（工商管理专业论文）S银行A支行公司业务发展差异化集聚战略研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：劢l d 年弓月i ) 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签 日期：l d 年弓月1 日 日期游厂月 r ) 日 7 s 银行a 支行公司业务发展差异化集聚战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：陈赞 指导教师：陈宏辉教授 摘要 近年来，随着中国金融体制改革步伐的加快和银行业对外开放水平的提高， 商业银行之间的竞争越演越烈。2 0 0 8 年，由美国次贷危机引发的金融海啸在世 界各国不断深化和蔓延，中国银行业在剧烈动荡的国际金融环境下，依然保持了 健康稳定的增长势头。在机遇和挑战并存的2 0 0 9 年，s 银行a 支行公司业务采 用差异化集聚战略，通过向战略客户提供创新的差异化产品和服务，保持了业务 发展的优势和特色。 本文通过对前人战略管理理论研究成果的概括理解，建立起本文研究的框 架，搭建抽象理论与具体案例联系的桥梁。笔者在对a 支行公司业务进行外部 环境、内部资源能力和s w o t 综合分析后，从战略制定和实施方面阐述了a 支 行公司业务发展目前采用的差异化集聚战略，并通过战略评价指出其利弊，探讨 该支行公司业务在2 0 1 0 年继续采用差异化集聚战略的必要性，并提出改进建议。 本文主要采用定性研究中的案例分析法，通过对客观事实的真实表述和记 录，寻找差异化集聚战略理论与s 银行a 支行公司业务发展在实践中的接合点， 探索解决问题的方法。希望通过对差异化集聚战略的实证研究，对s 银行下属分 支机构和具有相似特点的其他股份制商业银行分支机构的公司业务发展起到一 定的借鉴作用。 关键词：银行，公司业务，差异化集聚，战略 r e s e a r c ho nf o c u sd i f f e r e n t i a t e ds t r a t e g y o fc o r p o r a t eb a n k i n gb u s i n es si nsb a n k ，a b r a n c h m a j o r ：i m b a n a m e ：c h e ny u n s u p e r v i s o r ：p r o f c h e nh o n g h u i a b s t r a c t w i t ht h ea c c e l e r a t e df i n a n c i a lr e f o r mi nc h i n aa n dt h er a i s i n go p e n i n gl e v e lo f b a n k i n gi n d u s t r y , c o m p e t i t i o na m o n gc o m m e r c i a lb a n k si si n c r e a s i n g a l t h o u g ht h e e c o n o m i cc r i s i s ，w h i c hi si n i t i a t e db yt h es u bp r i m em o r t g a g ec r i s i sf r o mt h eu s ， c o n t i n u e dt od e e p e na n ds p r e a da r o u n dt h ew o r l di n2 0 0 8 ，c h i n a sb a n k i n gi n d u s t r y s t i l lk e p tat r e n do fh e a l t h ya n ds t a b l eg r o w t h i n2 0 0 9 ，f a c i n go p p o r t u n i t i e sc o e x i s t i n g w i t hc h a l l e n g e s ，t h ec o r p o r a t eb a n k i n gd e p a r t m e n ti nsb a n k , ab r a n c ht o o ki t s a d v a n t a g e st o m a i n t a i nc h a r a c t e r i s t i c si nb u s i n e s sb y u s i n gf o c u sd i f f e r e n t i a t e d s t r a t e g yt op r o v i d ei t sc l i e n t sw i t hi n n o v a t i v ea n dd i f f e r e n t i a t e dp r o d u c t sa n ds e r v i c e s i nt h i sp a p e r , t h ew r i t e re s t a b l i s h e saf r a m e w o r kf r o mag e n e r a lu n d e r s t a n d i n go f p r e d e c e s s o r s r e s e a r c ho ns t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n dt r i e st ob u i l dab r i d g eb e t w e e n t h e o r ya n ds p e c i f i cc a s e t h er e s e a r c ho nt h es t r a t e g yo fc o r p o r a t eb a n k i n gb u s i n e s si n sb a n k ，ab r a n c hs t a r t s 舶me x t e r n a le n v i r o n m e n ta n di n t e r n a lr e s o u r c e sa n a l y s i s ， t h e nu s i n gs w o tm a t r i xt of i n do u ti t ss t r e n g t h s ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t s a f t e rc o m p r e h e n s i v ea n a l y s i s ，t h ea r t i c l ee l a b o r a t e st h ef o c u sd i f f e r e n t i a t e ds t r a t e g y b o t hi nt h ep r o c e s so fs t r a t e g yf o r m u l a t i o na n di m p l e m e n t a t i o n f i n a l l y , t h ew r i t e r p o i n t so u ti t sa d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e st h r o u g hs t r a t e g i ce v a l u a t i o n , d i s c u s s i n g t h en e c e s s i t yo f c o n t i n u i n ga d o p tf o c u sd i f f e r e n t i a t e ds t r a t e g yi nt h ed e v e l o p m e n to f u c o r p o r a t eb a n k i n gb u s i n e s si nsb a n k , ab r a n c hi n2 0 10 ，a n dm a k e sr e c o m m e n d a t i o n s f o ri m p r o v e m e n t t h eq u a l i t a t i v ea p p r o a c h e s ，e s p e c i a l l yc a s ea n a l y s i s ，a r et h er e s e a r c ht e c h n i q u e w h i c ht h i sa r t i c l em a i n l yu s e s t h r o u g hd e s c r i p t i o n sa n dr e c o r d so ft h ef a c t s ，t h e w r i t e rs e e k sa j u n c t i o np o i mb e t w e e nt h et h e o r yo ff o c u sd i f f e r e m i a t e ds t r a t e g ya n d t h ep r a c t i c eo fc o r p o r a t eb a n k i n gb u s i n e s si nsb a n k , ab r a n c ha n de x p l o r e st h e s o l u t i o n s f r o mt h ep o s i t i v er e s e a r c h , t h ew r i t e rh o p e st op r o v i d ec e r t a i nr e f e r e n c e st o t h ea m l i a t e db r a n c h e so fsb a n ka n dt h o s ec o m m e r e i a lb a n k sw i t hs i m i l a r c h a r a c t e r i s t i e s k e yw o r d s ：b a n k ，c o r p o r a t eb a n k 崦b u s i n e s s ，f o c u sd i f f e r e n t i a t e d ，s t r a t e g y m 目录 摘要 a b s t r a c t 目录 第1 章绪论 1 1 研究背景 1 2 研究意义 1 3 研究方法 1 4 结构安排 第2 章文献综述 2 1 战略理论综述 2 2 竞争战略理论 2 3 战略管理过程 2 4 关于商业银行公司业务战略的研究 2 5 本章小结 第3 章s 银行a 支行概况及其公司业务的现状 3 1 中国商业银行概况及发展趋势 3 2s 银行概况 3 3s 银行a 支行公司业务的发展现状 3 4 本章小结 第4 章a 支行公司业务发展战略管理过程分析 4 1a 支行外部环境分析 4 2a 支行内部资源能力分析 4 3a 支行的s w o t 分析 4 4 差异化集聚战略的选择 4 5 差异化集聚战略实施中的管理和运作 4 6 本章小结 第5 章a 支行公司业务差异化集聚战略的实施效果与改进建议 5 1 战略评价 5 2 差异化集聚战略的成效 5 3 差异化集聚战略的不足 5 4 对a 支行公司业务差异化集聚战略的改进建议 5 5 本章小结 第6 章结论与启示 参考文献 后记 i v v 1 1 1 2 2 4 4 5 7 0 0 1 1 1 2 5 6 6 0 1 4 6 8 9 9 0 2 5 9 0 1 4 i i 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 第1 章绪论 1 1 研究背景 近年来，中国银行业保持了健康快速的发展势头，“百舸争流 的局面使银 行间的竞争日益加剧。为了跻身国内银行的前列，赢得更多的市场份额，国有商 业银行、股份制商业银行、外资银行和地方性商业银行在业务多元化发展、银行 产品和服务创新、合规操作和风险防控等方面，努力寻找合适的发展道路，不断 调整战略，以提高核心竞争力。 作为中国第一家面向社会公众公开发行股票并上市的商业银行，s 银行经过 二十多年的快速发展，综合实力日益增强。s 银行a 支行是s 银行广州分行下属 第一批开业的分支机构。开业1 3 年来，经历了1 9 9 7 年的金融危机，2 0 0 8 年的 国际金融海啸，a 支行公司业务的业绩一直处于广州分行的前列。 席卷全球的国际金融危机对金融市场的影响在2 0 0 9 年进一步显现。为了扩 大内需、促进经济增长，中国政府相继实施了“四万亿投资计划”、“十大产业振 兴规划”、“鼓励消费”等经济刺激政策，及时扭转我国经济过快下滑的趋势。“促 增长”的宏观经济调控为银行业带来了振奋人心的好消息，但同业及本行其他分 支机构之间的激烈竞争，使a 支行的公司业务发展面临着严峻的考验。2 0 1 0 年， 货币政策强调“灵活”与“适度 ，银行业信贷经营所面临的不确定性加强。 本文对s 银行a 支行公司业务发展差异化集聚战略的研究就是在这种经济和 竞争背景下开展的。 1 2 研究意义 随着社会的不断进步，经济全球化步伐加快，企业经营趋向多元化，竞争对 手也从本土化过渡到国际化。当今多变的环境、激烈的竞争，使企业的生存和发 展困难重重。战略是指导全局长远发展的决策，影响着企业未来的发展。正确的 战略是企业在竞争中取胜的法宝，优于对手的竞争战略可以使企业获得并保持持 续的竞争优势。因此，对企业战略的研究在当前既重要又迫切。 s 银行a 支行地处银行林立、潜力客户众多的经济发达地区，是中国股份制 商业银行业务及分支机构拓展的重点区域。公司业务作为银行的传统业务，在银 行业多元化发展的今天，仍在包括s 银行在内的股份制商业银行各项业务中占据 着重要的地位，是利润的主要来源。近年来，银行间竞争的升温使对公客户市场 的争夺再次凸显。 本文旨在通过对s 银行a 支行公司业务发展差异化集聚战略的选择、制定、 实施和评价分析，探讨其采用该种战略的必要性，并结合所学提出改进的建议。 希望对s 银行下属分支机构公司业务的长远发展起到一定的借鉴作用，也希望为 具有相似特点的其他股份制商业银行公司业务的发展提供一些参考。 1 3 研究方法 本文主要采用的研究方法为定性研究中的案例分析法。作为一种比较常用的 定性研究方法，案例分析法主要通过对客观事实的真实表述和记录，寻找理论与 实践的接合点，探索解决问题的方法。对比纯理论的研究，案例分析法更具体、 直观，克服了理论研究过于抽象的缺点。 1 4 结构安排 本文按照下述思路对s 银行a 支行公司业务发展差异化集聚战略进行研究。 首先，对目前股份制商业银行公司业务的发展以及所面临的共性问题进行描述， 分析这些问题产生的原因后，介绍s 银行的概况及a 支行公司业务发展的现状。 在对s 银行a 支行公司业务发展的外部环境和内部环境进行综合分析后，从战略 的制定、实施和评价三个方面探讨该支行公司业务发展目前采用的差异化集聚战 略，分析采用该种战略的利弊，探索改进方案。 全文共分为六章，第一章绪论部分，主要通过阐述本文的研究背景和研究方 法，指出作此研究的实践意义。本文研究的对象是s 银行a 支行的公司业务，并 不是s 银行所有业务范畴，因此具有较好的针对性和研究的可行性。 第二章的内容是文献综述，通过对前人研究成果的分析概括，建立本文研究 的框架，搭建起抽象理论与具体案例联系的桥梁。 2 第三章介绍了股份制银行的发展概况，s 银行公司业务的发展特点，并详实 描述了s 银行a 支行的公司业务发展状况。s 银行a 支行作为股份制商业银行的 分支机构，其公司业务的发展必然会受上级总分行的战略指导和政策影响，同时 也会存在与其他同行相似的问题和困难。本章描述的s 银行a 支行公司业务发展 现状正是下一章差异化集聚战略分析研究的基础。 第四章是对s 银行a 支行公司业务发展的战略管理过程进行分析。在进行外 部环境“五力 分析和内部资源分析后，对s 银行a 支行公司业务进行s w o t 分析，从战略管理过程入手，对其公司业务发展战略的制定和实施进行阐述和深 入的剖析。 第五章是对上一章内容的延伸，属于对策建议。通过战略评价，分析a 支行 公司业务采用差异化集聚这种战略模式的优点和缺点，并根据2 0 1 0 年环境、政 策的变化和a 支行的实际情况，提出具有操作可行性的改进方案。 第六章结论和启示，是对全文的研究进行分析性的总结。 第2 章文献综述 2 1 战略理论综述 在西方，“战略”一词源自希腊语 s t r a t e g o s ，意为军队的将领，是军事方面 的概念。“战略 一词在中国有着悠久的历史，“战 指战争，“略 指谋略( 百 度百科，h t t p ：b a i k e b a i d u e o m v i e w 6 6 8 5 5 h t m ? f r = a l a o _ 1 - 1 ) 。中国最大的综合性 词典辞海对“战略”一词的解释是：“泛指对全局性高层次的重大问题的筹 划与指导 。( 辞海，2 0 0 0 年1 月第一版) 2 1 1 战略理论的发展 企业战略理论的发展分为早期战略思想、传统战略理论和竞争战略理论三个 阶段。在早期战略思想阶段，完整的战略理论体系尚未形成。随着第一本战略方 面的著作公司战略在1 9 6 5 年的出版，企业战略理论的发展进入了传统战略 理论阶段。这个阶段，战略理论的研究出现了十种理论学派，安索夫、安德鲁斯 和迈克尔波特都是不同学派的代表人物。2 0 世纪8 0 年代后，企业战略理论的研 究重点逐渐向企业竞争方面转移，涌现出三大主要战略学派。( 项保华、李庆华， 2 0 0 0 ) 众多战略管理学家对竞争战略理论阶段的研究指出，行业结构学派、核心能 力学派和战略资源学派这三大主要学派，在企业竞争本质和战略选择的问题上， 所持的观点和研究的重点都不尽相同。 行业结构学派的代表人物迈克尔波特教授认为，企业所处的行业是构成其 竞争环境的关键。为了帮助企业在所处的行业中正确定位，波特创立了著名的“五 力 模型，用于分析影响行业竞争的作用力及其产生的原因。波特还提出了企业 获得竞争优势的三种基本竞争战略：低成本战略、差异化战略和集聚战略。 企业核心能力的研究，是在普拉哈拉德和汉默尔发表了企业核心能力一 文后迅速发展的。核心能力学派的观点是：现代市场竞争是基于核心能力的竞争。 因此，企业战略的目标应该在于寻找与开发竞争对手难以模仿的核心竞争力，并 4 在这些核心能力上建立领导地位，保持持续的竞争优势。 战略资源学派则指出：企业在战略选择时应考虑如何最大程度地发挥自己特 有的资源和能力；企业战略管理的主要工作，就是发展对其所拥有的战略资源的 运用能力，使之具有独特性、唯一性，从而获得并长期保持竞争优势。 2 1 2 战略的层次 在战略研究的初期，战略学家安索夫( i a n s o f f ) ( 1 9 6 5 ) 在公司战略中 将战略管理划分为战略决策、管理决策和运作决策三个层次。安德鲁斯( a n d r e w s ) ( 1 9 7 1 ) 则认为公司战略分为“做什么 和“是什么”两个层次。随着战略管理 理论的发展，霍福尔( h o f e r ) 和斯库迪尔( s c h e n d e l ) ( 1 9 7 8 ) 在战略形成： 分析的概念一书中对公司层战略和业务层战略进行了明确的定义和区分，指出 公司层战略主要是确定公司的经营活动范围和资源配置，而经营层战略则说明如 何在某个特定产业或产品市场中展开竞争。( 郭朝阳，2 0 0 5 ) 对于一个典型的企业而言，目前被广泛采纳的观点，是把企业战略划分为公 司层战略、业务层战略和职能层战略三个层次。 ? 一 2 2 竞争战略理论 哈佛大学教授迈克尔波特实现了产业组织理论和竞争战略理论的创新性融 合。在战略研究领域具有广泛影响力的著作“竞争三部曲 中，波特就针对业务 层战略提出了三种基本竞争战略，并阐述了企业如何在实践中将这些理论付诸实 施，创造并保持竞争优势。 2 2 1 三种基本竞争战略 在竞争战略一书中，波特确定了分析产业和对手的理论框架，提出在不 同的产业环境下，公司赢得竞争优势的三个基本战略：低成本战略、差异化战略 和集聚战略。 根据波特对基本竞争战略的诠释： “低成本战略就是要通过采用一系列针对该战略的具体政策在产业中赢得 成本领先”( 迈克尔波特，1 9 8 0 ) 。这种战略的指导思想，就是要在竞争对手中 5 保持成本领先的优势。学习曲线和规模经济是企业实现成本领先的理论基础。 “差异化战略是将公司提供的产品或者服务差异化，形成一些在全产业范围 中具有独特性的东西 ( 迈克尔波特，1 9 8 0 ) 。这意味着采用这种战略，目的是 使企业的产品或服务与竞争对手有明显区别，使之与众不同。 “集聚战略是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地 区市场 ( 迈克尔波特，1 9 8 0 ) 。与低成本和差异化战略面向全产业范围不同， 集聚战略集中精力围绕某一细分目标市场，企业可以通过致力于这些细分市场而 获取竞争优势。集聚战略包括两种形式：低成本集聚战略和差异化集聚战略。 战略优势 全产业范 战 围 略 目 标 特定细分 市场 顾客察觉其独特性成本领先 差异化低成本 目标集聚 图2 1 三种基本战略 资料来源：迈克尔波特竞争战略，华夏出版社，2 0 0 4 3 8 2 2 2 差异化集聚战略 最早提出差异化集聚战略构想的人是战略大师迈克尔波特。他在“三部曲 之一竞争优势中指出：“差异化集聚战略是集聚战略的其中一种形式。一在差 异化集聚战略中，企业开发特定细分市场上客户的特殊需求，追求其目标市场上 的差异化优势。差异化集聚战略中的每一项方针、政策，都是围绕着如何很好地 为目标市场提供与众不同的服务这个中心来制定。( 迈克尔波特，1 9 8 0 ) 在迈克尔波特的基础上，中国企业管理博士、管理科学与工程博士后肖海 林对集聚战略的优劣势作了进一步的解释。肖海林教授认为集聚战略的主要优势 6 在于能够集中使用整个企业的资源和力量，更好地为某一特定目标服务。由于服 务市场相对狭窄，企业有了更多时间和精力提高自身实力，争得产品和市场优势。 而集聚战略的风险主要体现在新技术或替代品出现，客户偏好发生变化，市场需 求下降时，企业就会受到较大的冲击。当竞争对手在战略目标市场中采用了更集 聚的战略，也会对企业造成威胁( 肖海林，2 0 0 8 ) 。 2 2 3 目前国内关于差异化集聚战略的实证研究 在我国，关于集聚战略的实证研究还比较少，研究对象一般都是中小企业。 罗朝霞、景鹏飞( 2 0 0 5 ) 和汪宇瀚( 2 0 0 7 ) 分别在其研究中，将集聚战略理论和 实际案例相结合，对中小企业的资源和竞争实力进行分析，说明其采用目标集聚 战略的原因、实施的对策和取得的成效。他们将集聚战略的成功案例与读者分享， 指出目标集聚是我国中小企业乃至扩张中的大企业发展的必然趋势。 国家级综合学术期刊东方企业文化在2 0 0 7 年发表了吴小梅浅谈差异 化集中战略在城市商业银行国际业务中的应用一文。这篇文章将差异化集聚战 略理论引入到厦门的城市商业银行国际业务中，说明其如何通过采用差异化集聚 战略，培养自身的竞争优势。这篇文章对于中小型股份制商业银行各阶段的发展， 具有广泛的适用性和很好的启发作用。 2 3 战略管理过程 美国著名管理学家安索夫( i a n s o f f ) 将战略管理定义为“管理者为保证企 业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业经营活动 所进行的长远性的规划与指导”( 安索夫，1 9 7 5 ) 。他认为战略管理是面向未来的、 动态而连续地完成从战略决策到战略实现的过程。国际知名学者斯坦纳教授指出 “企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目 标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程”( 斯坦纳， 1 9 8 2 ) 。这两位学者对企业战略管理这一概念的理解大致相同，他们都认为外部 环境和内部要素分析是企业在确定竞争战略前必须要做的工作，而战略管理正是 从战略制定到目标实现的一个动态过程。 对于战略管理过程的论述，美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯( a n d r e w s ) 7 ( 1 9 7 1 ) 提出战略管理分为“制定”和“执行两个明确的阶段；美国著名战略管 理学专家弗雷德r 戴维( f r e d d a v i d ) ( 1 9 8 6 ) 把战略管理的过程分为战略制 定、战略实施和战略评价三个阶段。复旦大学博士后李文明( 2 0 0 7 ) 指出企业战 略管理过程的七个阶段，分别是战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战 略评价、战略控制和战略储备。中国中央财经大学教授肖海林( 2 0 0 8 ) 认为战略 管理包括战略分析、战略选择和战略执行三个行动步骤。 卜一战略制定一 战略实施 i 战略评价l 图2 2 综合战略管理模型 资料来源：f r e d & d a v i d ， h o wc o m p a n i e sd e f i n et h e i rm i s s i o n , ”l o n gr a n g e p l a n n i n g2 2 ，n o 3 ( j u n e1 9 8 8 ) ：4 0 ( 转自于战略管理( 第1 0 版) ，2 0 0 6 ，1 5 ) 2 3 1 战略制定 美国华盛顿大学商学院教授希尔( c h a r l e s w l h i l l ) 、德克萨斯a & m 大学梅 斯商学院教授琼斯( g a r e t h1 lj o n e s ) 和北京光华管理学院战略管理系副教授周长 辉合著的战略管理( 中国版) 中提到：“分析组织内外部环境以及选择合适战 略的任务通常称为战略制定。 从该书作者的论述中，我们了解到战略制定的过程包含了以下几步：在选择 公司使命和主要的公司目标后，分析组织的外部环境，识别机会与威胁；接下来 分析组织的内部环境，发现优势和劣势。在进行s w o t 综合分析后，选择能够 发挥优势、减少劣势的战略，利用外部机会，迎击外部挑战。 8 在进行外部产业和环境分析时，波特的“五力模型 被广泛采用。波特提到 的这五种竞争作用力包括进入威胁、替代威胁、购买者价格谈判能力、供应者价 格谈判能力和现有竞争对手的竞争( 迈克尔波特，1 9 8 0 ) 。而在内部资源分析方 面，希尔( c h a r l e s w l h i l l ) 教授和琼斯( g a r e t hr j o n e s ) 教授认为需要了解企业的 资源、能力和独特竞争力。资源基础理论的支持者与希尔教授持有相似的观点， 以杰伊巴尼( j a yb a r n e y ) 为代表的学者认为物资资源、人力资源和组织资源 三类内部资源决定了组织绩效。当这些资源是稀有的、难以复制且难以替代的， 公司基于这些资源制定的战略就会获得持续的竞争优势。 美国旧金山大学的海因茨韦里克( h e i n zw e i h r i c h ) 教授在2 0 世纪8 0 年代 初提出的企业竞争态势分析( s w o t 分析) ，是目前企业在战略制定过程中最常 用的综合分析方法。s w o t 分析是在对企业内外部条件进行综合分析和概括后， 评价组织的优势( s t r e n g t h s ) 、劣势( w e a k n e s s e s ) 、机会( o p p o r t u n i t i e s ) 和威胁( t h r e a t s ) 的一种方法。s w o t 分析将企业的外部产业竞争环境分析与内部资源能力分析有 机地结合起来，使企业能够更好的把握全局，分析自己在内部资源能力方面的优 劣势，把握外部环境提供的机会，防范可能存在的威胁，把有限的资源和行动聚， 集在自己的优势上和具有更多机会的地方。 。 2 3 2 战略实施 战略制定后，将思想付诸实际行动便是战略实施。战略实施的任务是在公司 层、业务层和职能层三个层面采取与选定战略一致的行动，设计适当的组织架构、 明确分工和职责、合理分配资源、制定匹配的绩效考核制度等。( 希尔c h a r l e s w l h i l l 、琼斯g a r e t hr j o n e s 、周长辉，2 0 0 7 ) 。战略实施强调有效的行动，这些行 动必须与既定的战略和计划一致，而且有助于提高战略执行力。 2 3 3 战略评价 弗雷德r 戴维( f r e drd a v m ) 博士出版的战略管理一书中提到：“对 战略的制定和实施进行系统化的检查、评价和控制是战略制定者的一项重要工 作。”根据戴维博士的观点，战略评价包括了考察战略的内在基础、实际与预期 结果比对以及采取纠正措施这三大基本活动。 9 “战略规划是一个持续动态的过程，永无止境( 希尔c h a r l e s w l h i l l 、琼 斯g a r e t hr j o n e s 、周长辉，2 0 0 7 ) 。战略的制定者能通过及时有效的战略评价， 了解企业真正实现了哪些目标，在多大程度上创造并保持了竞争优势，并据此判 断目前的战略是否需要调整，战略的实施和执行力度是否符合预期。因此，战略 评价的信息反馈是下一轮战略制定和实施不可缺少的一部分。 2 4 关于商业银行公司业务战略的研究 2 0 世纪7 0 年代，空前激烈的金融竞争使国外商业银行加快了金融创新，普 遍实施差异化战略，为客户提供各具特色的金融产品和服务。目前，我国银行业 的发展与2 0 世纪7 0 年代国外银行面临着相似的问题，国内的商业银行也纷纷借 鉴国外成功的经验，根据自身特点实施不同的竞争战略，以创造和保持竞争优势。 迄今为止，国内外关于商业银行业务层战略的研究散见于少数战略管理的论 文和期刊中，涉及到公司业务发展战略的研究主要是以各银行的实际案例为主。 从服务营销理论之父克里斯琴格罗路斯( c h r i s t i a ng - r 6 n r o o s ) 提出银行差异化营 销战略的理念开始，国内外学者对于商业银行公司业务战略的研究，多是以差异 化战略方面的研究著作为主。 国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松在2 0 0 5 年就指出：“目前商业 银行的竞争已经从原来的规模竞争开始向创新竞争转化，而且差异化越来越明 显。 兴业银行福州分行行长李卫民( 2 0 0 6 ) 和深圳发展银行行长肖遂宁( 2 0 0 7 ) 均认为：差异化战略能够塑造银行特色，帮助银行摆脱同质化压力，提高竞争力 和利润水平，赢得竞争优势。 2 5 本章小结 目前，战略理论已经形成了比较完整的理论体系，“理论导向型 的研究思 路，为企业在分析面临的战略问题时提供了完整的框架。下一章开始，笔者将根 据上述研究思路，从介绍s 银行a 支行现状出发，对其公司业务发展战略的选择、 制定、实施和评价过程进行研究，指出s 银行a 支行公司业务发展采用差异化集 聚战略的成效和不足，并提出创造和保持竞争优势的有效建议。 1 0 第3 章s 银行a 支行概况及其公司业务的现状 3 1 中国商业银行概况及发展趋势 根据中华人民共和国商业银行法：“商业银行是指依照该法和中华人民 共和国公司法设立的吸收公众存款、发放贷款、办理结算等业务的企业法人。 新中国成立以来，随着经济体制改革和金融体制改革的推进，“大一统 的 金融体制格局被打破。1 9 7 3 年中国农业银行恢复，1 9 8 6 年第一家股份制商业银 行交通银行组建，1 9 8 7 年深圳发展银行发行公众股并成功上市，2 0 0 3 年国有独 资商业银行股份制改革，2 0 0 7 年外资银行获准经营人民币零售业务，中国银行 业的发展实现了历史性跨越，整体竞争力显著提升。根据中国商业银行发展报 告2 0 0 9 ) ) 提供的数据，截至2 0 0 8 年末，中国的商业银行超过1 7 0 家，包括5 家 大型国有股份制商业银行、1 2 家全国性中小股份制商业银行、1 3 6 家城市商业银 行和2 2 家农村商业银行。 面对“金融脱媒 和“全球化 的时代发展特征，中国商业银行不断改革创 新，调整业务模式，加快了从公司业务为主导向零售业务转型的步伐。尽管多家 银行已经进入了个人贷款业务、财富管理和私人银行业务这些新兴领域，但公司 业务仍是国内商业银行利润的主要来源。 近年来，在公司业务领域，中国商业银行不断加大对符合国家产业和环保政 策的有影响力的大中型客户的投入。同时，面对快速发展的国内中小企业，中小 股份制商业银行业也大力拓展该领域的业务，通过创新的业务模式，为其提供差 异化的金融产品和服务。 3 2s 银行概况 s 银行股份有限公司( 下文简称：s 银行) 成立于1 9 8 7 年1 2 月2 2 日，是中 国第一家面向社会公众公开发行股票并上市的商业银行。经过二十多年的快速发 展，s 银行的综合实力日益增强，规模不断扩大，已在北京、上海、广州、深圳、 ， 一 杭州、武汉等1 8 个经济发达城市设立了3 0 2 家分支机构。 2 0 0 4 年，在引进战略投资者- x x 投资集团后，s 银行成功实现了国际先 进管理技术与本土经验的有效结合。近年来，s 银行确立了“面向中小企业，面 向贸易融资”的发展战略，率先在全国推出围绕核心企业、开发其上下游企业的 全方位授信模式一供应链金融”，并保持了在国内同业间的领先优势，品牌影 响力进一步提升。 “敏锐反应、创新领先、卓越服务、稳健发展 是s 银行近年来业务发展的 最好概括。经过2 0 0 8 年底的大额拨备及核销后，s 银行的不良贷款率降至0 6 8 ， 一举跻身于国内外不良率最低的商业银行之列，核心资本充足率和资本充足率分 别为5 2 7 和8 5 8 ，均超过监管要求，实现了近几年来的首次双达标。 2 0 0 9 年，s 银行业务继续健康增长，业绩表现良好，基础盈利能力和资产质 量再获提升，全年实现净利润5 0 3l 亿元，不良贷款率继续保持在0 6 8 的低水 平。根据s 银行公布的2 0 0 9 年年报，截至2 0 0 9 年底，s 银行总资产较2 0 0 8 年 底增长了2 4 ，达5 ，8 7 8 亿元，总贷款( 含贴现) 增长2 7 至3 , 5 9 5 亿元，总存 款较2 0 0 8 年底增长2 6 ，为4 ，5 4 6 亿元。 3 3s 银行a 支行公司业务的发展现状 3 3 1 s 银行广州分行概况 广州分行是s 银行全国首家异地分行，成立于1 9 9 4 年7 月2 8 日。至2 0 0 9 年1 2 月末，广州分行辖内共设立营业网点2 1 家，员工近干人，经营管理在广州 的股份制商业银行中一直稳居前列。 在公司业务领域，广州分行一直致力于创新业务的探索。s 银行最早的贸易 融资业务就起源于广州分行，并逐步推广到全国。从2 0 0 3 年开始，广州分行就 朝着贸易融资专业银行的市场定位发展，从最初的货押业务到目前主推的国内保 理池业务，从贸易融资到供应链金融，从单一客户到“l + n 、“总对总 ，逐渐 形成了比较完整的供应链金融产品和服务体系。目前，s 银行的供应链金融业务 已经成为广州地区极具市场竞争力和影响力的品牌业务之一。 1 2 在零售业务领域，理财产品服务体系日趋完善，以“天玑财富 为核心的高 端客户理财服务获得了客户的普遍认可。个人贷款业务以“双周供”、“循环 贷 、“存抵贷 等创新产品为重点，打造了专业、灵活、快捷的“房贷理财专 家 形象，在本地市场赢得众多客户的关注。 3 3 2 s 银行a 支行简介 s 银行a 支行于1 9 9 6 年1 1 月2 8 日正式挂牌营业，是s 银行走出深圳，在 广州设立的第一批网点之一。1 3 年来，a 支行始终秉承“以客为尊，从心开始” 的服务理念，在“团结、和谐、共进 的支行文化指引下，依靠优秀的经营理念 和灵活的管理机制，在各项业务领域积极探索，锐意创新，盈利能力稳步提升。 a 支行现设有4 个职能部门，营业部、财富管理中心、个贷业务部和公司业 务部构筑了综合客户金融服务网络。截至2 0 0 9 年1 2 月末，支行有正式员工4 8 人，平均年龄3 0 岁，本科及以上学历超过6 0 ，是一支年轻型、知识型、创新 型、进取型的队伍。 近年来，在继续发挥支行大型战略客户营销优势的同时，贸易融资业务已经 成为a 支行公司业务的另一特色品牌。在零售业务方面，a 支行一直将财富管 理作为零售银行的经营重点，坚持以客户为中心、不断创新产品和服务。“公私 联动 的交叉营销理念促进了支行各项业务领域的全面发展。 在刚刚过去的2 0 0 9 年，面对国内外严峻的经济金融形势以及总、分行多变 的信贷政策，a 支行在机遇和挑战中继续成长和壮大，各项业务保持了稳健发展 的良好势头。2 0 0 9 年年报显示，a 支行当年税前营业利润达4 ，2 6 5 万，与2 0 0 8 年基本持平；日均存款2 1 4 ，5 5 5 万元，较2 0 0 8 年增长8 2 ，日均贷款1 4 2 ，6 7 3 万元，较2 0 0 8 年增长8 ，中间业务收入5 7 0 万元，较2 0 0 8 年减少2 5 。作为 支行主要利润来源的公司业务，2 0 0 9 年业绩情况及在广州分行中的占比如下表 所示。 表3 1s 银行a 支行2 0 0 9 年公司业务业绩情况( 单位：万元) 项目广州分行a 支行占比 日均公司存款3 ，2 4 9 ，1 0 21 2 2 ，2 8 1 3 7 6 日均公司贷款1 ，9 6 3 ，0 1 31 0 0 ，5 9 6 5 1 3 对公中间业务净收入1 2 ，0 1 4 4 4 2 3 6 8 其中：国际业务净收入 6 ，5 6 2 3 2 85 0 0 贸易融资月均余额 1 ，7 7 3 ，4 6 92 9 ，6 0 2 1 6 7 国际结算量( 万美元)6 4 1 ，7 6 44 6 ，4 8 6 7 2 4 公司客户数 8 ，7 1l 4 7 95 5 0 资料来源：s 银行内部资料整理。 3 3 3 s 银行a 支行公司业务的现状 ( 1 ) a 支行公司业务的产品 商业银行的产品是其吸引客户的主要手段，也是其获得盈利的关键所在。s 银行广州分行自2 0 0 0 年开始，重点开发票据业务和货押业务，打破了银行传统 业务的局限。a 支行得益于总、分行业务开发部门的产品创新，在为客户提供传 统结算和授信业务的同时，也可根据客户的实际需求，提供包括平价远期结售汇 理财产品、进口代付、对公网银和金卫士、国内信用证、保理、货押和票据贴现 等专业化金融产品以及财务顾问咨询服务。 ( 2 ) a 支行公司业务的客户结构 a 支行目前的公司客户以战略大客户和成长性中小型企业为主。 上市公司广船国际、广钢股份，广东省三大国有资产管理公司中的广弘资产、 广业资产及其下属企业，实力雄厚的越秀集团及其关联企业以及海运集团等，都 是与a 支行银企合作多年的老客户。2 0 0 9 年，a 支行又成功开拓了仙妮蕾德、广 医二院、广州港南沙港务公司、汕头市港口管理局、锦兴纺织、广晟有色等大型 企业及事业单位。目前，大型企业及事业单位在a 支行的授信占其授信总额的 6 0 ，达2 0 8 ，5 0 0 万元。h 支行公司存款排名前十的客户中，大型客户就占据了 八个席位。 近年来，广州分行。打造贸易融资专业银行一的发展定位，促使a 支行也致 力于开拓具有发展潜力的中小客户。从现货抵押到未来货权抵押，再到担保提货， 1 4 从出口退税池到国内保理池、出口双保理，路翔股份、承兴营销、昱方钢材、广 钢股份下游企业和广医二院上游供应商等中小型客户也敲开了a 支行贸易融资 业务的大门。目前，a 支行贸易融资类授信客户有1 1 户，授信额度8 0 ，1 0 0 万， 占公司授信总额的2 3 。 ( 3 ) a 支行公司业务部的人员架构 公司业务部是a 支行最早设立的两个部门之一。随着a 支行业务的发展，公 司业务部的人员也得到不断补充。公司业务主管是部门的负责人，协助行长进行 支行公司业务的开拓和统筹管理。目前，a 支行公司业务部有公司业务主管1 名， 客户经理1 0 名，信贷综合员2 名，其中副经理及以上职位的5 名，超过6 0 的 员工都具有5 年以上从事银行公司业务的经验。 3 4 本章小结 本章在对中国股份制商业银行的发展和s 银行a 支行的概况进行了简要介绍 后，本文