（工商管理专业论文）企业组织结构变革的影响因素及效果分析——以t公司为例.pdf

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- b u i l dt h e i ro w n c o r e c o m p e t i t i v e n e s st oc o n t i n u et os u r v i v e ，t od e s i g naf l e x i b leo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r et o a d a p t t o c h a n g i n g i n t e r n a la n de x t e r n a lb u s i n e s s e n v i r o n m e n t ，i m p r o v ep r o j e c t m a n a g e m e n tc a p a b i l i t i e s c o n t i n g e n c yt h e o r y , p o r t e rv a l u ec h a i n ，t h e b a s i cp r i n c i p l e so fo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e d e s i g n ，c o m b i n e dw i t ht h em c k i n s e y7 - - sf r a m e w o r km o d e lt oa n a l y z et h e i m p a c to ft h ev a r i o u se l e m e n t so ft h et - c o m p a n yo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ec h a n g e ，p o i n t e d o u tt h a tt h eti n c i nt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，b yi n c r e a s i n gp r o j e c tm a n a g e r ，a d d i t i o n a l r e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n td e p a r t m e n t s ，t h ed e p a r t m e n t so ff i n a n c e ，p e r s o n n e l ，i n f o r m a t i o n t oap a r a l l e lp o s i t i o nw i t ht h ep r o d u c t i o n ，m a r k e t i n ga n do t h e rd e p a r t m e n t s ，t or e o r g a n i z e t h ep r o j e c tt e a mt oi m p r o v et h ee f f e c to ft - c o m p a n yp r o j e c tm a n a g e m e n t f o rt h i s ，w ed e s i g nan e wo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e t r i a n g l eo fp r o j e c ti n c l u d i n gt i m e ， c o s ta n ds c o p e ，a r em e a s u r e so fp r o j e c tp e r f o r m a n c eb e n c h m a r k h o p et h a tb ya n a l y z i n g t h ed a t ao ft h ef i r s ta n ds e c o n dh a l fo fe a c hp r o j e c tt oe v a l u a t et h ee f f e c to ft - - c o m p a n y o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ec h a n g e k e y w o r d s ：c o n t i n g e n c yt h e o r y ，7 - sf r a m e w o r km o d e l ，t h ev a l u ec h a i n ，o r g a n i z a t i o n a l d e s i g n ，p r o je c tt r i a n g l e i i 7 r i t t e n b y x i ej i n c h e n g s up e r v i s e db y z h a n gf a n g h u a 目录 1绪 仑1 1 1 研究背景1 1 2 研究意义和目的2 1 3 研究范围和研究方法5 1 4 论文的结构框架6 2 相关理论分析及文献综述7 2 1 影响选择组织结构的因素( 权变理论) 7 2 1 1 组织环境7 2 1 2 战略8 2 1 3 技术8 2 1 4 人力资源8 2 2 组织结构设计基本理论原则以及程序8 2 2 1 组织结构设计基本理论9 2 2 2 组织设计的基本原则9 2 3 波特价值链分析法1 0 2 4 相关理论的文献综述1 1 2 4 1 组织结构变革的研究1 l 2 4 2 项目管理方法的研究1 2 2 4 3 文献评述13 3t 公司组织结构变革影晌因素分析1 5 3 1 经营环境1 5 3 2 高级目标1 6 3 3 战略1 6 3 4 系统1 9 3 5 员工、技能2 0 3 6 风格、共同价值观2 1 3 7 技术条件2 1 4 t 公司组织结构变革方案的制定和分析2 3 4 1 现行组织结构的优点2 7 4 1 1 权利、责任以及压力共担2 7 4 1 2 对变化反应灵活2 8 4 1 3 项目负责人对项目的控制权2 8 4 2 现行组织结构的缺点2 8 4 2 1 员工经理关系问题2 9 4 2 2 职能、项目负责人管理问题2 9 4 2 3 监督与控制困难2 9 4 2 4 信息流多维化2 9 4 3 现行组织结构下项目管理结果分析3 0 4 4 组织结构变革3 0 4 4 1 全职项目经理的诞生3 0 4 4 2 人力资源、m i s 、财务的战略位置凸显3 1 4 4 3r & d 部门的设置3 2 4 5 新组织结构图的绘制一3 2 5 新组织结构对项目绩效的效果评价3 4 5 1 绩效衡量3 4 5 2 平衡分析3 5 6 结论和建议3 7 6 1 研究结论3 7 6 2 下一步研究的方向和建议3 8 6 2 1 持续改进3 8 6 2 2 容量计划3 9 6 2 3 竞争模型3 9 参考文献4 0 攻读硕士学位期间发表学术论文情况4 3 致谢4 4 企业组织结构变革的影响因素及效果分析1 绪论 1 绪论 知识经济时代的到来，使得知识的选择、获取、应用和创新成为企业的首要活动。 企业的管理范式正在从工业社会的生产管理向知识社会的创新管理和知识管理转化。 知识管理的核心目标是使企业更充分地获取和运用知识，最大限度地提高知识创新的 效率，在不断创新中增强市场竞争力，同时为企业、员工、顾客和社会创造出更多的 价值和财富。知识管理的目的在于力图将最恰当的知识在最合适的时间传给最需要的 人，以帮助他们做出最好的决策。对于知识经济中的企业来讲，构建恰当的组织有机 体是应对管理范式变革的必然选择，企业需要重新定义新的工作和任务，需要建立一 个有利于员工发挥创造力的自由空间，需要为员工获取需要的知识提供有力条件。所 以，知识管理模式的实现，要求企业组织模式与之相应地发生转化和变革。 制造技术的快速发展和企业大规模生产能力的增强，造成了当前大批量产品生产 能力的过剩。依据成本效益分析，企业获利的大小主要取决于其降低成本潜力的大小。 而现代竞争环境中，消费需要的多变性和市场细分程度的加强，使得大规模生产降低 产品成本的潜力逐渐趋于极限。因此，竞争愈来愈激烈的市场环境要求企业组织必须 寻找新的发展途径，以获取新的竞争优势，谋求可持续发展。 1 1 研究背景 当前人类f 处于一个信息时代，商品价值已不在取决于商品本身是否能满足人的 需要或具有交换价值，而是取决于交换体系中作为文化功能的符码。人们在消费商品 时已不仅仅是消费物品本身具有的内涵，而是在消费物品所代表的社会身份符号价 值。诸如浪漫、前卫、归属感等象征衍生价值附身于商品上，散发出身份符号的魅力 迷惑着消费者。与其说消费者在消费商品，不如说他们正在通过商品进行着自我身份 确认。 因此，消费需求的快速、多样的变化趋势对企业传统组织和管理模式提出了严峻 挑战。这主要表现在客户不仅要求产品或服务具有一流的质量和高性价比，而且对产 1 l绪论 企业组织结构变革的影响因素及效果分析 品和服务越来越多地附加了个性化要求。同时，客户对单一企业产品或服务的依赖性 和忠诚度在不断降低，对产品或服务提供的时间要求却越来越高。人们已经逐渐意识 到曾经占统治地位的、基于同质化产品、大批量生产技术的生产模式已经不再能应用 于当今的信息密集、快速零星生产以及个人定制化的全球市场状况。面对上述快速多 变而又充满不确定性的市场文化，企业不可能采用一成不变的组织管理模式。于是， 如何选择适应当前环境变化需要的组织模式成为企业发展必须面临的新问题。 在个性化突出、品味高、复杂性强和快速多变的客户需求的驱动下，市场变化更 为快速且难以预测，市场机遇转瞬即逝。同时，个性化时代和经济全球化的到来，决 定了市场需求的多变性和竞争对手的广泛性。这意味着企业面临着越来越残酷的竞争 和越来越小的细分市场，企业竞争的范围和深度正在迅速地扩展。从竞争的范围来看， 企业不仅面临来自区域内的同行业竞争，更面临着众多以先进技术武装起来的中小企 业的挑战。从竞争的深度来看，时间和反应速度已经取代成本、质量而成为第一竞争 要素，企业已经进入了一个速度竞争的时代。于是，原来依靠少品种、低成本与高质 量来获取竞争优势的企业不得不转向追求产品生产的多样化、敏捷化和快速化。因此， 如何拥有快速响应变革能力成为企业组织变革的目标。 物质、能量和信息是构成制造系统的三大要素，前两者曾经占据主导地位，受到 重视、研究、丌发和应用。可是，随着时代的发展，信息要素j 下迅速地上升为制约制 造系统的主导因素，对制造产业产生实质性的影响。同时，现代消费者需求的复杂性、 多样性与产品生产的时间性限制之间的矛盾，要求信息处理具有快速性。计算机网络 技术以便捷、廉价、开放、覆盖面广等特点，极大地促进了企业内部、企业与企业之 间的信息沟通。因此，计算机网络、电子信息和通信等技术的发展为企业提供了建立、 发展和管理异地工作关系的可能，从而推动了基于信息技术的制造技术的发展和创 新。因此，生产技术正迅速地向信息化、职能化和敏捷化发展。 1 2 研究意义和目的 e m s ( e l e c t r o n i cm a n u f a c t u r e rs e r v i c e ) 或称e c m ( e l e c t r o n i c c o n u a c t m a n u f a c t u r i n g ) ，中文又译为专业i 电子代工服务，或电子专业制造服务，是一个新兴 2 企业组织结构变革的影响因素及效果分析 1 绪笙 行业，它指为电子产品品牌拥有者提供制造、采购、部分设计以及物流等一系列服务 的生产厂商。 相对于传统o e m 或o d m 服务商仅提供产品设计与代工生产，e m s l 厂商所提供 的是知识与管理的服务，例如物料管理、后勤运输，甚至提供产品维修服务。其实生 产的过程涉及很多制程及环节，e m s 就是一个全线的服务，包括产品开发、产品生 产，这当然包括产品的采购、产品的品质管理及运输物流，一般e m s 都包括以上这 些。但开始时，企业能力不足以开始整个过程，主要帮助客人处理加工部分，这个部 份即是所谓的o e m ( o r i g i n a le q u i p m e n tm a n u f a c t u r e ) ，后期发展到可以帮助一部份 客户完成开发产品及设计产品工作，即是所谓的o d m ( o r i g i n a ld e s i g nm a n u f a c t u r e r ) 。 换言之，o d m 比o e m 多加了新元素，现时的e m s 除了做o d m 和o e m 所做的事 外，更加上物流的部份，甚至有一部分会帮助客户销售，这就是一般的e m s 。 现阶段e m s 2 制造商多数还是依靠较低的人工成本，优厚的招商引资条件，完整 的产业链在全球尤其在中国市场取得成功，随着全球商业环境、中国政府政策变化和 劳动力成本上升，这些因素恐怕已不足以应对接踵而至的挑战，e m s 制造商不得不 寻求新的突破口继续在市场占据有利地位。 这些挑战首先在于标准化、规模化生产的产品本身市场需求在不断减少。最为典 型就是多年来让e m s 工厂欢欣鼓舞的三大规模产业，手机、笔记本电脑、数码相机 的全面缩水，即使在中国的世界级e m s 加工工厂也都深受影响。 随着标准化、规模化产品市场需求的减少，市场的多样化和小批量需求将是必然 的趋势，这对多以代工为主要业务的e m s 企业来说，将面临更大的压力。 e m s 行业的另一个挑战是，由于e m s 的固有成本控制( 包括品质成本控制) 的差 距越来越不明显，尤其对一些大型产品制造商而言，内置生产的趋势非常明显。 目前的政策环境使得中国地区的e m s 加工厂的“灵活性”不断降低。市场越来 越不确定，季节、经济还有技术更新原因造成的产能失衡对e m s 工厂来讲比以往任 何时候更为“致命”。为了满足成本优势，e m s 工厂不得不通过扩大规模和标准化 产能来实现，但就必须忍受市场和客户订单波动产生的“阵痛”。 除此之外，还有很多显而易见的外部变化，正促使e m s 厂商采取一系列措施来 1 h t t p ：w w w c h i n a - c o n s u l t i n g c n n e w s 2 0 1 2 0 1 2 9 s 2 8 1 2 h t m l 2 h t t p ：w w w i c 3 7 c o m h t m _ n e w s 2 0 1 0 1 2 2 4 0 2 1 0 _ 9 6 5 2 0 0 h t m 3 l绪论 企业组织结构变革的影响因素及效果分析 应对，比如劳动成本较大幅度提高，同时劳动用工严重缺口；9 0 年代后出生的年轻 劳务工不愿向父辈那样从事简单重复的工作；通货膨胀较严重以及政府对外资企业的 优惠将逐步消失等。 面对这些竞争的环境，方面要求企业充分满足顾客的个性化需求，另一方面要 求制造商尽可能缩短产品交货时间，既生产方式趋向即时顾客化定制。随着决定竞争 力的主要因素从价格，品种等逐步转向速度，e m s 企业之间竞争的焦点开始转向时 间，时间成为竞争优势最有利的资源，从而出现了基于时间竞争的快速反应、并行工 程、敏捷制造系统的竞争策略。基于时间竞争的公司由于能够快速地向应顾客需求， 从而获得比竞争对手更大的利润和市场份额。 新的竞争模式和运作模式要求有新的组织形式来支持，快速反应的组织运作方式 只有在具体的组织架构上才可能得到真正实现。为此，e m s 企业必须重新打造自己 的核心竞争力来继续生存，设计灵活的组织结构适应内外部经营环境的变化，提高项 目管理( 质量、交货期和成本) 能力。 t 公司成立于1 9 9 9 年，是世界制造业巨头广达集团下属的上市子公司。公司总部 位于台湾桃园龟山，在大陆上海以及常熟有其制造工厂。公司主要生产d v d 、移动 硬盘以及车载电子产品。据日本顾问公司统计，自2 0 0 3 年起自今，t 公司薄型复合式 光碟机之出货量皆稳居世界前三大。 t 公司没有自主品牌，是一家典型的e m s 代工厂。目前e m s 的客户遍及欧美及 日本，在主要发达国家的o d d 市场到处可见t 公司代工产品的身影。客户数量多以 及各国家的人文地域差异，造成了e m s 业务难以管理的局面。为此，如何进行组织 变革管理，企业组织敏捷性的实现，成为在竞争日趋激烈的e m s 行业中生存的必胜法宝。 本文期望以卖肯锡公司的7 - s 框架模型为研究的基础，结合权变理论、波特价值 链、以及组织结构设计的理论和基本原则。在该模型如下假定的基础上：( 1 ) 组织 的有效性来源于多种因素之问的互动：( 2 ) 成功的变革需要不同变量之问的相互关 联。这些因素归为七类：结构、战略、系统、风格、员工、技能以及高级目标( 图1 1 ) 4 企业组织结构变革的影响因素及效果分析 1 绪论 图1 - 1 麦肯锡7 _ s 框架模型 研究以上这些相关因素对组织敏捷性、灵活性的影响，并以组织结构的重新设计 来实现组织变革，为t 公司e m s 项目管理的完善做出一份贡献。 1 3 研究范围和研究方法 本文课题的研究范围组织结构的选择以及设计是一项系统的工程作业，需要从系 统的角度来分析研究，本文的研究将立足于以下几个角度： ( 1 ) 战略的观点：所谓企业战略规划和决策，就是根据对“过去、现在”的分析， 从企业自身视角，全面分析，又从关系网络和价值链的角度，明确自己的处境做出什 么样战略布局的决策，并制定采取什么措施来逐步加以实现。用一句话概括就是：在 既定环境下，在既定条件下，实现最佳战略布局。 ( 2 ) 全局的观点：全局的观点是指企业在既定的客户服务水平前提下，追求生 产系统总体效益和总体效率的优化，以缩短总生产周期为原则的观点 ( 3 ) 集成的观点：是指企业为了使生产系统更有效，提高对市场的响应能力和 市场竞争力，不拘泥于不满足于现有成功的生产系统，将合适的、适用于企业现有生 产状态的系统予以集成，不但从软件上来考虑，更从硬件上( 企业现有状态、预算等) 综合考虑集成各系统。 l绪论企业组织结构变革的影响冈素及效果分析 ( 4 ) 实践的观点：优化组织结构，提高组织灵活度，是一个非常实际的问题， 理论分析的结果，最终需要回到实践中去检验。文章对重新设计的组织结构对t 公司 e m s 项目绩效影响结果进行了分析。 1 4 论文的结构框架 本文的研究思路及框架如下： 第一章提出研究背景，探讨课题的研究目的和意义，并且对论文的研究范围，研 究方法和基本框架进行阐述。 第二章将对本论文所运用到的理论，包括权变理论，组织结构设计的基本理论以 及波特价值链分析法进行阐述，并对相关文献资料进行总结和评论。 第三章分析影响t 公司组织结构的各要素。 第四章对t 公司的组织结构进行修正诊断，提出改进方案并分析可行性，绘制 组织结构图。 第五章分析该组织结构对t 公司e m s 项目绩效的影响效果，验证理论的可行性。 第六章将总结本文的研究成果，展望进一步研究的方向。 6 企业组织结构变革的影响因素及效果分析 2 相关理论分析及文献综述 2 相关理论分析及文献综述 2 1 影响选择组织结构的因素( 权变理论) 组织，是指这样的一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与内 部是协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。 权变理论的核心含义是：外部资源会影响组织获取资源的能力，因此不存在最佳 的组织方式，管理者所选择的组织机构和控制系统取决于组织的外部环境特征，或者 说根据组织外部环境特征相机抉择，以最大限度的获取资源。 根据权变理论，管理者设计组织结构是为了适应对组织影响最大并且为组织带来 极大不确定性的因素或者环境。因此，有四种重要因素决定着管理者选择的组织结构 类型和组织方法：组织环境的性质、组织所采用的战略类型、组织运用的技术( 尤其 是信息技术) 以及组织人力资源的特征。 2 1 1 组织环境 组织环境就是存在于组织的边界之外，可能对组织的总体或局部产生影响的所有 要素。组织环境可以通过分析组织外部的领域来加以认识。所谓组织的环境领域，是 指组织所选择的活动的环境区域。它是组织为了自身的产品、服务及其面向的市场而 选定的领域。领域决定了组织的经营方位，以及组织为了实现目标而需要与之相互作 用的外部环境要素。 在外部环境变化越快，其中不确定性越大的情况下，管理者在获取稀缺资源过程 中遇到的问题就越多，为了加快决策和沟通速度，更易于获取资源，管理者往往会做 出有助于增强组织结构灵活性的组织选择。他们可进行分权，给予低层员工做出重要 运营决策的权利一即一种有机化程度更高的结构。相反，如果外部环境比较稳定，资 源很容易获取，不确定性程度也比较低，个人和职能部门之间不需要进行很多协调和 沟通就能够获得资源，那么管理者通常会做出使组织结构更加稳定或者更加正式的组 织选择。 7 2 相关理论分折及文献综述 企业组织结构变革的影响冈索及效果分析 2 1 2 战略 战略是组织面对竞争和挑战的环境，为求生存和发展而进行的总体谋划。它具有 全局性、长远性、抗争性和纲领性的特点。它是综合考虑了外部环境、内部条件、组 织目标而作出的对策和反应。 战略是组织设计的一个重要权变因素。为支持和完成组织使命和操作性目标，管 理者需要选择特定的组织战略与设计，帮助组织在竞争环境中实现其目标。目标是确 定组织所要到达的目的地，而战略则是确定组织如何达到那里。战略的选择会影响组 织的内部特征。组织设计必须支持企业的竞争战略。 2 1 3 技术 所谓技术，是指用以组织的投入( 原材料、信息、思想) 转换为产出( 产品和服 务) 的各种工作流程和方法。 技术是用来设计、生产和分销组织产品与服务的技能、知识、工具、机器、计算 机和设备的结合体。通常，一个企业应用的技术越是复杂，对于管理者和员工来说， 对技术进行严格控制或者有效调整就越困难。相反，技术越常规，就越适合规范的结 构，因为任务很简单，生产产品和服务所需要的步骤也是事先设定好的。技术的特点 会影响组织结构的设计，组织结构要适应当前的技术水平和特点。 2 1 4 人力资源 影响一个组织的结构选择的最后一个重要因素是组织所使用的人力资源的特征。 组织拥有的劳动力技术含量越高，员工在群体或者团队中协同完成工作的机会越多， 组织就越需要采用一种柔性的分权制结构。以分权和向员工授权为特征的柔性结构能 够很好地适应高技能员工的需要。所以，当设计组织结构时，管理者必须特别注意劳 动力和工作本身的特征。 2 2 组织结构设计基本理论原则以及程序 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业 总体没计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较 强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。 企业组织结构变革的影响因素及效果分析 2 相关理论分析及文献综述 2 2 1 组织结构设计基本理论 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织 设计理论主要研究组织的体制( 权、责结构) 、机构( 部i - j ：毙d 分的形式和结构) 和规章( 管 理行为规范) 。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主 导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进 一步发展，两者是相互依存的包容关系。 2 2 2 组织设计的基本原则 ( 1 ) 任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和 经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出 发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结 构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。 精干高效原则：在完成任务目标的前提下，组织机构越简单越好，用人越少越好， 所谓最好的组织结构，就是能够保证实现组织任务目标的最简单的组织结构。组织机 构一定要力求精简，因为这是提高组织效率的条件和保证。 ( 2 ) 专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设 置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专 业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目 标。组织设计不能把专业化分工和横向协调配合这两者割裂开来，孤立地、片面地只 考虑其中一个方面。 ( 3 ) 有效管理幅度原则：由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导 人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它 受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行 组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于 管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层 次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次 的一个基本因素。 ( 4 ) 集权与分权相结合的原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又 要有必要的权力分散，两者不可偏废。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在 9 2 相关理论分析及文献综述 企业组织结构变革的影响因素及效果分析 确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小，企业生产 技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。 统一指挥原则：组织设计应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，避免多 头领导、多头指挥。这是社会化大生产的客观要求，否则就会造成生产经营活动的混 乱，造成各级责任制的落空。长此以往，下级将感到无所适从，积极性严重受挫，整 个组织就会陷于瘫痪。 ( 5 ) 有效监督制约原则：部门间的分工，不仅是为了提高管理工作质量和效率， 也是相互制约、有效监督的需要。特别是组织中的执行结构和监督机构( 如质量监督、 财务监督、安全监督等) 一般应当分丌设置，不应该合并成一个机构或者归属同一个 主管人员领导。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的 服务。 ( 6 ) 稳定性和适应性相结合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计 时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同 时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有 一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制 度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中， 具有一种内在的自动调节机制。 2 3 波特价值链分析法 价值链显示了企业商品的总价值，包括价值活动和利润。价值活动是指企业所从 事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们构成企业产品对买方价值的基 础。价值活动分为基本活动和辅助活动。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外 部后勤、市场和销售、售后服务五大类别，企业基础设施包括总体管理、计划、财务、 会计、法律、政府事务和质量管理，它与其他辅助活动不同，通过整个价值链而不足 单个活动起辅助作用。每种价值活动与经济效果结合的方式决定企业的成本竞争优 势，每种价值活动决定对买方需要和企业实施其战略的能力。企业主要的价值创造来 自于价值链上某些特定的价值活动? 正是这些战略价值活动使得企业具有竞争优势。 1 0 企业组织结构变革的影响因素及效果分析2 相关理论分析及文献综述 可以把价值链管理看作是企业通过控制降低成本、增加附加价值的组织方式。这 里的控制包括控制价值链内部的成本关系、控制企业的相互联系、控制组织和整合等 过程。当价值链中相互联系的活动改变一方时，可以降低两者的总成本。有意提高一 项活动的成本，不仅可以降低另一项活动的成本，而且可能降低总成本。 波特认为，企业联系很重要，它分为两大类：价值链内部联系和与供应商、销售 商价值链之间的纵向联系。这些联系为降低相互联系着的活动的总成本创造了机会。 各种价值活动中的联系遍布整个价值链之中。 企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优 势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状 态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成 和巩固企业在行业内的竞争优势。 2 4 相关理论的文献综述 2 4 1 组织结构变革的研究 胡杨1 从每个企业都面临有待解决的生存危机、市场应变能力、规模和组织间矛 盾等问题着手研究了t b c 下基于供应链管理的物流组织结构整合模式；t b c 环境下 的面向零时间企业的组织创新激励模式；修订和完善美国著名学者阿马布勒提出的组 织创新模式，构建了面向t b c 环境的组织创新过程模式；整合“过程理论 与“组 织的创新能力”两种研究取向，构建了面向t b c 环境的组织创新评价模式，并以多 元观点定义组织创新。研究了我国组织创新的现状，提供了组织创新的新思维，并且 提出了我国t b c 环境下组织变革中存在问题的解决思想和可以借鉴的框架与思路。 史东明2 从分析企业组织演变的历史出发、探讨了三种演进线路，并研究了组织 创新与提升组织绩效和培育核心竞争力之间的关系。虽然重点是围绕企业的组织效 率、市场反应速度、工作质量、生产力提高、价值网拓展和如何使得顾客满意等目标， 以及从组织整体发展战略考虑来构建组织的，但是并没有单纯追求组织的技术重构， 而是强调文化价值观创新、改善人力资源管理、建设学习型组织和加强员工培训等重 要性。 王铁骊3 比较分析了敏捷性与动态能力两个看似迥异的概念，探讨了两者之间存 2 相关理论分析及文献综述 企业组织结构变革的影响因素及效果分析 在的联系，提出了敏捷性是动态能力在复杂动态环境下的具体表现形式的观点。这不 仅为企业追求敏捷性提供了理论依据，更为企业组织敏捷性的实现提供了更多可借鉴 的研究方法，进而对敏捷型组织的概念和特点进行了界定，构建了由动力层、能力层 和实现层所构成的敏捷型组织概念模型。 朱勇国4 将组织设计和职位管理的知识融合、提供了从组织设计组织结构和联 系设计、组织变革、到工作设计工作流程、职位设置、职位界定职位体系、任职 资格等级标准体系、任职资格体系应用、职位等级薪酬体系的建设等在内的组织设计 和职位管理的整体性解决方案。 娜奥米斯坦福5 回答了怎么知道组织重组确实是必要的? 有没有任何证据表明 变革本身会带来好处，还是要视具体的变革而定? 怎么知道组织再设计是否奏效了? 是否有实实在在的证据表明不同结构存在绝对的利和弊? 有没有可以遵循的分布指 南等问题。 伊恩巾白尔默、理查德邓福德、吉布埃金等6 从变革管理的角色、变革的环境和 组织压力、变革的类型、变革所使用的模型、变革阻力、变革沟通策略、对变革进行 沟通的技巧等方面为管理组织变革提供了多角度的方法。 2 4 2 项目管理方法的研究 白思俊7 以现代项目管理知识与方法体系的概论为出发点，从现代项目管理知识 体系框架出发，系统全面地对项目管理的知识模块和方法工作进行了概要介绍，使我 们对项目管理能有一个整体的认识，并能掌握项目管理的基本精髓。 张卓8 则是以项目管理知识体系和项目管理过程为主线，系统论述了项目构思与 项目启动、项目组织与沟通、项目管理风险、项目信息管理等方面的理论进展。 丹尼斯洛克9 除了基本的理论体系知识的介绍外，更加入了决定项目成败的因素、 时间进度规划的首要步骤、财务评估与商业计划、管理变革和i t 项目组织结构、组织 内的关键角色、现金流进度计划、挣值分析和成本报告等新鲜内容。 哈罗德科兹纳著1 0 侧重于讨划、进度和控制的系统方法研究以及对现实生活1 一l 项 目管理的指导作用。i ! - i ：夕f 还详细介绍了时间和压力管理、成功变量、网络进度计划技 术、学习曲线、合同管理以及管理危机项目等令人耳目新的内容。另外他还增加了 p m b o k 考试内容，对于更注重实际应用的人来说可谓又一亮点。 企业组织结构变革的影响因素及效果分析 2 相关理论分析及文献综述 罗德尼特纳1 1 则从公司的组织的高度理解项目与公司战略、公司的持续发展、 公司的运营活动的关系。他强调项目能力的模型，意在提醒人们不要炒作“唯项目论”， 一个组织的持久发展需要平衡好运作和项目的关系。他还列举了项目管理在不同行业 中的具体应用，同时介绍了国际项目管理的特点和管理措施 2 4 3 文献评述 前辈们的研究深入浅出，为后来学习者提供了宝贵的学习资料。 在组织结构变革研究方面，胡杨、史东明、王铁骊、朱勇国、娜奥米斯坦福、 伊恩帕尔默、理查德邓福德、吉布埃金等中外学者主要侧重研究组织结构变革的原 因。综合各位学者的观点，企业组织结构变革的原因主要在于： ( 1 ) 企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政 府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现 企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 ( 2 ) 企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括： 技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加 强以及技术、生产、营销等部门的调整。 人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 ( 3 ) 企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不 相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业 成为企业集团等。 学者们还对企业组织结构变革的模式选择做出了建议。 企业组织结构变革的模式选择：对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的 认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了 变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型 的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组 织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。 渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现 初态组织模式向目的态组织模式的转变。 2 相关理论分析及文献综述 企业组织结构变革的影响因素及效果分析 激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整 是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量 大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组 织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革 来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组 织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能 力来选择企业组织变革模式。 在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激 励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么 组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。 如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。 渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。这种变革方式的不利之处在于容 易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。 比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内 外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是 激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭； 因而在两次激进式变革之问，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。 在项目管理方法的研究方面：白思俊、张卓、丹尼斯洛克、哈罗德科兹纳、罗 德尼特纳等学者提供的项目绩效测量方法，为组织结构变革的效果分析提供了衡量 的依据。 但是，纵观相关著作文献，在项目管理型公司中突出组织结构选择重要性的研究 尚不多见。本文期望依据权变理论、波特价值链分析法、组织结构设计的基本原则， 运用麦肯锡7 - s 框架模型，分析影响t 公司组织结构变革的各个要素，指出t 公司组 织结构中存在的问题，绘制组织结构图，改善t 公司e m s 项目管理的结果。 1 4 企业组织结构变革的影响因素及