（管理科学与工程专业论文）供应链环境下制造型企业供应商选择与管理.pdf

本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构途交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论 导师签 日期： 供应链环境下制造型企业供应商选择与管理 专业：管理科学与工程 硕士生：辜健熙 指导教师：陈功玉教授 摘要 随着全球经济发展和现代科学的进步，市场竞争日益加剧，企业之间的竞 争逐渐演变成供应链与供应链之间的竞争。企业的赢利不再是单靠企业本身表 现所决定，而是取决于其它企业的配合。故此越来越多企业开始加强与供应商 的合作，尤其是与供应商建立战略合作伙伴关系。如何选择供应商发展战略合 作伙伴关系，是企业发展的至关重要问题。 本文首先讨论了论文的研究背景，研究目的和研究意义，并对供应链管理 及供应商管理和国内外对供应商的选择评价方法进行了综述。然后分析了传统 管理的供应商选择特点和供应链环境下战略合作伙伴关系供应商的选择特点并 进行比较，并分析了供应商的类型，并对供应商的类型划分了四个类型。接着 分析了战略合作伙伴关系的关键成功因素、优点及风险。借镜国内外对供应商 的评价理论和方法成果，建出战略型供应商的选择评价指标体系，并把战略型 供应商的选择分为两个层次，首先对供应商进行初步筛选，然后才对合资格的 供应商进行全面的评价。最后提出对供应商战略合作伙伴的选择步骤及管理。 并就战略型供应商的评价选择进行案例分析。 关键词：供应链，供应商，战略合作伙伴关系 s u p s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rc h e ng o n gy u a bs t r a c t w i t ht h ed e v e l o p m e n to fw o r l de c o n o m y , m o d e ms c i e n c ea n di n t e n s e c o m p e t i t i o n , c o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e sw a sc h a n g e dt ob e c o m ec o m p e t i t i o n b e t w e e ns u p p l y - c h a i n p r o f i t so ft h ee n t e r p r i s ei sn ol o n g e rd e p e n d so ne n t e r p r i s e i t s e l b u td e p e n d so nh o wt h e yw o r kw i t ho t h e re n t e r p r i s e s t h a tm a k e sm o r ea n d m o r ee n t e r p r i s e ss t a r tt os t r e n g t h e nt h e i rc o r p o r a t i o nw i t hs u p p l i e r s ，e s p e c i a l l yt o b u i l du ps t r a t e g yp a r t n e r s h i p h o wt os e l e c tt h er i g h ts u p p l i e rt od e v e l o ps t r a t e g y p a r t n e r s h i pi sak e yc o n c e mt h a tw i l le v e n t u a l l ya f f e c tt h ef u t u r ed e v e l o p m e n to ft h e e n t e r p r i s e a tt h e b e g i n n i n g ，w ed i s c u s s t h er e s e a r c hb a c k g r o u n d ，i n t e n t i o na n d s i g n i f i c a n c eo ft h i st h e s i s s u m m a r i z eb o t hd o m e s t i c sa n df o r e i g nr e s e a r c h o f s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t ，s u p p l i e rm a n a g e m e n t ，a n dt h em e t h o d so fe v a l u a t i n g s u p p l i e ra n ds u p p l i e rs e l e c t i o n t h e nw ea n a l y z e da n dc o m p a r e dt h ec h a r a c t e r i s t i c s o ft h es u p p l i e rs e l e c t i o nu n d e rt r a d i t i o n a lm a n a g e m e n ta n ds e l e c t i o no fs t r a t e g y p a r t n e r s h i pu n d e rs u p p l y - c h a i nm a n a g e m e n t t h e nw ea n a l y z e dt h ec l a s s i f i c a t i o no f s u p p l i e r s ，a n dc l a s s i f i e di n t o4t y p e s a f t e rt h a tw ea n a l y z e dt h ek e ys u c c e s s f u l f a c t o r , a d v a n t a g e sa n dr i s ko fb u i l d i n gu pas t r a t e g yp a r t n e r s h i pw i t has u p p l i e r b y r e f e r r i n gt h ep r e v i o u sr e s e a r c h ，w ed e v e l o pac o m p r e h e n s i v ea n dw i t h2 4c r i t e r i a s y s t e mo fs e l e c t i n ga n de v a l u a t i n gs t r a t e g ys u p p l i e r t h e nd e v e l o pa t w oa e p sm o d e l o fs u p p l i e rs e l e c t i o i l ，f i r s ts t e pi st oc o n s i d e rt h eg e n e r a lp e r f o r m a n c eo ft h es u p p l e r , t h e ns e c o n ds t e pi sac o m p r e h e n s i v es e l e c t i n ga n de v a l u a t i n gt h eq u a l i f i e ds u p p l i e r s i i t h e nw ed i s c u s st h es t e p so fe s t a b l i s has t r a t e g yp a r t n e r s h i pw i t hs u p p l i e ra n d i t sm a n a g e m e n t a tt h ee n dw eg i v eo u ta ne x a m p l eo fs t r a t e g yp a r t n e r s h i ps e l e c t i o n b a s eo nt h ec r i t e r i as y s t e mo fs e l e c t i n ga n de v a l u a t i n gs t r a t e g ys u p p l i e r k e yw o r d s ：s u p p l yc h a i n ，s u p p l i e r ，s t r a t e g yp a r t n e r s h i p i i i 目录i v 图表目录v i 第一章概论1 1 1 选题的意义1 1 2 研究内容4 1 3 研究方法4 1 4 研究目的4 1 5 研究的创新点5 第二章国内外相关的研究综述6 2 1 供应商管理的研究状况6 2 2 供应商评价指标的研究状况6 2 3 供应商选择方法的研究状况1 1 第三章供应链管理环境下供应商选择的特点分析1 5 3 1 供应商的特点比较1 5 3 2 战略合作伙伴关系的建立1 9 3 3 建立供应商战略合作伙伴关系的优点及潜在的风险分析2 3 第四章战略型供应商的评价指标体系构建2 6 4 1 战略型供应商评价指标体系的建立2 7 i v 4 2 指标说明2 8 4 3 评价指标体系的应用3 8 4 4 小结3 9 第五章供应链环境下战略合作伙伴的选择和管理4 1 5 1 供应链战略合作伙伴选择的步骤4 l 5 2 实施战略合作伙伴关系4 4 5 3 供应链战略合作伙伴关系的协调管理4 4 第六章案例分析4 9 第七章结束语5 4 参考文献5 6 v 表2 - id i c k s o n 和w e b e r 对供应商评价指标的排序8 表2 2 供应商评价指标优先级别的变化9 表3 一l 传统供应商关系与供应链战略合作伙伴关系供应商的综合比较1 9 表4 1 供应商评价指标体系2 8 表4 - 2 质量保障体系评价表2 9 表4 3 质量改善计划评价表2 9 表4 4 获得成本评价表3 0 表4 5 降低成本计划评价表3 1 表4 - 6 产品兼容性评价表3 1 表4 - 7 产品可替代性评价表3 1 表4 - 8 品种柔性评价表3 2 表4 9 沟通评价表3 4 表4 - 1 0 战略目标的兼容性评价表3 4 表4 一i1 企业文化的兼容性评价表3 4 v i 表4 - 1 2 费用利润率评价表3 5 表4 一1 3 劳动生产率评价表3 5 表4 1 4 总资产周转率评价表3 6 表4 1 5 总资产收益率评价表3 6 表4 一1 6 资产负债率评价表3 6 表4 - 1 7 科研经费投入率评价表3 7 表4 1 8 新产品开发周期评价表3 7 表4 - 1 9 信息化水平评价表3 7 表4 - 2 0 市场影响力评价表3 8 表6 - 1m 企业对战略型供应商评价指标权重表5 0 表6 - 2m 企业对供应商a 、b 、c 的评价表5 1 表6 - 3 供应商a 、b 、c 的评价得分表5 2 v i i 1 1 选题的意义 第一章概论 随着全球经济一体化和现代信息技术、管理技术的飞速发展，企业竞争环境 和竞争市场发生了深刻变化。市场竞争日益激烈，顾客的期望值不断提高，使得 企业所处的环境更加复杂。企业单靠自身的力量，提高生产力、改进产品质量或 采用先进技术而带来利润是远远不够的。市场间的竞争不再是单个企业的竞争， 而是逐渐演变为以核心企业为中心的供应链与供应链之间的竞争。企业必须以协 同的方式把企业内部和外部的物流、信息流、资金流有效地整合起来，在协调个 体绩效的基础上使供应链整体绩效达到最优。供应链管理逐渐成为全球化竞争市 场环境下的一种新的竞争战略。 1 1 1 供应链管理的特点 供应链管理主要致力于建立成员之间的合作关系，而成员之间在通过相互合 作来满足客户需求的过程中实现了价值增值，以达到双赢的目的。供应链管理是 通过对整个供应链中的物流、信息流及资金流进行有效合理的计划、组织、协调、 控制与优化，以满足客户需求为目标，并保证成员之间共同获利的管理过程。供 应链管理与传统的管理方法相比，具有如下特点： ( 1 ) 以客户为中心。供应链管理是以满足客户需求为最高目标，通过降低供 应链成本的战略，实现对客户需求快速反应，提高客户满意度来获取竞争优势。 ( 2 ) 跨企业间的紧密合作、共享利益和共担风险。供应链环境下企业不能再 单靠自身的资源来满足客户需求，而是通过与供应链各方面进行跨部门、跨职能 和跨企业的合作，建立一种追求共同利益的合作伙伴关系。 ( 3 ) 集成化信息管理。应用网络技术和信息技术，重新组织和按排业务流程， 及时有效地获得客户需求的信息，并作出及时响应，以满足客户的需求。透过信 息技术提高了处理事务的准确性和速度，减少人员及简化业务流程，能够缩短从 订货到交货的时间间隔，提高企业的服务水平。 ( 4 ) 供应链管理是对物流的一体化管理。供应链管理通过在不同部门或企业 之间的紧密合作，实现了提高物流效率、降低物流成本的目的。 可见，在供应链管理环境下强调供应链各成员之间的紧密合作，而供应商是 处于整条供应链的源头位置，所以企业正确有效的选择供应商显得非常重要。 1 1 2 供应链环境下供应商选择问题的提出 传统管理模式下企业与其供应商的关系是非合作的对立性关系，企业只把供 应商对方视为买卖关系或是交易对手，企业只关注自身内部的运作和管理。企业 的采购往往依靠很多的供应商，在保证一定原材料质量的前提下尽量以最低的价 格从其中一个供应商处获得所需产品，很少会考虑供应商所获得的利益。供应商 为求以低价赢得订单，只会导致供应商降低产品或服务的质量。这种企业与其供 应商之间的成本转换并没有降低供应链的运营成本，只是利益在供应链之间的重 新分配。显然这种重新分配最终仍会表现在客户购买的商品价格上，或者最后牺 牲其它合作伙伴的利益作为代价，并不能真正地获得成本竞争优势。故此，传统 的企业合作模式已不适应现在的供应链竞争环境。 在供应链环境下，核心企业为了获得更大的竞争优势，必须与供应商建立密 切的合作伙伴关系。核心企业赢利多少不仅仅由自身的表现所决定，还取决于与 之合作的供应商的表现。其主要思想就是充分利用企业外部现有的资源与服务， 让核心企业只专注发展自身的核心能力，而把非核心业务外包，所以供应商对于 核心企业而言是生产经营战略考虑的重要因素。其合作表现在供应与购买两者之 间的协同设计、开发和制造等。 供应链环境下选择合适的供应商是为了增强供应链整体的竞争能力，但如果 选择了不合适的供应商，就会降低整条供应链的效率及其竞争能力，造成严重的 损失。正因如此，核心企业对其供应商的选择尤其重要，是生产经营战略考虑的 重要组成部分，没有满意的供应商就不可能生产出低成本、高质量、竞争力强的 产品，更不可能对变幻的市场作出快速反应。供应链管理环境下企业不仅对供应 商的产品本身属性质量、交货期、价格等提出更高要求，而且对供应商的战 略、运营及未来的发展能力等都提出更高的要求。 2 目前国内多数企业对所有供应商采取一视同仁的管理方法，既大量占用了企 业有限的管理资源，又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点 管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。 ( 2 ) 供应商的选择和评价标准缺乏全面性 由于多数国内企业与供应商仍处于传统的对立关系，因而使供应商的管理仍 处于注重短期目标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业，仍在沿 用着传统供应商评价方式，例如仅仅以价格、质量或服务作为主要的评价指标。 由于缺乏一个综合的评价指标体系，并且搀杂了很多人为因素的影响，因此难以 对供应商的整体水平进行准确的评估。 ( 3 ) 供应商的选择和评价方法缺乏针对性 由于缺少适合国内企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价 的理论和方法指导，国内企业在进行供应商的评价与选择时，往往不是根据自身 特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或 照搬、照抄其它企业现成的方法，由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无 法反映真实情况。 1 1 4 供应商选择的意义 供应商的选择是建立供应商战略伙伴合作关系的关键。如何选择具有所需能 力的供应商正是问题所在。对于供应商的评价，是建立在与供应商合作关系基础 之上的。供应商的业绩对核心企业的影响越来越大，企业为了实现低成本、高质 量、柔性生产、快速反应，企业在业务结构中就必须包括对供应商的评价选择。 对供应商的评价与选择是与供应商建立、维护、改进和发展供应链管理下战 略合作伙伴关系的前提、基础和重要的控制手段，有助于形成一个动态的、优化 的供应商集合，不断优化供应链体系。 供应商评价指标的确定对供应商的选择起着决定性的作用，供应商的交货 期、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着核心企业的成功， 同时，供应商所供产品价格和质量也决定着最终产品的价格和质量，影响了最终 产品的市场竞争力，并且对供应链的各组成企业的核心竞争力产生一定的影响。 所以科学地对供应商进行评价与选择，积极地开发供应商战略合作伙伴关系，建 立双赢的局面，已成为企业提高竞争优势的关键。 1 2 研究内容 阐明了不同时期供应商选择的特点并进行比较，并对供应商的类型进行了分 析，接着分析建立战略合作伙伴关系的关健成功因素、优点及潜在风险。 然后构建战略型供应商评价指标体系及对各指标的说明。在这个基础上，建 立战略型供应商选择步骤和战略合作伙伴关系的管理。其后是案例分析。 1 3 研究方法 本文依据经济学、管理学的基本理论，通过借镜国内外对供应商的评价理论 和方法成果，联系实际，采用定性分析和定量分析相结合，理揄分析与案例分析 相结合的方法，构建供应商战略合作伙伴的选择的评价指标体系及对其管理进行 分析。 1 4 研究目的 本论文的研究以供应链管理环境为前提，强调企业与供应商建立长期战略合 4 作伙伴关系的重要性和必要性，并构建供应商战略合作伙伴选择的评价指标体系 和对现有的供应商进行有效管理的框架模型，以为企业对供应商战略合作伙伴关 系进行管理提供一定的参考。 1 5 研究的创新点 本文通过借镜国内外对供应商的评价理论和方法成果，并对供应商进行分 类，指出战略型供应商对建立供应商战略合作伙伴关系的有效性，然后分别从质 量、成本、柔性、交货、合作兼容性、效率、财务状况、开发能力及综合能力9 个层面，构建出能综合反应战略型供应商的评价指标体系。在评价指标设计方面， 尽量采取易于定量化的指标，对于一些很难定量化的定性评价指标，明确了其评 价标准并将其定量化，减少指标的主观随意性。对于一些评价标准呈反向，即其 值越小越好的指标，和一些绝对值很大或很小的指标，把其绝对值转换为相对值， 降低了其对评价结果的影响，增强了指标体系的可操作性。然后提出应把战略型 供应商的评价选择分为两个层次，减省时间和精力的浪费，提高评价的效率。最 后提出对供应商战略合作伙伴的选择步骤及对战略合作伙伴关系的管理。 5 第二章国内外相关的研究综述 2 1 供应商管理的研究状况 早期供应链管理的研究主要是解决供应链管理的效率问题。随着战略管理的 兴起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略性的管理体系，偏重于研究所 有节点企业的战略合作伙伴关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的、 基于某些业务活动的经济关系研究。因此，供应商与制造企业之间的战略合作伙 伴关系研究得到重视，其中包括1 ： ( 1 ) 供应链合作关系的概念研究： e l l r a x n ，s t u a r t ，g r a h a m ，l a n d e r o s ，h e n d r i c k 等人分别于1 9 9 1 年到1 9 9 5 年间提出了各自对供应链合作关系的定义，并都强调了承诺和效力在优化关系中 的重要性。 ( 2 ) 供应商联盟问题： m a t h s s e n s ，v a nd e nb u l t e 和m a n o o c h e h li 等人分别于1 9 9 3 年到1 9 9 4 年 间研究并总结出通过供应商联盟能实现双赢，达到整体供应链的高效率等优势， f i a ns t u a r t 于1 9 9 7 年则研究了供应商联盟的优势及其实施失败的影响因素。 ( 3 ) 供应链战略合作伙伴关系的制约因素研究： d w y e r ，e l l r a m ，l a n d e r o s 等分别于1 9 8 7 年至1 9 9 5 年间提出并阐述了在通 过供应链实现真正的双赢优势的过程中的各种制约因素。 上述这些研究都强调了战略管理的重要性，并且强调企业之间的协作关系、 企业与供应商关系及供应商评价与选择的重要性。 2 2 供应商评价指标的研究状况 在采购管理工作中，供应商的选择是最重要的部分。没有合格的供应商，企 6 业就不可能生产出低成本高质量的产品。对于企业来说，要在不同的环境下对各 种具有不同特征的供应商进行选择是一个重要的决策问题。 早在1 9 6 6 年d i c k s o n 提出了供应商选择的2 3 条评价指标后，在此之后的3 0 多 年间，供应商选择理论研究集中在两个方面：一方面研究集中在供应商评价指标 体系；另一方面研究则集中在供应商选择方法。 供应商的选择评价指标之所以非常复杂，最主要是因为该选择本身是一个典 型的多目标决策问题，而且还存在一些因素增加了决策的复杂程度。国内外关于 此方面的研究主要包括： d i c k s o n 口1 于1 9 6 6 年首先系统研究供应商评价指标体系。他整理出2 3 项评价 供应商的指标，随后向美国经理协会的2 7 3 位采购经理与采购代理进行了调查， 收集到的回复有1 7 0 位，约占6 2 3 。根据调查结果，对2 3 项评价供应商的指标的 重要性进行了排序，其中重要程度排在前三位的是质量、准时送货、历史绩效。 自d i c k s o n 之后，大量的学者对供应商评价指标问题进行了广泛、深入的研 究。c a d d i c ka n dd a l e 哺1 于1 9 8 7 年提出的评价指标有质量、生产计划与管制系统 的有效性、过去的整体历史绩效、采购项目及价格等。 e 1 l r a m 徊1 于1 9 9 0 年提出企业进行供应商选择时，除了要考虑如成本、质量、 交货期等一般化的量化指标之外，也应该考虑某些如管理兼容性、目标一致性、 供应商的战略方向性等所谓的软性准则。 w e b e r n 们于1 9 9 1 年在对研究文献统计的基础上，对评价指标进行了系统分析， 他选择了从1 9 6 7 年至u 1 9 9 0 年的7 4 篇文献进行研究，这些文献从不同的角度研究了 d i c k s o n 提出的2 3 项评价供应商的指标，经过统计，w e b e r 对这2 3 项指标的重要性 进行了重新排序，其中价格、准时送货与质量这三项指标分别出现在8 0 、5 8 和5 3 的研究文献中，即其重要程度在2 3 项评价指标中居前三名。经过比较，除 了前三项，d i c k s o n 和w e b e r 关于供应商评价指标的排序结果是不同的。其原因主 要有两点：第一是由于两者的研究方法不同，d i c k s o n 采用实际调查的方法，其 结果着重于采购经理的偏好；而w e b e r 的研究是建立在文献统计分析的基础上， 从学术的角度进行排序。第二是d i c k s o n 和w e b e r 的研究在时间上相差很大，不同 时代市场环境下，供应商评价指标的重要程度有很大的变化。由于科技发展，许 多先进制造方式的出现、计算机网络、以及对质量标准的改变等，在一定程度上 影响了供应商的评价指标的排序。另外，由于这些指标可能是相互冲突，所以对 7 排序也会有一定影响。 表2 - 1d i c k s o n $ f l w e b e r 对供应商评价指标的排序 w e b e r 的结果 d i c k s o n 的结果 影响冈素文献数量百分比重要性排序 价格 6 18 0 9 6相当重要3 准时送货 4 45 8 相当重要 2 质量4 05 3 非常重要 1 生产设施与能 2 33 0 相当重要 5 力 地理位置 1 62 1 重要 2 0 技术能力 1 52 0 相当重要 7 管理与组织 1 01 3 重要 1 3 行业名誉81 0 重要 1 1 金融地何 79 相当重要 8 历史绩效 79 相当重要 6 维修服务 79 重要 1 5 态度68 重要1 6 包装能力 34 重要 1 8 运作控制 34 重要 1 4 培训帮助 23 重要 2 2 程序合法 23 相当重要 9 劳务关系记录 23 重要 1 9 通讯系统23 相当重要1 0 互惠安排 23 不太重要 2 3 印象 2 3 重要1 7 交易的迫切性 23 重要 1 2 对外贸易量 11 重要 2 1 担保与赔偿 00 相当重要 4 其后z h i m i n gz h a n g n 等综述了自1 9 9 1 年后发表的4 9 篇关于供应商选择的文 献，同样按照评价指标在这些文献中出现的次数进行了排序，有些指标的名次发 生了变化，同时也增加了一些适应于供应链环境下供应商选择的评价指标。相比 w e b e r 的排序，供应商的财务状况、信息共享程度等指标占据着更重要的地位， 而地理位置等指标则不太重要了，这是由于随着全球化的发展，供应链成员企业 致力于建立一种更加稳固的合作关系。同时，一些新的评价指标如产品设计与开 发、柔性、采购双方的合作关系等也被引入到评价指标体系中来。 s y m t k a 和c l e m e n s n 2 1 于1 9 9 3 年提出三项供应商的评价指标分别是风险因素、 企业需求因素以及可衡量的成本因素等。 p a t t o n n 3 1 于1 9 9 6 年提出七项供应商的评价指标，分别是价格、质量、交货期、 销售支持、设备与技术、订购情形以及财务状况。 8 t a g a r a sa n dl e e n 4 3 于1 9 9 6 年提出的供应商的评价指标则有成本( 包含直接成 本与间接成本) 、交货期以及质量。 h a t h e r a l l n 5 1 于1 9 8 8 年对制药业的调查结果显示：有8 项指标经常用于评价供 应商的绩效，按顺序依次是质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、 声誉等。 y a h y a 并l k i n g s m a n n 6 1 于1 9 9 9 年运用层次分析法，通过对1 6 位富有经验的g f s b 经理和主管的调查，构建供应商评价体系及相应的权重。其评价指标分别为质量、 响应能力、纪律性、交货期、财务状况、管理、技术能力及设施。 e o n - k y u n gl e e ，s u n g d oh a ，s h e u n g - k o w nk i m n 刀于2 0 0 1 年同样通过层次分 析法，构建出供应商评价指标体系及相应的权重。其评价指标分别为质量、成本、 配送、服务。除此之外，作者还发展出一套对备选供应商进行管理的模型，透过 层次分析法找出该供应商的较弱的指标，并加以强化和监督。 波士顿大学的一个研究小组追踪了十年间2 1 2 家美国公司的供应商评价指标 优先级别的变化 表2 - 2 供应商评价指标优先级别的变化 1 9 9 0 焦 1 9 9 2 年1 9 9 4 年 1 9 9 6 年 质量的一致性质督的一致性质最的一致性质餐的一致性 及时交货产品的可靠性及时交货产品的可靠性 产品的可靠性及时交货产品的可靠性及时交货 性能质量性能质量低价格低价格 低价格低价格快速交货快速交货 新产品导入速度性能质量 马士华、林勇剐在华中理工大学c m i s - s c m 课题组1 9 9 7 年的一次调查统计数据 显示：目前我国企业在选择供应商时主要考虑的评价指标主要是产品质量，占 9 8 5 ，其次是价格，占9 2 4 ，交货提前期约占6 9 7 ，4 5 5 的企业考虑了品 种柔性，3 0 3 的企业考虑了价格和提前期折中，2 1 的企业考虑了批量和提前期 折中。 从上述可以看出，我国企业在选择战略合作伙伴供应商时的评价指标的不全 面，指标多集中在质量、价格、柔性、交货准时性、提前期、批量等方面，没有 形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。 堪述勇、陈荣秋n 引于1 9 9 8 年在对神龙汽车有限公司和2 0 家汽车零部件供应商 进行调查的基础上，揭示了中国汽车工业中制造商和供应商之间的关系的现状， 9 对比了该关系与j i t 环境下制造商和供应商之间关系的差异并分析了原因。该文 还认为，对供应商的评价应根据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价 格的权衡、多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价格进行评价。 朱道立啪1 等人于2 0 0 0 年对集成化管理软件e r p 的供应商选择作了深入的讨 论，指出e r p 供应商选择由以下四组指标组成：1 、技术特征，包括兼容性、文件、 设计质量、用户接口、可修改特性和功能多样性等六项指标；2 、费用，由软件 价格、实施费用、培训费用、维护费用等构成；3 、用户服务，包括实施服务、 培训服务、维护服务和售前服务等：4 、供应商管理特征，由供应商声望、供应 商稳定性、供应商教育水平和供应商合作伙伴等四项指标组成。此外，作者还给 出了各项指标的权重。 马士华、林勇、陈志祥n 1 于2 0 0 0 年针对供应链管理环境下合作伙伴的选择 提出了一个综合评价指标体系，并且将影响供应商选择的主要因素归纳为4 类： 企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境，并框架性地构建了3 个 层次的综合评价指标体系，第一层次是目标层，包含以上四个方面，影响供应商 选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第三层。 钱碧波瞳妇于2 0 0 0 年等建立了面向动态联盟伙伴选择的评价参考体系，选取 时间、质量、成本、服务、机遇实现能力、信息技术应用的先进性、创新、物流、 环境及企业的管理水平与文化1 0 个因素作为进行伙伴评价的关键决策因素，并给 出了针对机械行业的细化的评价体系。 霍佳震吻1 于2 0 0 1 年提出应根据供应商的产品类型选择不同的评价指标。 马丽娟乜3 1 于2 0 0 2 年提出我国企业供应商的选择有9 个指标体系，分别是产品 质量、价格、售后服务、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况 以及市场影响力。 仲维清嘲3 等人于2 0 0 3 年指出在具体的供应商评价指标的筛选中，应该从使供 应链绩效最大化的目标出发，按照指标的设计原则，具体从技术水平、经营能力、 服务水平、经营环境等四个方面进行分析，具体指标如下：技术水平指标包括技 术参数、产品质量、产品可靠性；经营能力指标包括协作能力、发展能力、供应 能力三个方面；协作能力是一项综合指标可由多项指标反映；发展能力可以由企 业利润增长率、固定资产净值变化、培训费用比例等具体指标来衡量；供应能力 主要是指企业是否具有相当的生产规模；服务水平指标包含提前期、价格、售后 1 0 服务等；经营环境指标包含政治法律环境、经济技术环境、自然地理环境等。如 果企业的经营环境基本一致时，可以不考虑该项，但当经营环境差异很大时应加 以考虑。 王旭平、陈傲哺1 于2 0 0 4 年构建了电子商务环境下的供应商评价指标体系，这 个体系考虑到了影响企业与供应商长期合作的因素，重点突出了信息化水平、供 应商信誉及柔性。 上述这些研究均从不同角度就如何对供应商进行选择与评价提供了有益的 思路，但是，目前对供应商关系的研究和对供应商选择的研究还是基本相互独立 的，尤其是对在战略合作关系基础上的供应商选择与评价这一课题，尚未见到较 为全面和系统的研究成果，以及具体可操作的实施方法。 2 3 供应商选择方法的研究状况 目前，国内外学者对于供应商选择评价方法开展了许多研究工作，发表了大 量文献。传统选择合适的供应商方法分有定性及定量两种，定性方法一般有：直 观判断法、招标法、协商选择法；常用的定量方法有线性加权法、采购成本比较 法、作业成本法( a b c ) 、层次分析法、数学规划方法、数据包络分析法( d e a ) 、模 糊综合分析法、人工神经网络算法等。 w e b e r 于1 9 9 1 年对1 9 6 7 年至1 9 9 0 年期间发表的有关供应商选择领域的文献进 行了总结，发现供应商选择方法主要分为三类：线性加权法、数学规划模型、统 计和概率方法，这些方法均是以传统的管理思想为理论基础。 选择供应商过程的定性方法主要有： ( 1 ) 直观判断法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进 行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见， 或者直接由采购人员凭经验做出判断。常用于选择企业非主要原材料的供应商。 ( 2 ) 招标法 当订购数量大、供应商竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的供应商。它 是由企业提出招标条件，各招标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有 利条件的供应商签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定，然后 竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制：指定竞标则由企业预先选择若干 个可能的供应商，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范 围内选择适当的供应商，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法 手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差：有时订购者对 投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。 ( 3 ) 协商选择法 在供应方较多、企业难以抉择时，可采用协商选择的方法，即由企业先选出 供应条件较为有利的几个供应商，然后跟他们分别协商，再确定适当的供应商。 与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售 后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应 条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资 规格和技术复杂时，协商选择方法也比招标法更为合适。 而定量方法主要有： ( 1 ) 线性加权法 线性加权法是一种广泛应用于解决单资源问题的方法。在供应商选择方法的 研究方面，最初人们采用线性加权法，它的基本原理是先确定供应商选择的评价 指标，然后给每个指标分配一个权重，权重越大表明其越重要，供应商的积分为 该供应商各项指标的得分与其权重乘积之和，积分最高者则为最佳供应商。 g r e g o r y 汹1 与t i m m e r m a n 1 用一种分类法来评价供应商，给供应商的每个准则简单 的判断为“满意 、“可以”、“不满意 ，然后计算供应商的总积分。这种 方法人为判断因素过大，因此在实际中很少应用价值。 ( 2 ) 采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比 较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购 成本比较法是通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，以选择采购成本较 低的供应商的一种方法。 ( 3 ) 作业成本法 f i l i pr o o d h o o f t 和j o z e fk o n i n g s 汹1 在1 9 9 6 年提出了基于活动的作业成本 ( a c t i v i t yb a s e dc o s t i n ga p p r o a c h ，a b c ) 分析法，对供应商进行选择和评价。 1 2 a b c 法通过比较购买方企业生产过程中由供应商缺陷引起的额外总成本，对供应 商进行评选，从而大大增了评选过程的客观性。 ( 4 ) 层次分析法 该方法是2 0 世纪7 0 年代由著名运筹学家t l s a t t y 啪1 提出的，它是一种定性 与定量分析相结合的多目标决策分析方法，这种方法充分发挥人的主观能动性， 在不确定的环境下，依据人的经验、直觉和洞察力做出判断，把一些定性的因素 以定量的形式表示出来。w e b e r 等提出利用层次分析法用于供应商的选择。它的 基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标( 准则) 、约束条件、部门等来评价 方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值跟对应 的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重( 优先程度) 。由 于该方法让评价者对照一相对重要性函数表给出因素中两两比较的重要性等级， 因而可靠性高、误差小。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领 域得到了广泛的应用。 ( 5 ) 多目标数学规划法 多目标数学规划法( m u l t i o b j e c t i v ep r o g r a m m i n g ，简称m o p ) ，w e b e r 采用 多目标规划的方法来决定供应商的数目以及从每个供应商的采购数量。其基本方 法是确定各评价指标的权重，从而将多目标规划问题转化为单目标规划问题，在 各目标权重非负的情况下，所转化的单目标优化问题的最优解就是原多目标规划 问题的非劣解。 ( 6 ) 人工神经网络算法 人工神经网络啪( a r t i f i c i a ln e u r a ln e t w o r k ，简称a n n ) ，是二十世纪八十 年代后期迅速发展的一门新兴学科，a n n 可以模拟人脑的某些智慧行为，如知觉、 灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线性动态处理等特征。将a n n 应用 于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，旨在建立更加接近于人类思维模 式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取 评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴做出综 合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分 析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。 ( 7 ) 资料包络分析法 1 9 8 0 年，s c h i n a l 提出利用只有投入指标的数据包络分析法( d a t e 1 3 e n v e l o p m e n ta n a l y s i s ，d e a ) 。该方法是在相对效率评价概念的基础上建立起来 的一种新的系统分析方法，用于评价具有多投入多产出的决策单元是否技术有效 和规模有效的一种非参数统计方法。由于不需要预先估计参数，在避免主观因素 和简化运算、减少误差等方面，有着不可低估的优越性。其基本思路是把每一个 被评价单位作为一个决策单元( d e c i s i o nm a k i n gu n i t ，简称d m u ) ，再由众多的 决策单元构成被评价群体，通过对投入和产出比率的综合分析，以决策单元的各 个投入和产出指标的权重为变量进行评价运算，确定“有效生产前沿面 ，并根 据各决策单元与有效生产前沿面的距离状况，确定各决策单元是否d e a 有效，同 时还可用投影方法指出t 乍d e a 有效或弱d e a 有效决策单元的原因及应改进的方向 和程度。w e b e r 率先使用数据包络分析法对一家婴儿食品制造企业供应商进行评 价，结果表明如果供应商能用模型得出的d e a 效率，整个供应链系统的成本会降 低、交货准时性也会提高。随后，l i u 也使用该方法对某制造企业的供应商进行 了综合评价，并相应的提出了改进的方法。 1 4 第三章供应链管理环境下供应商选择的特点分析 3 1 供应商的特点比较 3 1 1 传统采购中供应商选择的特点 传统采购中的企业对供应商的选择，是把重点放在与供应商进行的商业交易 活动上，注重在交易过程中对供应商的价格比较，通过多个供应商的竞争，从中 选择价格最低的供应商作为合作伴伙。除此之外，质量和交货期等的重要考虑因 素，都只是事后把关，等到货到验收时才加以控制，把交易过程的重点放在价格 上。因此，供应商与企业的采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的 谈判，而且企业一般都是与众多供应商同时进行，最后从所有提供报价的供应商 中选择一个价格最低的供应商来签订合同，订单才决定下来。传统管理下的采购 模式有以下几个特点： l 、传统采购过程是一个非信息对称的博弈过程 在传统的采购活动中，企业的采购部门在选择供应商时，往往只是会向供应 商提供很少的信息，而并不会把私有信息告诉供应商，尤其是对于那些从没有合 作过的供应商j 另一方面，企业为了能够从多个竞争性的供应商