（工商管理专业论文）山东升索渔用饲料研究中心发展战略研究.pdf

摘要 我国特种水产饲料产业仍属于一个新兴产业，研发能力、技术水平、产品质 量等与国外同行业相比存在较大差距。面对国内优质水产品消费市场需求的迅速 增长及水产养殖业的快速发展，饲料生产企业要明确发展目标、制定发展战略， 以推动我国水产饲料行业更快、更好发展。作为国内最早从事特种水产饲料研究、 生产的山东升索渔用饲料研究中心为我国特种水产养殖业做出了不可磨灭的贡 献，但随着企业内外部环境的不断变化，企业在战略目标的制定、管理及实施等 方面束缚了企业的发展壮大。本论文即通过对该公司的深入调查和研究，收集整 理了大量的国内外资料，对企业目前所处的内、外部环境借助波特的竞争理论、 s w o t 分析模型、波士顿咨询公司矩阵分析等工具进行了较为详尽的分析。分析 认为该公司在国内同行的竞争中具有一定的优势，但自身的一些缺陷阻碍了企业 的健康成长。本文通过研究分析得出：“升索饲料”面对目前的内外环境形势， 公司总体发展战略主要采用专业化战略：在市场竞争中主要采用差异化战略及聚 焦型战略。 关键词：战略；竞争；环境 分类号： j e 塞銮适太堂童些亟堂位j 金塞旦墨! 至 a bs t r a c t o u rs p e c i a la q u a c u l t u r ef e e ds t i l lb e l o n g st oan e wi n d u s t r y , t h e r ei sab i gg a p c o m p a r e dw i t ht h ef o r e i g no n eo na b i l i t yo fd e v e l o p m e n t ，t e c h n o l o g ya n dq u a n t i t y w i t h f a s ti n c r e a s eo fd e m a n df o rq u a l i f i e da q u a t i cp r o d u c ti nd o m e s t i cm a r k e ta n df a s t d e v e l o p m e n to fa q u a c u l t u r e ，a q u a c u l t u r ef e e de n t e r p r i s es h a l lh a v ei t so w no b j e c t i v e ， m a k ei t so w nd e v e l o p m e n ts t r a t e g yi no r d e rt oa c h i e v eab e t t e ra n df a s t e rd e v e l o p m e n t a so n eo ft h ee a r l i s te n t e r p r i s e st h a tr e s e a r c ht h es p e c i a la q u a c u l t u r ef e e d ，s h a n d o n g s h e n g s u oa q u a c u l t u r ef e e dr e s e a r c hc e n t e rh a sc o n t r i b u t e dal o t ；b u tw i t hc h a n g e s o n c i r c u m s t a n c ei n s i d ea n do u t s i d et h ee n t e r p r i s e ,e s t a b l i s h m e n t ，m a n a g e m e n ta n d e x e c u t i o no fe n t e r p r i s e ss t r a t e g i co b j e c t i v er e s t r i c ti t so w nd e v e l o p m e n t t h i sa r t i c l e m a k e st h ed e t a i l e da n a l y s i so nc i r c u m s t a n c ei n s i d ea n do u t s i d eo ft h ee n t e r p r i s eb y i n v e s t i g a t i o n ，r e s e a r c ha n dc o l l e c t i o no fal o to fi n f o r m a t i o n , a n du s i n gb c gt h e o r y , s w o ta n a l y s i sm o d e l t h ea n a l y s i si n d i c a t e st h a tt h ee n t e r p r i s eh a si t so w na d v a n t a g e o nc o m p e t i t i o nw i t h i nd o m e s t i ca q u a c u l t u r ef e e di n d u s t r y , b u ts o m eo fi t so w n d i s a d v a n t a g e1 i m i ti t sh e a l t h yg r o w u p t h er e s e a r c hf i n d so u tt h a tw i t hf a c i n gt h ec u r r e n ts i t u a t i o ni na n da b r o a d ， s h e n g s u oa q u a c u l t u r ef e e d sd e v e l o p m e n ts t r a t e g ya d o p t ss p e c i a l i z a t i o ns t r a t e g y , d i f f e r e n t i a t i o na n dc o n c e n t r a t i o ns t r a t e g yd u r i n gm a r k e t sc o m p e t i t i o n k e y w o r d s ：s t r a t e g y ；c o m p e t i t i o n ；c i r c u m s t a n c e c l a s s n o ： 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名釜纛易 签字同期：跏扩年f z 月f 日 导师签名： 签字同期：一么刁日 会 11 月 b r 。年 、( 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：签字日期：年月日 7 5 致谢 本论文的工作是在我的导师吕海军副教授的悉心指导下完成的，吕海军教授 严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年 来吕海军副教授对我的关心和指导。 吕海军副教授悉心指导我完成了论文写作，在学习上和生活上都给予了我很 大的关心和帮助，在此向吕海军老师表示衷心的谢意。 吕海军副教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示 衷心的感谢。 在撰写论文期间，王燕、姜贵琳、张方文等同学对我论文中的理论文献综述、 战略实施与控制等方面的研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之 情。 另外也感谢家人及领导、同事在我的学习和论文撰写阶段给我的无私奉献， 他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 1 论文选题及研究背景 1 绪论 战略是决定企业未来生存和发展的根本，纵观世界上有实力、有影响的企业 集团，无不是企业战略管理的典范。没有战略的企业，其生命力是短暂的。一个 企业，只有战略定位准确，才能抓住机遇，加快发展。今天的企业，已进入了战 略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在 相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。因此，如何在激烈动荡的市 场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否做大做强的关键。 山东升索渔用饲料研究中心( 以下简称：升索饲料) 系山东省海洋水产研究 所下属的省级高新技术企业。自1 9 9 8 年成立以来，“升索饲料”以较快的发展速度 实现了由固定资产不到3 0 万元人民币、年销售额1 1 0 万元到拥有固定资产2 0 0 0 多万元、年销售额近8 0 0 0 万的飞跃，成为国内唯一一家能够同时研制、开发、生 产鱼、虾、蟹育苗及养成用配合饲料的省级高新技术企业。但是，随着经济全球 化，特别是中国加入w t o 后，跨国公司进入我国已是必然，我国饲料企业将在更 大范围内和更深程度上参与国际的合作和竞争。同时，以信息技术、生物工程为 代表的高新技术产业的发展，以及全国范围内经济结构的战略调整，也为饲料工 业发展提出新的任务。在未来的5 1 5 年中，饲料工业既要利用高新技术、先进 实用技术改造传统产业，又要发展高新技术产业，实现跨越式发展。 面对竞争日趋激烈的市场经济形式，同行企业技术水平的不断提高、消费者 需求结构的变化、全球性竞争的日趋激烈以及资源短缺和突发事件的不断出现， “升索饲料”的外部环境已经变得越来越复杂、越来越难以预料。要使企业能够 在新形势、新挑战面前保持又好又快的发展态势仍旧依赖“拍脑袋式的推断性 管理已经难以保证，尽快对企业面临的新环境进行深入分析，找出企业同环境的 关系，确定企业从事的经营范围、成长方向和竞争策略，进而制定出企业明确的 发展战略已成为山东升索渔用饲料研究中心的当务之急。 1 2 论文研究的意义 通过对“升索饲料”的内、外部环境状况及企业优、劣势进行调查分析，找 出“升索饲料发展中面临的机遇及存在的问题，利用现代企业管理理论及国内 外先进的分析工具对问题进行深入分析，结合行业发展动态依据战略选择准则制 定出“升索饲料 的企业发展战略，提高企业的竞争能力，为我国水产养殖业的 健康、稳定、可持续发展作贡献。 1 3 研究思路和框架结构 本论文将通过对“升索饲料 大量的调研工作，对企业历史、当前现状、企 业内外部环境以及行业状况进行分析和研究，遵循理论与实际相结合，当前和未 来相兼顾的原则，对“升索饲料”的发展战略提出自己的观点。本论文主要框架 如下： 第一部分研究背景及意义。本章主要介绍论文的研究背景、意义、研究思 路和框架结构。 第二部分相关理论。对国内外主要战略理论、文献的总结介绍。 第三部分战略环境分析。通过对“升索饲料”所处环境变化的分析，把握 其发展趋势，研究其对未来发展战略的影响。外部环境分析面包括宏观环境、产 业环境、微观环境等。内部环境分析主要包括：企业的优劣势分析、企业素质分 析、企业经营能力分析和企业经济效益分析等。最后，根据分析结果提出企业的 企业使命及战略目标。 第四部分战略分析与制定。利用s w o t 分析矩阵、波士顿( b c g ) 矩阵对 “升索饲料的企业战略进行组合分析及选择，提出“升索饲料”总体发展战略、 经营单位战略及企业职能战略。 第五部分战略实施的保障措施。本章主要依据企业发展战略，制定战略实 施与控制方法，确保企业战略顺利实现。 第六部分结论。 2 相关理论 2 1 战略及战略关系的历史变迁 西文中，战略一词的起源是希腊文s t r a t e g o s ，该词的原意是将军。企业战略管 理理论的研究则始于2 0 世纪5 0 年代，到6 0 年代，哈佛大学的安德鲁斯( a n d r e w s ) 将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值和渴望、社会责任。 其中市场机会和社会责任是外部环境机会，公司实力、个人价值和渴望则是企业 内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获 取竞争优势。同一时期，美国学者安索夫( a n s o f f ) 提出了“战略四要素 说，认 为战略构成要素包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此战 略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部，转向组织与环境关系的研究。1 9 6 5 年， 安索夫出版了第一本有关企业战略管理的著作企业战略，成为现代企业战略 管理理论的研究起点。而“企业战略管理 一词最初也是安索夫在其1 9 7 6 年出版 的从战略管理到战略规划一书中提出的。他认为企业的战略管理是指企业的 日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 早期对战略管理科学的发展做出杰出贡献的学者，是六、七十年代哈佛商学 院策略小组的k e n n e t h ，c r o l a n dc h r i s t e n s e n 和他们的同事们。这些学者最先提出 企业战略的概念是将企业作为一个整体来考虑。a n d r e w s ，a n s o f f , c h r i s t e n s e n 和 d r u k e r 等人对战略管理的研究成果，将战略管理这门科学推到了管理实践的前沿。 七十年代，有关公司战略新思想的主要来源，从学术界转移到了管理咨询公司。 到八十年代后期，迈克尔波特提出了四种公司战略：职位管理、改革、传播技 能和共享活动。九十年代，在a n d r e w s “独特能力 概念的基础上，c k p r a h a l a d 和g r a yh a m e l 提出了核心能力的概念。随着基于资源的公司战略观点的提出，九 十年代对战略发展的推动力又重新回到了学术界。 经过多年发展，到9 0 年代已出现了1 0 个公认的理论学派。各具体学派及所 持观点是：设计学派认为战略是企业与环境相匹配的过程，基本模型是s w o t ( 优 势、劣势、机会、威胁) ；计划学派强调战略实施；定位学派认为战略是企业找到 恰当的市场位置；企业家学派认为战略来自企业家的直觉和洞察力；认知学派强 调战略是有限理性人的认知过程，即心智对前景的展望；学习学派把战略看作是 不断试错的学习过程；权力学派认为战略在强权的协商和讨价还价中产生，是当 权者对企业在政治和合作方面的定位；文化学派认为战略是集体对前景的展望； 环境学派认为战略是环境迫使企业所做的定位：构造学派整合上述战略学派，提 3 出企业战略的5 个p ：计划、模式、定位、展望及手段。 2 0 世纪9 0 年代以后，又有6 种新的战略理论受到管理界的重视。它们分别是： 核心能力理论把企业核心能力定义为配置、开发和保护资源的能力，认为核心能 力是企业发展的源泉( p r a b a l a d h a m e l ，1 9 9 0 ) ；动态能力理论认为企业在不可 预测的复杂环境中，只有不断创新才能保持持久的竞争优势( a v e n i ，1 9 9 4 ) ；资源 理论认为企业是一系列资源的集合，企业竞争优势来源于企业拥有的资源( b a r n e y ， 1 9 9 5 ) ；企业知识理论认为隐藏在能力背后的是企业的知识，企业知识存量是企业 生存和发展的基础( 顾乃康，1 9 9 7 ) ；合作竞争理论认为企业间通过合作和竞争， 能实现双赢的非零和博弈( 内勒巴夫等，1 9 9 8 ) ；生态理论则用生物学的生态理论 来解释企业的成长、壮大和死亡( m o o r ，1 9 9 9 ) 。 2 2 战略及战略管理的内涵 战略最初的作为军事用语，纯指战争全局的策划。随着战略管理的不断变迁， 战略及战略管理的内涵也不断变化和丰富。到2 l 世纪，战略管理己在企业管理中 占据一个重要的地位，直接关系到企业的生死存亡。管理学家及企业家根据自己 的研究和实际经验，给战略下的定义五花八门，形成了形形色色的战略学派。那 么，到底什么叫战略? 什么叫战略管理? 英国的格里约翰逊( g e r r yj o h n s o n ) 和凯万斯科尔斯( k e v e n s e h o l e s ) 认为： “战略主要涉及到组织的远期发展和范围，理想情况下，它应该使资源与变化的 环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以达到所有者的预期希望。” 美国的w 纽曼认为“公司战略把确定长远的目标以及为此而采用的主要行动 作为自己的主要任务”“真正的战略是较长远的规划，它确定了公司发展方向与趋 势，也规定了各项短期计划的主基调 。“战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的 环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体规划”。 经过4 0 年的发展，各管理学家对战略的认识进入一个新的阶段。以著名的管 理学家亨利明兹伯格( h m in t z b e r g ) 为代表的整合学派认为，战略管理是一个 复杂的管理范畴，不可能简单地下一个定义。企业应从多个方面进行定义，才能 真实地反映各个学派的观点及企业战略本身的性质和特点。明兹伯格提出著名的 5 p 观点。他认为：( 1 ) 战略是一种计划，制定企业的战略需要运用各种学科和手 段，以降低企业的风险；( 2 ) 战略是一种行为模型，战略包括了企业的价值观及 企业文化，在选择战略时要充分考虑和尊重企业原有的行为模型，这样才可有效 地抵御各种突发威胁和诱惑的影响；( 3 ) 战略是一种定位，外部环境对企业影响 很大，战略要求企业确定自己的定位和为达到定位采取各种有效的措施；( 4 ) 战 4 略是一种对未来的预期和希望，战略对企业提出根本的使命；( 5 ) 战略是一种手 腕，企业的竞争战略具有很强的针对性，企业的管理者要注意战略的针对性、互 动性和策略性。 从以上各家的定义可以得出，战略具有全局性、根本性、系统性、未来性、 长期性、相对稳定性等特点。战略关注的问题可以总结为三类： 1 ) 企业所处的地位和环境怎样? 如何抓住新的机会? 如何面对外部威胁? 如何对环境的变化做出反应? 2 ) 本企业想成为怎样的企业? 目标是什么? 如何确定多项目的优先顺序? 企业的规模多大才是适当的? 企业拟订进入哪类业务领域? 3 ) 企业怎样才能达到预期的目标? 应如何配置各项资源? 应采取怎样的竞 争方式? 如何组织各部门的力量? 而所谓的战略管理，是一个由战略分析、战略选择、战略实施所组成的一系 列管理活动。战略分析主要分析影响组织现在和未来状态的关键性因素：环境、 组织资源、所有者的期望和组织自身的战略能力是战略分析的主要对象。战略选 择主要指企业采取怎样的方式对战略进行选择? 如何对战略进行评估? 战略实施 指企业如何对资源予以分配? 组织结构如何设计来适应战略? 这三个环节并不是 直线型排列下来，而是互相影响、互相约束的一种三角形关系。 2 3 竞争战略理论和定位分析 1 、战略和企业战略 企业战略是企业面对激烈变化的经营环境，为求得企业长期生存和不断发展， 为创造和保持竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。 它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划 的基础。 战略在组织中是分层次的。企业战略一般分为三个层次：企业总体战略、企 业竞争战略和企业职能战略。总体战略涉及组织的整体决策，竞争战略涉及到如 何在市场中竞争，职能战略关系企业的不同职能如何为其他各级战略服务。 2 、竞争战略理论 企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针 及其策略。其内容一般由竞争方向、竞争对手、竞争目标及其实现途径三个方面 构成。综观近2 0 年的国际理论研究成果，可将企业竞争战略研究思潮大致划分为 结构学派、能力学派和资源学派三个流派。其中影响较大、建立最早的当属结构 学派。 结构学派的创立者和代表人物，首推美国著名战略管理学家、哈佛大学商学 院的迈克尔波特教授。迈克尔波特的竞争战略理论以哈佛学派的传统产业组 织理论为基础，从经济学的角度系统地研究了企业战略。他在竞争战略( 1 9 8 0 ) 中从产业组织理论的角度分析了企业战略问题，提出了产业分析的基本框架和企 业在产业内定位的三种一般竞争战略。该理论将产业组织经济学与企业战略研究 相结合，从而将企业战略的研究推至一个新的高度。 1 9 8 5 年，迈克尔波特在竞争优势中进一步阐述了企业如何才能选择和 实施一般竞争战略以建立和维持竞争优势，其目的在于为战略及其实施之间搭建 桥梁。由此波特确立了企业战略管理的一般性框架，即“产业与竞争分析与一般 竞争战略建立和维持竞争优势”，该框架基于成熟的产业组织理论具有较强的系统 性，同时又融合了建立竞争优势的具体途径，贯穿了理论研究与实务操作。 波特提出了两种基本竞争战略：成本领先战略和差异化战略。所谓成本领先， 是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本。一般而言，采 用成本领先战略的企业只能提供具有基本质量和有限特色的产品，这样的产品可 能缺乏竞争力。总体来讲，成本领先战略就是以大规模的生产和经营来降低成本， 再以低成本所支持的价格来赢得市场，增加收入，最终实现盈利。“薄利多销”是 对成本领先战略最好的概括。而规模经济则是成本领先战略最根本的经济学逻辑。 所谓产品差异，就是企业通过创造其产品相对于其他企业产品的顾客知觉价值而 取得竞争优势的一种竞争战略。成功的产品差异战略能够使企业以更高的价格出 售其产品，并通过使用户高度依赖产品的差异化特征而获得用户的忠诚。产品差 异战略的重点和关键是塑造产品特色，为顾客创造价值，从而建立起相对于竞争 对手的差异化优势来赢得市场和顾客，最终实现赢利。成本领先战略往往走低端 路线，靠有效控制成本来实现企业的战略目标。差异化战略往往走高端路线，靠 产生差异、提升对客户的价值来实现企业的战略目标。 表2 - 1 两种竞争战略的不同特点 t a b l e 2 - 1d i f f e r e n tc h a r a c t e r so ft w oc o m p e t i t i v es t r a t e g y 6 3 、定位分析 定位分析就是分析企业如何竞争并获得竞争优势。它涉及到两个方面：一是 静态的方面；二是动态的方面。前者是指，在某一特定时点上，企业是否以低成 本为基础进行竞争或是因为它在关键程度上的差异化而导致它比竞争企业的要价 更高，后者是指企业如何积累资源和能力，以及它如何随着时间做出调整，以适 应环境的变化。这一点将刺激企业和企业家创造新的竞争优势的基础，这些基础 将重新定义行业，并且逐渐削弱现有的获得优势的基础。 企业战略的定位分析也具有不同层次：最高层的分析确定企业未来的发展方 向：第二层分析确定企业在行业中占据什么位置以有效与对手展开竞争；最低层 的是与对手在争夺同种产品的市场份额中占据有利位置。中国矿业大学刘太萍教 授提出一个企业战略定位的综合理论分析框架， 专业化 企业边界 壁奎塑圭广 丽面j 目 磊 产品定位 图2 - 1 企业战略定位层次图 i i 9 2 - 1t h el e v e ld i a g r a mo fc o r p o r a t es t r a t e g i cp o s i t i o n i n g ( 1 ) 总体战略定位 7 一面 一层 一司 一公r 位一 定一 il| 体一 总一 虱量 总体战略定位是企业基于长远发展的需要，在综合分析外部环境机会与内部 资源能力的基础上确定企业的经营重心，规划企业的总体行动，追求企业的总体 效果。它所确定的目标和发展方向是一种原则性和总体性的规定，是对企业未来 的总体谋划，而不是纠缠于现实的具体的细枝末节。企业总体战略定位主要是进 行“行业的选择”，并在组织规模不断扩张的过程中确定一个合适的公司界限。 ( 2 ) 经营战略定位 企业经营战略定位是指企业的某一战略业务单元( s b u ) 在其所进入的行业 或细分行业内确立其市场地位和发展态势，主要解决如何在市场上与竞争对手展 开竞争，资源如何分配等问题，其关键点在于如何获取“相对竞争优势”。由此看 来，经营战略定位即我们通常所说的竞争战略定位。竞争战略定位所针对的是与 自己处于同一行业或细分行业的竞争对手，如果没有竞争对手，企业也就不需要 竞争战略。因此，竞争战略定位的唯一目的就是使s b u 能够尽可能高效地获得相 对竞争对手的持续优势。需要指出，我们并不需要追求完美的定位，我们只需要 与竞争对手相比具有那么一点点优势的定位即可，即不需要绝对实力，只需要相 对实力。企业内部的劣势或低效率在一定时期内总是可以容忍的，但是相对于竞 争对手的状况恶化则可能危及到企业的生存。大前研一( 1 9 8 2 ) 提出了获取竞争 优势的四种基本战略：基于关键成功要素的经营战略；基于相对优势的经营 战略；基于积极进取的经营战略；基于战略自由度的经营战略。而迈克尔波 特提出了三种通用的竞争战略：成本领先战略；差别化战略；聚焦战略。 m i t 斯隆管理学院的阿诺尔多海克斯则依据国际上近来兴起的复杂科学理论以 及对上百家公司的研究提出了获取竞争优势的三种战略：最佳产品战略；顾 客解决方案战略；系统锁入战略。 通过对上述各种竞争战略的分析整理，我们提出了在业务层面上获取竞争优 势的三种战略定位：全面成本领先；差异化；系统锁入。系统锁入强调的 是“团结”，即更多地关注于培养、吸引并维系所谓的“辅助者”以及一般意义上 的行业参与者。其中，“辅助者 不是竞争对手，而是帮助公司提供辅助产品和服 务的人和公司；系统锁入的条件是要有专利标准，能够锁入“辅助者而锁出竞 争对手。例如，微软和英特尔就是最好的例证。 ( 3 ) 品牌战略定位 菲利普科特勒认为：定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标 顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。从三个层次的战略定位来看， 从总体战略定位到经营战略定位，再到品牌战略定位，其竞争的激烈程度是依次 加强的。总体战略定位是在整个商业活动空间中为企业自身进行定位；经营战略 定位是在所进入的行业或细分行业中为企业的s b u 确定位置，以便更好地与竞争 对手展开竞争；品牌战略定位则是在目标市场消费者的心目中为企业的产品寻找 一个独一无二的位置，以实现企业的销售目标。从对抗的角度看，总体战略定位 在于挑战企业自身：其他企业能做的事情，本企业能否做的更好，其他企业做不 了的事情，本企业能否做；经营战略定位在于挑战竞争对手：与竞争对手相比， 或者以不同的方式做同样的事情，或者直接做不同的事情；品牌战略定位则在于 挑战消费者：如何让自己的产品信息深深地印在消费者那只能存贮数量有限信息 的大脑中。 2 4 波特的竞争理论 在1 9 8 0 年，波特从企业外部，即从产业结构( i n d u s t r ys t r u c t u r e ) 角度研究企 业竞争力的来源，并构建“五力分析模型”( f i v ef o r c e s ) 。1 9 8 5 年，波特则在其 产业结构分析基础上，又对企业内部活动进行分析，即“价值链”( v a l u ec h a i n ) 方法( 波特，1 9 8 5 ) ，从而完善了自己的竞争理论。 波特的主要理论思想。波特认为一个企业竞争优势的建立涉及到两个基本问 题：一个是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力，即产业结构， 一个是决定企业在产业内相对竞争地位的因素。他认为，并非所有产业都提供均 等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业中某个企业盈利能力的一 个必不可少的因素。但在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一 些企业比其他企业获利更多，其原因在于这些企业获得了更好的相对位置，这种 相对位置的获得取决于企业内部的“活动”或“价值链”。 2 5 资源能力理论 鲁梅尔特等人从企业内部资源能力角度研究竞争优势，形成资源能力理论。 他们认为企业是一组特定资源和特殊能力的结合体。最早将该理论命名为“资源 观”( t h er e s o u r c e b a s e dv i e w ) 的是鲁梅尔特( 1 9 8 4 ) ，但资源观的起源可以上溯 到s m 油和m a r s h a l l ，p e n r o s e ( 1 9 5 9 ) 发展了m a r s h a l l 的企业内部成长理论，认为 企业增长的边界存在于企业内部，而不在于企业外部环境。p e n r o s e 认为，企业既 是一个由许多个体和群体协作活动组成的行政结构，又是一束生产性资源，这两 者共同限制了企业的成长。在p e n r o s e 等人的启发下，众多学者从资源和能力角度 对企业竞争优势的来源进行研究，并建立了v r i o 分析框架。 他们认为企业是人力资源和物质资源的一个结合体。企业之所以不同是因为 所拥有的资源具有独特性( u n i q u e n e s s ) ，企业利用这些独特性的资源或能力建立 9 或实施自己的战略，如低成本战略或差异化战略，从而为企业带来良好绩效。1 9 9 1 年，b a r n e y 认为企业竞争优势来自于其所拥有的战略相关资源( s t r a t e g i c a l l y r e l e v a n tr e s o u r c e s ) 。他指出，对于企业而言，并不是所有的物质、人力和组织资 本都是战略相关资源，只有那些能够促使企业创造和实施战略并改善其效率和效 果的资本才是战略相关资源，也就是说只有能够促进企业实现持续竞争优势的资 源才是企业的“战略性资源”( s t r a t e g i cr e s o u r c e ) 。这种资源应该具有四个特性， 即有价值的( v a l u a b l e ) 、稀少的( r a r e ) 、难于模仿的( i m p e r f e c t l yi m i t a b l e ) 、不 可替代的( n o n s u b s t i t u t a b l e ) 。b a m e y ( 2 0 0 2 ) 对b a r n e y ( 1 9 9 1 ) 建立的分析框架 做了修改，他将“难以模仿”与“不可替代”合并为“可模仿性问题”，同时加入 了“组织问题”要素，从而使模型更接近于现实。 2 6 竞争理论与资源能力理论的纷争与融合理论 l 、竞争理论与资源能力理论的纷争 波特( 1 9 8 0 ) 认为竞争战略的实质就是将一个企业与其环境联系起来。因为 产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及潜在的可供企业选择的战略，同时影 响企业的竞争优势。为此，他提出“五力分析模型”，包括“买方谈判力”( b a r g a i n i n g p o w e r o f b u y e r s ) 、“供应商谈判力”( b a r g a i n i n g p o w e r o f s u p p l i e r s ) 、“现存竞争者 的竞争 ( r i v a l r ya m o n ge x i s t i n gc o m p e t i t o r ) 、“替代产品及服务的威胁 ( t h r e a to f s u b s t i t u t ep r o d u c bo rs e r v i c e s ) 和“新进入者威胁”( t h r e a to fn e we n t r a n t s ) 。这五 种基本的竞争作用力决定了一个产业内部的竞争状态和该产业的最终利润潜力。 产业的最终利润潜力会随着五种力量合力的变化而发生根本变化，并随着产业不 同。 而鲁梅尔特( 1 9 8 4 ) 认为波特( 1 9 8 0 ) 主要是从产品角度( p r o d u c ts i d e ) 而 没有从资源角度( r e s o u r c es i d e ) 对企业进行分析。他认为从资源角度对企业进行 分析比从产品角度更合理，由于异质性和不可移动性的存在，企业一旦预先占有 某种资源就会获得先行动者优势( f i r s tm o v e ra d v a n t a g e s ) ，在该资源上获得强势 ( s t r e n g t h ) 地位，并对随后的资源获取者的成本或收益产生不利影响，从而形成 某种资源位置障碍( r e s o u r c ep o s i t i o nb a r r i e r s ) ，为企业带来持续的超常收益。 b a r n e y ( 1 9 8 6 ) 提出“战略要素市场 ( s t r a t e g i c f a c t o r m a r k e t ) 的概念以批评波特 的环境分析方法。他认为，企业绩效不仅仅依赖于是否通过战略创造了这样的市 场，还依赖于实施这些战略所要付出的成本。如果实施战略的成本高于战略实施 的回报，企业将无法获得好的绩效。而不论战略要素市场是完美的或是不完美的， 由于理性预期的存在，企业都不可能获取好的绩效。而只有当企业具备独特的资 1 0 源或能力，才能形成并实施好的战略，所以他认为，一个企业的战略选择应该来 自于其独特技能和能力的分析而不是对竞争环境的分析。 2 、竞争理论与资源能力理论的融合 在波特( 1 9 8 5 ，1 9 9 1 ) 发表之后，资源观学者似乎开始认同和接纳竞争理论 的思想，并将自己的理论思想认为是对竞争观的补充，是对波特( 1 9 8 5 ) 的逻辑 扩展( b a r n e y ，1 9 9 1 ，p 1 0 5 ) 。而波特( 1 9 9 1 ) 在从理论性和研究方法上对资源观 进行批评的同时，肯定了资源观所具有的独特研究视角，承认资源理论中所提出 的一些具有理论价值的概念和分析方法。b a r n e y ( 2 0 0 2 ) 则肯定了波特的环境分析 方法和“价值链 工具的作用，并将“五力分析模型”、“价值链”和v r i o 三者 共同作为对企业竞争优势分析的互补型工具。他认为“五力分析模型”和“价值 链”都是战略分析的重要工具，但为了选择使企业绩效最大化的战略，这两种工 具还应和v r i o 分析框架一起使用，以发挥其定性评价的作用。 2 7s w o t 分析方法 s w o t 分析( s t r e n g t h s ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t i e s ，a n dt h r e a t s ，即：优势、 弱点、机会与威胁) ，是为企业分析竞争环境以发现威胁和机会，分析自身资源和 能力以发现优势和弱点，以及将这两种分析相配以选择战略的过程，即：采用 s w o t 矩阵来制定相应的战略分析策略，是一种战略管理的方法，也是目前企业 广泛使用的一种策略分析方法。 利用s w o t 分析进行战略决策的过程一般分为三大步骤： ( 1 ) 列出各种关键因素。即： 列出企业的关键外部机会 列出企业的关键外部威胁 列出企业的关键内部优势 列出企业的关键内部劣势 ( 2 ) 进行内外部关键因素的匹配与记录。即建造s w o t 矩阵。 s o 战略( 增长性战略) 就是利用内部优势去抓住外部机会的策略。 w o 战略( 扭转型战略) 就是利用外部机会来克服内部弱势的策略。 s t 战略( 多种经营战略) 就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的 打击。 、t 战略( 防御型战略) 就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的策略。 ( 3 ) s w o t 方法的基本点就是扬长避短，发挥优势，克服劣势，抓住机会， 回避威胁，选择最适合自己的战略。 表2 - 2s w o t 矩阵分析法 t a b l e 2 - 2s w o tm a t r i xa n a l y s i sm e t h o d s w o t 分析是对战略分析进行总结，是在战略分析的基础上，将影响企业生存 和发展的关键因素提炼出来的一种分析方法。其目的是通过分析对比，确认企业 当前特定的资源和能力的优势和劣势与外部环境的机会和威胁的匹配程度，以及 企业处理和应付环境变化的能力。将影响企业生存和发展的关键因素列出来后， 进行匹配分析，根据不同的资源和能力的组合，结合环境因素，找到企业应该采 取的战略措施。 1 2 3 “升索饲料 战略环境分析 任何企业都是在一定环境中生存和发展的，环境的状况及其变化必然会影响 企业活动的方向、道路以及方式的选择。因此，企业制定发展战略，必须对企业 所处的环境进行研究和分析，包括外部环境和内部环境的分析。通过对环境状况 及其变化的分析，把握其变化发展趋势，并以此为基础，寻找企业的战略发展对 策。 企业外部环境指企业的宏观环境、中观环境和微观环境。宏观环境包括政治、 经济、科技、法律、社会和文化环境等；中观环境分析包括企业所在行业的行业 现状、市场发展、产品技术发展趋势等方面因素分析；微观环境主要进行企业主 要竞争对手及波特五个竞争力的分析。 企业内部环境分析包括企业素质与能力分析、企业经营能力分析、企业经济 效益分析等。通过对企业内部环境的分析，重点认识和评价企业各方面的资源条 件的现状与潜力，确定企业的优势、劣势。 比较全面分析企业所处的战略环境是制定企业发展战略的先决条件。在当今 激烈的市场竞争中，企业所面对的是错综复杂的动态环境，为制定和选择战略收 集信息的难度也越来越大。因此，制定战略应该保持一定的适度弹性，以便企业 可以根据环境的变化进行必要的调整。 3 1 企业外部环境分析 外部环境的不确定程度对企业经营有着重大影响。1 9 7 3 年阿拉伯国家的石油 禁用，使得许多依赖石油作为原材料和能源的企业无法生产，由此引起的石油短 缺和价格调整造成了世界经济的混乱。从全球来看，外部环境已经发生重大的变 化，科学技术水平飞速提高，全球性竞争日益激烈。社会、政府和顾客对企业的 要求和限制，全球资源短缺、美国次贷危机、人民币增值、通胀压力加大等问题 使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、变化频繁、难以预料的环境。企业通 过外部环境分析可以找到外部环境的变化对企业发展带来的有利的机会和不利的 威胁，制定出适合企业的发展战略，当外部环境发生突变时方能做到“百战不殆”。 因此要求企业在经营过程中必须认识外部环境，通过对企业外部环境的因素进行 扫描、监视、预测及评价等工作，及时地为企业制定出对策和措施。 3 1 1 企业宏观环境分析 1 3 企业宏观环境分析主要是针对给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力 量进行分析，主要因素为：政治法律环境( p o l i t i c a l ) 、经济环境( e c o n o m i c ) 、社 会文化环境( s o c i a l ) 和科技环境( t e c h n o l o g i c a l ) 。 1 政治法律环境 ( 1 ) 国家政局稳定、国际地位日益提高 从新世纪开始，我国人民生活在总体达到小康水平的基础上继续改善，向全 面建设小康社会迈进。根据国家统计局的数据，2 0 0 7 年，我国g d p 增长1 1 ，财 政收入达到5 万亿元，城镇居民人均可支配收入比上年增长1 7 2 ，农村居民收入 增长1 5 4 。我国经济的高速增长大大提高了百姓的购买力。 自二十世纪八十年代初期始，国家调整产业政策，重点扶持养殖业，并对水 产养殖、水产动物营养、水产饲料配制技术立项攻关，水产饲料制造业得以迅速 发展。1 9 9 7 年2 0 0 5 年，由于消费需求和养殖结构变化，我国水产饲料产量年平均 增长率高达1 5 7 1 ，远高于配合饲料同期5 2 2 的平均增速，已成为饲料行业发 展的亮点。 ( 2 ) 政府“菜篮子工程对饲料生产企业免征增值税的优惠政策以及国家新 的企业所得税税率政策的实施推动了饲料行业的发展 饲料工业是关系到国计民生的一大综合性产业，饲料工业的发展状况与百姓 的生活息息相关，为推动该行业的快速发展、真正受惠于民，国家制定了一系列 的优惠政策。【2 0 0 1 1 2 1 号文、财税 2 0 0 1 1 8 2 号文、财税 2 0 0 1 1 3 0 号文规定免征饲 料生产企业增值税，免征饲料进口环节增值税，免征豆粕等粕类产品增值税。2 0 0 8 年1 月1 日施行的“中华人民共和国企业所得税法”所规定的企业所得税税率由原来 3 3 调整为2 5 。这一系列优惠政策的实施为饲料生产企业的又好又快发展注入了 新动力。 ( 3 ) 环境保护问题得到了政府的高度重视 为提高养殖水产品质量安全水平，保护渔业生态环境，促进水产养殖业的健 康发展，农业部于2 0 0 3 年7 月2 4 日发布了水产养殖质量安全管理规定，对与 水产养殖质量安全问题有关系的养殖用水，养殖生产，苗种、饲料、药物使用、 产品净化等方面进行了具体规定。积极组织水产科研、技术推广部门及饲料加工 企业，对养殖从业人员进行健康养殖、病害防治及配合饲料的使用等知识的培训、 宣传。全面使用优质配合饲料是确保我国养殖水环境得到有效保护、水产养殖业 健康可持续发展的最有效手段。 ( 4 ) 国家对食品安全问题的高度重视对生产企业提出了更高的要求 近几年，随着百姓生活水平的提高，人们对食品的健康与安全性的要求越来 越高，这一变化主要表现在消费者对品牌无药残水产品的追捧和信赖，也表现在 1 4 对问题水产品的棒喝相向，0 6 年的“桂花鱼 与“多宝鱼事件就更充分的说明 了这一点。消费者需求的变化使业界人士将水产饲料安全性的思考提上日程。0 7 年4 、5 月份，不断有国外媒体报道我国出口美国、欧盟国家的宠物饲料中添加“三 聚氰胺 导致宠物死亡的事件严重影响了国产饲料及食品的国际信誉。中国政府 面对这一国际范围的负面影响，在全国范围内展开原料质量调查，国家质检总局 也紧急通知各级检验检疫机构，加强对植物源性蛋白类产品出口检验监管工作。 而位于养殖业上游的饲料产品出问题，整个国内的水产品消费安全和出口都将不 能得到保证。所以作为饲料原料的供应商和饲料企业本身，有责任和义务来维持 业内良好的信誉环境，共同促进饲料业的可持续发展。 ( 5 ) 投资环境的日益改善为饲料生产企业创造了良好的发展环境 改革开放以来，国家的法律法规政策进一