（工商管理专业论文）广州威达高实业有限公司绩效考核研究.pdf

广州威达高实业有限公司绩效考核研究 摘要 当今世界，企业间的竞争越来越激烈。在现代企业经营管理中，人力资源 已经成为影响企业生存和发展的重要因素。员工的绩效考核是企业人力资源管 理不可缺少的重要组成部分，也是现代企业管理的重要环节，因此，科学合理 的绩效考核体系对企业的生存和发展起着重要作用。借助于员工的绩效考核， 可以使员工明白企业的目标以及员工自身的努力方向，不断调整自己的工作目 标，使之和企业的发展目标相一致，从而不断提高企业的工作效率。在本文中， 笔者运用现代人力资源管理的理论研究威达高公司现有的绩效考核体系，分析 其存在的问题，并提出了改进的方案。最终实现威达高公司成为一个和谐的企 业，不断发展壮大自己的同时，更好地服务社会。 关键词，竞争，绩效考核，人力资源 s t u d yo nt h ep e r f o r m a n c em e a s u r e m e n to fv i c t o r g o c o l t db a s e do hh a r m o n y a b s t r a c t n o w a d a y s ，t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e nb u s i n e s s e sb e c o m e sm o r ea n dm o r ei n t e n s i f i e d i nt h ew o r l d i nt h em a n a g e m e n to fm o d e r nb u s i n e s s ，t h eh u m a nr e s o u r c ep l a y sa n i m p o r t a n tr o l ef o rs u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s ew h i c hm a ya f f e c tt h e d e v e l o p m e n to fc o r ec o m p e t e n c e t h es t a f fp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n th a sb e c o m e t h ee s s e n t i a li m p o r t a n tc o n s t i t u e n to fe n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ， w h i c hi sa l s ot h ei m p o r t a n tp r o c e s so fm o d e r nb u s i n e s sm a n a g e m e n t t h e r e f o r e t h e s c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l e p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e mi si m p o r t a n tt o e n t e r p r i s e ss u r v i v a l w i t ht h eh e l po fp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e m t h es t a f f c a nu n d e r s t a n dt h eg o a lo fe n t e r p r i s ea sw e l la st h e i ro w nd i r e c t i o n ，a n dt h e na d i u s t t h e i rw o r kg o a lt ot h eg o a lo fe n t e r p r i s e s o t h ew o r k i n ge f f i c i e n c yc a nb e e n h a n c e d c o n s i s t e n t l y i nt h i s p a p e lt h ea u t h o rr e s e a r c h e sp e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n ts y s t e mo fv i c t o r g 0c o i j du s i n gt h em o d e r nh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tt h e o r y , p o i n t so u tt h ep r o b l e ma n dp r o p o s e st h ei m p r o v e m e n tp l a n f i n a l l y , t h ev i c t o r g oc 0 l t dc a nb e c o m eah a r m o n i o u se n t e r p r i s e g r o w s s t r o n ga n ds e r v e st h es o c i e t yw e l la tt h es a m et i m e k e y w o r d s ：c o m p e t i t i o n ，p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ，h u m a nr e s o u r c e 插图清单 图2 1 绩效效果图5 图2 2 绩效考核流程图1 3 图3 - l 威达高公司架构图1 5 图4 - 1 威达高公司薪酬构成图2 8 表格清单 表3 - l 一般员工月度考核指标表1 6 表3 2 中层干部月度考评表o o q0 0 0 * i ooo q 1 6 表3 3 一般员工年度考核指标表1 6 表3 4 副班长以上员工年度考核指标表1 6 表3 - 5 年度中层管理人员考核表1 6 表3 6 中层管理人员民主评议表1 6 表3 7 绩效考核表1 9 表4 - 1 公司经济效益指数考核表2 9 独创性声明 本人声明所旱交的学化论文是本人存导9 j l i 指导f 逍行的研究工作及取得的研究成果。据我所 知除j 7 文中特别加以标志和致谢的地，j 外沦疋l 一4 ：饥禽其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也4 i 包含为获得 金目! 互些盘堂 或j t 他敦仃机构i j 学化或证书而使用过的材料。与我同工作 的同忠对奉研究所做的任何贡献均己在论艾t i t f 】，i 帅f i f | 的说明并表示谢意。 靴论文作者酶静气引j ：砷年，月矽日 学位论文版权使用授权书 本学亿沦文作者完全了解金目坠e 业叁堂 何父侏留、使用学位论文的规定，有权保留并向 圈家钉欠邪门或机构送交论文的复印件柙i 触舭允n 沦爻披查阅或借阅。本人授权金月b 王些鑫 ：t 一可以牦学位论文的全部或部分论文内容编入钉天数捌库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 捕等复制f 段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用奉授+ 必1 5 ) 学f 论文哲锰名； 1 ；、裉争 导师链乞： 如易 签字日朋：m 弓雄j 。月刀日签字日期：押哆f ，月，夕日 学f 节论文作者毕业后去向 j 二作j 弘位： 逋m 地址： i u 话 l i | i j 编 致谢 首先我要感谢我的导师赵惠芳教授。本论文是在她的精心指导和帮助下才 得以完成，从论文的选题、数据的搜寻、写作角度的选择、思路的论证、论文 框架的确定以及论文结构的调整和文字修改无不得到了赵老师的指导和帮助， 花费了她大量的心血和精力。导师渊博的学识、严谨的治学态度和系统的思维 方式，给我极大的启迪和激励，她的指导使我受益匪浅。在此，再次向我尊敬 的导师表示衷心的感谢。还要感谢合肥工业大学管理学院的各位领导、各位授 课老师以及学院m b a 中心的老师们，感谢他们对我的真诚关怀和热情指导。同 时，向给予我大力帮助的校友刘胜龙先生及支持和鼓励我安心完成论文的妻子 王风艳及好友彭国芬同志表示衷心的感谢。 作者：侯根会 2 0 0 7 年0 5 月 第一章绪论 在知识经济的大背景下，企业要想取得持久发展，除了拥有先进的技术、 优质的产品以及良好的售后服务体系外，还必须拥有优秀的人才。人作为生产 的三大要素之一，在现代企业生产经营中发挥的作用越来越大。企业的经营管 理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊 资源，越来越受到重视。如何发掘人才，留住人才、培养人才并有效的激励人 才，从而使企业保持强劲的生命力和竞争力成为企业人力资源管理所面临的重 要课题。 1 1 问题的提出 1 1 1 研究背景 目前，我国各种类型造纸企业有l 万余家，但竞争力大都低下。这是由于 产品质量差、职工整体素质不高、管理水平低、技术装备落后等因素造成的， 但人才是影响造纸企业核心竞争力的重要因素。因此，加强造纸企业的核心竞 争力，必须突出企业人才的核心地位，加强人力资源开发，全面提高从业人员 的文化、技术、业务水平和综合素质，努力把冗员负担转化为人才优势。而人 力资源管理的基本任务，就是根据造纸企业发展战略的要求，通过有计划地招 聘人才、对人力资源进行合理配置，做到人尽其才、才尽其用，更好地促进生 产率、工作效率和经济效益的提高，进而推动整个企业各项工作的开展，才能 确保企业战略目标的实现，达到提高企业核心竞争力的目的。这个过程中，绩 效考核体系将起着巨大的作用。考核是人员激励的前提，正确的考核导向将引 导将有利于企业的长远发展。 随着市场经济的发展，广东造纸工业迅速发展。威达高实业有限公司作为 广东地区生产包装纸几大厂家之一，其年产量已达1 6 万吨，其所生产的涂布白 板纸、涂布灰板纸均具有良好的发展前景，所使用的主体设备均为世界先进设 备。但随着周边合资造纸企业的兴起，由于威达高实业有限公司的人事管理制 度，特别是绩效考核和薪酬管理制度相对落后，公司大量的高级人才流失，使 其成为其它同类企业技术人员的带薪培训基地。大量技术人员在威达高公司工 作一、二年后，受周边单位高薪及发展前途的诱惑离开公司，这严重影响了公 司的发展。人员的不稳定，进一步导致产品质量的不稳定，市场的萎缩，最终 导致企业经济效益下降。所以本人选取绩效考核作为研究课题，并结合威达高 公司现有绩效考核的现状进行分析，意在通过对这一问题的探讨，在威达高公司 建立一套科学的绩效考核体系，从而使其成为一个内部外部和谐的企业。 1 1 2 研究意义 本文的研究具有现实意义。通过本文的研究，希望能够改变威达高公司相 对僵化的人事管理制度，使其能够建成一个内部和谐，外部和谐的企业，为公 司留住人才，使公司能够长久持续发展，造福员工的同时，造福整个社会。 此外，也希望通过本文的研究，能够对同类企业具有借鉴意义。造纸作为 我国国民经济的基础产业之一，虽然在产量上已跻身于世界第三位，但在原料结 构、产品结构、技术装备、环境治理以及企业效益等方面，与世界先进国家相 比都有很大的距离。虽然近年来造纸企业规模不断扩大，新技术、新设备在企 业中的应用越来越多。不少企业也认识到科学技术已成为现代经济发展的决定 因素，从而重视开发项目，引进设备与技术。但是，未能认识到科学技术投资的实 质是人力资源的投资，只重视“有形”资产的投入，而对人力资源的投入与管理 仍停留在初级阶段。企业中的人力资源问题显得日益突出，使企业发展受到人 力资源的制约。过去那种仅仅依靠低成本获取竞争优势的做法将来行不通，单 纯的依靠加大人力成本投入来稳定员工的做法同样也会行不通。只有切实构建 适应企业未来发展的和谐的人力资源管理体系，才能真正最大限度的发挥员工 的积极作用，才能从根本上完成企业增长方式的转变。 1 2 研究的思路与方法 1 2 1 研究思路 在现在建立和谐社会的大环境下，许多企业都提出要将自己的企业建成和 谐企业，但在绩效考核中却仍旧是照搬以前的旧模式，将企业利益置于第一位， 而将员工利益置于企业利益之后，当企业效益不好时，首先想到的方法是“减员 增效”，减掉老员工的同时，又招工资低的新员工，造成恶性循环的不良局面。 为此，企业要建立基于和谐的绩效考核体系，通过制度的约束与激励，加强企 业员工主人翁思想的凝聚，将企业的理念、制度转化为每一个职工的信念和具 体行动，同时通过自身的言行推进企业与社会的和谐相处，适应经济社会的发 展，在社会树立起良好的企业形象，实现企业可持续发展。 本文主要从和谐企业的建立着手，意在通过建立公平、公正、客观的绩效 考核体系，通过激励、约束机制的实施，使威达高公司成为一个内外部和谐发 展的企业，使其与国家的发展相辅相成，造福社会的同时，发展壮大自己。 1 2 2 研究方法 本文主要采用理论联系实际法、比较研究法进行研究，从威达高公司建立 之初开始就其绩效考核状况逐步展开论述，并结合现在控股公司广州造纸集团 有限公司、及同为子公司的广州造纸股份有限公司的绩效考核现状进行比较分 析，旨在通过公司本身绩效考核情况的纵向比较，公司与广州造纸集团有限公 司、广州造纸股份有限公司的横向比较低，找出其不足，提出完善其绩效考核 体制的建议。 1 3 研究的内容与框架 本文主要从和谐企业的建立入手，联系威达高实业公司现有绩效考核体系 中存在的不足，旨在为威达高公司建立一套科学的绩效考核体系，弥补其现存 的不足，使其首先成为一个内外部和谐的企业。 2 论文从现有造纸企业人力资源管理的现状入手，结合威达高实业有限公司 绩效考核、现状展开论述，通过与相关造纸企业比较，找出其不足，意在将绩 效考核体制不断完善，并将激励与约束机制引入入力资源管理体制中，通过科 学合理的绩效考核体系、薪酬管理体制、激励与约束机制的实施，建立起一个 和谐的广州威达高造纸实业有限公司。本文共分为五大部分。其主要内容如下： 第一部分为绪论，主要从整体上概述了文章研究的意义及方法，并介绍了本文 的研究框架；第二部分陈述了绩效考核理论基础；第三部分介绍了同类企业绩 效考核的现状，为分析威达高公司公司的绩效考核现状提供比较对象；第四部 分介绍了威达高公司现有的绩效考核体系，分析了威达高公司公司现有绩效考 核体系现状及存在的不足；第五部分针对目前威达高公司绩效考核体系的不足， 提出了完善的建议，目的在于使得公司能够更好地考核员工的工作绩效，更好 地与激励机制进行互动和协同，以激励员工朝公司期望的方向努力，不断提高 工作绩效。 3 第二章绩效考核理论概述 绩效考核体系的建立及其实施的好坏直接关系着企业员工的凝聚力，关系 着企业的生存、发展及壮大。为此，每个企业都应因地制宜地建立适应本企业 生存发展需要的绩效考核、激励与约束机制。 考核是人力资源管理各种功能中的核心功能，它几乎贯穿于人力资源管理 的各个环节，招聘需要考评应聘者的素质、能力和业绩，定岗、转岗要考评能 力与岗位的匹配程度，报酬要考评贡献和业绩，晋升要考评能力、素质、业绩、 态度、潜力、敬业精神，培训要考评能力、专业、素质和培养前景，奖惩要考 评贡献或错误的程度和大小。企业在人力资源开发与管理中的任何一个重要决 策，均与考评有关，考评使企业的管理者做事公平，奖惩分明，决策正确，选 人用人调动有试用，因此，考评是核心功能。 2 1 绩效考核的相关概念 2 1 1 绩效和绩效考核的涵义 1 绩效的涵义 绩效是人们所作出的同组织目标相关的，可观测的，具有可评价的要素的 行为，这些行为对个人或者组织具有积极或消极的作用1 。从使用的角度来看， 对于绩效的理解，有以下几种观点： 1 ) 绩效= “完成了工作任务” 这个界定更多地适合体力劳动者，因为对于一线的生产工人或体力劳动者 来说，他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”。而对于知识工作者而言， 因为有许多工作需要知识工作者去判断，去独立做出决策，“任务是什么”就 变得异常模糊、难界定。这主要是 2 ) 绩效= “结果”或“产出” 从考核的内容讲，可分为绩效考核、能力考核和态度考核。而相对于能 力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是“结果”或“产出”。 3 ) 绩效= “行为” 将绩效作为“行为”的观点，主要基于以下事实： a ：许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的，也可能有与工作毫无 关系的其它因素在起作用： b ：工作执行者执行任务的机会也不平等，也并不是工作执行者在工作时所 做的每一件事都同任务有关； c ：过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素； d ：产出结果的产生可能包括许多个体无法控制的因素，尽管行为也 要受外界因素的影响，但相比而言它更是在个体直接控制之中的； e ：实际上，现实中没有哪一组织完全以“产出”作为衡量绩效的惟一尺度。 4 4 ) 绩效= 结果十过程( 行为) 一般意义上来讲，绩效既包括产出也包括行为。也就是说，不仅看你做了 什么，也要看你是怎样做的。优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于 做这件事所拥有的行为或素质。即：结果( 做什么) + 行为( 如何做) = 优秀绩效。 一般来讲，不同的企业或企业中的不同的人员对“结果”和“过程”的侧 重点不同： 高速发展的企业或行业，一般更重视“结果”：发展相对平稳的 企业或行业，则更重视“过程”。 强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业，一般更强调“结 果”；强调流程、规范，注重规则工作文化的企业一般更强调“过 程”。 具体到企业不同类别的人员、不同层次的人员，到底以结果为主， 还是以过程或行为为主，见下图： 图2 - 1 绩效效果图 2 绩效考核的涵义 绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工在规定的时 间内，在企业提供的一定条件下对职务所规定职责的履行程度进行检查和评定， 以确定其工作成绩的一种有效管理的方法“1 。 绩效考核作为组织的一项制度，通常应定期进行，对员工进行止式的绩效 考核。绩效考核本身不是目的，而是手段。它并不纯粹是为了进行对个人绩效 的评估而设计的，它更深层的目的是为了有效地推动个人的行为表现，引导企 业全体员工从个人开始，以至各部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈 进。 2 1 2 绩效考核的目的和意义 1 绩效考核的目的 绩效考核不仅仅是应用某种技术或方法考核员工的单纯过程，企业通过实 褫i帐l占 施有效的绩效考核和管理，对自己的外、内部环境不断产生积极影响和作用， 而不断增强市场竞争能力，实现企业的战略目标。具体讲，建立和实施绩效考 核体系，要达到以下目的： 1 ) 指引员工的行为趋向于组织的战略目标； 2 ) 监督员工行为以确保战略目标得以实现； 3 ) 改善员工行为提高人力资源管理水平； 4 ) 优化企业组织结构以提高工作效率； 5 ) 丰富和发展企业文化，增强员工凝聚力； 6 ) 实现员工、企业和环境的和谐共同发展。 2 绩效考核的意义 本人认为现代企业的竞争优势主要来源于企业的先进技术、优质产品、良 好的售后服务及企业的和谐环境。其中和谐的企业环境是最主要的，没有和谐 的企业环境，企业员工没有团结、奉献的精神，整个企业就会向一盘散沙。为 此，建立良好的企业人力资源管理机制，完善企业绩效考核体系及薪酬管理体 系，从制度上保障企业生产所需的各类人才是一个企业生存发展中需要仔细考 虑的课题。在企业的生存发展过程中，良好的绩效考核体制具有下列重要意义； 1 ) 绩效考核是人员任用的依据。 要做到一个企业中人和事的科学结合，就要做到知人善任。只有通过良好 的绩效考评体制，对人所从事的岗位进行综合分析评价，才能了解其能力、专 长、对人处事的态度、品德等，才能将其安排在合适的岗位上，做到人尽其才。 2 ) 绩效考核是确定薪酬和奖励的依据。 现代薪酬分配应以公平与效率为基本原则，以改变过去一刀切，干好于坏 一个样，干多干少一个样的不公平现象。公平、公正、客观的绩效考核管理体 制，其考核结果应是员工报酬的重要依据。 3 ) 绩效考核有助于形成高效的工作气氛。 绩效考核是对员工的工作业绩及工作表现所做的检查，通过绩效考核，可 以了解企业对人员的任用是否合理，从而及时进行调整，同时可以弥补人员任 命上的不周之处。在员工间形成高效的工作气氛，从而提高员工的工作积极性 和主动性。 4 ) 绩效考核体制有助于上下级的沟通，有助于企业凝聚力的形成。 绩效考核要求上下级之间对考核标准和考核结果进行充分沟通，这有助于 企业成员之间信息的传递和感情的融合，从而促进员工之间的相互理解和协作， 从而增加企业的凝聚力”1 。 2 2 绩效考核的基本原则 1 公开和客观性原则： 公开性原则是说应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的 6 神秘感，绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的，考核结果公开，使考核 工作制度化。客观性原则是指进行客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。 缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从观察”、“待深入调查”等意见， 按个体的绝对标准进行考评，引导成员改进工作，避免人与人之间的攀比，破 坏团结精神。 2 重视回馈的原则： 在绩效考核之后，进行面谈讨论，把结果回馈给被考核者，同时听取被考 核者的意见及自我评价情况，存在问题不要紧，应给予修改，达到互相信赖的 关系。 3 可行性和实用性原则； 可行性应考虑：( 1 ) 和绩效标准相关的数据来源；( 2 ) 潜在的问题分析， 预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措旌。 实用性应考虑：( 1 ) 考核的手段是否有助于组织目标的实现。( 2 ) 考核 的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。 4 重视时效性原则： 绩效考核是对考核期内的所有成果，形成综合的评价，而不是将本考核期 之前的行为强加于当期的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两 个过程来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻 合”。 2 3 绩效考核的常用方法 绩效考核的方法很多，企业使用比较频繁的方法有：层次分析法( a h p ) 、 评价中心法、目标管理法、关键事件考核法、平衡记分卡法、关联矩阵法、关 键绩效指标法、德尔菲( d e l p h i ) 法、熵值法、模糊聚类分析法等“1 。 1 层次分析法 a h p ( a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ) 方法又称为层次分析法，是由美国匹 兹堡大学的t l s a a t t y 教授等人提出的，这是一种定性和定量相结合的、系 统化的、层次化的分析方法，是一种可处理复杂的社会、政治、经济、技术等 方面决策问题的分析方法，尤其是对于多目标、多方案的决策，这种方法可以 有效地进行处理。这种评价选择总是要求把决策对象进行优劣排序，取优汰劣。 其应用的基本思路是根据具有缔结机构的目标、子目标、约束条件等来评价方 案。用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征根相应的特 征向量的分量作为系数，最后综合出各方案的权重。a h p 法应用于绩效考核，集 定性与定量于一身，能够较好地提高绩效考核结果的可比性与客观性。 2 评价中心法 基于对管理人员领导能力、表达能力、控制能力、行为能力、创造能力等 评价困难的特点，工业心理学家和人事管理人员进行了大量的探索，将评价中 心法( e v a l u a t i o nc e n t r ep r o c e s se c p ) 作为一种具有一定程序性和系统性、较 为标准化和客观化、可以重复比较和检验的方法，开始为越来越多的公司、公 共事业组织采纳。 评价中心法最早可追溯到本世纪3 0 年代。当时一些德国军事心理学家率先 用此法来选拔有潜在指挥能力的军事指挥家。在工商业界中的最早应用始于美 国的电话电报公司。评价中心法是指一种体系化和标准化了的评价过程，包括 在群体中评价，被群体评价，使用多种评测技术，强调模拟真实的管理情景。 3 目标管理法 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s 。简称m b o ) 是由美国加州克莱蒙特 研究生院著名的管理专家彼得德鲁克博士于1 9 5 4 年在管理的实践一书中 提出来的。自那以后，目标管理已经成为美国和欧洲企业所熟悉和广采用的管 理方式，成为许多公司的一种制度。所谓目标管理法，是依据组织预定的管理 目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理 法的突出特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和促进者，被考评者的 作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的 自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作绩效目标的实现， 从而极大地调动了员工的工作热情。目标管理法是当前比较流行的一种管理人 员绩效考核方法。 目标管理法要求管理人员必须共同制定出一套便于衡量每一位管理人员 的工作目标，并对目标完成情况进行评价。 4 关键事件考评法 关键事件考评法( a s s e s s m e n tb yk e ye v e n t s ) 是由美国学者弗拉赖根 ( f l a n a g a n ) 和伯恩斯( b a r a s ) 共同创立的，就是通过观察、记录有关工作成败的 “关键性”事件，以此对管理人员进行考核评价 关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种 行为对部门的效益产生无论是积极的还是消极的重大影响时，考评者都应把它 记录下来。在考评的后期，考评者运用这些记录和其它数据对管理人员绩效进 行考评，用这种方法进行的考评可以贯穿整个考评阶段，而不是仅仅集中在最 后几周或几个月里。 5 关联矩阵法 关联矩阵法( c o n u n c t i v em a t r i x ) 引进了权重，并对各考评要素在总体评 价中的作用进行了区别对待，因而更加科学和实用。在指标体系即评价要素的 构成中，德、才、勤、绩、体等方面为一级指标，其后的具体要素构成二级指 标。权重则反应该项要素的相对重要程度，与每一组( 个) 评价指标相对应。 6 关键绩效指标法 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ej n d i c a t i o l 2 简称k p i ) 是通过对组织内 部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指针，是把企业的战略目标分解为可运作的远 景目标的工具，是企业绩效管理的基础，k p i 可以使部门主管明确部门的主要 责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。建立明确的切实可行的 k p i ：体系是做好绩效考评的关键。k p i 法符合一个重要的管理原理一“二八原 理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨 干人员创造企业8 0 的价值；而且在每一位员工身上“- - j k 原理”同样适用， 即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行 为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。 7 平衡记分卡法 平衡记分卡法以信息为基础，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以 及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价 促使企业完成目标。 8 德尔菲法 它是依据若干专家的知识、智能、经验、信息和价值观，对已拟出的考核 指标进行分析、判断、权衡并赋予相应权值的一种调查法。一般需经过多轮匿 名调查。在专家意见比较一致的基础上，经组织者对专家意见进行数据处理， 检验专家意见的集中程度、离散程度和协调程度，达到要求后，得到各考核指 标的初始权重，再对该权重做归一化处理，来获得各考核指标的权重向量。 9 熵值法 熵是统计物理和热力学中的一个物理概念，在信息系统中的信息熵是信息 无序度的度量，信息熵越大，无序度越高，其信息的效用值越小，反之亦然。 利用熵值法估算各指标的权重，其本质是利用该指针信息的价值系数来计算， 其价值系数越高，对评价的重要性就越大( 或对评价结果的贡献就越大) ，熵 值法是根据各指针所含信息有序度的差异性，也就是信息的效用价值来确定该 指针的权重。 l o 模糊聚类分析法 当若干考核指标具有模糊性，可采用模糊聚类分析法，对指标作模糊分类， 采用数量积法计算所有序偶的模糊相识系数，得到论域上的一个模糊相识关系 矩阵，对其作自乘运算得到具有自反性、对称性和传递性的模糊等价关系矩阵。 对模糊等价矩阵作分析可得到考核指标重要程度分类，并给出分类的权重和排 序。 1 1 3 6 0 度测评法 3 6 0 度全方位测评解决了信息不对称的问题，使3 6 0 度考评的考评者来自企 业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。其 考评的主要目的，可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、工资确 9 定或绩效考核。把3 6 0 度回馈评价用于员工发展，特别是管理人员发展时，其投 资收益比是相当可观的。 一般说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上 级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工 的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但容易失之过宽；下级的评分，虽 说比较准确，但一股也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞 争的局面，从而有助于了结到其它形式考评所不能提供的情况，但又容易失之 过严，只有通过他们之间一定比例的相互牵制才能使总的评价尽可能的做到客 观、公正和准确。 3 6 0 度测评法的重要环节就是评价标准的确立。“评价标准”的问题取决 于一个组织体系的价值观。在这个问题上有两种倾向，一是重素质，一是重业 绩。实际上二者不可偏废，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。 在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。因为“成事”和“育人”相辅相成。 3 6 0 度测评能不能改善被考评者的业绩，在很大程度上取决于考评结果的回 馈。评价结果的回馈应是一个双向的回馈。一方面应该就评价的准确性、公正 性向评价者提供回馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评 价技能；另一方面，应该向被评价者提供回馈，以帮助被评价者提高能力水平 和业绩水平。 1 2 其它绩效考核方法 对员工绩效考核的研究和应用，创造了许许多多的考核方法。除以上介绍 比较详细的七种外，还有图尺度评价法、交替排序法、配对比较法、强制分布 法、描述表格法、行为锚定等级评价法等方法，每一种方法都有各自的优点和 不足，可根据企业的实际选择或组合使用。 上述的绩效考核方法一般可以被分为四类： l 原因方式。 这种制度是用非正式的判断，来评判个人的特质与工作绩效之关系。在1 9 4 0 年前，绩效考核的技巧着重在测度一些被认为与成功的工作表现相关的主观特 征上，这些非正式考核的结果通常是用一些评价者所能想到，并适合于被考核 者的形容词记录下来的，例如“可靠”、“忠诚”等。在1 9 6 4 年对美国4 2 6 家企 业所做的调查表明，已有6 7 的企业已经舍弃了这种方法；1 9 9 9 年再次的调查 表明，几乎1 0 0 的企业已舍弃了这种方法，但将特质评价应用于员工个人发展 的自我诊断上。 2 系统方式。 这种较为复杂的考核方式是按照既定的汁划，定时地按照特定的形式对下 属加以考核。采用这种方式的主要目的就是希望即使不能完全地消除也要尽可 能减少主观因素和偏见，这些考核的方式包括人比人、比较法、分级法、图表 1 0 测度法、强制分布法、关键事件法等。系统方式对于所有的人员都是采用同一 种标准，因此可以比较其结果，而过程的记录也可以对一些如升迁、加薪、解 雇等人事决策提供更有力的情报，同时员工也可以通过考核的结果，了解到上 级对他的要求，进而引导及激励员工改进其工作绩效。 3 行为方式。 这类方式最重要的特点是由上级与下属共同建立日标，而不是完全由上级 所指定，考核时所重视的是被考核者的贡献，而不是个人的特质。 在应用这个方法时，应具备下列几个条件： 完备的工作描述，以说明确定的目标范围； 信任下属会建立负责的工作目标； 目标必须加以详细的说明； 工作之后的检讨必须是解决问题而不只是批评 4 权重方式 在实施绩效考核过程中，依据考核指标和考核标准对考核对象评分，对定 性指标可采取百分制的方法，而对定量指针可采用一定的函数关系，使之转化 到隶属于百分制的评分。考核结果的合成，即在单项指标具体评分的基础上， 将其汇总，通常采用的方法是平均值法，但它不能充分反映各指标因素在考核 中的地位和差别，因此，最好应采取加权平均法。 绩效考核方法的选择关键是在于加权系数的确定。加权系数形式有两种， 一是反映考核要素闯彼此重要程度的加权系数；二是反映不同考核人之间考核 结果可信度的加权系数。 通常采用的确定权重系数的方法有：德尔菲( d e l p h i ) 法、熵值法、模糊 聚类分析法、层次分析法( a h p ) 。 各种方法都是在不同的研究背景下产生的，各有其优点和不足。以平衡记 分卡为例，它的优点在于：( 1 ) 利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测 量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了；( 2 ) 在保持对财务业绩 关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因 素。但同时它又具有以下缺点：平衡记分卡中有一些条目是很难解释清楚或者 是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。 确定绩效的衡量指标往往比相象的更难等。各企业在选择绩效考核方法时应该 结合自身实际情况和方法的优缺点。 2 4 绩效考核的内容 根据目的不同，绩效考核的内容应有所不同和侧重。绩效考核的内容应涉 及德、能、勤、绩四个方面”1 。“德”主要包括思想质量、工作作风、道德水 平；“勤”包括积极性、主动性、责任感、纪律性等；“能”指员工从事工作 的能力，包括体能、学识、智慧、技能等方面；“绩”指员工的工作效率与效 果，包括完成工作的数量、质量、成本费用、时效性以及对组织的其它贡献。绩 效考核的内容之所以要涉及德、能、勤、绩四个方面，主要理由如下： 业绩考核：主要理由是组织的命运系于成员的实际贡献，系于最终的经成 果，唯有成果是可以直接衡量的，比成果、比业绩是公平的，至少是可以接受( 容 忍) 的。这是绩效、评价或业绩管理成为时尚的原因。 能力考核：主要理由是能力是业绩产生的内在根据。成果“质”的规定性， 重于“量”的规定性，成果不等于贡献，企业竞争力源予成员的工作能力，学 习能力与创新能力。在企业内部深化了分工协作体系之中，绝大多数成员的工 作业绩是难以直接衡量的，每个成员的实际贡献价值也是难以简单衡量的，进 而对工作能力进行考核倍受重视。 态度考核：主要理由是是因为不良工作姿态对组织极具破坏力，非智力因 素决定一个人的贡献强度与水平，人性原本具有弱点( 恐惧与惰性) ，绩效不好 通常不是能力因素，而是态度因素，有必要对工作姿态进行直接调控。考核应 注意分层与分类，分层考核是因为层次不同、要求不同；层次越高、要求越高。 分类考核是因为性质不同、量上不可比较，应注重差异、强调侧重点，注意考 核成本。 考核工作流程如下图2 - 2 图2 - 2 绩效考核流程图 第三章威达高实业有限公司绩效考核体系的现状分析 2 0 0 1 年起，威达高公司大力实行目标管理法。目标管理法的创始人是美国 的管理心理学家德鲁克( o r u c k e r ) ，1 9 6 5 年沃迪恩( g o r d i o r n e ) 发展了目 标管理的概念。它是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理 制度。凭借这种制度，可使组织成员亲自参加工作目标的制定，进行自我管理， 并努力完成工作目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准， 从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完 成组织目标而努力，所以被称为“管理中的管理”。1 3 1 广州威达高实业有限公司的概况 3 1 1 公司简介 广州威达高实业有限公司未诞生就注定是个畸形儿，为了使广州市人民造 纸厂走出困境，广州政府采取拉郎配的的方式，让效益好的广州发展集团和其 属下在香港注册的香港旺业国际有限公司合资成立了广州威达高实业有限公 司，广州市人民造纸厂是以其厂房、设备、土地等资产和债务全部注入合资公 司，占5 0 的股份，广州发展集团占2 5 的股份，香港旺业国际有限公司占2 5 的股份，以现金注资，合资公司注册资本金4 4 亿元，最终合资公司实际收到 的注册现金只有2 8 7 4 万元，其余以合资公司贷款形式借入，完成注册验资。合 资公司的“年产十万吨涂布白板纸项目”是国务院9 5 年最后一次办公会议批准 立项的，也是广州市9 7 年和广东省9 8 年重点项目，总投资1 4 2 亿元，由于股东 未有实际性的资金投入，项目融资几乎全部是贷款支撑，每天的利息就有3 0 多 万元，由于资金的不到位和股东之间的矛盾，项目工期拖延近2 年时间，错过了 市场的有利时机，9 8 年市政府有强行让广州造纸集团兼并重组威达高公司。项 目2 0 0 0 年投产后每年亏损一亿多元，2 0 0 3 年开始实施债转股政策，银行的资产 管理公司成为股东。随着市场经济发展，在广东造纸工业急剧蓬勃发展，东莞 的玖龙纸业、建辉纸业、理文纸业、珠海的红塔仁恒纸业、佛山的华丰纸业等 大型造纸企业拔地而起，产能迅速扩大。广州威达高的“年产十万吨涂布自纸 板项目”由立项之初华南地区最大的规模也一夜之间在市场上变得无足轻重了， 虽然经过努力，威达高公司的产能也由设计之初的1 0 2 万吨达到了1 6 万吨，但 由于股东之间错综复杂的利益关系及计划经济理念的束缚而裹足不前，无法实 现规模效益。 4 3 1 2 公司架构图 图3 1 公司架构图 3 1 3 现阶段公司机构设置及人员概况 1 人员概况：截止到2 0 0 6 年1 2 月3 1 日威达高公司在岗人员共有6 6 4 人( 含临工2 0 3 人) ，本科以上学历人员3 6 人，占5 4 2 ；大专学历人员4 1 人，占6 1 7 ；中专( 含中技7 6 人和高中4 1 人) 学历人员3 1 3 人，占4 7 1 4 ， 3 0 一3 5 岁的人员1 1 1 人，占1 6 7 2 ，1 8 3 0 岁人员3 3 0 人，占4 9 7 ，很多 年轻人处于婚育年龄，目前在岗但在休产假、哺育假的就有9 人；2 0 0 6 年年初 在岗人员6 9 7 人员( 含临工) ，到年末实际人数6 6 4 人，已精简3 3 人，但公司 2 0 0 6 年7 月新投产脱墨线一条，工段人数为2 1 人，实际比原来精简了5 4 人， 占7 8 ； 2 公司生产一线车间部门实行的是四班三倒轮班制生产，后来公司结合当 地人员的情况已有五班组实行了三班三倒轮班制，例造纸车间的叉车工、动力 车间的输煤班、给水班、生产部的原材料运输、成品装卸班等； 3 公司共设有1 0 个车间部室和一个群众组织工会，各部门领导除造纸车间 设置为正两副外，各单位都为一正一副。且造纸车间正职由公司副总工程师 兼，生产部正职由公司总经理助理兼，供销公司正职由公司副总经理兼，一个 副经理由公司总经理助理兼，党政办和人事部的正职是一人，并由公司总经理 助理兼，公司工会主席同时兼公司党委副书记、纪委书记。公司中层以上领导 共计2 6 人，平均年龄为4 3 岁，大专学历以上人员占8 5 。 4 在白板纸同类企业中，华丰纸厂抄纸工段每个班为1 5 人，珠海红塔仁恒 公司抄纸工段每个班为1 5 人，东莞建晖纸厂抄纸工段每个班为1 9 人，而我们 目前抄纸工段每个班为1 1 人，而制浆工段每个班操作工5 个人制浆量达 1 7 0 - 1 8 0 吨，全员劳动效率2 0 0 0 年1 1 9 0 8 吨人年，2 0 0 1 年1 3 5 0 8 吨人 年，2 0 0 2 年1 5 7 8 8 吨人年，2 0 0 3 年1 9 6 9 3 吨人年，2 0 0 4 年达到2 2 7 4 4 吨人年。2 0 0 5 年达到2 3 4 4 6 吨人年，2 0 0 6 年达到2 3 7 3 2 吨人年。 3 2 威达高实业有限公司绩效考核的现状 3 2 1 威达高公司现有的绩效考核体系 1 公司对一般员工月度考核指标包括：本月工作实绩评价( 5 0 分) ，部门 内部规范管理评价( 2 0 分) ，安全文明生产评价( 1 0 分) ，上级临时交办任务完 成情况评价( 1 0 分) ，横向协作评价( 5 分) ，纪律出勤情况( 5 分) 。( 详见附 录中表3 - 1 一般员工月度考核指标表。) 2 公司对中层领导干部月度考核指标：工作实绩评价( 3 0 分) ，部门内部 规范管理评价( 3 0 分) ，安全文明生产评价( 2 0 分) ，上级临时交办任务完成情 况评价( 1 0 分) ，横向协作评价( 5 分) ，纪律出勤( 5 分) 。( 详见表3 2 中层 干部月度考评表。) 3 公司对一般员工年度考核指标：能力考核( 3 0 分) ，业绩考核( 4 0 分) ， 工作态度考核( 3 0 分) 。( 详见附录中表3 - 3 一般员工年度考核指标表。) 4 公司对副班长以上员工年度考核指标：能力考核( 3 0 分) ，业绩考核( 4 0 分) ，工作态度考核( 3 0 分) 。( 详见附录中表3 4 副班长以上员工年度考核指 标表。) 5 公司对中层以上领导干部年度考核指标：能力考核( 3 0 分) ，业绩考核 ( 4 0 分) ，工作态度作风考核( 3 0 分) 。( 详见附录中表3 5 年度中层管理人员 考核表。) 6 在对中层管理人员进行上述指标考核的同时，另增加民主评议作为补充 参考。( 见附录中表3 6 中层管理人员民主评议表) 7 员工年度考核方案： 年度员工考核、评议工作方案 为加强公司的考核工作，按集团的要求，决定对员工年度的