个经营领域、知识经济时代到来以及新技术的不断涌 现，各类企业对于具备专业素质和创新精神的员工的需求显得格外强烈。同时， 企业领导者开始从战略高度审视人力资源体系，把人力视为一种稀缺性资源加以 运用，并赋予员工充分的自主性和优越性的成长环境。人力资源管理战略重要性 的提升，大大推动了人力资源管理研究和应用的迅猛发展。 人力资源管理在企业中的重要性越来越被人们所认识，企业的竞争，归根结 底是人才竞争。当前，我国许多建筑施工企业的人力资源管理还处于很落后的阶 段，有些企业还没有树立正确的人力资源观念，这很大程度上影响了企业的发展。 本文主要以人力资源管理理论为基础，分析了h b 路桥集团的战略及保障战略实 施的人力资源管理现状和存在的问题，针对这些问题提出相应策略，旨在提升公 司的竞争力和企q k 的长足发展。 1 1 1 研究背景 经营战略是企业在未来实践中的全局性、长期性、根本性的企业目标、企业 发展方向、企业的经营原则和方法的谋划和布局。或者说，是企业长远经营目标 和实现目标的基本措施。经营战略是企业发展的生命线，但只有好的战略而不能 第一章绪论 很好地贯彻落实，经营战略也是一纸空文。 船路桥集团下辖8 个分公司。其中3 个分公司从事路基桥涵工程施工，4 个分公司从事路面工程施工，1 个分公司从事筑路机械修理、配件销售、公路的 桥梁伸缩缝与小桥涵加固工程施工、机械设备出租。公司各类专业技术人员6 1 4 人，净资产( 不包括房地产) 5 2 亿元，大型机械设备6 4 8 台套，在集团内有 3 个由公司控股的子公司：路桥技术开发有限公司，从事公路工程监理、技术咨 询，甲级资质；高速公路养护有限公司，具有公路养护工程施工一类、二类( 甲 级) 资质；机械租赁有限公司，从事机械设备租赁。经营地域覆盖全国2 0 多个 省市及国外，积极实施“一业为主，多种经营”的发展战略，充分利用公司的整 体优势，励精图治，锐意进取，全面实施“立足本土，辐射全国，扩大国际市场 份额，跻身国际大型承包商行列”的宏伟蓝图。 根据企业战略发展的规划，未来对人力资源的需求将有更大的提高，无论从 数量还是质量等对人力资源管理都会提出更大的挑战。如何让人力资源管理保证 战略的顺利实现将是高层管理者面临的头等大事。 1 1 2 研究意义 本文中回顾和总结了战略和人力资源管理领域的研究成果，通过h b r b 实际 案例的分析和探讨，对这些理论进行检验和应用，能够为这些理论和方法的有效 性和可靠性提供切实的支持，为理论的进一步发展提供管理实践上的支持。 通过对企业经营战略的分析和人力资源管理策略的选择，从战略高度提出了 人力资源管理对一个企业兴衰的重要，对h b 路桥集团的战略实施和长远发展具 有现实的指导意义。 1 2 文献综述 早期的人事管理仍然掩盖着人力资源管理对管理的重要性。直到2 0 世纪6 0 年代，人事还只被认为与蓝领或操作工人有关，它的作用就是记录活动、颁发奖 章和协调每年一次的公司野餐会。彼德德鲁克对人事管理进行的综述也反映了 人事管理的蓝领倾向。德鲁克说，人事工作“部分是档案员的工作，部分是管家 的工作，部分是社会工作者的工作，部分是消防员的工作，不顾一切地解决工会 的问题。” 2 0 世纪6 0 年代以后，一个显著的趋势就是用人力资源管理代替人事管理。 人力资源管理起源于2 0 世纪6 0 年代初期由美国著名人力经济学家舒尔茨教授所 提出的“人力投资”学说，即美国国民生产总值的快速增长不仅仅靠资本，人力 第一章绪论 资本的投入也是促进经济发展的重要因素。根据考夫曼所说，美国最早用人力资 源代替人事管理是在1 9 6 4 年，当时梅耶斯等人把他们所著的人事管理教材更名 为人力资源管理：人事管理阅读教材。直到2 0 世纪7 0 年代，人事管理和人 力资源管理两个术语被交替使用，但从2 0 世纪8 0 年代初开始，人们开始快速地 转向并青睐人力资源管理。不仅一些专业协会开始更名，而且企业中人事副总裁 也开始被人力资源副总裁所取代。在学术界，到2 0 世纪9 0 年代中期，几乎所有 的商学院都把专业和课程设置中的人事管理更名为人力资源管理，几乎所有的教 材都放弃了人事管理而选择了人力资源管理。 在中国，对人力资源管理的研究可以追溯到2 0 世纪8 0 年代中期。1 9 8 4 年， 中国人力资源开发研究会的前身一中国人力资源开发研究中心成立，任务是“组 织研究中国人力资源开发问题的理论和政策，探索具有中国特色的人力资源开发 和管理体系，开展有关人力资源研究和开发的国际合作，提供咨询服务等”。但 是系统地研究人力资源管理理论实际上是从2 0 世纪9 0 年代初期才开始的，一些 学者出版了一些人力资源管理方面的专著。目前，中国几乎所有丰要大学的商学 院都设有人力资源专业或研究方向；许多企业的人事部门也逐渐被人力资源部门 所代替，因为不仅大公司意识到人力资源管理的重要性，小企业也不例外。越来 越多的企业已经认识到“企业的成败最终归结为企业中的人”。 1 3 研究框架与方法 1 3 1 研究框架 主要内容包括人力资源管理理论、企业经营战略分析、人力资源管理分析、 人力资源管理策略等。 论文的研究思路如图1 - 1 所示，主要包括五个方面的内容。研究的目标和意 义；人力资源管理相关理论；企业的经营战略分析，在施工企业行业宏观环境下， h b 路桥集团经营战略；企业的人力资源管理分析，在战略目标确定后，提出相 适应的人力资源选择；人力资源管理对策，在宏观目标确定之后，具体实践保障 措施的选择方法与实施管理。 第一章绪论 1 3 2 研究方法 图1 - 1 论文研究框架 本研究采用h b 路桥集团实际案例进行研究，定位为探索型研究。文中运用 了p e s t 、5 s 、s w o t 分析理论方法，对公司战略选择提供了强有力的理论支持， 并根据公司战略要求，分析选择了适应企业发展战略要求的人力资源管理，进一 步提出了具体的实施方案。因为是实例研究，可信度较高。 第二章战略人力资源管理 第二章战略人力资源管理 2 1 人力资源管理 中国改革开放使得作为经济主体的企业获得了迅猛的发展，但是在发展的过 程中，很多企业发展壮大，很多企业破产，很多企业虽然存在，由于缺乏竞争力， 举步维艰。 这就给我们提出了一个问题：有什么办法才能使企业可持续健康发展? 企业 的发展如同人一样，有其从出生、成长、壮大到衰退的生命周期。但是与人不同， 只要找到规律，管理得好，解决好发展中存在的问题，企业的生命周期可以无限 延长。那么，有哪些要素影响企业健康发展呢? 影响企业健康发展的因素很多： 资本、机遇、人才等。在所有诸多因素中，毫无疑问人才是最活跃的凶素。人才 可以发现、创造机遇，人才可以使小企业发展壮大，人才可以使濒临破产的企业 起死回生。其实际就是人力资源管理的问题。 现代企业管理中，人力资源管理已经成为管理的核心和基础。我们不敢说： 只要解决人力资源管理的问题，企业就一定可以持续健康发展；但是，人力资源 管理的失败一定会造成企业的损失甚至破产。所以在企业中有效的人力资源管 理，已成为企业生存的必要条件。企业要走持续化发展的道路，就一定要搞好人 力资源管理。 2 1 1 人力资源管理的发展和演变 1 产业革命阶段( 1 8 世纪末至1 9 世纪末) 这是人力资源管理的萌芽阶段，该时期的人力资源管理被称为人事管理，其 特点是一切以工作或生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在，对人的主要 管理方式以强权管理为主。罗伯特欧文被认为是“人事管理之先驱”，他曾试 图解决由劳动分工产生的问题，他认为人的行为是所受待遇的反应。他还创建了 最早的工作绩效评价系统，为了检查工人的表现，人使用一块四边分别涂成白、 黄、蓝、黑四种颜色并安装在机器上的木块，用对应于工作表现的颜色指向来反 映工人前一天的牛产。 2 科学管理阶段( 1 9 世纪末至1 9 2 0 年) 科学管理的基本假设是认为存在一种最合理的方式米完成一项工作。被称为 科学管理之父的泰勒对劳动时间和作业方法进行了科学的分析，并依此建立了工 第二章战略人力资源管理 资制度和用人制度。泰勒认为，要让工人最有效率地工作，就需要用金钱来激励 他们。他还提出工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的。 3 人际关系阶段( 1 9 2 0 年至第二次世界大战) 哈佛大学教授梅奥和他的助手于1 9 2 7 1 9 3 2 年在美国西屋电器公司霍桑工 厂进行了一系列试验，结果发现人际关系的重要性。研究人员发现，在工作中， 影响生产效率的关键变量不是外界条件，而是员工的心理状态。泰勒认为企业是 一个技术经济系统，而霍桑试验的结果却表明企业是一个社会系统。 4 行为科学阶段( 第二次世界大战至2 0 世纪7 0 年代) 该阶段是人力资源管理理论发展的最重要阶段，主要代表人物理论有马斯洛 及其人类需求层次论，赫茨伯格及其激励因素一保健因素理论，麦格雷戈及其x 理论一y 理论，大内及其z 理论等。这个时期以人际关系为出发点，对组织的人 事管理进行全方位的开放式管理，使组织中的人事管理由对员工的监督制裁转到 对员工的人性激发，由消极的惩罚到积极的激励，由独裁领导到民主管理，由只 重视对员工的索取性使用到培训、开发和使用相结合，由一家之言到信息的充分 沟通；由劳动或劳动者与管理者之间的对立关系到协调、和谐，以求人与人之间 和人与事之间的理想协调。 5 人力资本管理阶段( 2 0 世纪7 0 年代以来) 这一时期人力资源的发展在两个方面。一是人力资源管理重心不断转移，由 以物为中心向以人为中心转移，即从人本管理向人心管理转移。二是人力资源理 论成为人力资源管理的基础理论，开始全面介入企业管理。 2 1 2 人力资源管理与人事管理的区别 人事管理重在对人员的行政管理上，其取向是把人员界定为企业管理的对 象。人力资源管理更为强调改善企业的工作质量，意味着企业认为员工能够通过 在组织中的工作满足他们自己重要的个人需要。因此，企业所采取的每一项人事 行动都会影响到员工的工作生活质量，而企业的人事行动本身又反映了企业关于 人的基本假设。只有当企业的人事行动不仅关注组织中员工的需要满足，而且还 注意到他们成长需要和自我实现需要得到满足的时候，企业的人力资源管理才能 称得上人力资源管理。现代企业人力资源管理取代以往传统的企业人事管理，已 成为2 l 世纪企业管理的新思潮。人力资源的培育、开发、应用及有效的整合， 不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性战略资 源，是提高企业危机管理水平的支撑。人事管理与人力资源管理的区别如表2 1 所示。 第二章战略人力资源管理 表2 1 人事管理与人力资源管理的区别 人事管理人力资源管理 管理视角视人为成本视人为资源 管理活动被动反应型主动开发型 管理内容以事为核心( 简单)以人为中心( 丰富) 管理地位处于执行层处于决策层 管理功能“进、管、出”丁作分析、人员招聘、丌发与使用等 部门性质非生产、非效益部门 直接带来效益生产与效益部门 人力资源管理阶段，大致可以看作是人事管理向战略性人力资源管理的过渡 阶段。在传统的人事管理阶段企业的人事管理职能主要是制度的执行，即按照国 家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管 理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和 制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出，趋向于一般的行政管理部门。 目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。人力资源管理阶段， 大致可以看作是人事管理向战略人力资源管理的过渡阶段。处于这一阶段的人事 管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并 加以调整。该阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同，职务分析、 人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪水资福利制度的设计灵活多样， 科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位出目益突显出来。企业的决策者 开始认识到，“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部一样，是现代企业中 必不可少的职能部门。为了和传统的人事管理相区别，人事管理部门更名为“人 力资源部”。现在我国少数大型民营企业的人事管理就开始进入这阶段。战略 性人力资源管理阶段的人力资源管理职能与以前的人力资源管理相比有了“质” 的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业 的经营战略相契合。“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理 决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理 注入生机和活力，“以人为本”的管理思想开始得以体现。实际上，该阶段的人 力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即形成了完整统一的人力 资源管理体系。 第二章战略人力资源管理 表2 m 2 传统人事管理与现代人力资源管理对比图 传统人事管理现代人力资源管理 档案关系、人事关系、劳动保护 人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开 内容 等简瞽的事务性工作发的全过程 只是人事部| 、j 的管理，忽略了高 人力资源重要性日益凸显，全员参与的人 管理方式层经理人员与直线人员的人事管 力资源管理 理职责 人力资源是一种成本的消耗，人人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业 理念 事管理的任务是控制这种成本获取竞争优势的工具 2 2 战略 2 2 1 战略的基本问题 “战略”一词，原是军事学中的一个术语，其本意是基于对战争全局的分析、 判断而做出的筹划和指导。后来，演变成泛指重大的、全局性的、决定成败的谋 划。“战略”这一术语引入经济学范畴，一般认为始于1 9 5 8 年美国耶鲁大学教授 a 0 赫希曼发表的专著经济发展战略。以下是战略的几种不同定义： 安德鲁斯( k a n d r e w s ) ：企业总体战略是一种决策模式，这种模式把企业 的目的、方针、政策和经营活动有机的结合起来，使企业形成自己的特殊战略属 性和竞争优势。 魁因( j b q u i n n ) ：战略是一种模式或计划，他将一个组织的主要目的、 政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。通过战略可以使企业、组织 根据自己的优势和劣势，针对预期的环境变化以及竞争对手的行为动向而合理的 配置自己的资源。 安索夫( h i a n s o f f ) ：通过分析企业的共同的经营主线，可把握企业的 经营方向，同时企业也可以正确的利用这条经营主线，恰当的指导自己的内部管 理。安索夫的企业战略的定义是围绕着企业经营方向提出的是一种狭义的定义。 格瑞约翰森( g e r r yj o h n s o n ) 的定义：战略是指一个组织在广泛的环境 中，利用各种资源以获得竞争优势的行动计划。 综合上述，我们可以认为战略是指一个组织在广泛的环境中，利用各种资源， 激励广大员工以获得可持续的竞争优势、达到企业目标的途径和手段的计划。 战略的问题象战略一样，很难把握其要点，我们把企业业务战略的问题定位 第- 二章战略人力资源管理 为五个方面：行业选择、产品选择、定位选择、竞争手段选择、内部管理方式选 择。 2 2 2 人力资源战略 企业要做出的首要的战略决策足关于行业的选择即 首先它要决定在哪个行业中开展经营 企业进行战略决策时，在选择好行业之后还要对企业 生产的产品或经营的业务( 服务) 做出选择 企业必须对其在行业市场或是在某个产品( 业务) 领 域中的竞争地位做出明确的判断，是做市场的领导 者、跟随者还是做一个尝试者，即企业要进行竞争定 位 怎样从内部管理的方面支持企业前面的四项选择，让 企业实现内部管理的最优，以保证企业的战略能够落 到实处 图2 一l 战略五个基本问题 企业战略是定义人力资源战略的基础，结合食业战略的定义的思路，可以从 五个角度来定义人力资源战略。 霉b 西多 第二章战略人力资源管理 h r s 是企业对其人力资源管理的目标的确认和达成这 些目标的手段的系统的思考过程和一整套思考方法 h r s 是企业对其人力资源的主要问题的确认和对这些 问题解决之道的系统的思考过程和一整套思考方法 h r s 是以核- 1 5 , 能力和核心人力资源为中心的一个思考 过程和思考体系 h r s 是围绕人力资源管理体系如何匹配企业战略所做 的一整套系统的思考以及帮助思考的一整套方法论 图2 - - - 2 人力资源战略的五种定义角度 随着管理实践的发展，人们对人力资源管理的理论和实践要求进一步加强， 特别是关注如何将人力资源同企业战略管理联系起来的问题，即如何发挥人力资 源管理的战略性功能。 2 3 战略人力资源管理 2 3 1 战略人力资源管理与传统人力资源管理比较 战略人力资源管理就是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活 性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做 法。”在理想状态下，应当由人力资源管理者和企业的高层管理者共同制定公司 的经营战略。这种战略而后会成为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活 动的基本框架。这些人力资源管理活动应当能够塑造雇员的能力和行为，从而反 过来帮助企业实现其经营战略，达到其经营目标。 战略人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别。传统 的人力资源管理方法将人员管理的主要职责放在公司的人力资源部门的职能管 理专家上；而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工关系最多的人， ，b d b ， 第二章战略人力资源管理 也就是各位员工的业务管理人员身上。从本质上讲，战略人力资源管理强调组织 中对人有责任的任何人，无论在哪个领域工作，都是人力资源管理人员。 传统的人力资源管理专注于员工关系方面的活动，如保证员- t 有积极性和生 产力，保证组织遵守所有必要的雇佣法律。战略人力资源管理方法将专注点转到 与内部和外部委托人的关系上。员工只是必须考虑的委托方式之一。由于了解到 有各种因素在影响着员工和组织，以及如何管理体制多种关系才能确保组织各级 的满意度，因此，人员管理的焦点也更加系统化。这个过程中的重要合作伙伴包 括但不限于员工、客户、股东所有者、规章制定机构，以及公共利益团体。 表2 3 传统的人力资源管理与战略人力资源管理 传统的人力资源管理战略人力资源管理 h r 的职责职能专家业务箭理人员 焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系 h r 的角色事务员、变革的追随者和响j 立者事务员、变革的领导者和发起者 创新 缓慢、被动、零碎迅速、丰动、整体 时间视野短期短期、中期、长期( 根据需要) 控制 官僚的角色、政策、程序有机的、灵活的，根据成功的需要 工作设计紧密犁的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的、交叉培训团队 关键投资资本、产品人、知识 经济责任 成本中心投资中心 传统的人力资源管理承担着事务的角色。这可能包括：遵守吖i 断变化的法律， 协调上下级之间的关系，根据目前的人员需求招募和筛选求职者，在事件发生后 做出解答等。战略人力资源管理更具有变革性，它认识到组织内部任何成长、调 整或变革创新的成功都取决于员工，因为是员工在利用各种技术变化去引起组织 的产品或服务中的各种变化。因此，人力资源部更多地是在扮演改革的角色，保 证内部机制促进适当的变革，从而帮助组织确定和适应外部环境中比较大的挑 战。 2 3 2 战略人力资源管理的成果与模型 大多数组织的最高管理层还没有认识到人力资源可能为整个组织业绩做出 贡献，因为他们仍用比较传统的方式来看人力资源管理的造成这个问题的一个因 素是，高级人力资源管理人员自身也可能不知道他们如何能在战略上为组织做出 贡献。如果对组织没有全面的了解，人力资源管理人员就很难去做高层战略思考。 第二章战略人力资源管理 人力资源管理人员要用这种创新的思路去了解其组织的技术知识、产品与服务、 竞争与市场，以及学会如何明智地与其他高级管理人员共事，否则他们的组织就 不能充分地将人力资源战略与企业战略整合在一起，而继续维持在不理想的业绩 和效率上。 为此，人力资源管理人员要认识到，战略人力资源管理，要用整体的系统的 观点来考察战略人力资源管理，取得预期的效果。 图2 3 战略人力资源管理的成果 第二章战略人力资源管理 图2 4 战略人力资源管理的模型 第三章施工企业业务运营的特点及对人力资源需求的特殊性 第三章施工企业业务运营的特点及对人力资源需求的特殊性 3 1 施工企业特点 3 1 1 施工生产的特点 施工生产的最终产品是向社会提供具有一定功能，可供人类使用。其本身的 特点及其生产过程决定了其不同于一般的工业生产。施工生产的特点，归纳起来 主要有： 1 - 工程产品的固定性和生产的流动性 作为具有使用功能的最终的工程产品，是不能移动的，只能在使用它的地方 进行建造。因此在其生产过程中需要严密的施工组织计划及生产要素的调度。 2 工程产品的多样性和生产的单件性 首先，使用功能的多样性。使用功能不同，工程产品的类型也就不同。其次， 即使使用功能、工程类型相同，但在不同地区建造，也因建设地区条件的不同而 表现出差异。决定了对每一项建设工程都有其独立的技术特征，因此要保证承包 商有能力和经验满足这些技术要求。 3 施工生产的流动性和生产组织的复杂性 各工种的工人在一个工程项目的不同部位进行流动；工人在一个工地现场范 围内的各个施工对象上进行流动；职工队伍在不同工地、不同的建设地区间辗转 流动。当项目工程变得复杂时，参与生产的企业的数量和种类都会很多，这会增 加生产过程中的协调和指挥的困难，因此主要承包商要有一个具有协调、控制、 指挥能力的管理队伍。 4 工程产品的价值量大，生产周期长 由于工程产品的价值量大，生产周期长，因此生产过程中出现的不确定因素 多，各参与方之间发生纠纷争执的机会多。这要求在合同实施前认真分析项目风 险，在合同实施过程中加强管理，减少风险损失。 5 工程产品是在先通过投标招揽工程任务之后再进行生产的 承包商与建设项目业主通常是先通过签订合同形成交易，然后承包商再按合 同要求进行生产，项目业主在还没有见到真正的产品前已经购买了产品。因此项 目业主要对所选择的承包商有充分的信心，要求对承包商进行严格的选择，要选 择有能力有信誉的承包商，保证生产出所要求的产品。 6 工程产品完工后具有相对的不可逆转性 第三章施工企业业务运营的特点及对人力资源需求的特殊性 工程产品完工后具有相对的不可逆转性，这就要求从项目的最初阶段就要开 始严格实施质量管理。否则，在形成产品后才发现质量不合格时，就要消耗大量 的资源包括资金和时间去修正。 7 工程产品的社会相关和影响性、公众性 工程产品比其他任何一个产品有更大的社会相关和影响性以及公众性。一个 工程产品的使用者及周围生活的人群受产品的影响最大，产品买卖双方并不一定 受最大影响。因此，为了保证公众利益和社会效益，任何产品的生产过程中都有 许多相关政府部门的监督。同时，承担生产的企业要有能力协调社会各方的利益 和要求。 8 工程产品的形成过程和商品的形成过程同步进行 一般的商品是先经过工厂的原材料加工到包装、出厂的生产过程，然后再将 产品输送到市场去销售，这个产品便成为了商品。在这个过程中，先有产品的形 成过程，后有商品的形成过程。然而工程产品的形成过程和商品的形成过程是同 步进行的，在产品的牛产过程中伴随着许多合同交易活动，因此生产管理和合同 管理是融为一体的。 3 1 2 施工生产特点对生产组织的影响 施工生产的上述特点，对施工组织和技术带来以下影响： 1 施工生产可变性比较大 施工生产没有固定的、稳定的生产对象，生产条件( 包括自然条件、技术条 件、社会经济条件) 变化大，生产过程中可变因素多。 2 施工生产的差异性大 施工生产需要个别组织，单个进行。没有固定不变的施工方案，需因工程而 异、因地而异、因时而异地编制施工组织设计以指导工程施工，并根据工程施工 计划单个地供应材料，甚至单个地组织材料采购。 3 施工生产过程复杂 施工生产的工艺过程是在施工对象上顺序展开的，工序间穿插频繁。同一工 序往往还需要施工间歇，连续作业性差，从而影响工时和施工设备的利用率。 4 施工生产均衡性较差 由于产品的多样性，需要多工种配合作业，工程量也不均衡，故难以实现均 衡生产，影响企业生产能力的充分发挥。 5 施工生产自动化程度低 施工生产相对于工业生产来说实现自动化的难度较大，一般很难实行工厂批 量生产，规模化生产很难实现，相比之下，自动化程度较低。 第三章施工企q k , l k 务运营的特点及对人力资源需求的特殊性 3 1 3 施工生产特点对企业经营管理的影响 1 在与客户的关系方面 施工企业首先需要通过投标竞争取得工程承包任务。并通过经济合同与用户 建立经济和法律关系。施工企业对用户负责就表现为按合同要求完成预定任务， 并在工程进行过程中，接受用户对工程质量的监督，在竣工交接后，双方再进行 工程价款的结算。 2 在管理体制方面 企业内部的管理层次和管理组织结构，不易保持固定的形式，需因工程对象 的规模、性质、地理分布不同而适时变化和调整。 3 在计划管理方面 施工企业的计划包括两类：一类是以企业为对象编制的经营计划或生产计 划，另一类是以工程项目为对象编制的施工进度计划。这两类计划关系密切，一 般计划期较长的前一类计划应由后一类计划去落实；而计划期较短的前一类计划 则又是以后一类计划为编制依据。 4 在劳动用工方面 由于施工生产的流动性和均衡性较差等因素，施工企业不宜保持庞大的固定 工队伍，只宜拥有精干的经营管理人员、工程技术人员和少量的技术工人为骨干， 在工程需要时，再雇合同工和临时工。 5 在预算体制方面 施工产品的价格有其特殊的确定方法，需要因工程而异个别地编制其预算文 件，作为投标报价的基础或结算的依据。 6 在资金占用方面 施工生产周期长，占用资金较多。在计量支付方面有其特定的要求。 7 在劳动条件方面 施工生产劳动作业条件差，职工队伍调迁频繁，生活艰苦。因此，施工企业 需要设置相应的生活基地，解除职工的后顾之忧。现场也要有一定的生活设施， 还要妥善解决职工福利等实际问题。 由于施工生产的特点在一定的生产力水平条件下是客观存在的，所以由它带 来的影响或派生出来的上述问题与一般工业企业有所不同。我们要研究施工企业 的经营管理，就要很好地分析上述问题。 3 2 施工企业资质和分级 为了加强对施工活动的监督管理，维护建筑市场秩序，保证建设工程质量， 第二章施工企业q p 务运营的特点及对人力资源需求的特殊性 建设部于2 0 0 1 年3 月发布了建筑业企业资质管理规定，自2 0 0 1 年7 月1 日 起施行。 建筑业企业按照其拥有的注册资本、净资产、专业技术人员、技术装备和已 完成的工程业绩等资质条件申请资历质，经审查合格，取得相应等级的资历质证 书后，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，施工企业资质和分级具体 细则见附录。 3 施工企业业务运营的特点 3 3 1 思想观念特点 经济全球化和信息的发展趋势使传统的施工企业管理思想观念和价值体系 受到宁前的冲击，进而发生深刻的变化。这些变化主要体现在价值观、成本观和 发展观三个方面。 1 “人本价值观 施工企业已从注重产品本身的价值观转向注重产品的社会价值。传统意义上 的经济理论以“物本”经济为其基础，用物质资源和实物商品来解释物质资料生 产和再生产的经济现象与经济规律。因此，传统的建筑业注重建筑物产品本身的 施工生产目标，包括质量、工期和成本。然而，随着“人本”价值观的发展，施 工企业生产活动的价值观也发生了变化。“人本”价值观支持对人的承诺，认为 人的冈素才是实现良性发展的保证。“人本”价值观强调施工活动中人的价值， 强调人的安全、工作环境、收入等，以最终达到项目相关方的满意、与环境相协 调，以及项目的可持续发展的目标。 第三章施工企业业务运营的特点及对人力资源需求的特殊性 图3 1 施工企业的人本价值观 2 全生命周期成本观 施工企业的成本观已逐步从注重施工过程转向注重产品的生命周期。构成生 命周期的主要要素为：建设成本、建筑物的运营和维护费用、建筑物内工作的人 员发生的费用。建筑产品的生命周期的主要成本不仅是建设成本，还有使用者成 本以及运营和维修费用。 3 可持续发展的发展观 施工企业生产活动的发展观正在从注重产品的物理特征的发展与创新转变 到注重使用者的安全、环境和健康条件的改善；从注重产品的单方面效益的追求 转变到注重产品的生命周期内对可持续发展的贡献；从注重产品物质生产过程的 效率提高转向注重对人的尊重以及与自然的和谐的追求。发展观的转变的实质是 走可持续建设的道路。 3 3 2 多元化产品服务需求 建筑业的兴衰依附于整个国民经济发展的变化。建筑业的管理和技术进步与 建筑产品服务的需求发展变化紧密相关。建筑产品服务的需求变化是社会发展的 必然结果，是建筑业企业的生产要素配置和企业组织结构的调整的原动力。在不 同的社会经济条件下，对建筑产品及其服务的需求也是不同的。经济发展水平越 低，对建筑产品生产及服务的需求也会越低，相应的建筑产品和服务的提供者的 服务水平也会越低。在过去中国的社会经济发展水平还不高时，其社会对建筑业 筇二章施工企, k j k 务运营的特点及对人力资源需求的特殊性 生产和服务的需求特点是规模大、标准低、模式较单一。随着中国社会经济的发 展，对建筑产品和服务的单一需求模式正在演变成一种金字塔型结构的多种需求 模式。在这个金字塔式的市场需求结构中，其顶端是以资讯、专利技术和综合管 理能力为核心的竞争力的项目管理服务，逐步向下是总承包、分包，直至提供纯 粹的劳务服务，相应地，服务利润率也从金字塔自一卜而下呈下降趋势。 另一方面，随着经济、技术的发展，现代建设工程项目的主要特征己表现为 规模大、工期长、投入资金量大、技术复杂、管理难度增大，如三峡工程、西气 东输和南水北调工程等，是现代大型项目和典型例子。伴随着科技日新月异的发 展，现代项目在施工过程中的难度相对降低，而项目投资管理、经营管理和资产 管理的难度加大；工程施工过程中的风险相对减小，而项目融资风险、市场经营 风险大大增加。 建筑产品服务需求的变化，从宏观上看是社会经济发展与进步的必然，从微 观上看是科技发展的结果，然而连接这两方面的原动力是项目业主和产品顾客。 因此，建筑产品及服务市场需求的变化反映了建设项目业主和建筑产品顾客在不 同的经济、社会及科技环境下追求的产品和服务。 中国目前的社会经济条件下，建设项目业主和产品的顾客，更注重产品使用 功能和迅速实现投资目的和回报，而不是以一程本身的建设来增加固定资产作为 项目实施的目标。越来越希望较少的承包商承担全部工程施工任务，提供多元化 的服务，要求施工企业提供全过程的服务，对产品和服务保持管理的连续性。在 实践中，业主通过合同将施工企业的利益与工程最终效益相联系，以消除承包商 的短期行为，减少投资风险。越来越广泛地采取“设计一施工一供应”的总承包 形式，对施工企业的要求从单一的施工服务转变为项目全过程的服务，包括提供 长期的或是全过程的保修和运行中的维护服务。 3 3 3 市场运作特点 1 向价值链两端延伸的承包方式 工程项目承包方式经历了多个发展阶段，有早期的综合型工程承包方式，采 取设计和施工简单一体化：展到平行承包方式，即设计、施工、供应、管理等进 行专业化分工，实行项目分阶段、分专业的平行承包；再发展到新型的综合工程 承包方式。在实践中，简单的施工工程合同的经济效益和利润在逐步降低，这就 促使承包业务逐渐向项目的前期策划和设计以及建成后的运营拓展，利润重心也 就向产业链前端和后端转移。单纯的专业工程施工承包方式正在转变为工程施工 总承包、“设计一施工一供应”总承包、项目咨询、项目管理、营运管理、项目 融资等承包方式。施工企业参与建设项目的时间发展延伸到项目策划、可行性研 第三章施工企业业务运营的特点及对人力资源需求的特殊性 究和设计阶段。 另一方面，随着市场需求的发展和变化，工程的承包活动也会向工程项目的 后期活动拓展，包括运营管理和维护服务。事实上，作为生产者，施工企业对产 品的结构性能最为熟悉，由其承担维护管理应该是最为经济的。由此出现了集融 资、设计、采购、制造、物业管理为一体的承包模式。这种承包模式的出现引起 了承包商重组资产、并购以及纵向重组等改革措施以适应这一发展的需要。因此， 未来具有竞争能力的承包商将不是单纯的施工承包，而是参与到项目策划、设计、 融资，以及营运管理过程中去的综合企业。 2 适应竞争压力的组织形式 建筑工程项目规模越来越大，技术要求越来越复杂，多种技术的综合性高， 发包模式的改变，对施工企业提出了新的挑战，也增大了工程项目实施的风险。 面对市场的压力，承包商通过资产重组与企业的并购来完成经营规模效应，抗风 险能力也得以提高。 以联营体方式参加某项工程的资格预审、投标、签约并共同完成合同的联营 体承包也应运而生。联营体承包是相对一家承包商独立承包工程而言的，这种联 营体方式是两家以上具有法人资格和承包商以协议方式组成联营体，联营体内的 承包商可能来自于不同的国家和地区。企业间可以利用这种形式时行资质互补， 由于联营体资金雄厚，在技术、管理、报价与投标策略上可以集各家之长，提高 竞争力，减少内部竞争，增加抵御风险的能力。采取联营体承包，各企业也冲破 了地区、行业、国界，提高了投标竞争优势。特别是在国际工程项目招标中，外 国承包商与工程项目所在国给予的优惠政策。 3 4 施工企业人力资