（工商管理专业论文）基于胜任力模型的核心员工内部招聘管理研究.pdf

i 摘摘 要要 人力资源管理已经成为现代企业管理的重心。招聘管理作为企业人力资源管理 的子系统，通过招募、选拔、甄选等一系列的科学规范活动来系统、持续的实现提 高企业素质，增强企业活力，以及提高效益。胜任能力模型作为提高人员选拔、培 养、调用、提升等方面工作效率的先进工具，通过在内部招聘核心员工中的应用， 可以起到激励与引导的作用，有助于员工与企业的共同发展。 本文对胜任力模型以及其在人才甄选中的应用做了较全面的阐述。首先对胜任 能力、胜任能力模型的基本理论概念、特征、构建方法和步骤进行了介绍，然后阐 述了胜任能力与企业核心竞争力的关系、核心员工的界定和能力词典的编制等相关 内容；其次对招聘理论的含义与意义进行了综述，介绍了招聘成本、招聘失败替代 成本、招聘渠道的选择等相关理论内容，同时对基于胜任能力模型的招聘与甄选体 系进行了简要的阐述；接下来，本文着重对公司近两年来核心员工内部招聘情况 进行了研究，介绍企业招聘实际情况、发现其中存在的问题并分析其深层次原因是 因为缺乏科学的招聘管理系统，没有相应的核心员工胜任能力模型，没有规范的招 聘程序及专业人员的匮乏；最后，根据企业实际情况与发展战略，结合本文阐述的 相关理论与方法，构建公司核心员工通用能力模型并提出公司基于胜任能力模型 的核心员工内部招聘管理系统。 关键词：关键词：胜任力模型 核心员工 内部招聘 ii abstract human resources management has become the center of modern enterprise management. recruitment management as a human resources management subsystem. through recruitment, selection of a series of activities to the scientific and standardized system, improving the quality of enterprises to achieve sustainable, enhance the vitality, enhance corporate efficiency. competence model as an advanced tool, it help to improve staff selection, training, enhance work efficiency and other. through the internal recruitment of core staff, the application can play the role of guide and inspire , contribute to the common development of enterprises and employees. in this paper, competency model and its application in the selection of human resource be introduced more comprehensively. firstly, it introduces the basic theoretical concepts of competence, competence model, characteristics, methods and steps of it building on, then describes the relevant information of core competence and competitiveness of enterprises, the core staff and the competency dictionary. secondly, it gives a comprehensive description of the theoretical meaning and significance of recruitment, then introduces costs of recruitment, replacement costs of recruitment failure, the choice of recruitment channels and so on. meanwhile, it gives a brief description of the model of competency-based recruitment and selection system. next, this paper focuses on internal recruit the core staffs of w companies in the past two years; it introduces the actual situation of enterprises internal recruitment. the analysis found that the problem is deep-seated reasons for the recruitment because of the lack of scientific management system, no corresponding model of the core staff competence; no standard recruitment procedures and the shortage of professionals. at last it combine the theories and methods of the paper, construct the core staffs competency model of w company and the model of competency-based model of internal staff recruitment management system in light of the actual situation and development strategy. key word: competency model core staff internal recruitment 1 1 绪论绪论 1.1 论文提出的背景及研究的意义论文提出的背景及研究的意义 1.1.1 论文提出的背景论文提出的背景 管理大师彼得德鲁克曾经说过： “企业只有一项真正的资源人。管理就 是充分开发人力资源以做好工作” 1。 “以人为本”的用人理念造就了一个又一个 的成功的企业典范。在当今知识经济时代，企业的核心能力是企业内部经过整合了 的知识和技能，而知识和技能的创造者和唯一的载体就是企业的员工。因此，做好 人力资源的开发与管理也就保证了企业进行创新和发展的动力之源。人力资源在组 织发展中起着越来越重要的作用。如何从战略的高度开展各项人力资源管理工作成 为企业经营管理者共同关注的话题。 根据 20 世纪初期意大利经济学家维弗烈度柏端图（vilfredo pareto）创立的 为当今管理学界所推崇及在企业管理中得到广泛应用的 “8020” 原理， 我们得知， 80的销售额是源自 20的顾客；80的利润是 20的人创造的等等。从某种意 义上来说，创造这 80的利润的 20的人就是企业的核心员工。如企业的中高级 管理人员、专业技术人员、优秀营销人员等，他们的共同特点是大都经过较长时间 的教育和培训，具有较高的专业技术和技能或有比较丰富的工作经验及突出的经营 管理才能。他们的人数虽很少，但对于企业特别重要。核心员工的离职将对企业的 生产经营造成相当大的负而影响，甚至危及到企业的生存。而空缺的岗位也很难马 上找到合适的人选替代，有时即使找到了，也要支付较高的聘用和培训费用2。尽 管对于不同的企业其核心员工的内涵是不同的，如对于像微软这样的高科技企业， 优秀的程序开发人员是其核心员工； 而美国 ups 快递公司则将企业中的司机视为核 心员工3。结合企业的具体情况界定出自己的核心员工，并将对核心员工的管理作 为企业整个人力资源开发与管理工作的重点，的确是十分重要的，是企业永续经营 的基础和保证。 2 在人力资源管理的实际工作中，我们常常被一些问题所困扰，例如，判断人才 的标准究竟是什么？人力资源管理应该构筑于什么样的平台之上？如何实现人力 资源管理与企业的发展战略相结合等等。20 世纪 70 年代，著名心理学家、哈佛大 学教授麦克利兰（mcclelland）提出了胜任能力的概念，为以上人力资源管理中的 这些问题找到了答案，并指明了新的发展方向。胜任能力模型是为完成某项工作， 达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任能力要素的组合，包括不同的动机表 现、个性与品质要求、自我形象与社会特征以及知识与技能水平4。胜任能力模型 是从组织战略需要出发，以强化核心竞争力、提高组织绩效为目标的一种独特的人 力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。它是一种从动态的、战略的、以事 实为依据的判断人才和人力资源的新标准。建立基于胜任能力的人力资源管理系统 必将极大地强化人力资源管理在企业发展中的作用，提高人力资源管理的效率和效 果。当然，对于某些企业来说，考虑到管理成本和实施效果，也并不一定在整个企 业都建立这种人力资源系统，对于其中的特殊岗位如核心员工可以引入胜任能力模 型进行管理。本文以 w 公司为研究对象，探讨胜任能力模型在核心员工管理中的 应用。 1.1.2 论文研究的意义论文研究的意义 我国国有企业人力资源丰富，而且多年来习惯以内部招聘的形式来选拔核心岗 位人员。虽然核心员工在人数上只占到企业的总人数大约 20左右，但是其效用却 可以达到企业利润的 80甚至更高。 但是由于长期以来国有企业人力资源管理工作 行政色彩过浓、工作死板、用人机制僵硬、缺乏现代管理理论与方法技术的支持， 造成内部核心员工的招聘成功率低、人岗不匹配、招聘成本耗费巨大而招聘的收益 颇微的现象屡见不鲜。通过众多学者与专家的分析与研究发现造成此种局面的一个 重要且基本原因就是企业的人力资源的开发与管理的前期工作招聘管理体系 不完善。 基于胜任能力模型来进行招聘工作，为企业的人力资源管理工作开拓了新的思 路。可以让企业使用科学的方法来选拔和甄别所需的核心岗位人才。避免招聘核心 3 员工的失败给企业的经营发展及利益造成的巨大损失与伤害，对企业广大员工积极 性的挫伤，而且利于国有企业人才的培养、组织的建设、企业的长期发展与核心竞 争力的形成等。 笔者就 w 公司近两年来核心员工内部招聘情况进行分析，希望构建出一个科 学合理、经济实用的内部核心员工招聘体系，为企业今后的选才、育才、留才工作 提供一些参考与帮助。 1.2 论文的研究方法及结构框架论文的研究方法及结构框架 1.2.1 论文的研究方法论文的研究方法 在研究方法方面，目前国内研究人员主要采用探索性研究思路。针对高级管理 人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能 力，并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体 的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。如国际人事管理协会 （ipma）的做法。 目前国内对于内部招聘管理现代化进行专门研究的比较少，理论界对内部招聘 管理的研究尚不深入，企业操作层面的现状也同样不乐观。随着改革开放的深入与 市场经济的发展，我国企业人力资源招聘从无到有，由计划指导下的招聘向市场配 置的招聘转变。逐步科学化、合理化、自主化。20 世纪 80 年代以后，我国大量引 进、消化、吸收国外先进的测验技术与做法。如宋维真等修订了明尼苏达多项人格 问卷5；90 年代中期以后，国有大型企业都采用北大心理系推荐的人事测量软件来 考察和选拔干部。随着市场竞争的日益激烈，企业增强了对招聘重要性的认识，更 为关注人才竞争及相应的人才测评，借此选拔出适合的人才。传统的用人方法正在 被科学的人才测评手段所取代，但在国企中高层人员的内部招聘中应用程度还是很 有限。 在查阅大量资料后，了解有关理论和与论题相关的文章及观点，结合分析当前 国内胜任力模型的应用现状，调查企业核心员工招聘相关情况，专访 w 公司的企 业高层管理人员和部分员工及应聘者，分析招聘效果不尽人意的根本原因。运用案 4 例研究、访谈研究、统计分析研究等方法，结合组织行为学和人力资源管理理论， 将理论联系实际，客观全面地阐述了在企业内部构建核心员工通用胜任力素质模型 及核心员工内部招聘方法与程序。 1.2.2 论文的结构论文的结构 本论文共分为五个部分：第一章为绪论部分，介绍了胜任力模型产生发展的背 景，以及近期的发展情况，指出核心员工内部招聘过程中存在的问题。本章提示了 论文论述的对象，阐明论文提出的背景和论文研究的意义；第二章重点介绍了胜任 力模型的相关研究，阐述了胜任力和胜任力模型的理论，胜任力与企业核心竞争力 的关系，核心员工的界定及能力词典；第三章介绍招聘的理论、方法、意义及招聘 成本，并分别介绍了内部招聘与外部招聘。结合第二章阐述了基于胜任能力模型的 招聘与甄选过程体系；第四章介绍 w 公司的发展状况、核心岗位招聘情况及存在 问题和分析原因；第五章是在前面几章阐述理论、提出问题、分析问题的基础上， 结合企业的战略愿景、企业文化等并与实际情况构建出 w 公司核心员工胜任素质 模型，然后结合胜任素质模型对企业核心员工内部招聘提出相应建议和对策，并谈 及实践中需要注意的问题；最后是结束语，旨在对全文的论述作最后综述。 5 2 胜任能力模型的理论基础胜任能力模型的理论基础 在知识经济时代，企业的财富更加依赖于其员工所具备的能胜任公司发展所需 要的能力。 企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自对员工胜任力 （competency） 的管理。可以说知识经济时代的人力资源管理就是员工胜任力的管理。许多跨国公 司早已到胜任力模型作为选人、育人、用人、留人的标准。 胜任能力体系已是这 些公司人力资源管理的核心与基础。 2.1 胜任能力与胜任能力模型的基本概念胜任能力与胜任能力模型的基本概念 2.1.1 胜任能力的定义胜任能力的定义 胜任能力（competence）又可译为能力素质、资质，著名的心理学家、哈佛大 学教授麦克里兰（mcclelland）博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人。他将 胜任能力定义为： 是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、 技巧和工作能力。 这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要 的6。 我们可以从狭义和广义的角度定义：从狭义上看，某种或几种可预测工作业绩 的个人特征，能区分在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中，个人工作业绩的 任何可以客观衡量的个人特征。胜任能力是那些可以达成高绩效的技巧、知识、价 值观、自我形象及动机等的组合。从广义上看，即为一种运用胜任能力原则处理问 题的方法。胜任能力是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式、工作方 法、操作流程7，是根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位 工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领 域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 2.1.2 胜任能力的构成胜任能力的构成 冰山模型认为胜任能力可分为以下几个部分： 6 （1）知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识） ，指员 工为了顺利完成自己的工作所需理解的东西， 如专业知识、 技术知识或商业知识等， 它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息和对事物的看法。 （2）技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能 力） ，指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是 可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立的。 （3）社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的 领导） 。 （4） 自我认知对自己身份的知觉和评价 （如认为自己是某一领域的权威） 。 （5）特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险） ，它是品 性的最集中化体现。 （6）动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权力、喜欢 追求名誉） 。 图 2-1 冰山模型 资料来源： spencer jr.l m, spencer s m. competence at work: models for superior performance.new york: john wiley联想的信息技术咨询专业胜任能力是针对该类人员的专业胜任能力。 如果需 8 要，还可以继续将该类人员的胜任能力细化到具体岗位的要求。 2.1.4 胜任能力模型的定义及构建胜任能力模型的定义及构建 所谓胜任能力模型（competency model） ，就是为完成某项工作，达成某一绩 效目标所要求的一系列不同能力要素的组合。包括不同的潜能素质、管理技能、自 我形象与社会角色特征以及专业技术水平。通过胜任能力模型可以判断并发现员工 绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点9。从方法论出发， 可以定义为：胜任能力模型是对员工能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为 描述，确定关键能力和完成特定工作所需要的熟练程度。 通常，每个胜任能力模型都会包括 36 个关键的胜任能力不等。这些胜任能 力是整个企业、部门、某类岗位成功的关键能力的集中体现。整个企业各个岗位序 列胜任能力模型的集合就形成了该企业的胜任能力体系10。 员工个体所具有的胜任能力有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任 能力， 企业会根据岗位的要求以及组织的环境， 明确能够保证员工胜任该岗位工作、 确保其发挥最大潜能的胜任能力，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜 任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任能力，即员工最佳胜 任能力。 （1）个人的胜任能力：指个人能做什么和为什么这么做； （2）岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； （3）组织环境：指个人在组织管理中可以做什么。 9 图 2-2 员工最佳胜任特征能力 交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。当个人的胜任能力 大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管 理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保 证员工有效完成工作的胜任特征模型。 胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会 角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行 科学的整合，从而建立起某岗位工作胜任能力模型构架，并产生相应的可操作性的 人力资源管理体系。 确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则： （1）能否显著地区分工作业绩是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说， 在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的， 个人胜 任能力 组织 环境 岗位工 作要求 10 可以客观衡量的差别。 （2）判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观 判断、理论假设和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。 同时，应该注意到，胜任能力模型是具有行业特色的。它应该反应某类行业内 对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。胜 任能力模型还是有企业特色的。它反应某个企业的特定的人员要求，并且细化到行 为方式的程度。即使是两个企业在人员要求的胜任能力条目上是一致的，也很少有 两个企业的胜任能力的行为方式要求是完全一致的。 2.1.5 建立胜任能力模型的方法建立胜任能力模型的方法 当前国内的主要做法有三种：归纳法、演绎法、限定选项法11。 （1）归纳法 这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型 的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用的最主 要的工具当属“行为事件访谈（behavioral event interview，简称 bei） ” 。 作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，bei 有如下的基本假设： 在每个岗位上都有一些人比其他人做得好。 绩效好的人与绩效平平的人采取 的工作方式是不同的； 通过研究高绩效者和绩效理平者之间的差异， 可以发现导致高绩效的那些特 质. bei 一般采取一对一的个别访谈形式， 但也可以是以小组形式进行的集体访谈 （集体 bei） 。目前为止，bei 被公认为在资质模型建立过程中用以归纳个人特质的 最复杂、也最有效的手段。 （2）演绎法 这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心 资质的方法。主要应用为小组讨论。 演绎法的基本假设是胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其终极 11 目的是为了有益于愿景、 战略等组织根本性目标的实现， 并体现组织的核心价值观。 演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下： 澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观； 推导关键岗位角色和职责； 推导核心能力。 （3）限定选项法 这是胜任能力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了 解，提出一组相当数量的资质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的 筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任能力模型。主要通过工作职责分析和 能力词典的方式。 表 2-1 胜任特征要素确定的方法 归纳法 演绎法 限定选项法 理论依据 充分 有（缺乏行为细节支持） 无（属于主观判断） 实际效用 高 较高 一般/无 模型建立周期 长 中等 短 模型建立成本 高 中等 低 近年来，在结合了“归纳法”和“演绎法”的优点的基础上，一些咨询公司开 始采用“综合法” ，既兼顾对成本和工作周期的考虑，又整合性地运用了数据分析 的方法，为胜任能力模型的建立提供了一种妥善平衡科学依据、成本投入、时间耗 用等方面因素的途径。 2.1.6 建立胜任能力模型的步骤建立胜任能力模型的步骤 胜任特征模型构建的基本步骤12： （1） 根据企业战略，在明确战略目标的基础上定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。基于关键的价值增 值的岗位来确定，以定量为主、定性为辅。如果客观绩效指标不容易获得或经费不 允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩 12 效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业 应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。 （2） 确定效标样本 根据岗位要求，在该岗位工作上的具体员工当中，分别从绩效优秀和绩效普通 的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。如果需要确立合格水平的胜任特征标 准，也可以抽取绩效差的样本。 （3） 获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系 统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，但一般以行为事件访谈法 （bei）为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效 考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包 括成功事件、不成功事件和负面事件各三项。在行为事件访谈结束时最好让被访谈 者自己总结一下事件成功或不成功的原因。 （4） 分析数据信息，建立胜任能力模型 分析数据信息，鉴别出能区分卓越者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假 设产生、主题分析或概念形成等环节，对访谈结果进行科学合理的编码、应用调查 问卷进行分析。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分 析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发 生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的 主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 同时从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心胜任 能力，与行为事件访谈法结果相结合，得出最终的胜任能力模型。 （5） 验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用采用 360 度反馈调查、标杆基准法或采用已有的优 秀与一般的有关标准和数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验 证。 （6） 应用胜任能力模型 13 目前，国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能 力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。国内研究人员主要采用探索性研 究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过分析，提炼出 几大胜任特征，并构建相关模型。胜任特征模型强调将企业战略目标、核心能力、 员工业绩水平、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而 传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式建立。在某种意义上，能力模型提 供了一种新的人力资源管理的理念和思想。 胜任特征模型构建的一个重要前提是：组织发展到一定的阶段，有了历史的积 累，才可以在分析样本的基础上总结出来；对于缺乏历史积累的组织没有足够的研 究样本， 可以采取借鉴其他相关的已经经过验证的胜任特征模型， 结合组织的实际， 采用专家组论证，逐步引入胜任特征模型。 2.2 胜任能力与企业的核心竞争力胜任能力与企业的核心竞争力 有很多因素可以促成一个组织成功。但组织成功后如何保持并放大成功，却不 是那么容易。一般来说，组织能否持续的发展，取决于组织有无核心竞争力。那么 什么是核心竞争力？它指的是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同 技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞 争优势的合力13。 核心竞争力包括硬件与软件两个部分14。硬件部分包括产品、技术、知识、外 部资源获取等能力；软件部分包括核心价值观、使命、愿景等文化内涵。软件部分 是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。通常情况下企业核心竞争力并非体现 为种种现象上的比较优势，如资金实力的大小或拥有技术专利项目的多与少，而是 企业的系统能力。企业的竞争优势正是凭借这种系统能力体现在为客户提供的比竞 争对手更大的价值上。在目前知识经济时代，互联网、信息高速公路、电子商务等 it 技术的广泛应用，使得企业对于各种资源的独占与差异化使用已越来越难以实 现。企业仅仅依靠传统的单一的手段与方法，如提供优质的产品与服务，或比竞争 对手更低廉的价格，或将技术创新应用到研发与生产过程中已经无法使企业获得长 14 期竞争优势。竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品于服务 并 且能够更快适应外部环境变化。而所有这一切的实现，又依赖于组织中的核心资源 人力资源。 因此，归根结底，企业获取核心竞争力的源泉在于持续构建其人力资源所具备 的核心专长与技能。这种核心专长与技能是竞争对手在短期内很难以模仿复制甚至 超越的。企业核心专长与技能的核心要素为胜任能力即企业员工所具备的动机、特 质、自我概念、社会角色以及知识与技能等。 图 2-3 企业的核心能力与员工胜任能力模型关系 2.3 企业核心员工的界定企业核心员工的界定 一般说来，核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、 构建基于核心竞争力的战略目标 企业的核心能力 员工的核心专长与技能（研发、生产作业、营销、 财务管理、人力资源管理、战略制定与实施、it 应用等环节） 企业员工胜任能力模型 15 对企业产生深远影响的员工。企业核心员工的价值创造符合 “二八原则”，即核心 员人数占企业总人数的20-30，却集中了企业8090的技术和管理，创造了企业 80以上的财富和利润。所以，核心员工是企业的稀缺资源、是企业的核心和代表、 是企业的灵魂和骨干、是企业核心能力的根本来源、是企业兴衰存亡的决定者15。 具体说来， 对大多数企业而言， 核心员工可以是以下人员中的一种或几种： ceo、 cfo、cio等具有战略眼光和全局驾驭能力的高层管理者；开发、生产、营销、人力 资源、财务等重要部门经理或熟悉产品开发和市场运作的项目经理；掌握核心技术、 拥有丰富产品开发经验、具有较强创新能力的高级研发人员；具有创造发明高级技 能型的技术、工艺及制度设计人员；掌握产品关键工艺技术的技术工人；其他极具 发展潜力的高素质员工。对于不同企业，同一企业不同部门，核心员工的具体界定 都会不一样。 2.4 能力词典的编制能力词典的编制 心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的能力词典（competency dictionary） 16，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为 6 大类，20 个具体要 素，每个要素又分为很多级别。这 20 个素质要素，对人类的知识、技能、社会角 色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 见图 2-4 （1）成就与行动族，具体包括 4 个素质要素：成就动机、主动性、对品质和 次序和精确的重视、信息收集意识和能力； （2）帮助与服务族，具体包括 2 个要素：人际理解能力、客户服务导向； （3）影响力族，具体包括 3 个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力； （4）管理族，具体包括 4 个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团 队领导能力，命令/果断性； （5）认知族，具体包括 3 个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、 16 职业、管理专业知识； （6）个人效能族，具体包括 4 个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺。 并对每个能力要项从三个基本的维度进行明确的释义和与之对应的行为特征 的进行分级说明。 这三个维度首先是能力的行动强度与完整性，这是描述能力定义与级别的最核 心维度，它展现能力对于驱动绩效目标所能实现的程度，以及为实现绩效目标而采 取行动的准确和恰当性，在能力词典中通常用“a”来表示。第二是影响范围的大 小，影响范围表示受该能力影响的人的数量与层级以及规模的大小。例如， “影响 力”能力可能会涉及一个人、一个工作团队、部门和整个企业组织，甚至国际的大 企业和组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现，例如，范 围小到影响一个人的部分工作绩效，大到影响一个企业组织的经营方式等等。因 此，影响范围的大小也是描述能力的关键维度，在能力词典中通常记为“b” 。第三 是主动程度，包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，可认为是为达 到某一个目标而花费的人力、物力、信息与资源以及愿意投入额外的精力或时间的 多少等等，在能力词典中通常记为“c” 。为描述能力的每个维度，研究小组根据相 似行为带来的不同结果，将每项能力划分不同级别（如表 2-2） 。通常能力的级别分 为至少 15 级，各个企业或组织可根据工作性质、战略要求进行增加和补充。而 对于有些能力要项而言，还设定负值（1） ，意在代表那些通常会出现在一般绩效 人员身上，并且这些行为对于产生高绩效有不利影响17。 17 图 2-4 麦克利兰素质词典结构图 根据上述论述，我们就成就能力特征做出具体展开： 成就特征的能力主要是针对如何完成任务，达到目的。反应的是一个人对设定 目标与采取驱动目标实现的行动的取向。它主要包括成就欲、主动性、关注次序和 质量、信息收集等具体能力特征。 （1）成就动机 成就动机是指希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。 这个绩效标准 可能是个人过去的业绩（自我完善） ；可能是一种客观的衡量标准（达成目标） ；可 能是比他人做得更好（竞争性） ；可能是自己设定的更高要求的目标（挑战性） ；可 能是任何人从未做过的事（创新性） 。 成就与 行动族 帮助与 服务族 影响力 族 管理族 认知族 个人效 能族 分析式思维 概念式思维 专业知识 团队合作 团队领导 自 信 自我控制 人际理解 客户服务导向 影 响 力 关系建立 组织认知 成就动机 主 动 性 18 成就动机有三个维度，第一个维度（a）为强度，从想把一件事情做好，到达 成创新的结果。第二个维度（b）为成就的影响程度，从个人工作影响到整个组织。 第三个维度（c）是主动性，是否愿意创新，努力使个别行动于创意在不同组织或 工作内容的新颖程度。 这里给出这三个维度方面的级别表供参考，见表 2-2 表 2-2 成就动机的级别鉴定 级别级别 行为描述行为描述 a成就欲强度 a -1 没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情 a0 关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效不明显 a1 要把工作做好。试图把工作做好、做对，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显 a2 设法达成他人设定的标准。例如管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等） a3 形成自己关于“绩优”的标准。例如：质量等级、成本支出等。但不具备太强的挑战性 a4 绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程采取了具体 的变革或创新，以提高绩效。 a5 设定具有挑战性的目标，并努力达成。 a6 进行成本效益分析。基于投入与产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策 a7 敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动使风险最小化的情况下，敢于 集中一定的时间或资源进行创新，改进绩效或达到挑战性的目标 a8 坚忍不拔，直面挫折。采取持久的行动，付出不断的努力 b影响程度（要求成就欲强度设定在 a3 以上） b1 影响个体绩效，通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效 b2 影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效 b3 影响一个部门的绩效 b4 影响一个企业/组织的绩效 b5 影响某一产业的效益 c主动性（要求成就欲强度设定在 a3 以上） c0 没有任何创新 c1 对于工作有些创新，但在企业/组织中的其他部门早已做过了 c2 对企业/组织进行创新，但不具备普遍意义 c3 对行业标准与规范的创新。通过行业标准创新与变革获得超额利润 c4 引发行业巨大变迁与创新的活动（例如，互联网的应用改变了整个 it 产业） 资料来源：mcclelland.d.ca guide to job competence assessment1976 （2）主动性 主动性是指在工作中，相对于别人或工作要求和期望做的工作，自我要求去做 19 更多的工作，在发生的事件要求采取行动之前就主动采取措施，提高工作成绩，避 免失败，发现或创造新的机会。主动性有两个维度（a）为强度，即只对过去的事 被动做反映，到提前若干年做准备； （b）为努力的程度，从躲避工作，到影响他人去 积极工作。 这里是目前时间维度方面的量表，见表 2-3 表 2-3 主动性的级别鉴定 级别级别 行为描述行为描述 a 强度维度 a -1 只想着过去，错过或把握不住明显的机会 a0 不采取任何积极性和主动性 a1 显示出持久性，采取多个步骤克服困难和反对意见，工作进展不顺利也不轻易放弃 a2 能认识到当前的机会，当出现问题时，能及时给予解决 a3 在危机中的决策性，在存在危机时，反应迅速坚定 a4 提前 2 个月行动，通过特殊的努力创造机会使潜在的问题得到最小化的解决 a5 提前 3-12 个月，对他人眼里不明显的特别的机会和问题进行预选准备 a6 提前 1-2 年预告准备，创造机会，避开危机 a7 提前 2-5 年预选准备，创造机会，避开危机 a8 提前 5-10 年预选准备，创造机会，避开危机 资料来源：mcclelland.d.ca guide to job competence assessment1976 主动性是多个能力特征的基础，在成就欲、影响力、公关、技术专长、客户服 务意识、团队管理以及领导力方面，主动性都是不可或缺的一项基本能力要求。它 存在于人的能力素质的最低层，a1a4 级的主动性在实际的行为以及言语中极易 表现出，并容易被观察到，a5 级以上则包含至少中低层的分析思维和概念思维， 因此更多的被认为是智慧上的主动。 （3）关注品质与次序 关注品质与次序反应出降低环境不确定性的潜在动机，包括努力缩小误差，保 证高质量，严格检查或监测数据与工作，建立和维护组织工作系统。 20 关注质量与次序的级别定义，见表 2-4 表 2-4 关注品量与次序 级别级别 行为描述行为描述 a -1 缺乏次序。尽管由于没有次序而导致问题的出现，但仍然缺乏对次序的关注 a0 不保持和维护次序。次序已被别人建立，但对存在的问题不关注 a1 对次序和清晰度一般关注，工作要求透明，以书面形式写清任务、作用、预期数据和要 求 a2 检查自己的工作。例如，对自己的工作和信息的正确性进行二次检查 a3 检查别人的工作。例如，对自己和他人的工作与活动有清楚详细的记录 a4 建章立制。例如，发展和使用一种系统以组织和保持组织的信息资料可循 a5 发展复杂系统。例如，制定新的详细复杂的制度以提高数据的质量，从过去的失误中总 结出新的想法 资料来源：mcclelland.d.ca guide to job competence assessment1976 （4）信息收集意识与能力 信息收集指收集和利用与工作问题或机会有关的信息:获取的有关的参考意见， 或在决策之前先调查问题并了解事实。信息收集量表，见表 2-5 表 2-5 信息收集意识与能力 级别级别 行为描述行为描述 a强度与完整性 a0 对一个情况而言，除了被给予的信息外，不再收集额外的信息 a1 提问。向周围的人或与此事有关的人问直接的问题，参考可用的资源 a2 个人调查。亲自去现场、车间等对那些与问题最接近的人提问，而且这些人可能是其他 人所忽视的 a3 深入发掘。通过表面现象深究了解形势所在和问题 a4 探索。在有限的时间见风使舵，通过系统化的努力，获得所需的数据和反馈 a5 有个人的一套收集信息的系统和多方搜集信息的习惯。例如，定期举行非正式会议 a6 调用他人。能通过非正式参加的人，让他们来收集信息 资料来源：mcclelland.d.ca guide to job competence assessment1976 虽然各项能力特征分为六个方面的类别，即成就特征、人际特征、影响特征、 管理特征、认知特征、个人效能特征，但这样的划分不是绝对的。一个能力特征被 划分到哪一类，取决于该能力特征在行为素材中体现出哪种意图。例如，某位管理 者在行为事例中表现出强烈的意图去发展与晋升部署， 可能反映了他的 “影响力 “特 21 征（我想要对他有所影响） ，或反映“成就特征” （若是他能做好，我们将节省多少 资金） ，或反映“亲和关系” （若是我将他提升，他将会喜欢并感激我） ，或是这些 意图的组合。因此通常以意图最强一个特征为主导，其他特征作为辅助与参照，在 维度与级别上也是如此。由此也可解释同种行为产生不同结果的原因。 对于实际工作而言，所需各项能力的级别不是越高越好，它更多地代表一种行 动努力的方向。正如同能力本身对于“选择合适的人”的意义一样，能力级别的定 义对于特定工作和岗位也是“匹配导向” 。那些高能力的人所完成的工作，其实能 力级别相对较低的人可能一样可以完成，只是相对于工作绩效标准要求而言，可能 有好坏的相对差异。因此企业或组织要对发展战略、职种职能能力要求的分析，以 及现行人员的能力评估，通过培训、工作轮换、内部调配、晋升等多种人力资源管 理和开发手段来尝试能力词典中界定的高级别的行为要求。 能力词典本身的生成原理是不变的，它根据人们赋予能力的某些普遍意义，挖 掘并提炼导致高绩效的任职者的某些特征的集合，为员工能力模型的建立提供了理 论的依据和可参照的标杆。但由于能力模型要对应匹配企业核心能力的构建，能力 词典的内容和分级对于不同的企业和组织也是不同的，特别是级别行为的描述，因 此需要能力词典在企业文化、价值观、以及发展战略中内化后，才能被员工接受， 并依此为标尺18。 22 3 组织机构中的人才选聘组织机构中的人才选聘 一个组织，无论企业、事业或其他机构，都是由大量的人才构建的。企业经常 需要动态地调整和配置人力资源。在经营过程中，企业或因业务拓展而需要增加人 手，或因员工离职而出现职位空缺，从而需要通过外部招聘或内部招聘来找到满足 目标岗位要求的人才。好的管理者善用任用优秀的人才，创造出“112”的社会 财富，使组织得以发展。随着知识经济的到来，使企业组织的发展更加需要高新技 术人才的支持，高学历、高职称人才的选用成为了共同的特点19。 3.1 员工招聘的含义员工招聘的含义 招聘，也称为招募、招收、招雇。人力资源管理对“招聘”一词的解释包含了 两层意思：招聘是企业获取人力资源的方法；招聘是选择最合适的员工。员工招聘 是指企业为了发展的需要，根据企业人力资源规划，寻找那些有能力又有兴趣到本 企业（岗位）工作并从中选中适宜人员录取的过程。员工的招聘是现代市场经济条 件下企业管理过程中一项重要的、经常性的工作，是人力资源管理活动的基础和关 键环节之一，它直接关系到企业整体素质的提高和各项工作的开展。招聘工作的目 标是企业找到了想要的员工。应聘人员找到了理想的岗位，人与事两者匹配的 过程20。 在理论中讲招聘是指企业的人力资源获取与配置，分为广义和狭义两个范畴， 广义的招聘系指招聘的全过程，包括招聘准备阶段、实施阶段、评估阶段；狭义的 招聘系指实施阶段，实施阶段包括招募阶段、筛选阶段、录用阶段21。从人力资源 管理理论的发展和企业人力资源管理的现实看，企业的员工招聘大多指广义的概念 22 。 r韦恩蒙迪认为，招聘（recruitment）是能及时地、足够多地吸引具备资 格的个人，并鼓励他们申请加入到组织中来工作的过程；罗伯特l马希斯等认 为，招聘与选拔就是选择潜在的任职者；西蒙多伦等认为，招募是指组织依据一 23 定的制度与法规通过一系列的活动和过程，从大量高素质人员中挑选出最佳人