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丁商管理硕l 二学位论文 摘要 随着中国经济的高速增长及城市化进程的加快,居民可支配收入快速增长,我 国乘用车市场多年呈现井喷式增长。国家信息中心信息资源开发部主任徐长明认 为,中国汽车市场保持1 2 1 5 增长率还有1 0 到1 5 年时间l l j 。外来品牌纷纷涌 入,本土品牌快速成长,乘用车市场竞争日趋激烈。如何在激烈竞争的市场中抓 住机遇,拓展份额,成为汽车企业必须认真思考的问题。东风日产乘用车公司( 本 文简称为东风日产公司) 是成立于2 0 0 3 年的合资企业,东风汽车有限公司的股东 为东风汽车集团及日产汽车,双方各占5 0 股比。产品覆盖入门级、低档、中高 档家庭轿车和c r o s s o v e r 跨界车、城市越野车、越野车。从2 0 0 3 年到现在公 司处于高速发展中,被誉为行业内成长最快的乘用车企业。东风日产公司要想继 续保持领先于行业的速度成长,增加市场份额,就必须建立自己科学的、系统的 竞争战略和策略保障体系。 本文分为四个部分。第一章为绪论,介绍了论文的选题背景和研究思路,并 阐述了战略管理的基本理论和最新发展趋势。第二章介绍了东风日产公司发展现 状,分析了东风日产面临的内部环境和外部环境,运用s w o t 分析工具,得出了 公司目前可用各种战略组合。第三章运用s p a c e 分析工具,认为东风日产公司应 采用基于成本领先和差异化整合的价值提升战略。主要包括三个部分:强劲双增 战略,强化运营战略和强势品牌战略。并制定了产品开发、市场拓展、人力资源、 全价值链降成本、组织优化、产能升级等配套战略。第四章制定了战略实施的原 则与实施步骤,以及保障措施。 总之,东风日产公司通过强化自身的核心竞争力,具备同时进行低成本和差 异化整合的价值提升能力,实现其在确保利润的情况下提升市场占有率的战略目 标。 关键词:东风日产;乘用车;竞争战略 东风门产公司竞争战略研究 a b s t r a c t w i t ht h ep r o g r e s so f c h i n e s ee c o n o m ya n du r b a n i z a t i o n ,t h ed i s p o s a b l ei n c o m eo f t h ep e o p l eh a sb e e ng r e a t l yi n c r e a s e d m e a n w h i l e ,t h ep a s s e n g e rc a rm a r k e th a s w i t n e s s e da l lr e m a r k a b l eg r o w t hi nt h ep a s tf e wy e a r s x u c h a n g m i n g ,d i r e c t o ro ft h e i n f o r m a t i o nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n td e p a r t m e n to ft h es t a t ei n f o r m a t i o nc e n t e r , p r o p o s e dt h a tc a rm a r k e ti nc h i n aw i l lc o n t i n u et oi n c r e a s eb y12 - 15 p e ry e a ri n t h en e x t10 15y e a r s w i t l lt h ee n t r a n c eo ft h ef o r e i g ne n t e r p r i s e sa n dg r o w t ho fl o c a l c a rm a k e r s ,t h ec o m p e t i t i o nh a sb e c o m ei n c r e a s i n g l yf i e r c e t h e r e f o r e ,h o wt os e i z e o p p o r t u n i t i e sa n de x p a n dm a r k e ts h a r eh a sb e c o m ea np r o b l e mt ob et a k e ns e r i o u s l y d o n g f e n g - n i s s a np a s s e n g e rv e h i c l ec o m p a n yi s aj o i n tv e n t u r ee s t a b l i s h e di n2 0 0 3 , w h o s es t o c k h o l d e r sa r ed o n g f e n gg r o u pa n dn i s s a nf r o mj a p a n i t sp r o d u c t sc o v e r e d t h ee n t r y 1 e v e l ,l o w g r a d e ,a n dh i g h - e n df a m i l yc a r , c r o s s o v e r , u r b a no f f - r o a dv e h i c l e s a n do f f - r o a dv e h i c l e s t h ej o i n tv e n t u r eh a sw i t n e s s e dr e m a r k a b l eg r o w t hs i n c ei t s e s t a b l i s h m e n ti n2 0 0 3 ,a n di ti sc a l l e dt h ef a s t e s tg r o w nc o m p a n yi nt h ec h i n e s e p a s s e n g e rc a rm a r k e t i no r d e rt ok e e pa h e a do ft h ei n d u s t r y s r a t eo fg r o w t h ,i t s n e e d e dt oe s t a b l i s hs e r i e so fs c i e n t i f i co fc o m p e t i t i v es t r a t e g ya n dr e l a t e dm e a s u r e s t h ep a p e ri sc o m p o s e do ff o u rp a r t s t h ef i r s tp a r ti si n t r o d u c t i o n ,i nw h i c hi d e s c r i b et h eb a c k g r o u n da n dt h el o g i c a ls t r u c t u r eo ft h ep a p e r b e s i d e s ,s o m eb a s i c t h e o r i e sa n dl a t e s tt r e n do fs t r a t e g ym a n a g e m e n ta r ea l s oi n t r o d u c e d s e c o n d l y , id e p i c t t h es t a t e sq u oo ft h ei o i n tv e n t u r ea n ds u m m a r i e sk e yp o i n t so ft h ei n s i d ea n do u t s i d e c i r c u m s t a n c e so ft h ec o m p a n y i nt h i sp a r t ,s w o ta n a l y s i si su s e dt og e tt h es t r a t e g i c p o r t f o l i ow h i c hi sa v a i l a b l e i nt h et h i r dp a r t ,b yu s i n gs p a c ea n a l y s i s ,ic o n c l u d et h a t v a l u ee n h a n c e m e n ts t r a t e g yb a s e do no v e r a l lc o s tl e a d e r s h i pa n dd i f f e r e n t i a t i o n s t r a t e g y , w h i c hi sc o m p o s e do fs t r a t e g yo fs t r o n gg r o w t hi nb o t hs a l ea n dp r o f i t , s t r a t e g yo fi n t e n s eo p e r a t i o na n ds t r a t e g yo fr e n o w n e db r a n d i na d d i t i o n ,id e v e l o p s u p p o r t i n gs t r a t e g i e s f o r p r o d u c td e v e l o p m e n t , m a r k e t e x p a n s i o n ,h u m a n r e s o u r c e s ,r e d u c i n gc o s t s ,o p t i m i z i n gt h eo r g a n i z a t i o n ,a n dc a p a c i t yu p g r a d e s i nt h e l a s tp a r t ,is u g g e s tp r i n c i p l e sa n dm e a s u r e so fi m p l e m e n t a t i o no ft h es t r a t e g y i no n ew o r d ,d o n g f e n gn i s s a np a s s e n g e rv e h i c l ec o m p a n yi sn o we n h a n c e di t s c o r ec o m p e t i t i v ep o w e r ;t oi n c r e a s ec o m p a n y sv a l u ew i t hl o w e r - p r i c i n gw a ra n da d i v e r s ep r o d u c t i o nm o d e ,i no r d e rt oa c h i e v eac e r t a i np r o f i tl e v e la n dm e a n w h i l e i n c r e a s ei t sm a r k e ts h a r e s k e yw o r d s :p a s s e n g e rc a r ;d o n g f e n g n i s s a n ;c o m p e t i t i v es t r a t e g y i i i t 商管理硕十学位论文 图1 1 图1 2 图1 3 图1 4 图2 1 图2 2 图2 3 图2 4 图2 5 图2 6 图2 7 图2 8 图2 9 图2 1 0 图2 1 l 图2 1 2 图3 1 图3 2 图3 3 图4 1 附图索引 乘用车车行业战略集团划分2 五力模型6 成本领先与差异化整合战略8 本文总体思路9 东风同产乘用车公司架构1 1 东风同产公司历年生产车型图谱1 2 北京、深圳、上海和广州的r 值1 4 人均g d p 前十位地区及其r 值1 4 东风日产供应商结构一2 0 乘用车生产商2 0 0 9 年销量排行榜2 l 2 0 0 8 、2 0 0 9 及平均销量排行榜一2 l 2 0 0 8 、2 0 0 9 销量排行及增长率一2 2 2 0 0 9 销量及超过行业平均增幅分布2 2 品牌动力指数2 5 东风日产公司供应商关系结构2 6 东风日差公司营销网络2 7 东风日产s p a c e 四要素31 s p a c e 四要素得分3 3 东风日产公司战略选择图一进取型3 3 东风日产战略执行团队结构图3 9 东风门产公司竞争战略研究 附表索引 表2 1日本与韩国孕育期和普及期的汽车销量1 5 表2 22 0 0 9 年1 1 月轿车销售( 分排量) 汇总( 单位:辆,) 1 7 表2 32 0 1 0 年部分车骑生产规划表( 万辆) 1 8 表2 4 东风日产竞争对手情况表2 3 表2 5 各车企销量排名得分表2 3 表2 6 综合竞争要素及0 8 和0 9 年平均销量总得分2 3 表2 7 东风日产人力资源概况2 4 表2 8 东风日产乘用车产品线2 6 表2 9 东风日产公司s w o t 矩阵一3 0 表3 1s p a c e 四要素评价指标3 1 表3 2s p a c e 矩阵评分3 2 v l j 工商管理硕f 二学位论文 第1 章绪论 1 1 选题背景及意义 1 1 1 行业背景 中国乘用车事业的发展起始于2 0 世纪8 0 年代,从最初的一汽大众、上海大 众、神龙汽车到现在众多厂家、众多品牌进驻中国;市场也从最初的几万台年到 现在的几百万至上千万台年。特别是近几年中国经济的快速发展,g d p 连续大幅 上升,居民收入水平显著提升,人们对生活标准的追求越来越高,汽车已经从最 早的公车消费向个人消费转变,人们拥有汽车已经不再是梦想,而是大家的实际 行动,刺激了我国汽车市场在平稳快速增长后,近二年变成井喷式的激增,并一 举超过美国成为全球最大的汽车市场。合资厂生产的国外品牌之间及自主品牌之 间都展开的激烈的竞争;特别是前二年经济刺激方案和公布汽车产业政策后,我 国轿车市场发展念势完全与国际汽车市场大规模下降相背离。一方面是国外车厂 产能严重过剩,市场需求下跌;另一方面,是我国车厂产能超负荷生产,市场销 量快速增长。这说明我国乘用车产业又进入了一个新的稳定发展时期【2 】。这也是 各车厂快速抢占市场,扩大市场占有率的大好时机。虽然我国成为了全球第一大 的汽车消费市场,但我们的技术开发能力还较弱,一些主要及关键零部件的设计 及开发能力还掌握在国外的几大汽车生产厂商手中,自主品牌的竞争能力虽然有 所增强,但还构不成对合资品牌的威胁,而且集中在低端产品上,赢利能力弱; 合资企业的开发能力也掌握在外方手中,现地化的技术中心还不能独立自主开发, 必须依靠外方母公司提供援助。我国乘用车行业在近几年将会呈现出一个快速发 展、竞争激烈的面貌,而合资品牌与自主品牌之间的竞争也日益激烈,各企业之 间为了抢占市场而不惜价格竞争;任何企业要想增加市场份额,保持现有位置或 超越竞争对手必然要有合适的竞争战略。离开了战略,企业要生存都很困难,更 谈不上发展和超越。1 3 j 1 1 2 企业背景 东风日产乘用车公司( 本文简称为东风日产公司) 是成立于2 0 0 3 年的合资企 业,是东风汽车有限公司的下属企业;( 东风汽车有限公司的股东为东风汽车集团 及日产汽车,双方各占5 0 股比) 为中日合资企业;现拥有总资产8 0 多亿元、员 工1 0 0 0 0 多人,2 0 1 0 年汽车销量超6 6 万台,产值近8 0 0 多亿元,净利润超1 5 0 亿元,1 0 年销量排名第五;旗下有三个整车生产厂和一个发动机生产厂家,具备 东风n 产公司竞争战略研究 年产5 6 万台整车和6 0 万台发动机的能力;另有一家技术中心。目前生产n i s s a n 牌系列乘用车,产品覆盖入门级、低档、中高档家庭轿车和c r o s s o v e r 跨界车、 城市越野车、越野车;公司地处广州,从2 0 0 3 年到现在公司处于高速发展中,被 誉为行业内成长最快的乘用车企业。公司处于乘用车行业的第二集团中,公司主 要竞争对手:广汽本田、一汽丰田、北京现代、奇瑞汽车等。 一l ! 竺竺翌i 一 图1 1乘用车车行业战略集团划分 公司利用5 年时间完成了4 5 万台产能的工厂建设,并完成了从入门级轿车到 中高档轿车的新产品投放和完整的产品线,培养了一大批工程技术、管理人才和 技能人员,通过了i s 0 9 0 0 0 质量认证和3 c 认证,建立了完整的质量保证体系和管 理制度;t e a n a 和t i d d a 稳获各区格i q sj dp o w e r 前二位。并导入了s a p 系统 工程和c a t s 系统,建立了自己的生产管理系统和工程管理系统,把生产计划、物 料计划、供应商的管理同生产线设备系统联接起来,导入日产生产方式后,把现 场管理、生产管理、工程管理整合起来,具备了根据订单进行生产的能力( b 2 b ) 。 总体而言,东风日产公司成立时自j 短,文化、技术及管理积淀都不多,主要 是学习母公司( 日产) 的管理方式和引进母公司的产品和技术;利用n i s s a n 的 品牌影响力扩展市场。但随着行业增长速度的放缓,公司要想保持较快的增长速 度,提升市场份额,面临更大的竞争压力。东风日产汽车公司如何在学习和继承 母公司的成功经验的基础上,形成自己的核心竞争力,适应新的发展形势,利用 行业稳定增长机会,科学分析经营环境,设定超越对手的战略目标,构建企业中 长期的竞争战略,就成为了东风日产公司未来能否扩大市场占有率,赢得竞争优 工商管理硕 :学位论文 势的关键因素。 本论文的研究,正是基于以上的背景,在回顾国内外战略研究成果的基础上, 通过对东风日产公司的广泛调查,获取第一手数据资料,并针对目前东风日产公 司的现状、问题及未来的经营环境和竞争对手进行系统分析。以此为据,对东风 日产公司在新形势下构建切实可行的企业战略目标和竞争战略,提出了相应的建 议,并就如何实现其竞争战略构建了策略体系。 1 1 3 选题意义 东风日产公司是我国乘用车行业最具代表性的企业之一,它的发展历程是中 国乘用车行业企业发展的一个缩影。因此,对东风日产公司进行竞争战略的实证 研究具有重要的现实意义;同时希望通过本论文的研究,为东风日产公司未来赢 得竞争优势,提升市场占有率的战略决策提供科学的理论建议和实际指导;同时, 也希望能够为我国乘用车行业的发展和类似企业的竞争战略制订提供帮助和参考 意见。 1 2 理论基础和文献综述 1 2 1 战略管理理论 1 企业战略管理概述 战略,最初来源于军事学,是指研究战争全局的规律的学问。近代以来,战 略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。5 0 年代,战略管理理论在美国 产生,后来传到了德国、日本,欧洲等国家,后被广泛应用于企业管理领域,解 决规划、资源配置、竞争和企业可持续发展等问题;经过5 0 多年的发展,战略管 理在企业管理中的地位和作用日益受到世界各国的广泛重视和应用;更有战略决 定成败,细节决定成功之说。1 4 j 企业战略是企业根据其外部环境及内部资产和能力的状况,为了使企业能获得 长期稳定的发展,不断获得新的竞争优势,对企业发展目标、达到目标的途径和 手段的总体谋划。而战略管理是指制定、实施和评价使组织能够达到其目标的跨 功能决策的艺术与科学。战略管理致力于市场营销、财务会计、生产作业、研究 与开发及信息系统进行综合的管理,以实现组织的成功。战略管理的目的在于, 为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会。战略决策虽然不是一种程序 化的活动,但战略管理大体可按以下程序进行。 ( 1 ) 战略环境分析。战略环境分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展 的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略环境分析主要包括 两个方面:一是外部环境分析。外部环境是企业无法改变而又必须适应的因素, 战略的制定必须建立在坚实的外部环境分析的基础之上。在外部环境分析过程中, 东风门产公司竞争战略研究 需要首先确定外部重要的机会与威胁,然后构造出竞争态势矩阵和外部因素评价 矩阵。二是内部环境分析。企业内部能力与资源是把握市场机会、应对风险的基 础。内部环境分析的任务是要确定企业的优势与劣势,并将其整合成结构性的关 系矩阵。 ( 2 ) 战略方案制定。战略制定共分三个步骤,它所要回答的问题是“企业走向 何处 ,主要通过三个步骤来完成:第一步是需要制定战略选择方案;第二步是 评估战略备选方案;第三步是选择战略,即最后的战略决策,确定准备实施的战 略。 ( 3 ) 战略方案实施。战略实施就是将战略转化为行动主要涉及以下一些问题: 如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标,还 需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标,需要对组织结构 做哪些调整:如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何进行企 业文化管理,以保证企业战略的成功实施等等。企业战略管理的实践表明,战略 制定固然重要,战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效 的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。 ( 4 ) 战略评价和调整。战略评价就是通过战略实施后是否达到预期的目标来审 视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化,即参照实际 的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,及时对所制定的战略进行 调整,以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、 公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 当企业内外部环境发生大的改变,企业就应适时调整战略,适应内外部环境的发 展变化。战略管理可使组织更主动地而不是被动地塑造自己的未来,它使组织勇 于创新,领导潮流,而不是被动地对环境变化做出反应,它能够使组织更主动地 掌握自己的命运。1 5 】 2 战略管理的层次 企业战略,不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法,而且要说明企 业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。根据不同的管理层 次,企业战略形成三个层次:公司整体战略、竞争战略、职能战略。公司整体战 略主要是解决公司的发展方向、经营范围、任务、目标的根本性问题。竞争战略 是帮助企业在特定的业务范围内形成竞争优势和核心竞争力,以此与竞争对手相 互竞争。职能战略是支持竞争战略以形成优势的各个职能部门的战略,主要包括 营销、财务、生产、人力资源战略等。以上三个层次的战略相互联系,又各司其 职,公司整体战略是目的,是竞争优势的根源,竞争战略是竞争优势的获取手段, 职能战略是整体战略和竞争战略实施的保障。【6 l 丁商管理硕 :学位论文 1 2 2 企业竞争战略理论 随着企业经营实践的发展和管理经验的不断积累,特别是2 0 世纪8 0 年代以 来,对企业竞争战略的研究逐渐成为企业战略研究的重点,从而有力地推动了企 业竞争战略的发展。竞争战略是指在竞争发生的产业宏观平台上采取进攻性或防 御性行动,在产业中建立进退有据的地位,成功地对付五种作用力,从而为公司 赢得超长的投资收益,其中一个中心问题是企业在产业中的正确地位。 企业竞争战略一般包括产业结构与经营领域分析、竞争优势、战略选择与行 动、目标成果四个部分。第一,企业要充分了解自身所处的产业竞争结构的特点 及经营领域,受到哪些因素的影响,哪些为制约因素,市场份额及发展潜力等。 第二,在产业结构基础上确定企业的竞争优势,找到并保持企业的独特性。第三, 将产业结构分析与企业竞争优势相结合,确定企业的竞争战略与行动,不断调整 和改善企业在行业中的地位。第四,将行动结果与战略目标相比较,及时调整战 略目标以及建设更加完备的保障体系。 针对企业竞争战略理论的研究,目前大至可归纳为: 1 战略规划理论 在2 0 世纪6 0 年代早期,就战略构造问题的研究形成了两个学派,设计学派和 计划学派。设计学派以安德鲁斯及其同事为代表,安德鲁斯认为战略是要让企业 自身的条件与所遇到的机会相适应,其基本步骤包括资料的搜集与分析,战略制 定,评估、选择与实施。为企业利用自身资源抓住市场机会提供了理论指导,其 分析工具s w o t 分析和波士顿矩阵( 又称为公司业务组合矩阵) 在今天仍然被广大 企业战略制定者所熟知和广泛使用。 战略规划理论的核心是:企业战略应适应环境的变化,以环境为基点制定战 略计划;企业的战略目标在于市场占有率;企业战略实施要求组织结构适应。该 理论存在的不足:缺少对将来企业竞争的产业进行分析与选择,是从现存的产业 市场出发来寻求企业的最佳的地位。1 7 j 2 行业结构分析理论 波特在竞争战略一书中第一次提出了以产业分析为基础的竞争战略理论。 他总结了影响行业竞争程度的五种力量:进入障碍、替代威胁、购买者的讨价还 价能力、供应商的讨价还价能力以及现有竞争者之间的竞争,在此基础上创立了 行业结构分析的“五力模型 。 五种基本力量决定着该产业的竞争强度和最终利润潜力。最终利润潜力会随 着合力的变化而发生根本性的变化;此外他还总结了三种通用的竞争战略:成本 领先战略、差异化战略和集中经营战略;成本领先战略是把低成本当成最大的武 器;差异化是利用其它公司所没有的特色,在产业内占有特殊的地位;集中经营 东风门产公司竞争战略研究 是把公司的资源集中在特定的领域或目标上。 图1 2 五力模型 波特的行业结构分析战略理论主要贡献在于对产业组织经济学与企业竞争战 略的创新并兼容。将产业组织理论中的s c p 分析框架引入研究中,提出了以产业 结构分析为基础的竞争战略理论,并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有 机地统一起来。但是,该战略理论也存在局限性,只告诉我们在一定的市场环境 下我们可以采取何种竞争战略或者说应该创造怎么样的竞争优势,但没有考虑到 什么能产生竞争优势。 3 资源能力分析理论 资源能力分析理论主要强调从企业的资源和能力出发,而不是从产业结构出 发来理解企业的竞争优势。哈默尔和普拉哈德在该理论中提出,企业获得高于行 业平均利润率的报酬在很大程度上取决于企业的内部资源与能力。利用企业资源 与能力获得高于行业平均利润率的报酬和创造新的竞争优势是进行战略管理的基 本目的。 资源能力理论有三大基本假设,分别是:第一,每个组织是独特资源和能力 的结合体,它们是战略的基础,也是利润的源泉;第二,企业具有不同资源和能 力,在特定的行业竞争中的所有企业不一定拥有相同的战略资源和能力;第三, 资源不能在公司间自由流动,资源的差异和企业利用资源的独特方式是企业形成 竞争优势的基础。 资源能力理论认为一个企业的资源可分为三类:物力、人力和组织。单项资 源是无法形成持久的竞争优势的,只有当机器、设备和企业运行的其他因素能有 效地成为一个有机整体时,才能成为战略资源。能力是指整合一系列资源完成一 项任务或活动的能力。没有这种整合能力,资源就只是一盘散沙,无法转化为生 产力,更无法形成竞争力。 资源和能力是形成持续竞争优势的必要条件,而非充分条件,只有当企业所 6 。r 两野理硕 :学位论文 拥有的资源和能力是有价值的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代时,才能形 成企业的持续竞争优势。 当企业可以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁的时候,这种资源 或能力便是有价值的;当只有现有的或潜在的少数竞争者掌握它们的时候,它便 是稀有的;当其他公司无法获取这种资源或能力,或是需要付出多得多的成本才 能得到时,它便是难以模仿的;当没有与其相类似的资源或能力时,这便是无法 替代的了。当资源和能力达到以上四个标准后,它们便成为核心竞争力,这种竞 争力包括有效组织管理复杂多元业务的能力,创造和传播战略远景的能力以及开 发新产品或改良现有产品的能力。核心竞争力是企业战胜竞争对手的竞争优势来 源。 1 2 3 企业竞争战略分类 任何企业与竞争对手相比可能都有许多长处与弱点,这些长处和弱点可能表 现在企业的价值链的某一些环节上;而决定企业进入市场的基本竞争优势表现为 低成本或别具一格所能给顾客带来的价值增值。因此,企业的竞争战略可归纳为: 成本领先战略、差异化战略、集中化战略及成本领先与差异化整合战略。 成本领先战略:成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生 产标准化的产品。然而,这些低成本的产品必须具有一定程度的差异化。它适用 于:市场中有很多对价格敏感的用户,实现产品差异化的途经很少;购买者不太 在意品牌的差别;存在大量的讨价还价的购买者。如果企业能够不断地把成本降 低到比竞争对手更低的水平,并能在该成本上为顾客提供具有可接受的差异化特 征的产品,公司将获取超过平均水平的利润。但,成本领先战略的风险也是非常 明显的,它包括:因更加先进的技术而丧失竞争优势;未能识别顾客需求的转变 而丧失竞争优势;因容易被竞争对手模仿而丧失竞争优势。 差异化战略:对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务,能 让顾客感受到该产品或服务区别于其它产品或服务的价值。它适用于:消费者需 求差异较大;企业有不断的创新能力;企业内对特色有共同的认识;外部完善的 知识产权保护体系。如果企业的产品与竞争对手的产品相似性越小,企业受竞争 对手的冲击越小。与差异化战略相关的风险有:顾客认为差异化产品与成本领先 者的产品或服务之间的差别不足以抵偿差异化产品的高价格;差异化产品无法创 造顾客愿意为其支付更高价格的价值;竞争对手能够以更低价格为顾客提供具有 同样差异化特征的产品;顾客无法识别其它企业生产价格相对低廉的假冒的差异 化产品或服务。 集中化战略:通过集中成本领先及集中差异化战略,提供满足小用户群需求 的产品和服务。它适用于:用户有独特的偏听偏好和要求;组织的资源有限,不 东风几产公i d 竞争战略研究 允许有较宽的市场面;市场面不够均衡;公司具有核心竞争力。其风险包括:竞 争对手通过利用核心竞争力,服务于一个更加狭窄的竞争细分市场,从而使原集 中者战略不再集中;服务于整个行业的竞争对手决定要满足集中者目前所服务的 特定的顾客群的特殊需求;狭窄的竞争细分市场与整个行业市场内的顾客需求之 间的差别逐渐消失。 成本领先与差异化整合战略:使用整合战略的企业能够在全价值链分析的基 础上以相对低的成本为顾客提供某些增值差异化特征的产品或服务。使用该战略 使企业能够迅速地适应环境的变化;更快地接受新技能与新科技;更有效地在企 业各部门及产品范围内充分利用其核心竞争力。通过加强、创造现有产业尚未提 供的某些价值元素,剔除产业现有的某些价值元素,企业就有可能同时追求“差 异化 和“成本领先”,以较低的成本为买方提供价值上的突破。企业实现价值 创新的模式。 l i提升r , i 7 三二! l 仓q 造c i 上 同时实现差异化与低成本 土 实现价值创新 图1 3 成本领先与差异化整合战略 它适用于:低利润率行业;具备快速反应能力的战略灵活性的企业;同时具 备低成本和差异化所需的核心竞争力的企业。该战略的主要风险是企业提供的产 品或服务无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。 全价值链分析方法: “将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、 生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。为了系 工商管理硕1 :学位论文 统识别和分析企业竞争优势的来源,波特在:竞争优势中提出“价值链 这一 重要的分析工具,用以识别各种价值活动来构建企业的竞争优势。价值链分析法 是企业内部分析与产业分析相联系的一种方法,首先分析行业的各种价值活动, 进行企业内部活动对比,找出构成企业竞争优势的价值活动。企业价值链将行业 中创造价值和产生成本的各项活动,分解为在战略上相互关联的价值活动,一个 企业的任务是检查每项活动的成本和经营情况,并寻求改进措施。通过与竞争对 手的价值链比较,可以找出企业相对于竞争对手的竞争优势来源,只有企业在某 些活动上比它的竞争者好,它才能获得竞争优势。j 1 3 研究思路框架及方法 1 3 1 本文的总体思路 图1 4 本文总体思路 不风| 】严公司觉争战略研究 首先对论文的选题背景、研究意义进行了介绍;其次,重点论述了企业战略 管理及竞争战略的相关理论及企业竞争战略的研究方向;并根据企业战略管理理 论对东风日产公司所处的战略环境进行了分析,明确公司战略发展的机会与威胁; 并对东风日产公司的自身内部的战略发展能力进行分析和评估,整理出公司的优 势与劣势;并利用s w o t 分析对上述结果进行分析,明确东风日产公司的持续发 展的竞争战略的方向和定位;经过系统的规划,制定公司持续发展的竞争战略方 案及其配套的职能层战略;并制定了东风日产公司竞争战略实施的原则、步骤、 保障措施和具体策略;确保东风日产公司竞争战略成功实施。 1 3 2 论文的研究方法 ( 1 ) 实证分析法。针对东风日产现有的问题和弱点,提出相应的改进办法:并 对现有的强处和经验进行总结和固化,分析出东风日产的机会与威胁,优势与劣势; 并通过合适的竞争战略建立自己的竞争优势 ( 2 ) 文献资料法。主要查阅两方面的文献:一是有关汽车行业最新的发展状况、 市场占有率状况和主要生产厂家的数据等。二是查阅国内外关于企业战略管理的 理论文章和最新研究成果。 ( 3 ) 企业实地调查法。到公司实地调查公司最近几年的发展的内部资料,并采 访公司高管及相关战略管理部门人员,收集第一手资料。 ( 4 ) 定性分析与定量分析相结合的方法。 i 0 工商管理硕f :学位论文 第2 章东风日产公司战略环境分析 2 1 东风日产公司概况 2 1 1 发展历程及组织架构 东风日产乘用车公司( 本文简称为东风日产公司) 是成立于2 0 0 3 年的合资企 业,是东风汽车有限公司的下属企业;( 东风汽车有限公司的股东为东风汽车集团 及日产汽车,双方各占5 0 股比) 为中日合资企业:现拥有总资产8 0 多亿元、员 工7 0 0 0 多人,0 8 年汽车销量达3 5 万台,产值超4 0 0 亿元,净利润近5 0 亿元, 0 8 年销量排名第六;0 9 年汽车销量超5 2 万台,总部位于广州市花都区,旗下有 二个整车生产厂( 一个在湖北襄樊,一个在广州花都) 和一个发动机生产厂家, 具备年产4 6 万台整车和4 0 万台发动机的能力;工厂自动化程度在同类公司中偏 低,焊装工程自动化率只有3 0 ,( 行业内合资企业一般在7 0 以上) ,另有一家 技术中心。目前生产n i s s a n 牌系列乘用车,产品覆盖入门级、低档、中高档家 庭轿车和c r o s s o v e r 跨界车、城市越野车、越野车:从2 0 0 3 年到现在公司处 于高速发展中,被誉为行业内成长最快的乘用车企业。其中期发展战略目标是进 入中国乘用车行业第一集团。 东风汽车有限公司 东风l _ j 产乘用车技术中心 第 - 开 发 部 第 二 开 发 部 第 二 一 开 发 部 第 刖 开 发 部 开 发 管 理 部 东风u 产乘用车公司 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 东风汽车有限公司党委 东风日产乘用车公司党委 采购总部j i 制造总部il 市场销售总部 材 料 采 购 部 零 部 件 采 购 部 制 造 技 术 部 供 应 链 管 理 部 东 风 日 产 发 动 机 公 司 质 量 保 障 部 市 场 部 销 售 部 售 后 服 务 公 司 水 平 事 业 开 发 部 图2 1东风日产乘用车公司架构 东风日产乘用车公司前身为广州风神汽车有限公司,2 0 0 3 年6 月东风汽车公 司和日产汽车公司各占5 0 股份成立东风汽车有限公司,同时成立东风日产乘用 工 会 工 作 部 东风日产公司竞争战略研究 车公司,为东风汽车有限公司的全资子公司,生产n i s s a n 系列轿车;几年来共 生产过以下车型。 2 0 0 3 年2 0 0 4 年2 0 0 5 年2 0 0 6 年2 0 0 7 年2 0 0 8 年2 0 0 9 年 绷威 绷威劲锐版 鬯燃囱 一-_ 一 陶1 光 颐达 融穗瞄k 缡蚓瞄 j f 鼍舢 每_ 监i 弓骐达骏逸 隧裕 _ d # l 一 ,圈嬲 戳 一j 盂隧 i e 趟客 轩逸 霭鬯葚p 蕾舞_ 蕾拖 “ 一鼹, 一爨一 l 澄巍 _ 一、_ _ l o i 一一镶 一嘲隧j _ 唰 犬籁 _ - h _ i i i i _ - 。;j - 彝嘲 函 1 2 工商管理硕i :学位论文 2 2 企业外部环境分析 2 2 1 宏观环境分析 1 政治与法律环境 政治法律环境是指国内外政治形势和政府制定的方针、政策、法令、法规。 政治形势主要指国际总体政治格局、地区区域局势及国内政局是否稳定等,由于 经济的全球化,不仅国内政局是否稳定直接影响本国经济的发展,区域政治格局 及全球政治格局的变化也会对行业的发展产生影响;目前全球总体政治格局稳定, 和平与发展是近期乃至将来很长一段时间的主题;特别是中国现在及将来一段时 间内政局稳定,始终以发展经济为中心,给国内企业营造了一个很好的政治环境; 并随着中国在全球格局中地位的提高,也给企业创造了一个越来越好的国际氛围。 国家对汽车行业发展政策,鼓励企业通过收购兼并做大做强,将加强汽车产 品安全和环保方面的政策执行和实施,特别是低碳减排等政策的出台,相关的法 规将更加完善和苛刻;严格限制外资的持股比例和合资家数,严格限制新立项项 目的审批,继续实施产品目录的准入制等;另外国家鼓励和扶持自主品牌的发展 政策,也将促进国产品牌的发展。这些政策的实施给行业进入者竖立了一定的门 坎,也给现有大型汽车企业通过各种手段做大做强提供了更多更好的机会。环保 方面政策的严格化,也将淘汰一批技术落后产品:自主品牌的快速发展给合资及 外资品牌扩展形成了一定的竞争压力,但外资品牌凭借其积累的品牌影响力仍将 是中国乘用车市场的主力军。p j 2 经济环境 过去,由于中国经济处在不完全市场经济环境下,走不出通胀紧缩的怪圈, 宏观经济一放就乱,一卡就死。但随着市场经济的迅速发展,市场调控技术的日 益成熟,中国经济走出了通胀紧缩的阴影,开始了一轮持续增长的周期。 2 0 0 3 - - 2 0 0 7 年中国g d p 的增速都超过了9 。但进入2 0 0 8 年,世界金融危机的 发生,对中国的经济发展特别是出口经济产生了很大的影响,中央出台了促进经 济增长的积极财政政策和宽松的货币政策,期望扩大内需促进经济增长。随后出 台了几万亿的投资规划及相关的产业刺激政策和区域振兴规划;这些都确保了 2 0 0 8 及2 0 0 9 年的g d p 增长率达8 以上,估计2 0 0 6 年- 2 0 2 0 年g d p 年均增速 将达9 。1 1 0 1 从日本和韩国等汽车消费先导国家的汽车消费量与人均g d p 的水平来看, 乘用车车行业的中长期发展与r 值相关;r 值= 车价人均g d p ,当r 值= 2 3 时, 汽车普及率迅速提高。【l l j 目前我国经济发达地区的汽车保有量来看,也与r 值相关,下图是北京、深 圳、上海和广州的r 值的走势,在接近3 时,汽车消费都有大幅提升。l l 2 j 东风日产公司竞争战略研究 图2 3 北京、深圳、上海和广州的r 值 从目前我国汽车价格趋势来看,乘用车的平均价格呈逐渐下降趋势并有进一 步下降的压力,而人均g d p 呈上升趋势,r 值呈逐渐下降并向3 以下进军。2 0 0 9 年我国人均g d p 为3 6 7 8 美元,乘用车均价为1 7 5 0 0 美元( 来自j d p o w e r ) ,r 值= 1 7 5 0 0 3 6 7 8 = 4 7 6 ;而我国前十个省市地区的人均g d p 增长更为强劲,下图是前 十大地区的人均g d p 及r 值: 图2 4 人均g d p 前十位地区及其r 值 从2 0 0 9 年的数据可看出,我国发达地区的r 值在向3 以下接近,表明这些地区 已进入汽车消费大幅增长阶段。有的地区进入汽车普及期,汽车消费将稳定增长; 而大部份地区将进入汽车孕育期,这部分地区汽车消费将爆发式增长。这也可以 从日本、韩国的汽车消费过程中得到验证。下表是这两个国家在这两个时期的增 长率表现。 1 4 丁商管理硕 二学位论文 表2 1日本与韩国孕育期和普及期的汽车销量 在一系列政策的刺激下,2 0 0 9 年中国经济一枝独秀,企业家和消费者对宏观 经济的走势信心增强,特别是乘用车行业走出了2 0 0 8 年的阴影,2 0 0 9 年达到了 爆炸性的增长,整个行业增长率达4 5 。目前的经济形势更为复杂,不确定因素 仍然很多。世界经济复苏基础并不稳固,国际金融危机影响仍然存在,全球性挑 战压力增大,经济回升内在动力仍然不足,结构性矛盾仍很突出。货币政策在保 持适度宽松前提下微调的幅度和频率进一步加大。2 0 0 9 年1 2 月召开的中央经济 工作会议,明确提出了为保持宏观经济政策的连续性和稳定性,继续实施积极的 财政政策和适度宽松的货币政策,根据新形势新情况着力提高政策的针对性和灵

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