（工商管理专业论文）爱立信公司经营战略研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个 人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要 贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律责任由本人承担。 特此声明 学位论文作者签名：l oe l 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校 有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或 其它手段保存论文：学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分 的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在 以不以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于 学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位做作者虢铩 导师签名： 写糸差j bl 口年l , e l2 oe l 跏p 年夺月加日 摘要 本文的研究对象为爱立信公司。论文的主要目的是结合移动通信产业的发展 历程，运用“五力”模型对公司的外部环境进行分析，运用s w o t 分析方法和价 值链分析方法对公司的内部资源和竞争优势进行分析，对公司的整体经营战略进 行定位，并提出实施对策建议。希望这些信息和研究结果对公司的发展产生积极 的影响和推动作用。 论文的第一部分旨在对移动通信行业的发展进行概念性的介绍。阐述了移动 通信行业发展的三个阶段的产业特征和技术发展对产业链的影响。 论文的第二部分旨在对公司外部环境进行分析。运用“五力模型对行业内 的特点及企业的竞争环境进行分析，找出公司发展面临的主要机遇和威胁。 论文的第三部分是通过s w o t 分析方法对企业的内部资源进行分析，确定公 司发展的优势、劣势、机遇和威胁，分析公司价值链和各种能力。在此基础上， 笔者确定了公司的行业定位。 在论文的第四部分，笔者根据前文的分析，确定了公司的经营战略，并基于 公司的经营战略提出实施对策，对如何获得和保持竞争优势提出具体建议。 关键词：移动通信行业，经营，战略 a b s t r a c t t h i st h e s i sa i m sa t d e a l i n gw i t ht h eb u s i n e s ss t r a t e g y o fe r i c s s o nc o m p a n y b y i n t r o d u c i n gt h ed e v e l o p m e n th i s t o r yo ft e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r y , a n du s i n g f i v ef o r c e s m o d u l e ”t oa n a l y z ee x t e r n a le n v i r o n m e n t ，a n du s i n g “s w o t t oa n a l y z et h ei n t e r n a l e n v i r o n m e n ta n dc o m p e t i t i v ep o s i t i o n ，t h i st h e s i sc o m e su pw i t hh o w t oc r a f tt h es t r a t e g i e sa n d h o wt oe x e c u t et h es t r a t e g i e s s u c hi n f o r m a t i o na n dr e s e a r c ha r ev e r yu s e f u lf o rt h e d e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y t h ef i r s t p a r t o ft h i s p a p e rp r o v i d e s s o m ef u n d a m e n t a li n f o r m a t i o nb yb r i e f l y i n t r o d u c i n gt h ed e v e l o p m e n to ft e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r y , t h ed e v e l o p m e n tc h a r a c t e r i s t i c s o ft h ei n d u s t r ya n dt h ei m p a c to nt h ei n d u s t r yc h a i n t h es e c o n dp a r tf o c u s e so nt h eo u t s i d ee n v i r o n m e n to fe r i c s s o nc o m p a n y b yu s i n g “f i v ef o r c e sm o d u l e ，t h ea u t h o ra n a l y z e st h ef e a t u r e so ft h ei n d u s t r ya n dt h ec o m p e t i t i v e e n v i r o n m e n to ft h ec o m p a n y t h e n ，t h ea u t h o rp r o p o s e sad e t a i l e dd i s c u s s i o na b o u te r i c s s o n c o m p a n ya n di t sc o m p e t i t o r s ，f i n d i n g o u tt h eo p p o r t u n i t ya n dt h r e a to ft h ec o m p a n y s d e v e l o p m e n t i nt h et h i r dp a r t ，b yu s i n g “s w o t ”m e t h o d ，t h ea n t h o ra n a l y z e st h ei n t e r n a l e n v i r o n m e n to ft h ec o m p a n ya n dd e f i n e st h ea d v a n t a g e s ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t s o ft h ec o m p a n y b a s e do nt h ev a l u ec h a i na n dc o m p e t e n c e sa n a l y s i s ，t h ea u t h o rp r e s e n t st h e m a r k e tp o s i t i o no ft h ec o m p a n yi nt h ei n d u s t r y i nt h ef o r t hp a r t ，t h ea u t h o rc o m e su pw i t ht h es o l u t i o no fh o wt oc r a f tt h es t r a t e g i e sa n d h o wt oe x e c u t et h es t r a t e g i e s k e y w o r d s ：t e l e c o m m u n i c a t i o n si n d u s t r y , b u s i n e s s ，s t r a t e g y 目录 第一章引言1 1 1 1 2 1 3 1 4 第二章爱立信公司的“五力 分析5 2 1供应商的讨价还价能力5 2 2购买者的讨价还价能力6 2 3潜在竞争者进入的能力6 2 4替代品的替代能力7 2 5行业内竞争者的竞争能力8 第三章爱立信的内部资源和竞争地位分析9 3 1 s w o t 分析9 3 2爱立信公司价值链分析13 3 3确定公司的行业定位1 5 第四章爱立信未来的经营战略1 8 4 1经营战略的制定1 8 4 2经营战略的实施1 9 第五章结论与展望2 9 5 1结论2 9 5 2 展望2 9 参考文献3 0 致谢3 1 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果3 2 l l 2 3 程一 一一 历一 一 展 段发段段阶的阶阶术业术术技产技技信信信信通通通通代 动拟字三 移模数第 第一章引言 1 1移动通信产业的发展历程 沟通作为人类社会的基本需求，从人类社会形成开始，就以各种形式存在于 人类社会的生产和生活之中。从最初的人与人之问传递口信，到文字的出现，古 埃及人在莎草上书写和我国古人在木简竹简上刻字的办法，更大量的信息得以 保存和交流。而印刷术和纸张的发明，无疑极大地促进了人类的沟通和交流。直 到1 8 3 7 年s a m u e lm o r s e 发明电报之前，所有的通信手段面临着空间上的巨大障 碍，人们只能通过骑着快马的信使和沿途设置的驿站，或者升起狼烟，或者鸿雁 传书，来传递非常重要或紧急的信息。在电报发明之后，人类第一次克服了空 间的阻隔，第一次通过长短不同的电码，以电流通过导线的速度，来传递重要的 信息。这是人类通信历程上的早程碑，从此，咫尺天涯，天堑变通途不再是遥不 可及的梦想和神话。1 8 7 6 年a l e x a n d e rg r a h a mb e l l 发明了电话，使人类第一 次几乎是实时地实现了语音信息的传递。从此，人类社会的通信沟通进入了一个 全新的阶段。1 8 9 5 年m a r c o n i 发明了无线电，使人类摆脱了电线的束缚，也为 无线通信的发展奠定了基础。 以下通过对移动通信各个发展阶段的回顾，对每个时期的运营商，设备和服 务供应商提供的主要产品及顾客的需求做一个简要的分析，试图总结出移动通信 产业的主要发展趋势以及该行业中的参与者应如何应对产业的变化，包括市场环 境的变化，客户需求的变化，从而找到新的价值增长点和扩大市场分额。从而引 出关于爱立信经营战略的讨论。德鲁克认为，组织必须从三个方面进行管理。首 先要认识组织的特定目的与使命。若无法理解其目的与使命，就无法达成当初预 期的成果。1 由此可见，关于经营战略的讨论对组织的未来发展是至关重要的。 1 2模拟通信技术阶段 模拟蜂窝通信技术第一次使人们脱离了电线的束缚，可以一定范围内自由移 动并且保持通话。通信的本质是信息的传输。信息传输的过程由三个基本的阶段 构成。第一阶段是信息的来源，即信息的发起方。第二阶段是信息的传输，即将 发起方需要传递的信息，通过各种手段，在保持信息内容完整性的前提下，传递 ：中野明，图解德鲁克管理理论，中国人民大学i j j 版社，2 0 0 8 年8 月第l 版，第2 0 页。 1 给信息接收方。第三阶段是信息接收方接受信息。 在第一代通信时代，信息来源方和接收方使用的终端均是模拟手机，受制于 当时的技术水平，模拟手机重量沉，体积大，通信质量并不是很清晰。而信息的 传输就是通过模拟电信号的传输实现的。 此时的电信市场，从消费者，电信运营商和设备及服务供应商三个方面的需 求来分析一下。消费者从固定电话时代迈入到移动电话时代，本身已经体会到了 科技的飞跃，并且在第一代通信时期，电信业和互联网的融合还远远没有开始， 消费者如果希望进行移动通话，则只能通过选择购买某一家电信运营商的移动电 话号码来实现，而没有其他选择。此时消费者的知识和意识还不足以对这种新形 式的电信服务提出更多的需求和想法，而是满足于现状。因为当时移动通信的终 端设备，在中国俗称“大哥大”，本身因为其稀有性和昂贵的价格，而成为富人 和权贵的身份象征。 在1 g 时代，电信运营商相对于消费者来说，处于优势地位，电信市场是卖 方市场。由于终端设备价格昂贵，制约了移动用户的数量，而模拟通信设备的价 格也居高不下，电信运营商的基站建设并没有全面开花，而只是偏重于经济比较 发达地区。在中国，广州和北京等经济基础比较雄厚的省份和城市，成为了首批 模拟网络运营的地区。此时，电信运营商的需求并没有追求高速的发展和尽快地 抢占市场份额。 而在1 g 时代，处于移动通信行业价值链顶端的是设备及服务供应商。爱立 信，西门子，a t & t 都是这个领域的主要供应商。这些供应商掌握着当时关键的 技术，因此掌握着移动通信设备制造的绝大部分市场。由于身处产业链的上游， 设备及服务供应商可以获得超额利润。为了保持这种优势地位，设备及服务供应 商会加大研发的投入，以期通过技术的创新，继续获得高额利润。 1 3数字通信技术阶段 数字通信技术时代是2 g 时代，也就是第二代移动通信，它是一种用数字信 号作为载体来传输信息的通信方式。数字通信技术的标准称为g l o b a ls y s t e m f o rm o b il ec o m m u n i c a t i o n s 全球移动通信系统，简称g s m 。它的工作原理是“发 信端的模拟信号必须先经过信源编码转变成数字信号，并对这些信号进行加密处 理，以提高其保密性；为提高抗干扰能力需再经过信道编码，对数字信号进行调 2 制，变成适合于信道传输的已调载波数字信号并送入信道。在收信端，对接收到 的己调载波数字信号经解调得到基带数字信号，然后经信道解码、解密处理和信 源解码等恢复为原来的模拟信号，送到收信端。 在第二代移动通信时代，由于数字通信的电路组成比较简单，主要由电子开 关组成，所以可以采取各种集成电路，因此终端设备的体积小，耗电量也小，终 端设备的价格开始降低，整个网络建设的成本也开始下降，广大消费者终于有机 会以合理的价格去体验移动通信带来的便利。 在第二代移动通信，由于引进了数字压缩编码处理技术，话音质量有了很大 提高。由于数字信号占用的频带比模拟通信要宽，电信运营商主要会考虑如何最 大化利用有限的无线资源，提高网络的容量。目前中国的移动通信市场的绝大多 数用户还在应用2 g 网络进行移动通信。而中国市场上最主要的三大电信运营商， 中国移动，中国联通，中国电信，出于对演进到3 g 时代市场份额的考虑，在2 g 时代都尽可能地发掘潜在客户，扩大市场份额。 对于设备及服务供应商来说，2 g 时代有两项技术的成熟，为新型的移动通信 设备的推广提供了技术支持。第一项技术是计算机软件的不断发展，使得通信过 程中的核心设备，交换机实现了自动交换，即交换机的智能化。第二项技术，即 数字通信理论说明，模拟的波形，经过一定高的频率进行采样，通过模数转换变 成数字信号进行传输时，能够保证在接收端不失真地还原。这两项技术的结合， 确立了程控交换机产生的理论基础。也j 下是由于诸如爱立信等设备及服务供应商 掌握了这项核心技术，在全球商用g s m 网络中，爱立信的a x e 交换机的市场占有 率达到了4 0 0 5 。 1 4 第三代通信技术阶段 随着g s m 网络建设的普及，普通的移动语音通信已经深入人们生活之中，变 得非常普及。这时候，消费者已经不满足于g s m 时代只能传输数据量很小的短信 和彩信，而希望通过移动终端，传输数据量更大的，内容更加丰富的信息。消费 者的需求促进了技术的发展进入到第三代移动通信时代，也就是我们所说的3 g 时代。 3 g 时代的电信运营商面临着更加成熟的消费者，消费者有了更明确的需求， 仅仅提供移动语音通信和容量较小的文字信息已经远远不能满足沟通的需要。消 3 4 第二章爱立信公司的“五力 分析 五力分析模型是迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 于8 0 年代初提出，对企业战略 制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争 环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争 者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的 不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。对公司外部进行分析是明智的，因为 通过这个阶段的分析伎你具备保持客观态度的能力。2 2 1供应商的讨价还价能力 爱立信在全球有三大供应中心。其中位于中国南京的熊猫爱立信是亚太地区 唯一的通信系统支持中心，承担着采购中心、制造中心、分销中心和供应链整合 中心四大核心角色。南京熊猫爱立信主要负责设计，生产和销售爱立信数字移动 通信系统和程控电话交换系统。 移动通信网络的基本框架是由核心网和接入网构成的。爱立信也分别有自己 的产品线来对应。在核心网的部署中，爱立信的明星产品是a x e 交换机。a x e 交换机不仅在g s m 时代占据了移动通信设备市场的4 0 份额，并且在3 g 部署 初期，基于在第二代通信的网络结构，提供了可以“向后兼容 的网络方案。由 于a x e 交换机集中了爱立信的核心技术，对于a x e 交换机的生产来说，零部 件的供应商的议价能力不强，因为a x e 交换机的价值主要体现在先进的技术方 面，制造工序也由爱立信合资工厂控制。 而针对接入网的爱立信基站产品的生产，也基本处于和交换机相同的情境。 核心技术由爱立信控制，而由于电子制造商竞争激烈，并且很难形成同业联盟来 控制对爱立信的供应价格，并且电子制造商的经营状况也在很大程度上依赖于爱 立信的订单量。 爱立信的供应链体系由多级供应商组成。由于爱立信具有在全球经营的百年 历史，爱立信积极鼓励自己的全球一级、二级供应商在中国投资经营。它的一级 供应商有e l c o t e q 、f l e x t r o n i c s 、e m e r s o n 等公司，一级供应商负责在中国建立二 级供应链为其供货，而二级供应商又会在本地建立其下一级供应链。 2 ：西里尔利维奇，战略第一，执行第一二，中国人民大学出版社，2 0 0 5 年1 2 月第l 版，第3 4 页。 5 2 2购买者的讨价还价能力 相对于在产业链中比较弱势的供应商来说，移动通信设备和服务的购买者是 电信运营商，毫无疑问地在产业链中处于比较强势的地位。 中国移动、中国联通、中国电信是目前国内市场的三大电信运营商。电信运 营商的资产结构具有固定成本很高，边际成本比较低的特点。电信运营商为了构 建网络，需要在通信基础设施上投入大量资金，建立基站，交换机，铺设光纤或 电缆。由于在经营成本中固定资产所占比重较高，因此对应的盈亏平衡点的用户 数量也比较大。 目前，这三家电信运营商都实行全业务经营，经营业务涵盖中国大陆各个省 份，如何高效率地利用网络建设的投资，即如何有效地降低采购成本，对运营商 来说是至关重要的。因此，各个运营商纷纷采用了集中采购的形式，对主要设备 的供应采用招投标的方式。以2 0 0 9 年中国移动的t d 设备三期的商务招标为例， 2 0 0 9 年7 月3 0 日，中国移动3 g 网络三期无线主设备集采合同的签约仪式在北 京举行，爱立信作为八家移动通信设备和服务供应商之一，与中国移动签署了 t d s c d m a 设备采购框架协议和采购合同。中国移动此次的设备采购数量大约 为4 2 万无线基站( 约3 4 力载扇) 。在八家移动通信设备和服务供应商取得的市 场份额中，中国本土的设备供应商继续保持着优势。中兴通讯以3 4 的份额位列 第一，华为占有了2 2 的份额。由于中兴和华为一贯采用低价策略占领市场，作 为购买者的运营商，更可以用中兴和华为的报价作为标尺，在权衡产品的性能， 质量和供货效率等等因素的基础上，向其余设备供应商施加压力，争取拿到非常 有竞争力的价格。而爱立信作为设备和服务供应商，为了获取更大的市场份额， 为今后的发展开拓市场，也会尽量通过对内进行采购，生产等流程的控制，来降 低产品成本，从而与竞争对手在集中采购中一决高下。 由此可见，由三家电信运营商控制的电信业市场，运营商对处于产业链上端 的设备和服务供应商，还是有很强的议价能力。爱立信作为设备生产商，对这一 要素要非常重视。 2 3 潜在竞争者进入的能力 由于移动通信提供的服务非常契合现代生活的快节奏，并能确保手机用户处 6 于随时被联通的状态，这种广阔的发展前景也吸引了原有的互联网的设备供应商 的注意。美国思科公司是互联网解决方案供应商，最初的主营业务是为构建互联 网提供路由器和网络管理服务。1 9 9 3 年，出现了由1 0 0 0 台思科路由器连成的互 联网络，思科公司由此也迅猛发展。 预见到了移动通信网络的快速发展，思科公司不再满足于仅仅为互联网提供 设备和解决方案，而是将注意力转向移动通信。2 0 0 9 年1 0 月1 2 日，全球最大 的互联网设备商思科宣布，以2 9 亿美元并购无线网络设备制造商s t a r e n t n e t w o r k s ( 美国星运网络公司) 。收购s t a r e n t 是帮助思科拓展移动通信市场的重 要一步，因为许多电信运营商已经和s t a r e n t 形成了合作伙伴的关系。如美国最 大的电信运营商a t & t ，就已经选定s t a r e n t 作为核心网络升级的供应商。 同样看到移动通信商机的还有美国的谷歌公司。谷歌原本提供的是全球领先 的互联网搜索引擎服务，因为看中了移动终端平台上的数据交换这个巨大的商 机，谷歌决定进入手机互联网的操作系统平台领域。目前手机操作系统平台没有 统一的标准，对手机硬件，操作方式，能否执行多任务操作等的要求都不相同， 这对于终端用户来说，使用极为不方便。由于操作平台数量众多，导致每种平台 的用户数量都没有很大的增长，对于各个操作平台的开发商来说，都不是积极的 因素。谷歌研制a n d r o i d 平台的初衷就是建立一个真f 的开发性的移动设备综合 平台，包括在移动设备上的操作系统，浏览器和其他应用。因此，谷歌采用基于 l i n u x 内核的技术，采取开放源代码的形式，打造包括英特尔、高通、摩托罗拉 等业界领先企业的技术同盟，由于这个同盟包括了芯片制造商，终端制造商和运 营商，为a n d r o i d 平台的迅速推广铺平了道路。 因此，爱立信在自己传统的移动通信市场上，面临着来自互联网设备供应商 和内容供应商的挑战，形势不容乐观。 2 4替代品的替代能力 移动通信进入3 g 时代，语音通信已经变成了最基本的服务，而更加吸引用 户的是高速，大量，移动的数据交换。对于移动通信网络来说，能够提供最为接 近的服务的网络有两类，即互联网和有线电视网。 互联网起源于上世纪八十年代，在九十年代得到快速发展。从互联网的初始 阶段发展到今天，互联网的内容提供商不断摸索，从最开始免费提供各种信息给 7 3 ：搜狐i t ，报告称诺两成为第二人移动通信设备供应商，2 01 0 - 0 2 2 4 ， h t t p ：w w w i t x i n w e n c o m v i e w n e w h t m l 2 0 10 - 0 2 2 010 - 0 2 - 2 4 - i0 3 8 4 6 1 h t m 1 。 3 第三章爱立信的内部资源和竞争地位分析 3 1s w o t 分析 在本章中，笔者通过运用s w o t 分析方法，全面评估了爱立信公司在移动通 信行业中，该企业所具备的优势、劣势、机遇和威胁。 ( 1 ) 优势 企业要在同行业中居于龙头地位，就要具备同行业其他企业根本无法仿效， 或是远不能及的优势。4 爱立信的企业优势主要表现为在过去几年时间里，在面 临会融危机和全球移动通信投资低迷的情况下，是为数不多的能够保持持续增长 的几家移动通信供应商之一。从2 0 0 3 年到2 0 0 8 年间，公司的年均复合增长率 ( c o m p o u n da n n u a lg r o w t hr a t e ) 达到了2 2 。公司营业额从2 0 0 3 年的1 2 0 亿 美元上升到2 0 0 9 年2 8 6 亿美元。在2 0 0 3 年企业陷入低谷的时候，很多分析师认 为爱立信很可能一蹶不振，但是爱立信通过自身的变革，证明了这种预测是错误 的。其中一个重大的变革是在全球爱立信内部，重新对拥有专业技能的员工进行 战略部署，将特定的职能部门进行优化整合，同时根据人力成本的地域优势进行 了重新部署。从2 0 0 3 年以来，爱立信裁减了1 0 ，0 0 0 名员工，同时又招募了4 0 ，0 0 0 名员工。在瑞典本土之外的员工从2 4 ，0 0 0 名增加到了6 0 ，0 0 0 名。 爱立信在近年的增长可以归因于在如下几个领域的成功。 第一，网络业务是爱立信在市场和技术领先方面主要的驱动因素。爱立信在 第二代移动通信g s m 网络中，a x e 交换机占有4 0 的市场份额。在全球三大 3 g 标准之的w c d m a 网络和向第四代演进的l t e 技术方面，爱立信也居于 领先地位。在手机终端方面，通过和索尼的合作，创建的索尼爱立信的品牌，也 是终端市场的有力竞争者。 第二，在电信服务方面，爱立信建立了单独的事业部，来加强此项业务。爱 立信理解的电信服务是对运营商的服务，而不是对终端消费者的服务。电信服务 又可以细分成咨询，对运营商如何构建和改进网络提出建议；系统集成，将网络 的各个部分集成为一个功能单元；网络建设，构建网络并使其正常运营；客户支 持，对运营商提供同常的帮助；管理服务，由爱立信接管部分运营商的网络运营 活动；培训服务，针对升级的硬软件和更新的技术，对运营商进行培训。 4 ：彼得德鲁克，德鲁克u 志，上海译文小版社，2 0 0 6 年1 月第l 版，第1 9 9 页。 9 第三，爱立信也增强了对多媒体业务的关注，成立了单独的多媒体事业部。 爱立信对于网络融合的大趋势也有着清晰的认识。目前，移动通信产业正经历着 前所未有的变革。网络融合正从一个抽象的概念转变成日渐清晰的现实。网络融 合指的是运营商的固定电话网络和移动电话网络通过不同形式的接入方式，正逐 渐发展成为一个单一的网络。终端用户可以通过各种各样的终端设备，来获得网 络上相同的服务。未来的网络在处理话音和数据的业务方面，可以提供比现阶段 的网络更好的质量。这种发展趋势对移动通信行业的各个环节上的参与者都提出 了更高的要求。2 0 1 0 年，北京电视台的网络春节联欢晚会的播出方式，正是这 种网络融合过程的一个体现。用户可以通过传统的有线电视网络来收看晚会，也 可以登录合作的门户网站，在电脑上收看。还可以通过手机登陆移动梦网。这样， 用户通过电视，电脑，手机等不同终端，得到的服务是相同的。虽然在现阶段下， 通过手机和电脑播放流媒体的速度还有待进一步提高。以前，爱立信对于固定电 话网络的业务重视不够，现在，爱立信采取了措施，争取成为网络融合这场竞争 中的主要参与者。诸如，加强对i p 网络的开发，2 0 0 9 年1 1 月9 日，爱立信公 司任命了首席技术官( c t o ) 担任公司i p 业务中心，即爱立信硅谷的负责人。 这表明爱立信准备继续加强公司在网络融合中的市场地位。2 0 0 8 年，欧盟委员 会批准了爱立信下属的的移动平台( e m p ) 与荷兰半导体供应商意法半导体公司 所属的半导体业务部的并购申请。通过优势互补，整合了爱立信在移动平台和意 法半导体在半导体平台的产品，爱立信的产品线更加完整，形成规模优势。 ( 2 ) 弱势 企业资源的弱势可以表现为企业在某些重要的竞争领域缺乏特定的专业技 能；有形资产、无形资产的配置缺乏或配置不具有竞争力；成本与竞争对手相比 偏高等。 爱立信公司的竞争弱势可以归纳为以下两点： 利润率下降。2 0 1 0 年1 月2 6 日，爱立信公司发布了2 0 0 9 年第四季度的 财务报告。报告显示，利润指标与2 0 0 8 年相比，2 0 0 9 年第四季度同比降低了9 2 ， 2 0 0 9 年全年同比降低了6 7 。利润率的急剧降低主要是受到了来自中国的设备 供应商的挑战，迫使爱立信不得不大幅削减报价，牺牲利润率来保住销售订单。 2 0 0 9 年1 2 月，华为在爱立信的本土市场，获得了n e t 4 m o b i l i t y 在北欧地区 最大的l t e 网络独家供货合同。这一次的失手使爱立信需要重新审视自己的定 1 0 价策略，避免将原有的市场占有率拱手相让。而牺牲利润来获取市场占有率也成 为当下的权宜之计。之后，北欧运营商t e l i a s o n e r a 在对l t e 商用网络扩容计划 的招标中，也肯定了华为的技术和项目管理能力，但是最终选择爱立信，更多的 是考虑价格的因素。 在中国这个重要的单体市场，t d 份额过低。中国是爱立信重要的单体市 场，市场份额占到全球的7 。而在中国政府给运营商颁发的三张3 g 牌照中， , i t 中国移动持有的是t d c d m a 牌照。在中国移动进行的总共三期的t d c d m a 集中采购中，爱立信的表现均不如人意。在2 0 0 8 年第一期集采中，爱立信所占 份额仅为1 ，在2 0 0 8 年底和2 0 0 9 年进行的第二和第三期集采中，爱立信均只 获得了5 的份额。主要原因是相比起中国本土的供应商，如华为、中兴，爱立 信着手开展t d 研发工作的时问比较迟，因此，能够提供端到端解决方案的时间 也比较晚，没有占到这场战役的先机。 ( 3 ) 机遇 在移动通信产业进行剧烈变革的大背景下，爱立信也不断对企业自身进行调 整和完善，来适应这种变革。并且，爱立信根据对移动通信产业发展的历史的回 顾和对未来趋势的展望，大胆预测了到2 0 2 0 年，全球将有5 0 0 亿个联网终端。 5 0 0 亿个终端的含义是指除了传统的手机用户之外，全球所有的设备，都将被纳 入移动网络之内，成为名副其实的全连接，全沟通。这个巨大的商机，对于移动 通信的设备供应商，是不可多得的机遇。 同时，给移动通信产业带来了巨大发展机遇的事件是世界各国对环境的同益 关注。在哥本哈根召开的联合国气候变化大会上，更加明确了只有通过树立低碳 的生活方式，才能从根本上拯救我们的地球。而爱立信从中看到了信息和通信产 业( i c t ) 在人类社会生活中能够扮演的重要角色。建设低碳的2 l 世纪的基础 设施，功能完善，全面连接的宽带网络无疑是最为节能和环保的基础设施。对于 宽带网络的投资，可以提升多种低碳节能的解决方案的效率，诸如远程医疗，远 程教育，虚拟视频会议等等。 ( 4 ) 潜在威胁 2 0 0 8 年世界经济危机带来的影响。移动通信的应用和话务量继续保持增 长，使得运营商依然保持继续投资的意愿。经济危机给电信业带来的影响相对来 说比较有限，但是，这种有限的影响也足以使运营商对他们的投资决定三思而后 行。举例来说，运营商对光纤接入的投资就受到了一定影响。 在世界经济经历了2 0 0 8 年的金融危机之后，正逐步走出低谷。但是，经济的 复苏也并不像人们预期的那样迅速，因此，爱立信需要对经济的缓慢复苏做好长 期准备。与此同时，移动通信设备供应商的竞争格局也在不断变化。来自中国的 华为和中兴同渐成为这个市场的主要竞争者，而传统的竞争者，如阿尔卡特，朗 讯，西门子，北电等公司，却因为战略层面或运营层面的原因，不得不选择合并 或重组，成立阿尔卡特朗讯，诺基亚西门子等合资公司来度过难关。 竞争对手的快速崛起。爱立信公司作为移动通信业内的百年老店，在百 年的发展历程中经历了世界经济发展的高潮与低谷，也经历了竞争对手强弱起伏 的变化，始终保持在业内领导者的地位。但近些年，来自中国本土的设备供应商， 华为的崛起，给爱立信带来了巨大的挑战。 华为对爱立信的威胁首先表现在企业整体规模方面。2 0 0 9 年华为的年度销售 收入为2 1 5 亿美元，从2 0 0 1 年起一直保持着持续增长的势头。而2 0 0 9 年爱立信 的年度销售收入为2 8 6 亿美元。虽然还占据着业界的领导者地位，但是，面临华 为在中国本土市场和海外市场全方位的出击和华为冲击业界第一的决心，爱立信 也需要时时关注竞争对手的威胁。 垒璩主黉通讯设备制造商年实蹋销偿援变化停l 位= 百万夔元p 3 5 0 0 0 - - - n 一- 一- 一一- v 。”u - “u w + 一一u - - - 一w - w v 3 0 0 0 0 ，p 缮为叫卜爱皇倍弼甥耖诺爨 数据来源华为、爱立信e r i c s s o n 、诺西n o k i a - s i mn c t 毗r k s 、阿尔卡特朗 讯 i c a t e l 一 l u c t 年报，三星经济研究院整理 图1全球主要通讯设备制造商年销售额统计 华为在中国本土市场的高速增长，与近三十年在政府支持下的中国电信市场 的高速增长是分不丌的。中国电信市场是最早对民营资本开放的市场之一，华为 作为民营资本的佼佼者，与中国电信市场一同快速成长和发展。在2 0 0 9 年中国 移动t d 三期招标的集采中，华为夺取了2 2 的份额，仅次于中兴，远远高于爱 1 2 立信5 的份额。 华为同时坚持在海外市场扩张的方针。从1 9 8 7 年华为创建，到1 9 9 6 年华为 登陆俄罗斯市场，到2 0 0 2 年，海外市场销售首次超过中国市场，华为国际化的 营销策略为华为快速、大规模的成长贡献颇多。2 0 0 9 年1 2 月，华为在爱立信总 部的本土市场，瑞典取得了n e t 4 m o b i l i t y 在北欧地区最大l t e 网络的独家供货合 同。华为拥有爱立信不具备的低价格劳动力的优势，因此，同等产品的报价可 以比竞争对手低一半。这对于爱立信形成了巨大的威胁。 3 2 爱立信公司价值链分析 迈克尔波特于1 9 8 5 年在竞争优势一书中提出了“价值链( v a l u ec h a i n ) ” 理论，根据波特的理论，一个公司的价值链指的是在公司内部进行的一系列创造 价值的活动。创造价值的活动主要包括基本活动和支持性活动。基本活动包括供 应链管理，运营生产，发货配送，销售和市场以及服务。支持性活动包括研发、 人力资源和企业管理。德鲁克认为，以活动为基础的成本核算，有利于对不同的 程序进行统一的分析。这为创造出顾客的价值提供了基础。以活动成本为出发点， 企业可以分辨出哪些活动增加了顾客的价值而哪些不是，并尽量减少后者。5 波特的价值链分析基于对传统企业各项活动的总结。爱立信作为高科技企 业，其主要的产品和服务的价值来源子研发部门的工作成果。因此，新技术和新 产品的开发在爱立信应归纳为基础活动，因为研发活动直接创造了价值，是企业 主要的增值活动之一。 ( 1 ) 竞争优势分析 最盈利的战略是把公司定位于产品差异化或成本领先竞争优势上的极端“战 略”。在迈克尔雷纳看来，产品差异化和成本领先这两个维度决定了所谓的战略 空间。6 成本领先。通常企业在获取成本优势时，学习曲线发挥了很大作用。当 一项价值活动在生产中被不断重复时，完成这项活动的效率会提高，完成时间会 下降，完成活动的平均成本也会降低。因为通过学习和重复，操作者可能会发现 更有效的工作方法，生产流程得到改进。但是，学习曲线的作用在爱立信这样的 5 ：彼得德鲁克，德鲁克f l 志，上海译文f l l 版社，2 0 0 6 年1 月第1 版，第1 9 8 页。 6 ：迈克尔雷纳，战略的悖论，机械工业i j ：版社，2 0 0 7 年7 月第1 版，第5 3 5 4 页。 1 3 高科技企业，反而不很明显。因为高科技产品的更新换代时间较短，操作者还没 有更多时间去思考改进现有流程，下一代的新产品可能已经出现。因此，学习曲 线很可能不能呈现一个成本下降的趋势。根据上述分析，爱立信应更加注重产品 的差异化来实现竞争优势。 差异化。产品差异战略的重点和关键是塑造产品特色，为顾客创造价值， 从而建立起相对于竞争对手的差异化优势。7 爱立信在考虑产品的差异化问题 时，并没有简单地站在传统的设备供应的角度，仅仅局限在推出具有差异化的硬 件和软件产品，和竞争对手正面交锋。而是找到了自己的一片“蓝海”，即向网 络运营商提供专业的电信运营管理服务。2 0 0 9 年7 月1 l 同，爱立信宣布获得美 国网络运营商s p r i n t 的无线和有线网络的运营业务的管理权，合同期限为7 年， 交易价值约为4 5 至5 0 亿美元。这一重大突破，使爱立信成为s p r i n t 网络5 0 0 0 万用户的电信运营的管理者。作为终端用户，不会因此意识到他们的电话、短信 等服务，不是由美国本土的工程师作支持，而是由远在北京、新德里等地的工程 师提供技术支持。而网络运营商s p n n t 则专注于向客户提供最好的应用。目前， 爱立信负责管理的网络在全球拥有2 7 5 亿用户，使得爱立信成为全球第三大网 络运营商。 ( 2 ) 在产业价值链中服务前移 爱立信作为设备供应商，直接客户是电信运营商，也是爱立信价值链的前端。 如何更好地向前整合价值链，从而提升爱立信创造价值的能力，具体表现为在产 业价值链中将服务前移到电信运营商。根据“蓝海战略的理论，价值创新是“蓝 海战略”的基石。我们把它称为价值创新是因为，在这种战略逻辑的指导下，你 不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值的飞 跃上，并由于开创新的无人争抢的市场空间而彻底摆脱竞争。8 电信运营商的运营模式目前也遭到了来自应用程序提供商的挑战。许多应用 程序提供商通过i p h o n ea p ps t o r e 的平台，将i p h o n e 的使用者开发为应用程序 的用户，这样就绕过了传统的运营商。面对这种竞争，运营商通过开发电信能力 给应用程序提供商，来增加设置商业壁垒和增加更多盈利的机会。在此背景下， 运营商会考虑进行网络转型，网络融合，从而支持多业务运营。而运营商的网络 7 ：盂卫东r ? 张一i ! 国_ 龙勇，战略管理：创建持续竞争优势，科学出版社，2 0 0 4 年4 月第l 版，第l l i 页。 8 ：w 钱金u 勒妮- 莫博涅，蓝海战略，商务印书馆，2 0 0 5 年第l 版，第1 4 贞。 1 4 转型更是给爱立信向前整合产业价值链提供了机会。爱立信的多媒体技术( i m s ) 可以理想地支持多种应用的融合，如多媒体电话，多媒体彩铃等。而且，多媒体 技术是支持固定网络，移动网络和互联网融合的重要支柱。由此可见，多媒体技 术相关的产品和服务是爱立信创造价值的重要活动之一。 3 3确定公司的行业定位 在进行了s w o t 分析和价值链分析之后，爱立信需要确定本公司在行业中的 定位。在此之前，先来分析一下移动通信产业在社会发展中起到的重要作用。 ( 1 ) 移动通信产业的作用 固定网络的宽带连接成为大势所趋。全球的各个市场对于宽带这种全新 的数字高速公路的重要性还没有达成统一的认识，但宽带连接持续发展的趋势是 非常明显的。举例来说，奥巴马的经济刺激政策中包括提高对移动宽带网络连接 的投资，主要服务于基础设施不发达的农村地区。移动宽带正经历着高速发展的 阶段。整体的趋势是绝大多数互联网用户将通过移动的方式接入互联网。随着全 沟通时代的来临，移动通信网络是社会发展和转型的最重要的基础设施。 移动通信产业经过2 0 一3 0 年左右的发展，正在从导入期向拓展期转型。 剑桥大学的c a r l o t ap e r e z 教授认为，在近2 0 0 年的人类历史发展过程中的五次重 大的技术革命，每次技术变革都包含着两个发展阶段，分别为导入期( i n s t a l l a t i o n ) 和拓展期( d e p l o y m e n t ) 。最近的一次技术变革开创的信息和通信时代也不例外， 同样包括导入期和拓展期。 导入期表现出的主要特征为，对新技术的密集投资，例如从无到有地建设移 动通信网络；收入的两极分化，表现在移动通信的运营商在导入期轻而易举地从 新技术中攫取暴利，包括昂贵的选号费和移动通话资费；从急速膨胀到泡沫的破 灭，截止到2 0 0 9 年，全球g s m 第二代移动通信的用户数量约为4 0 亿，占全球 总人口的6 0 。此时，移动运营商在传统的语音业务上取得的边际收益，已经远 远低于在导入期初期的收益。 拓展期表现出的特征主要有，技术革新带来的新型应用广为传播，移动通信 在现阶段已经不仅提供简单的语音传输，而是以宽带网络为依托，成为海量信息 高速、无线交换的平台，从而成为经济和社会发展的推动力量。其次，技术革新 带来的社会效益不断增加，而不是仅仅体现为经济利益的增长。这主要体现在宽 1 5 带技术在远程医疗、远程教育方面的应用，使得处于偏远山区，交通不便的人们， 也有机会获得和生活在大城市的人们同等的医疗和教育服务；第三个特征是拓展 期的技术革新是由产业资本推动的，而不是金融资本。金融资本追逐暴利的特性 决定了其在导入期成为了投资的主体。 由此可见，移动通信产业在社会生活中的作用正在增强，同时也带来了许多 崭新的机会。爱立信公司应将关注点放在如何利用这些宝贵的机会，为社会，为 股东创造更大的价值。 ( 2 ) 企业未来发展定位 为什么要进行战略性定位? 因为战略性定位的作用能够带来商业的成功和 利润。9 企业能够通过“创造顾客”而取得成果。因此，如果能回答“自己究竟 在哪个领域满足了顾客的需求? ，就能解答自己公司的定位。1 0 企业未来发展 的定位和企业的总体战略和各个事业部的战略息息相关。只有明确了企业未来发 展的定位，才能制定出具有针对性和前瞻性的企业战略。 企业未来定位中最主要的是在市场中的定