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基于公司战略价值的经营者薪酬激励体系研究 研究生：江海波导师：孔庆善东南大学 摘要 根据现代企业理论，企业中存在多重委托代理关系，其中最典型的就是所有者和经 营者之间的委托代理关系。由于所有者和经营者之间的目标取向不同、信息不对称等原 因，导致经营者往往为了追求自身利益而以牺牲股东利益为代价。因此，就有必要建立 一种有效的薪酬激励机制，促使经营者去选择和实施可以增加股东价值的活动，从而降 低代理成本。那么如何建立有效的薪酬激励制度，如何根据经营者为公司创造的价值大 小来支付薪酬，一直是企业所有者和理论界非常关心的问题，也是我国企业所有者对经 营者激励的难点。 本文在坚持理论与实践相结合，首先界定了经营者业绩评价和激励机制的相关概 念、二者之间的关系，以及经营者业绩评价和激励机制研究的理论基础。然后根据激励 机制的核心是要能调动和发挥经营者的积极性和创造性，重点分析评价了目前主要的经 营者激励模式，包括传统模式( 年度奖金与年薪制) 和股权激励模式，指出了这两种激 励模式对经营者所起的作用并不是十分显著，有些还会产生新的不利影响。因此，本文 从公司战略绩效的视角进行激励体系设计，从岗位薪酬、绩效薪酬和福利津贴三部分来 构建新的经营者激励框架。其中，岗位薪酬的确立采取岗位价值评价模型，通过对经营 者岗位价值和个人价值的评估，最终可以确定经营者的价值系数；绩效薪酬的确立，主 要根据e v a 奖励计划，将平衡记分卡的财务指标( 即e v a 指标) 和非财务指标( 即关 键绩效指标) 有效结合起来，从而实现公司价值创造与绩效薪酬相挂钩；而福利津贴主 要是根据国家的相关政策执行。在绩效考核方面，本文主要是平衡记分卡为出发点，构 建了基于战略的经营者业绩评价指标体系。其中财务方面采取e v a 评价方法，其它方 面采取关键性绩效指标，从而共同构成的面向战略价值的经营者绩效评价体系，从而有 效地解决经营者的激励问题，确保战略薪酬激励与战略绩效的一致性等问题。在理论探 讨的基础上，本文结合案例，从实践的角度进一步探讨了经营者薪酬激励体系问题。 关键词：战略价值经营者薪酬激励体系平衡记分卡经济增加值 r e s e a r c ht h ec o m p e n s a t i o ni n c e n t i v es y s t e m a b o u t t o p e x e c u t i v e sb a s e do nt h ec o r p o r a t e s t r a t e g i c v a l ue g r a d u a t e ：j i a n gh a i b o s u p e r v i s o r ：k o n gq i n g s h a n s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t n o w a d a y s ，m u l t i - a g e n c yr e l a t i o n s h i pe x i s t si nm o s te n t e r p r i s e s d u et oa s y m m e t r i c i n f o r m a t i o nb e t w e e no fc l i e n t sa n da g e n t si nt h e s ee n t e r p r i s e st h e r ea r ed i f f e r e n ti n t e r e s t s b e t w e e nt h e m t h em o s tt y p i c a lo n ei st h eo w n e ra n do p e r a t o ro ft h ea g e n c y o p e r a t o r so f t e n l e a dt ot h ep u r s u i to ft h e i ro w ni n t e r e s t sa tt h ec o s to fs a c r i f i c i n gt h eo n e so fs h a r e h o l d e r s t h e r e f o r e ，i ti sn e c e s s a r yt oe s t a b l i s ha ne f f e c t i v em e c h a n i s mo fr e m u n e r a t i o ni n c e n t i v e s t h et h e s i sc o m b i n e st h ep r a c t i c e 谢t ht h e o r y , r e f e r e n c e 谢mi n n o v a t i o n f i r s t ，i td e f i n e s r e l e v a n t c o n c e p t s o fo p e r a t o rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n di n c e n t i v em e c h a n i s m s ，t h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h et w o ，a n dt h et h e o r e t i c a lb a s i so ft h et w o t h e na c c o r d i n gt ot h ec o r e o fi n c e n t i v em e c h a n i s m sw h i c hi sm o b i l i z i n ga n de x e r t i n gt h eo p e r a t o r si n i t i a t i v ea n d c r e a t i v i t y , i tf o c u s e so na n a l y s i sa n de v a l u a t i o no ft h ec u r r e n tm a i no p e r a t o ri n c e n t i v em o d e i n c l u d i n gt r a d i t i o n a lm o d e l ( a n n u a lb o n u s e sa n da n n u a ls a l a r ys y s t e m ) a n dt h ee q u i t y i n c e n t i v em o d e la n dp o i n t so u tt h a tn o tj u s tt h et w ok i n do fi n c e n t i v em o d e lw o n tp l a ya s i g n i f i c a n tt oo p e r a t o r s ，b u ta l s os o m ew i l lh a v ean e wn e g a t i v ei m p a c t a sar e s u l t ，t h ea r t i c l e d e s i g n st h ei n c e n t i v em e c h a n i s mf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fc o r p o r a t es t r a t e g i cp e r f o r m a n c e ，a n d c o n s t r u c t st h en e wo p e r a t o ri n c e n t i v ef r a m eo fp o s tp a y , p e r f o r m a n c ep a ya n df r i n g eb e n e f i t s t h ep o s tp a yi se s t a b l i s h e dv i ap o s tv a l u ee v a l u a t i o nm o d e l i tc a nf i n a l l ya s c e r t a i nt h e o p e r a t o rv a l u ec o e f f i c i e n tb ye v a l u a t i n gt h ep o s tv a l u ea n dp e r s o n a lv a l u eo ft h eo p e r a t o r t h e e s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a n c ep a yi sm a i n l ya c c o r d i n gt oe v ai n c e n t i v ep l a n i te f f e c t i v e l y c o m b i n e st h ef i n a n c i a li n d i c a t o r s ( t h a ti se v a i n d i c a t o r ) a n dn o n f i n a n c i a li n d i c a t o r s ( t h a ti s t h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) s ot h ec o r p o r a t ev a l u ei sl i n k e dt op e r f o r m a n c ep a y a n dt h e w e l f a r eb e n e f i t sa r em a i n l yb a s e do nt h ei m p l e m e n t a t i o no fn a t i o n a lp o l i c i e s o ft h e p e r f o r m a n c e ，t h i sa r t i c l ec o n s i d e r st h eb a l a n c es c o r ec a r da sa s t a r tp o i n tt ob u i l das t r a t e g y b a s e do p e r a t o rp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti n d i c a t o rm e c h a n i s m a m o n gt h ef i n a n c i a l ，w ea d o p t e v a m e t h o d ，a n dt h eo t h e r sw ea d o p tk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，w h i c ht o g e t h e rc o n s t i t u t e t h es t r a t e g i cv a l u ef a c e do p e r a t o rp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m i tw i l le f f e c t i v e l ys o l v et h e p r o b l e mo fi n c e n t i v e ，a n de n s u r et h ep r o b l e m ss u c ha st h ec o n s i s t e n c yo fs t r a t e g i ci n c e n t i v e p a ya n ds t r a t e g i cp e r f o r m a n c e f i n a l l y , t h ea r t i c l em a k e sap r a c t i c a le x p l a n a t i o n 、以t l lt h e i n c e n t i v ep a yp r o g r a mf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fc a s e k e y w o r d s ：c o r p o r a t es t r a t e g i cv a l u e ，t o pe x e c u t i v e s ，c o m p e n s a t i o ni n c e n t i v es y s t e m ， c o m p e n s a t i o np a c k a g e ，b a l a n c es c o r ec a r d ( b s c ) ，e c o n o m i cv a l u e a d d e d ( e v a ) 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过 的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。 研究生签名：期：趟 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究生院办理。 研究生签名 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 根据现代企业理论，企业中存在多重委托代理关系，委托人和代理人各自具有不同 的利益。其中最典型的就是所有者和经营者之间的委托代理关系，由于所有者和经营者 之间的目标取向不同、信息不对称等原因，导致经营者往往为了追求自身利益而以牺牲 股东利益为代价，即不会处处都以股东价值最大化为目标，从而加重了代理成本。为了 减少代理成本，同时又能使经营者尽职尽责地为他们的利益而工作是制约和困扰着企业 持续发展的瓶颈。从目前看大致有两种基本方法可以解决这个问题：第一种方法是对经 营者的行为进行缜密的监督。虽然这种方法很有效，但是为了在激励的竞争环境下生存， 企业内部往往采取分散化决策的方式以便及时做出决策，因而这种方法难以实施，并且 监督成本太大，因此，这种“站在经营者背后监督他们 的方法的有效性就受到了限制。 第二种方法是建立一个能够吸引、保留和激励表现好的员工的薪酬政策。这种方法也正 是本文所讨论的。 从我国当前的情况来看，对企业经营者的激励不足与激励不当情况共存。首先是对 经营者的激励不足，经营者的报酬普遍较低，且绝大部分是货币性报酬。尽管有些企业 设立了考核标准，但不能很好的与经营者的努力程度相联系，更没有体现出企业的战略 目标与公司的价值，薪金高低的标准主要与职位的高低相联系，报酬契约更多的是诸如 在职消费等隐性契约。这一点在国有企业中表现得更明显。在普遍表现为对经营者激励 不足的同时，也存在着激励不当的问题。如一些亏损严重的企业，其经营者得到的报酬 却比盈利企业的经营者高，甚至是高出几十倍；另外，有的企业的经营者为了达到考核 目标( 当然，目标本身存在缺陷) ，而不顾企业的长期发展与宗旨的实现，一味地追求 短期利益，以获得自身效用的最大化。 因此，如何设计一套有效的激励模式，激励经营者最大限度地发挥工作热情和创造 力，提高企业经营业绩是解决问题的关键所在。长期以来大家已经达成共识，那就是根 据经营者的业绩大小来评价其对企业所作贡献的大小，以此来激励经营者。而我国传统 薪酬激励方法主要有年度奖金制、年薪制和股票期权制。但是这种以杜邦财务分析体系 为基础的激励措施对经营者来说到底有没有起到激励的效果呢? 针对此问题，根据相关 的调查结果证明，目前的激励方式并没有发挥太大用处，或者说这些激励方法并没有对 经营者造成预想中的激励效果。他们中的绝大多数并不满意他们所在公司的激励方式。 探究问题的根源就在于目前的激励方式并没有真正地与经营者的业绩相挂钩，没有体现 经营的业绩对公司价值创造的作用，或者说二者的相关性不高。同样，从我国上市公司 的统计分析来看，高管人员的报酬水平与公司业绩指标的相关性总体上不显著。董事长 东南人学硕士学位论文第一章绪论 持股市值与各业绩指标呈微弱的正相关关系，总经理持股市值与各业绩指标之间不存在 相关关系，而高管年薪仅与业绩指标中的每股收益有显著正相关。这一结果充分表明。 目前我国上市公司高管人员的薪酬制度缺乏有效而长期的激励作用，造成大部分高管行 为模式的短期性。 就其原因，目前企业经营的评价指标主要是杜邦财务体系分析方法，即通常用的权 益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标。这些指标没有考虑股权资本 成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益，这些增值效益在市场上 就表现为公司的价值，即市值，而企业盈利并不意味着企业资产得到保值增值。同时这 些指标的可操作性很强，经营者可以通过调整会计政策、控制研究与开发费用、维修费 用等来调节会计报表的数字，粉饰包装会计报表中的净利润，而这些信息往往又是评价 者所无法掌握或获取成本较大的。因而根据这些业绩评价指标来确定的企业激励方式当 然也就不可能发挥出应该有的激励作用。那么采用何种业绩评价指标才能按业绩变动， 客观、公正、量化和透明地评定出经营者的业绩，并根据实际创造的价值大小来激励经 营者呢? 因此，本文的研究将根据经营者战略目标的履行和为公司所创造的价值大小来 设计激励机制。 1 2 研究意义 1 2 1 理论意义 我国业绩评价理论研究的对象没有很好的区分企业与企业经营者，现有的政府颁布 的业绩评价体系不能重点对经营者进行业绩评价，同时其评价指标忽略影响企业长期发 展的非财务指标，即一些战略性指标和现金流量指标。即：关于战略性经营者业绩评价 的研究很少，大部分都是关于企业的业绩评价的研究，少量的有关战略的经营者业绩评 价的研究也都是对国外研究成果的介绍。然而，国外的业绩评价模式并不完全适应于我 国的国情。因此，基于战略价值的基础上对国外相对成熟的业绩评价体系进行优化与修 正，建立适合于我国国情的经营者业绩评价指标与激励体系，有积极的意义。 1 2 2 现实意义 长期以来，理论界将业绩评价与激励机制作为两个独立的课题研究，会计界研究业 绩评价，人力资源管理研究激励理论。近几年来，理论界认识到了应该将二者结合起来 研究的有效性和必要性，但在实践中应用却不理想。本研究将在战略管理与价值创造理 论的基础上深入调查研究，建立基于战略价值的经营者业绩评价指标体系，在其基础上 引入激励机制模型，以期对相关决策者在经营者激励约束的实践中提供参考。 同时，由于我国的市场经济体制还没有完善，职业经理人( 企业的经营者) 市场还 没有独立充分的形成，尤其是在国有企业中，董事长和企业经理人“一身兼”的现象还 东南人学硕士学位论文第一章绪论 很多，尚未形成有效的法人治理结构，不利于国有企业的发展，因而，对经营者业绩评 价和激励机制的研究，有利于促进我国职业经理人市场的形成和国有企业法人治理结构 的完善，具有很大的现实意义。 1 3 本文的研究目的和方法 1 3 1 研究目的 本研究在坚持理论与实践相结合，借鉴与创新相结合原则的基础上，从经营者业绩 评价和激励机制的逻辑关系出发，基于战略管理和价值创造理论，借鉴西方业绩评价方 法和激励机制，针对我国经营者业绩评价和激励机制的现存问题，对适合我国企业的以 战略价值为导向的经营者业绩评价指标体系进行探讨，提出基于战略价值管理的我国经 营者业绩评价指标体系与激励机制的若干构想，重点提出基于平衡记分卡思想的经营者 薪酬激励体系。 1 3 2 研究方法 本论文以现代管理学激励理论、经营者报酬理论、经营者业绩评价理论作为理论指 导，结合科技服务型企业经营者激励约束现状分析结果，针对科技服务型企业经营者的 激励体系构建问题进行分析和研究。在写作过程中主要使用了常规的文献回顾法，定性 分析为主、定量分析为辅的研究方法，并少量使用案例分析法。具体地讲，理论背景和 现状阐述、经营者激励体系研究框架分析两大部分主要是采用文献回顾分析法，辅以历 史分析法、对比分析法等研究工具。在论文核心部分：经营者薪酬激励体系构建中，主 要采取定性分析方法，辅以定量分析、案例分析法等研究工具。 1 4 主要创新点、研究内容与结构 1 4 1 主要创新点 本文拟解决的问题是将战略管理与价值创造理论应用到经营者业绩评价中，并扩展 经营者业绩评价指标，同时基于战略性业绩评价指标，提出建立战略性经营者激励机制 的构想。 因此，就本文的创新来说，一般性意义而言，建立有效的经营者激励约束机制是解 决企业治理问题的关键，能够促进现代企业制度的建立和加速市场体系尤其是企业家市 场的建立，是我国企业与世界接轨、和强者竞争的制度保证。就适用性而言，本文可能 的创新之处是：( 1 ) 基于战略管理与价值创造理论的视角，把经营者业绩评价与激励机 制结合起来；( 2 ) 运用战略管理和价值创造思想，设计我国经营者业绩评价指标体系。 东南大学硕上学位论文 第一章绪论 1 4 2 研究内容与结构 根据研究目的和问题，本文的研究内容与结构是： 第一章为引言。提出本论文研究背景、目的及意义，说明了本论文研究思路和研究 方法，指出本论文的创新之处，最后介绍了本篇论文的框架结构和内容安排。 第二章为相关文献回顾。主要从激励理论的概述出发，分别评述国内外对绩效与激 励的相关研究，指出目前业绩评价和激励机制研究存在的问题。最后通过本文的研究范 围、激励主体、激励对象进行界定，为后续企业经营者激励机制的构建奠定主体基础。 第三章是现行的主要经营者激励模式分析。主要对企业经营者的传统薪酬激励模式 和股权激励模式进行分析，指出这两种模式的类型和优缺点，为本文基于战略价值的薪 酬激励体系的设计奠定基础。 第四章是基于战略价值的经营者薪酬激励体系设计框架。首先明确激励体系设计的 目标、原则和整体思路，然后根据第三章对传统薪酬激励模式和股权激励模式的分析， 以此为基础，借鉴战略管理思想，提出基于战略价值的经营者薪酬激励体系计划框架。 第五章是基于战略价值的经营者薪酬激励体系构建。首先是战略绩效评价体系的构 建，主要基于平衡记分卡( b s c ) 思想，从财务指标和非财务指标两个方面建立起面向 战略价值的绩效评价体系，同时，把经济增加值( e v a ) 的概念引入平衡记分卡的财务 维指标，从而建立有机的科学的经营者业绩评价指标体系，保障企业战略和价值最大化 经营目标的实现。其次是对岗位薪酬、绩效薪酬和福利津贴等薪酬激励结构进行分析， 其中，对于岗位薪酬，主要根据岗位价值和个人价值来确定其大小；对于绩效薪酬，主 要采取e v a 的思想，通过公司价值的增加来确定奖金的大小。再次是对现金式和股权 式两种激励的实现形式进行分析。按照薪酬计算与支付相分离的思想，在薪酬支付方面， 采取现金支付与其他支付方式相结合的形式。其中岗位薪酬和福利津贴，主要采取现金 支付形式，而绩效薪酬则主要采取股权激励的形式，从而实现薪酬的长期激励性。最后 对该薪酬激励体系进行合理性评价。 第六章是案例分析，通过相关企业采取此薪酬激励模式的分析，明确该薪酬激励实 施的要点，并从该酬薪体系实施后的成果分析来说明本文所涉及的薪酬激励体系的现实 性和可行性。 第七章是总结与讨论。本部分主要是对全文的观点、研究成果、存在的不足进行总 结，并对经营者激励问题今后的发展趋势进行展望。 本文研究框架如图1 1 所示。 4 东南大学硕j ：学位论文第一章绪论 研究背景 0 l 相关文献回顾 j i 基于战略价值的经营者薪酬激励体系设计框架i 上 基于战略价值的经营者薪酬激励体系构建 上 案例研究 i 研究结论和展望 图i - 1 本文研究框架 5 东南入学硕士学位论文 第_ 二章相关文献州顾 2 1 激励理论概述 第二章相关文献回顾 近几十年来，关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题：博弈论、 激励设计理论、委托代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成果，极 大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。 2 1 1 委托代理理论 所有权与经营权的分离是伴随着现代企业制度的产生而发生的，其分离又导致了委 托人和代理人关系的出现。这种关系假设两者都受自身利益的驱动，作为委托人的企业 所有者希望作为代理人的经营者能够按照所有者自己的利益目标选择行动。而经营者同 样是以自身期望效用最大化为目标的，这样两者的目标就发生了不一致。所有者与经营 者之间这种目标的不一致、风险偏好的不同、信息不对称的存在、有限的观察性以及成 本高昂的观察费用都会导致代理成本的发生。如果代理成本超过一定限度，委托人会弱 化监督，甚至放弃监督，从而导致“内部人控制”现象。为了控制代理风险，降低代理成 本，所有者必须设计一种激励约束机制，诱导经营者采取在所有者看来是最好的行为。 其直接结果就是所有者与经理人员签订报酬一绩效契约。代理人模式的焦点是要在委托 人与代理人之间达成共同一致的利益，或者将两者不同的甚至冲突的目标，在契约的基 础上达到平衡。一种最优的契约应该能够使代理成本最小化。可见，激励机制的作用就 在于控制代理风险，降低代理成本。 2 1 2 内部人控制理论 这里的内部人控制是指事实上的内部人控制，即内部人不持有本企业的股份，并不 是法律上的企业所有者，然而却拥有对该企业的控制权。它实质上是指法人治理结构中 “所有者缺位”和控制权与剩余索取权不匹配而产生的经营者群体侵占所有者利益的行 为。而法律上的内部人控制是指内部人( 经营层与企业员工) 通过持有本企业的股权而掌 握对企业的控制权。所以要通过引入相关激励机制，把事实上的内部人控制合理地转变 成法律上的内部人控制，并且彻底改变内部人的地位与收入状况，在保证自身利益的前 提下同时保证企业的利益。 由于经营者在高新技术企业的重要地位和作用，将之看成是代理人和内部人是合适 的。通过以上两种理论，采用适当的激励机制来使他们的收益适度内部化，将他们转变 成法律上的内部人控制，来使个人利益最大化的同时达到企业利润增进的目标。 总之，采用有效激励机制，就可能在尽可能低成本的情况下，强化企业和经营者的 利益机制，并协调两者的利益关系。 6 东南人学硕士学位论文 第二章相关文献| 口i 顾 2 1 3 人力资本理论 人力资本理论体系是由美国经济学家舒尔茨提出的。他认为，研究经济增长问题， 不仅仅要考虑有形的物质资本，更有必要考虑人力资本，而且，人力资本的投资收益率 要高于物质资本的投资收益率。二十世纪8 0 年代中期以后，以罗默为代表的新增长理 论强调生产的规模收益递增和知识的外部性对经济增长的影响，认为各国人力资本水平 的差异是导致经济增长率的国际差异的主要原因。 随着人力资本理论的影响r 益深远，经济学家将人力资本理论“移植嫁接”到现代企 业理论中，提出人力资本是财产的一种特殊形式，与物质资本一样，也存在产权问题， 只是人力资本作为一种天然的个人私产，其所有权只能属于个人，具有可激励而不可压 榨的特征，而企业则是众多独立要素所有者所拥有的人力资本与非人力资本的特别合 约。其中企业家的经营管理和创新能力同物质资本、劳动力和技术一样，是非常重要的 生产要素，并且是最具有能动性的一种要素，因此企业家的人力资本在所有进入企业契 约的要素中居于中心地位。企业家作为企业的主体起源于对异质型人力资本 ( i d i o s y n c r a t i ch u m a nc a p i t a l ) 的拥有。所谓异质型人力资本是指在特定历史阶段中具有边 际报酬递增生产力形态的人力资本。企业的异质性正是企业家的异质性。企业家又是经 济增长的中枢。莱本斯坦( l e i b e n s t e i n ，1 9 6 8 ) 认为企业家是通过避免低效率而取得成功 的人，而这种低效率是其他人或他们所属的组织所易于发生的。随着人力资本的产权地 位上升，公司制现代企业实质成为财务资本和职业经营者知识资本这两种资本及其所有 权之间的复杂契约。这就从理论上提供了经营者凭借其人力资本的所有权取得剩余索取 权，参与企业利润分配的依据。 2 2 薪酬、薪酬体系与薪酬激励 2 2 1 薪酬 美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为，不同国家对薪酬概念的认识往往不同。他 将薪酬界定为：雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务 和福利之和。从这个定义可以看出米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之间的一 种价值交换。而美国的薪酬管理专家约瑟夫j 马尔托奇奥在其所著的战略薪酬 一书，将薪酬界定为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励2 。并将薪酬划分为内 在薪酬和外在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式，外在薪酬则包括 货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企业奖励员工，从而 提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。 传统薪酬是一项人力资源管理功能，它是指企业针对他的员工给企业所做的贡献， 1 乔治丁米尔科维奇人力资源管理l m l 北京：机械t 业； 版社，2 0 0 2 2 约瑟人j 马尔托奇奥战略薪酬【m 】北京：社会科学文献i | ；版社，2 0 0 2 7 东南人学硕士学位论文第二章相关文献回顾 包括他们实现的绩效、付出的努力与占用的时间，以及他们的学识、技能、经验与创造， 所付给的相应的回报或答谢。其实质是一种等价交换过程，是一种公平的交易或交换关 系3 。而现代薪酬的定位并不简单的认为只是对员工贡献的承认和回报，它已成为组织战 略目标和价值观转化的具体行动方案，是支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬分为 货币薪酬和非货币薪酬两类。货币薪酬是可以用货币支付的，包括工资、奖金、红利等； 而非货币薪酬是以间接货币形式支付的，包括福利及各种荣誉与满足感等。 2 2 2 薪酬体系 有的企业高层经常疑惑：为什么自己所给出的薪酬已经不低了，但是却依然很难吸 引到有价值的员工。或者说，给出了高薪，吸引来了人才，却为什么留不住呢? 一般来 说，高的薪酬水平有利于吸引人才，但是要想留住人才，还必须有合理的薪酬体系。 薪酬体系是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，是依 据企业的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为企业内价值不同 的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，其必须满足企业经营 对薪酬的基本要求公平性、竞争力和激励性。 薪酬体系可以分为两层4 ：第一层面是指薪酬体系货币薪酬和非货币薪酬的比例；第 二层面是指货币薪酬或非货币薪酬内部各组成部分的相对比例。薪酬体系是组织纵向薪 酬职级与横向薪酬职级组成的薪酬网络。它反映了同一组织内部的不同职位所得到的薪 酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部一致性问题。薪酬体系实际反映了企业对于 职位重要性以及职位价值的看法。薪酬体系的合理与否往往会对员工的流动率和工作积 极性产生重大影响。 1 、基薪 对于企业员工来说，较高的基薪是对其身价和能力的肯定，这种肯定本身就是一种 激励。一般而言，企业规模越大，所需的研发人员的档次越高，其基薪水平越高。由于 基薪与企业员工的经营业绩无关，而且基薪在一段相对较长的时期内都是比较固定的， 其激励功能是十分有限的，所以应配合其他的薪酬激励手段使用。 2 、奖金或劳动分红 奖金或劳动分红是一种基于员工业绩的短期激励，是为了促使企业员工达到企业年 度目标而设立的。只有通过业绩考核，企业的效益达到了令人满意的程度，企业才对员 工发放奖金；或者从税后利润中拿出一部分，奖励为实现利润作出重大贡献的员工，这 些是劳动分红。年终分红或奖金的不足之处是可能诱使企业员工短期行为，甚至为了短 期利润而搞掠夺式经营。企业员工短期行为的招式可以是千奇百怪的，所以不可能由企 业所有者的直接监督或规定几条准则加以防范，只能用某种长期激励体制使企业员工不 3 麦斯特企业管理研究心薪酬设计j 管理【m 】| 匕京：经济同报f f 版社，2 0 0 4 3 6 3 3 8 1 4 麦斯特企业管理研究心薪酬设计与管理【m 】北京：经济ij 报i i j 版社，2 0 0 4 ，3 6 3 3 8 1 东南大学硕上学位论文 第二章相关文献回顾 过分追求短期效益，而是兼顾企业的短期效益和长远发展。 3 福利 对于企业员工来说，工作与生活是密不可分的，基薪与奖金或劳动分红决定的是员 工目前的生活水平，而福利却同时影响了现在和将来的生活水准、品质。企业员工的福 利构成是多种多样的，除了享受一般诸如免费午餐、饮料、基本养老保险、基本医疗保 险等福利外，还有职务消费和额外福利。职务消费指为了体现企业管理者的地位而享受 的许多“特权”性质的福利，如无偿使用企业的车辆、报销招待费、高级俱乐部的会员 资格、弹性工作、经营者餐厅、头等舱旅行等。给员工提供的福利固然相对于员工的薪 酬总收入来说是微不足道的，可是这提高了他们的满足程度，增加了他们对企业的忠诚 度，同样能起到较大的激励作用。 4 长期激励计划 长期激励的特点是使企业员工的薪酬与企业的长期利益挂钩，目前中国企业越来越 重视对企业员工的长期激励，通常采用股票激励方式。由于上市公司与非上市公司在是 否真正拥有股票上有所不同，所以，对企业员工进行长期激励的手段亦有所不同。对于 上市企业，国际上常用的长期激励工具主要包括：股票期权、股票增值权、限制性股票、 股票购买计划、绩效股票、绩效单元等。对于非上市企业，常用的长期激励工具主要包 括：影子股票期权、员工持股计划、股票期权( 适用于即将上市企业) 、利润分享计划和 绩效单元等。 5 精神激励与职位激励 当我们强调货币激励方式时，非货币性的激励方式如精神激励、职位激励同样也很 重要。通过我们的调查，企业员工最看重的不仅仅是收入高低，而且还包括精神激励与 职位激励的内容。精神激励主要包括在事业发展机会、地位与声誉、权利、受褒奖机会、 道德( 价值观) 与情感( 沟通、鼓舞士气等) 激励。职位激励包括升迁机会、解聘与降职 等。由于精神激励、职位激励并不直接随经营业绩的变化而变化，所以它的激励作用还 是有限的，精神激励、职位激励应与薪酬收入激励同时使用。 2 2 3 薪酬激励 薪酬激励是指企业根据员工在不同时期、不同条件下所提供的劳动数量和质量，对 其劳动报酬所采取的各种计算与支付方式。传统的薪酬激励一般有两种，即计时工资制 和计件工资制。目前的诸多薪酬激励形式均是这两种薪酬激励的延伸和细分。 1 年薪制 年薪制是指企业以一个经济核算年度( 一般是一年) 为时间单位确定员工的基本报 酬，并视其经营成果确定其效益收入的一种劳动报酬制度。它是国企在建立现代企业制 度中完善激励机制的一项重要举措，也是对旧有分配制度的一个重大突破。 年薪一般由基薪和风险收入组成。其中，基薪主要根据企业的资产规模、获利能力、 9 东南大学硕上学位论文第二章相关文献嘲顾 行业特征以及经营者以往的业绩和本身潜在的素质等因素，再参照本地区本企业的实际 工资水平来确定它一般不跟经营者的实际经营业绩挂钩，按月固定发放。它体现的是 对经营者特殊的人力资本价值的认可以及在经营过程中实际劳动付出的回报。风险收 入，也称为绩效收入，则完全根据经营者的业绩( 主要是经营利润) ，按照一定的比例 提取。 2 结构工资制 结构工资制是为了适应建立现代企业制度的需要，在企业内部薪酬改革中完善起来 的一种薪酬制度。它根据薪酬的各有关功能，将薪酬总额分解成几个有机的组成部分， 并将各部分再分解成为若干等级，然后分别确定薪酬数额。它一般适用于无法直接进行 量化考核或非直接创造经济效益的部门。目前国内企业普遍实行的岗位技能工资制就是 其中的一种。 结构工资制主要由维持最低工资标准的基本工资和按照岗位性质决定的岗位工资， 以及作为考核员工工作绩效的绩效工资组成，另外还有技能工资和年功工资。绩效工资 一般跟企业的效益或个人的工作绩效挂钩，具有一定的浮动性，所以又称为浮动工资 ( 奖金) 。结构工资的构成部分及其比例并没有明确的规定，各个企业可以根据自己的需 要自由选择。 结构工资制的主要优点是：第一，有利于稳定企业员工，减少其流动所带来的成本。 第二，通过科学合理的分等定级，首先对于相同的职位由于岗位性质的不同和员工胜任 程度的不同，给予了公平的付酬依据：其次能给不同层次的员工设置一系列攀爬的阶梯， 使其感到自身在企业具有良好和充裕的发展空间，有利于调动其工作积极性。第三，将 薪酬总额遵照一定的比例分解成相关的组成部分，能够更好地发挥薪酬的各个功能，具 有灵活的调节作用，有利于合理安排员工的薪酬关系，便于操作和控制薪酬成本。结构 工资制的成败关键取决于薪酬结构的各个组成部分的选择及其合理比例的设置，以及具 体的分等定级是否科学合理。 3 提成工资制 提成工资制是指员工的薪酬完全或大部分根据其个人完成的业绩按照一定的比例 计提报酬的一种薪酬方式。它主要适用于可以直接量化考核工作绩效的员工。提成工资 制一般有两种。一种是员工的个人薪酬完全根据其业绩按定的比例提成，即所谓的佣 金制。另一种是由基本工资加上业绩提成奖金，即所谓的基薪加提成制。基本工资一般 是员工维持基本生活的最低保障，但同时也是对员工人力资源的实际肯定：业绩提成奖 金则是根据员工个人实际完成的业绩来提取的奖励。基薪加提成制又有两种方式，即高 基薪低提成和低基薪高提成。一般而言，企业在刚开始拓展市场和业务时，宣采用高基 薪低提成的方式，因为此时业务员取得业务利润的难度相对要大。而在市场和业务较为 稳定时，则宜采用低基薪高提成的方式。 根据国内外的成功企业的实践经验，基薪加提成制显得更为科学合理。因为基本工 1 0 东南大学硕十学位论文第二章相关文献回顾 资不但解除了员工的后顾之忧，而且提高了员工的工作热情，使其能够更好地投身于业 务工作，同时也符合国家最低保障工资标准的法律规定。而佣金制则完全根据个人业绩 以量化的考核方式来确定，业绩好的报酬高，业绩差的报酬低，被认为是对员工最有激 励效果的薪酬方式，但会使员工没有安全感，容易导致他们的高流动率，增加企业的人 力资源成本。 2 3 经营者激励 2 3 1 经营者 本文的激励对象是企业的经营者，看似非常明了。但其实众人对经营者的认识却不 是统一的。在工厂制企业中，经营者无疑是厂长、经理5 。在公司制企业中，增加了一 个董事会，从而使经营者的界定产生了分歧。分歧的焦点是董事会或者说董事长是否是 经营者? 如果董事会或董事长是经营者，那么经理是否还是经营者呢? 我们认为董事会 和经理都是经营者。理由如下： 1 按我国公司法规定，董事会决定公司的经营计划、投资方案和预决算方案及 机构设置等，属于决策机构，拥有重大问题的决策权，按定义董事会应是经营者。 2 经理是董事会聘任的代理经营人，负责主持公司的生产经营管理工作，有一定的 经营决策权限，按定义也属于经营者。在现实中，经理控制企业的现象也较为普遍，如 果认为经理不是经营者也是不合理的。 3 从国外的情况来看也是如此。有的学者对发达国家的几家跨国公司研究发现：事 实上是董事会与总经理分担责任，二者是合伙关系，董事会决定标准，具体管理工作由 总经理负责6 。至于董事会和经理谁是主要的经营者，则视具体公司中董事会的强弱而 定。董事会作为一个机构是经营者，但并非董事会所有董事个人都是经营者。我们认为 作为个人，只有董事长才是经营者。 此外，在国有企业中，无论是工厂制企业或公司制企业中很多都设有党委书记。党 委书记是否也应算作经营者呢? 我认为不兼职的党委书记不能称作经营者。因为工厂制 企业实行厂长负责制，公司制企业按公司法，党委书记也没有相应的经营决策权限，因 而不对企业的经营活动直接负责，故不能界定为经营者。至于兼职的党委书记，能否认 定为经营者则视其所兼任的职务而定。因此，本文所提到的经营者，指能有效利用各类 资源，独立、创造性地对企业运营做出决策并承担企业风险，其经营理念和独特个性能 够被全体员工自觉接受，对企业发展具有控制力和影响力的企业高级管理者，是对企业 业绩影响较大或最大的人。 5 本文所指的经理，如果未加以说明，就特指公司的高层管理者，不包括部门经理 6d e m b s d a , e n e u b a u e r t h ec o r p o r a t eb o a r dc o n f r o n t i n gt h ep a r a d o x e s j 1 n e wy o r ko x f o r du n i v e r s i t yr e s s ，1 9 9 2 ：2 7 2 8 东南人学硕士学位论文第二章相关文献同顾 2 3 2 经营者激励 在计划经济时期，企业按照国家的指令性计划完成生产供应任务。企业是国家计划 的执行部门，追求的目标是完成上级交给的操作性任务，企业没有独立的经济主体地位， 没有独立的经济目标，不需要进行经营活动。由于没有真正意义上的企业，更不存在企 业经营者，有的只是单位领导，只是产品生产过程的组织者。在市场经济条件下，企业 是独立的经济实体，具有法入主体地位，有完整的法人财产权，独立承担民事责任，有 相对独立的经济利益，享受经营收益，承担亏损风险，破产具有资产清偿义务。因此， 企业的经营者与计划经济时期的企业领导人之间存在着根本性的区别，经营者在公司价 值创造中的作用就显得十分突出。 首先，经营者是企业资源的配置者。在市场经济条件下，企业经营者为实现一定的 经济目标，需要将内部的人力、财力、物力、信息等各种有限资源进行最佳配置，使其 发挥最大效能。这就要求经营者具有丰富的现代经营理念、强烈的市场竞争意识、对企 业资源的深刻理解、高超的配置能力和熟练的运作技巧，其中也包括经营者个人的独创 意识和宏观驾驭水平。 其次，经营者是企业经济活动的组织者。经营者在企业中处于领导地位，利用权力 通过其果断的判断力，善于利用高科技信息技术，抓住匆匆逝去的商机和潜在的市场。 与商机同时俱来的是经营风险，市场经济初期，由于法律建立和执行在一定程度上相对 滞后于市场的发展，经济领域违法活动猖獗，使经营具有极大的风险性。市场经济要求 经营者具备识别真伪商机的鉴别力、判断力和规避风险的技能，在一定程度上具有敢于 冒风险做出经营决策的胆识和气魄，具有承担风险后果的责任心和勇气，善于在风险经 营中捕捉商机，创造财富。 再次，经营者是企业发展远景规划的设计