中国移动数据业务规模化健康发展思考最终版本.ppt

中研博峰咨询有限公司二零零九年一月,困境与出路对数据业务规模化健康发展的思考,目录,新形势下数据业务所面临的挑战09年数据业务重点策略分析中研博峰专业服务能力介绍,全球范围内传统固话市场快速被移动替代，手机用户在发达国家增速放缓，但宽带用户及融合终端用户高速发展，信息化、宽带化、融合化已经成为主要发展方向,移动通信是市场主力军：从00-07年复合增长率超过30%，07年普及率到48%，预计2011年普及率将达到70%，客户近42亿；宽带是新的快速增长点：Gartner06年公布的研究结果，05-10年复合增长率将达到14%，用户达4亿，互联网应用是驱动力；业务融合是发展趋势：IDC06年公布的研究成果，10年全球融合终端用户将达到2.31亿，05-10年复合增长率将达到32.3%；融合信息应用服务是方向：北美和欧洲的传统固话快速被移动替代而退出市场，新一代网络所提供的融合信息应用服务将成为主导运营商的战略方向；,国外主导运营商近期战略重点的关键词：融合、移动、宽带、创新、营销、大客户、IP化网络、效率效益等,全业务运营到来后，竞争的边界、维度、内容、角色及主体将会有极大的变迁,全业务时代，整个泛信息化生态体系变得更加庞大、复杂与多元，竞争与合作的边界界定已经到了“去中心化及多维散射化”阶段，运营商对客户资源的掌控与管理将面临多重挑战！,同质单元竞争时代,融合多元竞争时代,电信,联通,SKYPE,微软,QQ,GOOGLE,APPLE,SKT,新媒体,政府信息化机构,移动,NOKIA,阿里巴巴,MOTO,索爱,广电,虚拟运营,盛大,国美,雅虎,分众,中邮,IBM,即将到来的“融合竞争”，除了要求我们必须增强“以提升客户价值而掌控客户成本”的能力之外，还必须依托战略型合作资源，共同打造一个能呈现聚合效应的价值网！运营商需要改变以自我为中心，利用资源为我增值的“整合产业价值链的主导者”思路及策略，而应定位于“融合产业链的价值聚合者”，首先释放自身价值，从而形成价值聚合效应，建立新时代可持续发展优势,中国电信将把抢夺移动现网用户作为新增C网用户的主要来源，并有针对性的制定了相应的产品策略、品牌策略以及投资策略,中国联通从家庭、个人、政企三个客户层面，以FMC+ICT等综合业务进行多维度交叉补贴对客户产生的溢价竞争优势,1.客户关系竞争：新联通通过政企客户，家庭客户的关系，实现向我们的个人客户：“关系渗透”竞争；2.产品组合竞争：新联通具备FMC，ICT产品资源，通过融合产品的组合，实现向我们单一产品的“组合替代”竞争；3.价值融合竞争：新联通将利用多网络，多产品的溢价能力，实施客户关联需求的成本整合，抢占客户“钱包份额”从而实现由于融合了客户成本所带来的边际效益优势，这样又可以对关联产品供应商形成融合价值的“聚合效应：，增强了实现对我们个人客户“价值融合”竞争的能力；,政企客户关系经过长期服务维系，已经相对牢固，客户经理实施“关系渗透”竞争只需等待相关政策；固网产品只需要增加带宽，移动2G网需要优化提高覆盖与质量，同时等待3G牌照升级，形成无线宽带产品优势，“组合替代”竞争即将展开；同时，WCDMA产业链资源丰厚，终端产品种类、质量、功能、外观极具吸引力，而且关联产品选择范围很大，关联行业也在尝试寻找价值融合的资源伙伴，“价值融合”竞争已经相距不远,进攻路线,拓展路线,亲情1+升级标准版,亲情1+升级舒适版,亲情1+升级豪华版,智能终端,家庭网关,POS机等设备,进攻路线,进攻路线,中小企业信息化标准版,大型企业信息化标准版,传统宽带接入及互联网服务,行业信息化精品特惠版,亲情1+宽带猫（Wifi-Hub),移动宽带任你游（WCDMAHSDPA上网卡+ADSL套餐+G网本地/漫游通话分钟）,各个种类的或（WCDMA）终端,Wifi+WCDMA上网套餐+IP特价语音优惠包,小灵通升级特惠版,公共场所FMC通信服务,进攻路线,支撑联通实现3种竞争力的条件与资源保障已经基本形成,中国移动在保持数据业务的快速增长的同时，也呈现出一定的结构性隐忧,数据增值业务收入规模和客户规模,手机报付费,移动秘书,无线音乐俱乐部,彩铃,110.5亿元,3.46亿户,1,2,3,4,5,50,100,150,200,250,300,350,400,收入规模(亿元),用户规模(亿户),总客户4.52亿,WAP活跃,90亿元,0.83亿户,飞信,1.9亿元,1.33亿户,彩信,14.8亿元,1.19亿户,移动梦网短信,16.9亿元,1.96亿户,点对点短消息,342亿元,4.14亿户,在3G制式上的相对劣势，更使得保持数据业务规模化健康发展，成为企业核心驱动力的目标难度增大,从全球3G市场来看，尽管CDMA2000占据了大部分的市场份额，但WCDMA作为是业界公认应用最广泛、发展最成熟、产业链最完善的3G技术，强势地位越发明显。TD-SCDMA在所有3G制式中处于相对落后的现状。,终端能否有效支持应用，是3G运营成败的节点WCDMA、CDMA2000终端已能较好实现3G基本功能和业务，满足商用需求TD-SCDMA终端在性能（待机时长、通话时长、电池寿命、接收灵敏性等）和设计上仍存在较大提升空间，质量问题较多，性价比较低，无法满足商用需求,WCDMA、CDMA2000具有较好的组网延续性WCDMA和GSM有互操作的关系，在3G演进中具有巨大的投资保护优势。与此同时，WCDMA网络升级到HSDPA网络，只需软件升级就可完成CDMA2000对CDMA系统完全兼容，拥有较好的技术延展性，成熟性和可靠性较有保障,TD-SCDMA产业链已基本成型，但各环节介入厂商实力较弱，缺乏清晰的产品规划脉络，缺乏产品商用经验，品牌价值较低,目前，TD-SCDMA仅在中国建有商用网络，技术成熟度和投入成本上的劣势使TD-SCDMA在拓展国际市场空间上的难度很大如不能快速形成多用户的规模效益，TD的运营成本和建网费用将给运营商带来巨大的运营压力,数据业务以规模化健康发展成为企业核心驱动力，面临哪些主要挑战？,发展困境,主要挑战,产品-客户裂谷产品质量瑕疵与客户体验不佳问题产品功能定位与客户价值需求问题产品核心诉求与客户综合感知问题,产品-营销服务要素裂谷产品与定价、商业模式匹配性问题产品与渠道匹配性问题产品与营销方式匹配性问题产品与服务资源布放匹配性问题,产品-管控支撑要素裂谷产品与考核评估问题产品与支撑问题,短信、彩信、彩铃、WAP,无线音乐、手机报、飞信,12580、手机邮箱、手机游戏,手机证券、快讯、号簿管家,穿越业务成长裂谷,裂谷穿越挑战-大量数据业务缺乏快速穿越裂谷，形成规模收入的增长态势,2005年，SKT收购了韩国综合娱乐企划公司IHQ21.7%的股份2005年SKT收购YBM首尔唱片公司60%的股权，控制了这家唱片公司2006年SKT与华纳音乐公司建立合资公司WSEntertainment2008年SKT收购中国太合麦田唱片公司,掌控核心资源,改进渠道布放,创新经营模式,收购唱片公司签约当红歌手收购制作公司,资源双向匹配流量有效汇聚,融合门户建设音乐份额扩展,以互联网圈子营销和事件营销为核心,音乐提供,新媒体平台,传播门户,营销创新,不可持续挑战-重点数据业务增长放缓，深度价值开发与营收获取乏力,纵向管控链KPI设计与理解执行业务指导与本地“二次开发”局部经验与全网传播,横向协作链技术驱动、客户驱动与战略驱动的业务引入业务与渠道、资费、客服等要素的匹配性需求提出与一体化建设运营,考核自由落体不善于需求驱动缺少生产性实体,一线资源争夺,执行经验缺乏,缺乏一体联动缺乏创新模式,数据反应缓慢支撑保障薄弱,深度运营不足传统支撑模式暴露问题,网络与系统支撑单元,产品单元,营销服务单元,策略,运营,执行,多重衰减挑战-大型企业的上下、左右、前后均存在多重衰减效应，严重阻碍了业务的规模化成长,模式变革挑战-面向融合信息应用的“移动信息专家”战略转型未实现战术性承接,数据业务商业模式发展各品类数据业务商业模式演进方向各品类数据业务商业模式融合汇聚业务商业模式的相互配合前向收费与后向收费模式配合内容型数据业务与通道型数据业务配合数据业务与话音业务模式配合,移动互联网化在手机上预置了Yahoo，msn，skype等流行的PC软件，并且赠送一定的使用量H3G为用户提供一体化的服务支持融合终端应用每月5镑，用户可以通过Orb和PC，SlingMedia和电视，无线共享内容这两个软件（Orb和SlingMedia）都是预装，并且免费的优化商业模式3G无线宽带1GB的数据量价格为每月5镑，这几乎和当时的固网宽带资费相等允许视频下载和使用P2P网站而当时大多数移动运营商只允许浏览自己的门户网站带来的业绩：截至当年6月，X-Series获得近60万用户（占H3G英国的1/7）在英国的成功下，H3G开始在全球推广X-Series业务,范例:淘宝的战略展开,范例：H3G以模式创新改写市场格局,人员能力领导特质员工政策晋升政策与职业路径体系机制计划与预算业绩评估标准激励体系组织结构汇报关系信息流动职能构成文化特征行为观念创新与兼容精神,企业文化强调敬业、合作出现产业内复合型人才工作流程复杂，管理者协调能力需要提升组织结构复杂，信息化软件普遍使用,企业文化更加接近于互联网公司，创新与敏捷成为文化核心出现跨行业复合型人才，结合移动通信和互联网知识运营流程大大复杂，要求该流程架构兼具易用性和包容性组织结构复杂，要求预算、考核及汇报关系更符合新业务发展,英国大型有线电视运营商NTL/Telewest希望通过成为第一个四项业务运营商来与BT竞争NTL/Telewest收购了市场上唯一成功的移动虚拟网络运营商VirginMobile，随后更名为VirginMedia由于VirginMobile是一个没有电信基础设施架构的组织，两个机构之间的重组便排除了组织上合并，以确保发挥Virgin的优势建立整合后的“超级价值观”，而在其它管理运营层面给予充分的自主,范例:维珍媒体（VirginMedia）,能力匮乏挑战-全业务运营及移动互联网的发展要求逐渐暴露出能力匮乏短板,风险规避挑战-具有在位优势的市场领先者，往往比挑战者有更加显著的风险规避心理，在保持稳健的同时往往丧失机遇,成长杠杆的风险规避内生性能力成长与外部资源引入式成长资本杠杆运用,NOKIA为了完成从设备厂商向互联网公司的转型2008年进行的主要收购行动,2008年5月收购SYMBIAN操作系统,2008年6月收购美国数字地图提供商Navteq,2008年8月收购德国社交网站Plazes,2008年1月收购挪威开源软件公司Trolltech,2008年7月收购美国的图片共享社交网站Twango,NOKIA收购行动围绕游戏、音乐、短信、地图、媒体五个典型的互联网服务展开，紧紧把握互联网战略方向,中国电信天翼C网战略：聚焦客户、融合、移动互联网及业务与商业模式创新品类抢先：互联网手机业务推出抢先：天翼融合业务,3G时代移动市场后进入者的典型策略：利用非对称管制政策，采取话音资费，降低话音价格，如H3G在英国市场挖掘细分市场需求，如Orange针对商务人群的数据卡业务，KDDI面向年轻客户的流媒体业务利用全业务优势，开展业务组合，如FT开发的移动电话与固定电话互通业务,管制政策边界的风险规避,不确定模式的风险规避,路径依赖挑战-新形势下的创新探索，往往被能力和经验上的路径依赖所制约,G网与TD数据业务发展的路径差异挑战成长环境差异问题业务可替代性差异问题业务发展模式差异问题,融合业务与单一业务的路径差异挑战内部转移支付问题共享资源协调问题叫好不叫座风险问题,家庭市场与个人市场业务的路径差异挑战消费者诉求差异问题价格敏感度差异问题销售渠道差异问题,目录,新形势下数据业务所面临的挑战09年数据业务重点策略分析中研博峰专业服务能力介绍,在09年的严峻经营环境下，事实上也孕育着数据业务能力提升的良机，我们建议“有序规划、强化指导、理顺管控”应作为集团层面关注的重点,针对模式变革挑战，做好面向移动信息化战略转型的商业模式规划指引；针对风险规避、路径依赖挑战，规划全业务运营环境下的新业务发展及竞争策略；针对家庭客户及TD数据业务的发展规划；,针对发展裂谷挑战和不可持续挑战，强化对省公司的业务指导，实现数据业务规模化发展新突破；在规模化发展的基础上，进一步强化指导，确保重点数据业务的健康可持续发展；,针对能力匮乏挑战，从人员、组织、结构、流程多方面，全面提升全业务运营下数据业务发展能力；针对多重衰减挑战，通过集团省公司的垂直一体化管控，有效降低内部沟通协调成本，确保OneCM战略在数据业务上的实现,引领移动信息专家转型,有效支撑产品规模化突破与发展,全面提升内部运营及管控能力,第一，接应移动信息专家战略转型，为移动数据业务规模化健康发展提供清晰的阶段性指引,时间,业务规模价值阶段,融合价值阶段,数据业务的分散性、单一载体规模化增长，以功能性价值为中心数据业务各类商业模式，如前向信息订阅、后向信息收费等均已开始出现以通道类营收为主，内容类营收为辅数据业务作为话音业务的增值部分,信息汇聚价值阶段,价值模式变迁,收入模式变迁,数据业务的信息体验价值围绕全业务、全客户、全属性、全生命周期得以充分释放，数据业务更加广泛深入地扩大了客户钱包份额比例内容类营收比例明显增长，成为拉动通道类数据业务营收的重点数据业务的信息化体验价值带来的客户粘性与价值提升，已经不仅仅是话音业务的增值附属,以客户信息为中心，形成的社群关系，包括买卖、体验、兴趣及传播，以数据业务的内容和媒体价值为中心内容为王开始真正成规模发展内容类营收逐步超越通道类营收,客户生活份额经营,生态圈份额经营,第二，在09年以数据业务的高质量体验为主要抓手，压制竞争对手的FMC进攻，并形成对手难以复制的核心竞争优势,1：无竞争力,2：初始,3：成长,4：高绩效,5：一流,数据业务客户体验标尺*,高,低,客户洞察,要素识别,资源配置,规则嵌入,体验布局,价值定位,界面管理,触点管理,协同联动,主要目标核心客户群对于数据业务在不同生命周期、不同体验触点、不同体验资源所获得的体验要素感知及效果的一致性和超过可比竞争对手的愉悦感核心客户群在不同业务及不同生命周期所对应的触点实现感知与持续使用的一体化对于数据业务内部横向与纵向价值链各经营脉络的生产型、指导型与健康发展型评估机制的建立与充分运用,分析模型,数据积累,评估标准,实施运用,2009年关键任务建议形成客户体验体系的一体化要素视图，对客户体验体系建设形成具有共识的目标和发展路径以先锋客户群为重点，明确先锋客户群的体验要素与企业资源的敏感性关系，并以电子渠道为重点展开布局，并在品牌传播、数据业务服务营销方面产生一定的效果数据业务中心围绕体验规划、体验设计、体验实施、体验评估的常态化能力及配套机制建立,第三，明确TD数据业务发展策略，帮助TD运营打开局面,充分利2G+TD用融合网络优势，以无线宽带为卖点，加快TD业务发展；开发有竞争力的家庭固网替代产品，应对FMC捆绑套餐；利用铁通资质与TD无线接入能力，加快集团客户融合业务拓展,TD家庭网关,家庭无线座机,移动网络便携计算机（Net-bookTD）,移动宽带上网卡（TD-HSDPA/HSUPA）,针对家庭固话与ADSL市场，应对FMC组合套餐竞争,TD公话、空中充值及小额支付一体化无线座机,针对公话市场，同时提高空中充值及相关小额支付业务的渠道覆盖,TD融合上网终端,TD行业应用终端,针对政企客户中员工的工作便利需求，可以捆绑集团信息化产品，最终捆绑政企宽带接入类产品,家庭信息机,铁通有线宽带接入,各类信息机,亲情通终端,各类2G定制终端（及个性化，差异化终端）,第四，帮助省级公司提升规模化增长能力，把局部势能转化为全局动能,应用情境：时间/地点/人物/行为/。,应用模式：功能/方式/内容/界面/。,应用特征：时段/时长/流量/频次/。,SMS,MMS,WAP,IVR,彩铃,梦网,流媒体,PUSHMAIL,手机钱包,业务定义,业务描述,门户设计,业务路标,平台规划,基本需求,娱乐,沟通,学习,日常生活,商务,。,指导内容以业务应用为核心，对于突破规模裂谷核心客户群的应用情境、应用模式和应用特征有清晰勾勒从业务应用出发，对于产品的客户体验形成建设要求从业务应用出发，对产品上规模的营销服务要素进行针对性配套方案设计从业务应用及预测出发，设定合理的管控考核方案指导方式优秀案例评优评先突破规模裂谷经验总结与传播全网统一要求的规定动作与因地制宜的自选动作相结合方法工具传播与辅导分区域指导,第五，进一步夯实深度运营能力，为高渗透率市场的可持续成长做好准备,庞大的用户规模是整合供应链的筹码生活应用创造的价值空间远超过信息服务,全业务运营时代价值延伸的核心资源,应用的整合首先要通过社区对用户需求的深刻把握需要向媒体领域渗透,用户的心理归属需要从心理需求角度解决对比现实社会，网络社会形成的条件已经满足,高黏度用户群,丰富的应用,丰富完整的供应链,成功持续开发的因果关系,第六，遵循并推动数据业务按其固有的内在商业法则成长,造成转型过程中不遵循新型业务商业法则往往源于以下几点：忽视新型业务往往与传统核心业务的业务模式、目标客户、价值主张、运作流程有很大区别忽视新型业务与传统核心业务的能力要求有很大区别忽视新型业务的不确定性以及相应的绩效要求,完全的内部员工派遣,一般做法,1,适度寻求内外部人员的融合,按商业法则成长原则,1,人员（领导特质、员工政策、晋升政策、职业路径）,文化（行为观念、业务假设）,体系（计划、预算、业绩评估标准、激励体系）,新型业务缺乏得到向企业或部门最高领导直接汇报机会以传统业务流程为基础形成新型业务基础流程,2,新型战略性业务领导应向高于传统核心业务领导级别的上一级领导汇报一段时间后，新型业务应建立在集中性职能及独特的角色、责任和流程定位,2,结构（汇报关系、流程）,严格从预测出发，以业绩为导向关注短期利润的业绩评估与激励,3,简单照办传统核心业务的文化与价值观,4,改变完全依计划尺度评估新型业务领导的做法，采用包括新型业务的学习和调整速度等指标适用传统核心业务的业绩评估标准未经慎重考虑不应该用于新型业务，特别是利润指标要格外慎重,3,新型业务应从传统业务业务文化中借鉴最抽象和最普遍的要素，适度建立自己独特的文化，包括实验和学习文化,4,第七，理顺新老业务协同配合机制，支撑规模化健康发展（1/2）,结合对于国内外运营商的内部组织分析，我们发现一些导致新型业务失败的典型矛盾包括:当传统核心业务与新型业务的收入发生相互蚕食或双方的优势直接侵蚀对方的时候，矛盾升级当传统核心业务与新型业务的资产发生竞争，如品牌、客户关系、产能等，矛盾升级当传统核心业务与新型业务对业务流程进行调整时，双方可能因为对于效率的不同看法而矛盾升级资源的缺乏凸显紧张，特别当传统核心业务进入低迷期的时候，双方矛盾升级。双方对预算的分配、产能提供、员工工作时间分配等产生不同意见在初期，当新型业务的收入在增加的同时，往往也会迎来亏损的增加。当传统核心业务的负责人把投资分配给一项带来亏损的业务是否明智发生置疑的时候，矛盾会加剧。与公司利润挂钩的奖金分配制度会使形势进一步恶化新型业务进入快速发展期后，新型业务倚赖于传统核心业务获得成功而赢得的奖励、职业提升及关注度会造成不满,选择且仅选择对新型业务最有价值的传统核心业务相关资源新型业务应该寻求传统核心业务最能给自己带来竞争优势的资源寻求联系寻求资源支持，而不是简单地使用传统核心业务的整个建制,1,创造协同的环境与机制加强新型业务与传统核心业务共享的“超级价值观”在对于新老业务单元的管理者进行评估的时候，均包含着对于新型业务的业绩和合作能力的评估保持传统核心业务的资源底线，使其至少能够维持现有的业绩确定合理的内部成本分配与内部收入转移支付政策，能合理补偿传统核心业务的资源借出,2,动态调优正在进行的合作CEO或有足够影响力与威望的管理人员扮演新老业务动态协调员的角色注意保持新型业务合理的独特个性在冲突演变成破坏性后果之前及时化解并时刻准备着做出裁决对新老业务的平衡性授权力争共享品牌、知识，并协调或创建对新老业务都有利的流程,3,第七，理顺新老业务协同配合机制，支撑规模化健康发展（2/2）,第八，建立适应不同业务特征的管控协同模式，保证数据业务规模化健康发展,数据业务一体化管控与协同体系,集团转型领导小组,风险投资委员会,战略部总体统筹,品牌与产品委员会,市场部总体统筹,客户部实施统筹,预算委员会,集团网,发、运,维、,IT,、,技术等,部门,集团创新基地,市场部总体统筹,集团创新基地,/,创新活跃单元,价值链,合作者,战略规划,集团直接组织研发,的集团级重点产品,集团统筹，以省,/,专业,公司为主研发的产品,产品研发预算,风险投资基金,1,2,3,以母体外公,司为主研发,经营的产品,适合母体内创新的产品,适合母体外创新的产品,集团研发中心,客户部协调指导,专业公司,/,部分省,实施组织部门,专业公司研发部门,/,部分省研发中心,控股,公司,创新交流平台,协同,协同,业务,/,产品规划,合作,研发产品评估、全网部署（复制推广）,协作,协作,合作,协作,风险投资公司,战略,合作,伙伴,参股,公司,集团数据部,风险投资委员会,数据部总体统筹,品牌与产品委员会,数据部总体统筹,数据部实施统筹,预算委员会,集团网,发、运,维、,IT,、,技术等,部门,集团创新基地,数据部总体统筹,集团创新基地,/,创新活跃单元,价值链,合作者,战略规划,集团直接组织研发,的集团级重点产品,集团统筹，以省,/,专业,公司为主研发的产品,产品研发预算,风险投资基金,1,2,3,以母体外公,司为主研发,经营的产品,适合母体内创新的产品,适合母体外创新的产品,集团研发中心,数据部协调指导,专业公司,/,部分省,实施组织部门,专业公司研发部门,/,部分省研发中心,控股,公司,创新交流平台,协同,协同,业务,/,产品规划,合作,研发产品评估、全网部署（复制推广）,协作,协作,合作,协作,风险投资公司,战略,合作,伙伴,参股,公司,目录,新形势下数据业务所面临的挑战09年数据业务重点策略分析中研博峰专业服务能力介绍,强大的咨询实力组建于1992年，是中国本土成立最早的的战略、策略与管理咨询公司之一主要成员均具有在电信行业、管理咨询行业的丰富经验庞大的知识管理系统为遍布全国的咨询项目组提供支持长年的行业跟踪及主要客户持续服务沉淀生成行业信息化应用知识库,卓越的咨询团队在国内拥有90余人的专业全职咨询及市场研究队伍80%来自于国内外知名学府的MBA、硕士和博士在国内拥有广泛的行业专业资源和国际上的咨询合作伙伴在北京、广州、上海、天津、成都建立了本地化分公司,丰富的咨询经验拥有近千个咨询项目积累和国内大型电信企业客户及跨国公司客户按照电信运营企业的职能构成进行专家团队划分（战略、新业务、渠道、服务、营销、集团客户、经分。）得到了客户的持续信赖与长期合作的机会,的目标：持续提升客户的核心竞争力,中研博峰是国内最大的专注于电信行业的管理咨询公司，长期为中国移动提供管理咨询与长年支撑服务,中研博峰面向电信运营商的整合咨询服务能力在本土市场是领先的,执行,市场与客户单元,产品单元,网络与系统支撑单元,公共资源单元,电信运营商水平价值链,运营,策略,战略,电信运营商垂直价值链,中研博峰的核心竞争力在于对于电信运营商水平价值链（营销、服务、渠道、产品、支撑、运维、管控）与垂直价值链（战略、策略、运营、执行）的系统性把握与理解，以及由此产生的整合性的影响力与推动力，这种整合性的影响力与推动力在本土市场是领先的,中研博峰为中国移动集团、省、地市公司各层面提供了大量数据业务领域的咨询服务,中国移动数据业务KPI咨询中国移动TD资源跟踪咨询中国移动客户端软件监测项目中国移动行业定制终端策略研究项目中国移动定制终端社会渠道策略研究项目中国移动DM试点项目中国移动新产品立体评估项目移动管理学院新业务价值链课程开发项目移动管理学院新业务试商用课程开发项目中国移动语音杂志业务需求调研及策略开发中国移动定制终端商用管理规范中国移动定制终端十三省执行监测及商务模式优化中国移动业务需求调研及业务策略开发项目中国移动业务管理体系设计中国移动新业务评估指标体系研究中国移动彩旋营销计划中国移动新业务流程开发项目中国移动新业务发展策略研究项目。,中国移动集团客户组织机构及管理流程设计中国移动集团客户行业定制终端定制策略开发中国移动集团组织机构及管理流程设计中国移动行业应用SI“蓝海领航”计划中国移动集团客户互联网业务发展规划某电信运营商集团客户三年规划某电信运营商大客户部3G业务商业机会识别。,贵州移动2008年新业务营销全年支撑天津移动20072009年全年顾问式营销长年支撑项目北京移