（工商管理专业论文）基于战略的绩效考核体系设计——以ZZY公司为例.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声职：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，独立进行研究工 作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声嬲的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：参软 日期：汐乃年秒月f 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学 位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查 阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其 他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：轰钦 导师签名；磊，祝 日期：鲈c 口年够月p 日 基于战略的绩效考核体系设计以z z y 公司为例 专业：工商管理硕士 硕士生：黄轶 指导教师：黄桂副教授 邵念荣高级经济师 摘要 获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石。绩效考核作为绩效管 理闭循环中的一个核心环节，已经为越来越多的企业所重视和运用，它对提升员 工和组织的绩效、实现组织的战略目标、提高企业市场竞争能力发挥着巨大的作 用。没有一套合理科学的绩效考核体系，企业的人员晋升、调职、解聘、薪酬制 定、员工培训和人力资源规划等职能工作就无所依凭、缺乏针对性。如何通过绩 效考核体系的设计，使员工聚焦于企业的业务发展战略、使企业的经营发展在市 场竞争中具有更强的竞争力，是很多企业面临的重大课题。 在中国有着最大人员雇佣比例的民营企业，因自身企业的发展状况、员工 素质、人力资源的管理水平等差异，绩效考核的实施效果不尽相同。经过这些年 的实践，“中国式”的绩效考核体系成了一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求 这剂良方，城内的企业却对它信心渐失，绩效管理并没有有效地发挥其应有效能。 本文在借鉴国内外关于如何科学地设计绩效考核体系的理论研究基础上， 结合广州本地的一家民营企业z z y 公司的实际情况和未来发展战略，对z z y 公司 的绩效考核体系进行重新设计。文章跟进其在绩效考核管理实践当中的探索道 路，从分析公司的发展战略入手，寻找公司成功的关键因素，并将这些因素层层 解码，分解到部门、个人，实现战略的最终落地，确保公司发展与员工努力方向 的一致性，建立以战略、经营业绩为导向的绩效考核体系。通过对公司绩效考核 体系的设计与实施进行分析，来诠释和理解绩效考核这一现代的管理工具如何与 企业的具体实践进行有效结合，并在企业的运作当中如何发挥作用，最终形成一 个完整的绩效考核思想体系，以期为我国同类型的相关企业提供有益参考。 通过对z z y 公司绩效考核体系的再设计，企业的战略目标得以有效落地， 核心员工的流失率大大降低，管理者的管理效率和管理水平得以提高，组织的工 作效率和市场竞争力也得以增强，为公司的长期可持续发展打下了夯实的基础。 关键词：民营企业，战略目标分解，绩效考核 t h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e md e s i g nb a s e do n c o r p o r a t es t r a t e g y 一- ac a s es t u d yi nz z yc o m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：h u a n g y i s u p e r v i s o r ：h u a n gg u i ，a s s o c i a t ep r o f e s s o r s h a on i a n r o n g ，s e n i o re c o n o m i s t a b s t r a c t i nc h i n a , w i t ht h el a r g e s tp r o p o r t i o no fs t a f fh i r e dap r i v a t ee n t e r p r i s e ，a si t s b u s i n e s sd e v e l o p m e n t ，s t a f fq u a l i t y , h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tl e v e ld i f f e r e n c e ， t h ei m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lr e s u l t sa r eq u i t e d i f f e r e n t a f t e rt h e s e y e a r so fp r a c t i c e , ”c h i n e s es t y l e ”p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mh a sb e c o m eac i t y u n d e rs i e g e ，h u n g r yt op r a yo u t s i d et h ec o m p a n yt h i sr e c i p e ，t h ec i t y se n t e r p r i s e sa r e g r a d u a l l yl o s ti t sc o n f i d e n c e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sn o te f f e c t i v e l yp l a y e di t s p e r f o r m a n c e i nt h i sp a p e r , d r a w i n ga th o m ea n da b r o a d0 1 1h o wt od e s i g nas c i e n t i f i ct h e o r yo f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，b a s e do nac o m b i n a t i o no fl o c a lp r i v a t ee n t e r p r i s e si n g u a n g z h o uz z yc o m p a n y sa c t u a ls i t u a t i o na n df u t u r ed e v e l o p m e n ts t r a t e g i e sf o rt h e c o m p a n y sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，z z yr e d e s i g n a r t i c l et of o l l o wu pi t s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm a n a g e m e n tp r a c t i c e ，t h ee x p l o r a t i o np a t h , f r o mt h es t a r to f i t h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n ts t r a t e g y , k e ys u c c e s sf a c t o r st of i n dt h ec o m p a n ya n d d e c o d i n gl a y e r so ft h e s ef a c t o r s ，d e c o m p o s i t i o nt ot h es e c t o r , i n d i v i d u a l s ，t oa c h i e v e t h ef i n a ll a n d i n gs t r a t e g yt oe n s u r ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n ya n de m p l o y e e st ot h e c o n s i s t e n c y o ft h ed i r e c t i o no ft h ee s t a b l i s h m e n to fas t r a t e g i c ，o p e r a t i n g r e s u l t s o r i e n t e dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m t h r o u g ht h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e md e s i g na n di m p l e m e n t a t i o no ft h ea n a l y s i s ，i n t e r p r e t a t i o na n d u n d e r s t a n d i n go ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt ot h em o d e me n t e r p r i s em a n a g e m e n t t o o l st ot h es p e c i f i cp r a c t i c ea n de f f e c t i v ei n t e g r a t i o n , a n do p e r a t i o no ft h ee n t e r p r i s e w e r et op l a ya r o l e ，e v e n t u a l l y , ac o m p l e t ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo ft h o u g h ti n o r d e rf o rt h es a m et y p eo fr e l a t e db u s i n e s s e si nc h i n ap r o v i d eau s e f u lr e f e r e n c e t h r o u g ht h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mz z yr e - d e s i g n ，c o r p o r a t e s t r a t e g i co b j e c t i v e st ob ee f f e c t i v el a n d i n g , t h ec o r es i g n i f i c a n t l yr e d u c e ds t a f f t u m o v e r , t h em a n a g e ro ft h em a n a g e m e n te f f i c i e n c ya n dm a n a g e m e n tl e v e lt o i m p r o v et h eo r g a n i z a t i o n se f f i c i e n c ya n dm a r k e tc o m p e t i t i v e n e s sc a nb ee n h a n c e d ，a s t h ec o m p a n y sl o n g - t e r ms u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n tl a i dt h ef o u n d a t i o nf o rc o m p a c t i o n k e yw o r d s ：p r i v a t ee n t e r p r i s e ，s t r a t e g i co b j e c t i v ea n a l y z e ，p e r f o r m a n c e i v 目录 摘要i a b s t 嗍i i i 目录v 第1 章绪论1 1 1 选题背景1 1 2 选题意义2 1 3 国内外研究现状4 1 4 论文主要研究方法及研究思路6 第2 章理论综述8 2 1 绩效的定义8 2 2 绩效考核的定义9 2 3 绩效考核的作用1 1 2 4 绩效考核体系的设计1 3 2 5 绩效考核方法的选择1 6 2 6 本章小结1 9 第3 章案例公司z z y 介绍2 0 3 1z z y 公司简介2 0 3 2 z z y 公司人力资源概况2 3 3 3 公司绩效考核现状与问题分析2 6 3 4 本章小结2 9 第4 章z z y 公司绩效管理体系的设计3 1 4 1 考核体系建立的目标3 2 4 2 设计原则3 3 4 3 绩效考核的范围和周期3 3 4 4k p i 考核体系的设计步骤3 4 v 4 5 前期工作3 4 4 6k p i 体系的设计全过程3 5 4 7 本章小结5 0 第5 章绩效考核实施及结果应用5 1 5 1 绩效目标的制定5 1 5 2 绩效辅导5 2 5 3 绩效考核5 4 5 4 考核结果及应用5 4 5 5 本章小结5 5 第6 章结论5 7 6 1 评价5 7 6 2 局限性5 8 参考文献5 9 附录6 2 后记6 4 图表目录 图目录 图1 - 1 论文研究的整体框架图7 图2 1 绩效产生的过程9 图2 2 绩效考核指标体系建立的四个步骤1 4 图3 1 大豆加工产业链2 1 图3 2 乙吖公司2 0 0 3 2 0 0 9 年产品产量图2 3 图3 - 3 乙吖公司组织架构图2 4 图4 1人力资源管理实现战略与员工的连接i l l l ie 3 6 图4 2z z y 公司成功关键因素分析图 36 图4 3 按组织结构分解k p i 3 9 图4 4 部门级k p i 设计模型4 0 图4 5 个人绩效管理系统的组成4 2 图4 6 中高层管理者的绩效目标4 2 图4 - 7 基层员工绩效指标的内容4 3 图4 8 岗位k p i 指标确定流程4 4 图4 9 按岗位职责对部门目标进行划分4 5 图4 1 0 岗位的工作模块分析4 6 图4 1 1 工作责任分解图4 7 图4 1 2 工作模块分析图4 7 图5 1 考核体系的实施流程5 1 图5 - 2 绩效辅导的流程图5 3 v 表目录 表2 1 近十年绩效考核定义列举表1 0 表2 2 绩效考核的主要作用1 2 表2 3 常用绩效考核方法优缺点比较1 8 表2 4 绩效考核方法与企业特点的匹配1 9 表3 1 学历构成表3 7 表3 2 年龄结构表2 5 表3 3 本企业工作年限表( 截止2 0 0 9 年底) 2 5 表3 4 员工收入一览表o oog oooo oo ooo o oooo 2 6 表3 5 企业绩效考核体系现状问卷内部信度指标2 8 表4 1z z y 公司k p i 要素解析表3 7 表4 - 2z z y 公司k p i 指标选择示例3 7 表4 - 3z z y 公司级k p i 3 8 表4 4z z y 公司榨油车间k p i 指标确定4 1 表4 - 5k p i 指标定义和描述举例说明4 1 表4 6 权重确定方法4 8 表4 7 工厂生产标准的确定4 9 表5 1 考核等级定义5 4 v i 1 1 选题背景 第1 章绪论 近些年来，随着中国经济环境的日益活跃，我国民营企业的队伍也不断发展 壮大，为社会稳定和经济发展做出了不可忽视的贡献。民营企业在创立之初大都 规模小，人员少，业务模式单一，管理处于可控阶段。但随着知识经济和后w t o 时代的到来，民营企业业务的发展，管理层次的增加，管理幅度的扩大，许多企 业正面临着“二次创业的境地。企业要发展，要在激烈的市场竞争中胜出，人 才是关键。民营企业演变到现在，本身已经具备了较强的经济实力，然而许多民 营企业诞生之初就存在人才方面的先天不足，加上其发展过程中沿用的落后的管 理理念和低水平的管理模式，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为民营企 业持续高速发展下去的天花板。在这样的形势下，不少民营企业开始尝试引入国 际先进的绩效管理理念和管理工具，建立绩效考核体系，以期通过强化内部人力 资源管理，进行管理的系统化和规范化，不断挖掘内部潜力，构建自己的核心竞 争力，以求得进一步的发展。 z z y 公司是一个传统的生产加工型企业，以不足5 0 0 人的规模，却创造了近 7 0 亿元的年总产值，效益十分可观。公司的经济效益主要靠生产销售去拉动， 业务发展是公司生存发展的主要支撑力量。但是公司近年来已经逐渐意识并体会 到重业务、轻管理的弊端。随着后期公司人数的壮大、子公司的建立、业务范围 的拓展、2 0 0 9 年的上市，公司的高层管理者管理幅度激增，管理层级拉长，原 来看顾周全的管理体系，已经越来越力不从心，诸多问题开始暴露出来：安全生 产事故频发，员工针对岗位晋升、任免、奖金分配方面的投诉日益增多，核心员 工不断流失，巨额管理开支难以控制并且还在不断增长我们不禁要问，为什 么在公司硬件到位，组织架构明晰的情况下，还会有上述诸多问题? 究其根源， 还是在于绩效考核体系的不完善。 论文正是基于这样的背景，在分析z z y 公司现有绩效考核体系存在的问题基 础上，根据公司发展的战略目标以及外部环境对绩效管理的需求，设计出一套科 学、行之有效的绩效考核体系，从而满足z z y 公司的自身发展需求，提高企业核 心竞争力，保持企业持续、健康、快速地发展。 1 2 选题意义 1 2 1 理论意义 1 9 世纪中期，最初的绩效考核在英国和美国的公务员队伍中开始运用。2 0 世纪初期后绩效考核步入兴盛时期，这时候，以美国的泰勒和法国的法约尔为代 表的科学管理理论得以形成和发展。及至2 0 世纪4 0 年代以后，考核理论更是在 行为主义研究的推动下得到了全面的充实。然而，理论最终还是要服务于实践的。 中国与西方发达国家在政治、经济、文化背景上存在着很大的差异，在国外行之 有效的绩效考核体系移植到中国未必就能起到同样的效果，管理的强环境依赖性 赋予了这个课题在我国研究的新意义。我国对于绩效考核的研究起步较晚，企业 开始重视绩效考核也是最近几年的事。早期的绩效考核还主要是以主观考核和德 能勤绩等定性考核为主，近些年来量化考核和目标考核才逐渐成为众多企业管理 的重点，丰富了中国化的绩效考核体系。然而，即使是在中国这个大的环境背景 下，不同时期、不同行业、不同性质的企业在员工绩效考核体系的设计和应用上 也存在着明显的差异。例如，有关如何科学设计上市民营企业绩效考核体系的研 究还很少。因此本文研究处于发展时期的上市公司f 的下属子公司某生产加工型 企业z z y 公司绩效考核体系的设计问题，既有其行业的特殊性，又能反映出 我国民营企业在绩效考核设计和实施过程当中可能会存在的一些问题，同时对于 同类型企业而言具有典型的代表性，丰富我国在这一领域的学术资料，具有一定 的学术研究价值。 1 2 2 现实意义 运用科学的绩效理论和工具，设计出适合本企业发展的绩效考核体系，对 2 z z y 公司及同类型企业的可持续健康发展有着重要意义： 首先，有效的绩效考核体系有利于实现企业的战略目标。 战略目标的实现必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中每个人的 作用来实现目标，而人的绩效又是通过绩效考核体系来加以管理和规范的。如果 公司的绩效考核体系设计精良、落实到位，通过适时的考核评价和及时的校正改 进，实现员工个人绩效的最大化和持续提高，将有利于企业战略目标的实现。 其次，有效的绩效考核体系有利于降低员工流失率。 随着我国人力市场的不断完善，企业的劳动力流动将加速。虽然说，合理的 劳动力流动有利于整个社会人力资源的充分配置，但它给企业带来的财务成本这 类显性成本负荷和诸如商业机密泄露、企业声望降低、职业链的损失等隐性成本 负荷却是不容小觑的。据美国财富杂志调查，一名老员工离职后，公司从招 募新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1 - - 5 倍；如果离开的 是经理人员，代价更高n 1 。有效的绩效考核体系能够让企业员工清晰地看到自己 未来职业发展的晋升通道，给员工提供一个公平合理的薪酬待遇，使员工在公司 的价值得以充分体现。从而使公司的优秀员工流失率得到了明显的降低。 最后，有效的绩效考核体系有利于提高管理效率和管理水平。 有效的绩效考核体系，是在管理者和员工双方认可的基础上，共同签订的绩 效承诺。管理者知道如何去进行绩效管理，员工也认识到了自己应该努力的方向。 并且，双方在绩效计划的制定以及绩效考核实施的环节中可以持续沟通，改善了 管理者和员工之间过去监管与被监管的关系，管理者的工作也得到了员工的认可 和配合，降低了管理者开展工作时的阻力，提高了管理效率。同时，管理者从绩 效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈全程参与公司战略目标的解码和实现过 程，对目标进行分析、评价、跟踪和改进，管理理念和管理水平也得到了逐步的 提升。 因此，该选题在具有理论研究意义的基础上，还具有一定的现实意义。 3 1 3 国内外研究现状 1 3 1 国外研究现状 近二十年以来，西方绩效考核的理念和制度发生了根本性的变化，由以前过 度偏重财务指标的达成，转变为看重整体经营成效的提升，包括比如员工和顾客 的满意度、学习和创新、内部过程等更为全面的考核指标。国外企业绩效考核指 标体系的演进可分为如下三个阶段：成本绩效考核阶段、财务绩效考核阶段和经 营绩效考核阶段乜，。 1 9 9 4 年，美国学者c h r i s t o p h e rm e y e r 在他发表的正确的绩效测评如何 有助于团队的成功一文中指出，为使团队效率最大化，应该对目前以结果为中 心的传统测评体系进行如下改进：首先，测评体系的中心目的应该是帮助团队， 而不是由高级经理评价所取得的成绩；其次，一个真正得到授权的团队在设计自 己的测评体系时，必须发挥主导作用；而且，要创造新的测评指标来跟踪多个职 能部门的价值实现程序；最后，团队应采用有限数量的测评指标抽1 。 卡普兰和诺顿研究的平衡积分卡b s c 为绩效考核指标体系的创新做出了巨 大贡献。它让人们了解到企业战略目标的实现不仅仅取决于财务指标的达成，还 很大程度上取决于客户满意度、内部经营流程的改进、员工的学习与成长等h 】。 据美国r e n a i s s a n c e 国际公司的调查，世界1 0 0 0 强中有6 0 已经使用或正打算 使用b s c ，世界上最大的3 0 0 家银行中约有6 0 正在使用b s c 。 同时，国外专家已经研究出可以定量分析并提出参考建议的绩效管理和诊断 软件，比如双面神绩效管理系统。这种软件以心理学理论为依据，以人格特征和 能力趋向为测量维度，通过严格的定量分析，管理者可以从软件中得到关于员工 绩效优缺点的总结性陈述报告以及可供参考的绩效问题解决办法。 从以上国外有代表性的相关研究资料中我们可以了解到，国外在企业绩效考 核方面已经做出了卓有成效的研究，他们着眼于从企业组织的利益与发展的需要 出发去研究绩效考核问题。 4 1 3 2 国内研究现状 绩效考核在中国属于舶来品，很多优秀的国内企业在领悟其精髓的基础上， 改良设计出适合自身的一整套绩效考核体系，但管理的水平参差不齐。 著名人力资源专家方少华总结得出中国的绩效考核经历了如下四个阶段：平 均主义思想下的奖惩调剂阶段、主观考核阶段、德能勤绩考核阶段、量化考核与 目标考核阶段璐1 。 目前，很多国有企业仅停留在对干部的德、能、勤、绩的简单考评层面，并 没有从战略管理、提高绩效的角度来看待绩效管理。 中国企业绩效考核指标体系还没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与 指标链。很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指 标的设计上出现了偏差，如考核指标与公司战略之间没有有效的承接；指标与指 标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部 门、员工与员工之间的指标缺乏内在的并联性等。 但也有不少知名企业不仅采用了国际上先进的绩效考核方法，而且还有许多 自己独到的地方。比如华为公司，将公司的战略进行解码，对于中基层人员，运 用p b c ( 个人绩效承诺。类似k p i ) 将个人的季度考核重点目标进行分解，定期 r e v i e w 和调整，明晰目标和差距；海尔公司，将目标细化到每位员工每天的工 作，形成o e c 日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推 广优秀的做法，养成即时改善的习惯；联想集团，通过静态的职责分解和动态的 目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书和“目标责任书”，建立目标与职责 一致的大岗位考核体系；徐工集团所属企业大多采用目标管理法和3 6 0 度考评法 臆 号宇。 西方在绩效考核体系的管理方面已经深有研究，但因为组织基础和组织文化 的差异，我们不能机械地照搬现有的理论或西方模式。我们应该根据自身企业的 实际情况，考虑绩效考核的指标及其方法，不断完善绩效考核体系，做好绩效管 理工作。 5 1 4 论文主要研究方法及研究思路 1 4 1 论文的研究方法 ( 1 ) 定性分析与定量分析相结合的方法。在论文研究的过程中，综合分析 了影响绩效考核体系的定性影响因素以及定量影响指标和标准，使设计出来的 z z y 公司绩效考核体系定性和定量相结合、科学可靠。 ( 2 ) 文献探讨法。阅读大量书籍，从国内外相关专著、期刊、论文、政府 出版物等文献上收集相关绩效考核理论及绩效考核体系设计的方法论，作为本研 究理论与案例分析的基础。 ( 3 ) 理论联系实际法。在论文研究的过程当中，采取了理论研究和实际研 究相结合的方法。在研究了绩效考核的理论基础之上，还结合公司内部的实际情 况，对z z y 公司的绩效考核体系进行设计和研究。 ( 4 ) 个案研究法。通过例举z z y 公司内部绩效考核体系中的某些特定案例， 进行分析总结。 ( 5 ) 调查研究法。本研究采用向z z y 公司的员工直接发放问卷的方法，搜 集研究所需的相关数据和信息。 ( 6 ) 统计分析法。使用s p s s l 7 0 统计软件作为问卷分析工具，进行数据处 理和统计分析，并对研究结果进行讨论和总结。 1 4 2 论文研究的总体思路 对z z y 公司进行绩效考核体系设计的总体思路如下： 第一章为绪论。本章说明文章的选题背景、选题意义、选题在国内外的研究 现状和论文研究的总体思路以及主要研究方法。 第二章为理论综述。本章主要主要介绍有关绩效考核的理论知识，对绩效、 绩效考核的概念加以界定的同时还阐述了绩效考核作用以及绩效考核体系的设 计和方法的选择，为后文进行绩效考核体系的设计提供坚实的理论基础。 第三章为案例背景。本章主要介绍z z y 公司的企业背景，包括公司概况、公 司绩效考核的实施现状，并分析了其中存在的问题及问题产生的根源。 6 第四章为针对z z y 公司绩效考核体系设计的研究。本章以绩效考核理论为基 础，结合目前z z y 公司的现状，设计出适合于z z y 公司的绩效考核体系。 第五章为绩效考核实施及结果运用。 第六章为总结。对这个绩效考核体系进行评价，并分析它的局限性。 论文研究的整体框架如图1 - 1 所示： i 绪论 l 上 理论综述 上上 l 案例背景 l 上 l z z y 公司绩效考核体系设 上上 绩效考核实施及结果运用 n l 总结 l 图1 - 1论文研究的整体框架图 7 第2 章理论综述 以下对后文案例会涉及并使用到的理论进行一个较为详细的阐述。 2 1 绩效的定义 要对绩效进行考核，就首先要明确绩效的定义。很多人意识到绩效的重要性， 但对于什么是绩效，学术界存在如下三种不同的理解。 ( 1 ) b e r n a d i n 等( 1 9 9 5 ) “绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结 果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。功以伯纳丁为 代表的学者认为，绩效是一种结果，它可以以企业的利润率来衡量，也可以以员 工的工作成果来衡量。 但是，行为要受外部环境的影响，并且受员工个体内因的直接控制，如果将 绩效单看作是工作的结果，割裂了内外环境的综合考虑，会有失偏颇，导致员工 行为的短期化、不注重团队协作和资源的合理配置。 ( 2 ) m u r p h y ( 1 9 9 0 ) “绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标 有关的一组行为。订c a m p b e l l ( 1 9 9 3 ) “绩效是行为的同义词，它是人们实际 的行为表现，而且是能观察到的，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够 用个人的熟练程度( 即贡献水平) 来定等级( 测量) 。绩效不是行为的后果或结 果，而是行为本身呻1 。 这种观点认为，绩效结果不一定完全由员工自己行 为产生，它还受到诸多因素的影响，单纯地追求绩效结果会忽略了过程和行为。 因此，这种观点认为，绩效就是行为本身。 如果将绩效单看作是行为，则会缺少目标激励，将注意力彻底分散，不能将 员工的个体力量形成合力，对员工的行为产生误导，难以实现预期的战略目标。 ( 3 ) b r u m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 等对绩效有如下定义，即“绩效指行为和结果。行 为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具， 8 行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结 果分开进行判断。踟”这种观点将绩效视为行为和结果的结合。 这种结合绝非简单的息事宁人，讨个折中和妥协，恰恰是一种具有全局观的 大智慧。该观点强调员工潜能与绩效的关系，不再认为绩效是对历史的反映，而 更关注员工素质，关注未来的发展。 上述三种观点的发展，也正是人们对绩效认识不断深化地过程，这一过程是 员工绩效产生的客观存在。图2 1 反映了三种观点之间的关系n 们。 ；投入一 i 转换( 过程) 一 l ； 产出一 | 臣垂轭亘互嵴囤 知识、技能一 i ； 方式、方法一 i ： 工作状况评价一 潜在绩效j行为绩效j结果绩效j 图2 - 1 绩效产生的过程 2 2 绩效考核的定义 绩效考核在业界有很多其他的术语名称，包括绩效评估、绩效评价、员工评 价和员工评估等。近年来关于绩效考核的讨论越来越多，笔者搜集整理了近十年 来知名学者对绩效考核所提出的定义，整理如下表2 1 所示： 9 表2 - 1 近十年绩效考核定义列举表 学者定义 绩效考核是指考评主体对照绩效标准和工作目标，采用科学的考评方法，评 尹隆森， 定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况， 孙宗虎 并且将评定结果反馈给员工的过程，是对员工工作行为与工作结果全面、系 ( 2 0 0 6 ) 统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。 绩效考核是管理者用系统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作 王琪延 效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作情况进行定性和定量 ( 2 0 0 2 ) 评价的过程。 吴尧峰 绩效考核是建立高效能企业的基础，有绩效考核才见绩效优劣之分，才能确 ( 2 0 0 1 ) 定员工工作表现应采取何种必要的回馈 绩效考核是一种过程，是企业用束衡量和评价员工某一时段的t 作表现，与 张火灿协助员工的成长。评估的结果可作为薪酬、职务调整的依据，提供员工工作 ( 2 0 0 0 ) 的回馈，决定培训的需求，用以改进工作和规划生涯，以及协助主管了解下 属等。 胡德泽 绩效考核是指企业为了解其日常营运活动之表现，以量化标准或主观判断来 ( 1 9 9 9 ) 衡量其日常营运所表现的结果。 潘清泉 绩效考核是提升企业竞争力及员工未来的工作绩效的一项有力工具。 ( 1 9 9 8 ) n o w a y i 认为绩效考核是一种管理技能，更是公司全员共同的企业学习，需求行为的 d a r o c a 绩效点。 ( 1 9 9 6 ) 通常指的是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评核及影响与员工工作 s c h u l e r 有关的特性、行为及结果，发现员工的工作成效，了解未来该员工是否能有 ( 1 9 9 6 ) 更好的表现，以期员工与企业均能获益。 “绩效”为成功的达成企业目标的一种衡量。“评估”是指某一评估期间内， l e b a s ( 1 9 9 5 ) 有效执行企业目标。 c a s c i o 认为绩效是指员工完成其被指定的工作。绩效考核是有系统地描述员工工作 ( 1 9 9 2 )相关的优缺点。 1 0 m a t h i s 认为绩效评估是一组标准比较，用以决定员工工作成果，并将此资讯与员工 j a c k s o n 沟通的过程。 ( 1 9 9 1 ) 是一种界定、衡量与发展人力绩效之持续性的、有系统观察之过程，不仅针 g l e n ( 1 9 9 0 ) 对现今的表现，也注意到员工未来工作绩效改善与增进的情形。 资料来源：本研究整理 在上述的观点中，笔者更为认同尹隆森，孙宗虎对绩效考核于2 0 0 6 年所提 出的定义，这样给出的定义已经能比较全面地反映绩效考核的本质了。从本质上 来说，绩效考核就是考核员工对组织的贡献，它是管理者与员工之间为提高员工 能力与绩效，达成组织战略目标而进行的一项管理沟通活动。 2 3 绩效考核的作用 在组织中绩效考核有很多的用途，组织可以根据绩效考核结果的反馈做出多 种人力资源决策，诸如员工的薪酬划分、升迁、调职、解聘、培训、人力资源规 划等等。但是在现代企业管理中，管理者更希望员工通过考核结果的反馈，对自 身的绩效加以改善和提高，从而更好地满足组织的需求，实现组织的绩效，达到 双赢。 美国组织行为专家罗宾斯曾对绩效考核的主要用途做过一项调查n ，见下表 2 2 。 表2 - 2 绩效考核的主要作用 用途百分比( ) 工资 8 5 6 绩效反馈 6 5 1 培训6 4 3 晋升 4 5 3 人力资源规划 4 3 1 解聘 3 0 3 研究1 7 2 从上表我们可以看出，绩效考核的主要作用并不是为了惩罚绩效低劣者，因 为解聘的百分比仅占了3 0 3 ，而是为了保持和促进组织绩效更好地发展。 通常，绩效考核的作用主要用于如下几个方面：人力资源规划、绩效反馈、 人员晋升、调职、解聘、薪酬制定和人力资源培训等n 羽。 ( 1 ) 绩效考核是人力资源规划的依据。 绩效考核结果反映了人力资源管理中的薄弱环节和新的增长点。这就要求人 力资源规划做出相应的调整，来弥补薄弱环节，谋求新的增长。 ( 2 ) 绩效考核是决定人员调配和升降的依据。 人员调配前，必须了解人员的使用状况，人事的匹配程度，其手段就是绩效 考核。通过全面、严格的绩效考核，了解员工的素质，进行合理地调配和升降。 ( 3 ) 绩效考核是薪酬分配的依据。 员工现有的薪酬制度是否合理，是否具有适度的激励功能、是否与员工的工 作付出有效挂钩、薪酬总体水平是否适度等，都可以通过绩效考核获得信息。 ( 4 ) 绩效考核是人力资源培训的依据。 通过绩效考核的结果可以准确了解公司各类人员的能力和素质，了解其知识 和能力结构，优势和劣势，是否能够和组织的需要相匹配，是否存在培训的需求。 1 2 2 4 绩效考核体系的设计 2 4 1 绩效考核的原则 在进行绩效考核时，应该遵循如下原则： ( 1 ) 公开的原则 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 ( 2 ) 客观、公正的原则 考核时应该做到考核标准客观、考核评价客观。考核过程中尽量消除考核人 员的主观因素影响，严格按照规定的考核标准和考核步骤，一切用事实说话。 ( 3 ) 沟通的原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分地沟通，听取被考核 者对自己工作的评价和意见，使考核者和被考核者建立起相互信任的关系，这将 更有利于保证考核的公正、客观性。 ( 4 ) 时效性原则 绩效考核是对考核期内的工作成果的综合评价，不能将本考核期前的表现加 入到本期考核结果当中，也不得取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整 个考核期的业绩。 2 4 2 考核目标的设定 绩效考核目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界 定，它由绩效指标和绩效标准两部分所构成n 3 1 。 一、绩效指标 绩效指标是个维度概念，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。 绩效指标的确定，有如下所示四个步骤n 钔： 1 3 图2 - 2 绩效考核指标体系建立的四个步骤 首先，根据组织考核的目的，对被考核者所在岗位的工作内容，完成这些工 作需要履行的职责和所需具备的能力素质、需要的工作条件等进行研究和分析， 从而确定被考核者在该岗位工作应该达到的目标、采取的工作方式等，初步制定 出考核指标n 5 1 。 其次，根据绩效考核的基本原则对这些考核指标进行论证，使其具有一定的 科学依据和可操作性。 然后，根据工作岗位分析初步确定的考核指标，运用绩效考核指标体系设计 方法进行分析，最后确定绩效考核指标体系。 最后，为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行考核前修订( 请教权威) 和考核后修订( 根据考核结果应用之后的效果进行修订) ，使其更趋完善。 最终得到的绩效指标应该具有如下几个特点：实际、有效、具体、明确、差 异性、变动性。 二、绩效标准 不同于绩效指标是从维度出发，绩效标准反映了组织期望员工绩效能够达到 的程度。从合理的角度来看，绩效标准的制定应该使员工有机会得以超过标准并 实现组织的目标，未达到该标准的绩效是不能令组织满意的。绩效标准的确定， 让我们有了一把衡量绩效好坏的尺子，有助于达成绩效考核的公平性。 科学合理的绩效标准具有如下特征： ( 1 ) 尽可能具体并且可衡量。 根据目标激励理论，目标越明确，对员工的激励效果就越好。并且在管理界 有句名言：“凡是无法衡量的，就无法控制。 ( 2 ) 切实可行。 根据目标激励理论，如果标准定得太高，让人难以够到，对员工的激励效果 1 4 就会大大下降。 ( 3 ) 基于工作而非基于工作者。 绩效标准应该依据工作本身来建立，而不管是谁在做这项工作。并且每项工 作的绩效标准只应该有一套，而非针对工作的人各定一套。 ( 4 ) 可以改变。 首先，同一个员工，在不同的绩效周期，随着外部环境的变化，绩效标准可 以作调整。其次，不同的员工，在同样的绩效周期，由于工作环境不同，绩效标 准也可以做相应调整。但是，工作标准绝对不能仅仅因为员工无法达成而予以变 更。 2 4 3 考核周期的确定 所谓绩效考核周期，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。对于无法确 定考核周期和考核时间的企业，绩效考核是无从谈起的。绩效考核周期的长短对 组织的绩效考核体系的实施具有一定影响。绩效考核周期过长，会降低绩效考核 的准确性，不利于员工绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果；考核周期过短， 又会耗费大量的人力、物力，增加组织的管理成本。 绩效考核周期的确定应该考虑如下问题n 引： ( 1 ) 职位的性质。 不同的职位，工作内容不同，相应来说考核周期也不尽相同。通常来说，职 位层级高，工作内容复杂，对能力、智力和素质的要求相对较高，其相应的绩效 周期反映就越长；反之，职位层级低，工作内容简单，其绩效反映周期相对较短。 ( 2 ) 指标的性质。 通常来说，性