（管理科学与工程专业论文）基于战略地图的企业绩效管理研究.pdf

独创性声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京工业大学或其它教育机构 的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 躲蛆 r 期：矽t 6 , m l ir 期：卢。 关于论文使用授权的说明 本人完全了解北京工业大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部 分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 签名：同期： 摘要 摘要 随着企业组织的日益扩大和市场竞争的不断深化，企业管理也在向着多层 次、多角度的方向纵深发展，选择一种适合企业战略动态发展的绩效管理系统就 尤其显得重要。战略地图是一个描述战略和沟通的动态的可视工具。 本文旨在通过战略地图来描述y 银行的战略绩效管理，实现战略地图财务， 客户、内部流程、学习与成长四个层面的有机整合，建立一个有共同语言的可视 化战略，并以此为工具，将公司总体战略目标从四个层面分解为关系战略重点的 关键绩效目标和指标，构建y 银行的战略性绩效管理体系。本文主要侧重于战略 地图作为构筑y 银行战略性的绩效管理体系工具的功能论述，从而保证y 银行的 战略规划得到有力落实以促进企业的绩效管理。 关键词绩效管理；平衡计分卡；战略地图；战略 北京l 一q k 人学管理学硕+ 学位论文 a b s t r a c t a b s t r a c t w i t ht h eg r o w i n go r g a n i z a t i o na n dd e e p e n i n go fm a r k e tc o m p e t i t i o n ，b u s i n e s s m a n a g e m e n tt r e n d st om u l t i p l e - l e v e l a n dm u l t i p l e - a n g l ed i r e c t i o n a sar e s u l t , a p r o p e rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi se x t r a o r d i n a r i l yi m p o r t a n tf o rm o d e m c o r p o r a t i o n s a n ds t r a t e g ym a pi sav i s u a lt o o lt od e s c r i b ed y i l a m i cs t r a t e g ya n d n e g o t i a t i o n t h i st h e s i sa i m st od e s c r i b et h es t r a t e g yo fab a n kt h r o u g has t r a t e g ym a p ，i n o r d e rt oa c h i e v et h ec o n f o r m i t yo ft h ef o u rl a y e r so ft h es t r a t e g ym a p ，w h i c ha r e f i n a n c e ，c u s t o m e r , p r o c e s s ，l e a r n i n ga n dg r o w t h ，a n dt o e s t a b l i s hav i s i b l es t r a t e g y m a pw i t ham u t u a ll a n g u a g eb a s e i nt h em e a nw h i l e ，w i t hs t r a t e g ym a pa sat o o l ，w e t o o kf u r t h e rs t e p st oa n a l y z et h ea i ma n dt a r g e t t h e nt h et h e s i sc o n s t i t u t e ss t r a t e g i c k e yp e r f o r m a n c ei n d e xm a n a g e m e n t ( k p im a n a g e m e n t ) s y s t e mo ft h eb a n k i nt h i s t h e s i s ，t h ee m p h a s i si s l a i do nd e m o n s t r a t i o no fk p im a n a g e m e n tf u n c t i o nf o r s t r a t e g ym 印，t om a k es u r et h eb a n k ss t r a t e g ys c h e m eb ec a r r i e do u te f f i c i e n t l ya n d t oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw h i c ht h ee n t e r p r i s ei sf a c i n gt o k e y w o r d sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ；s t r a t e g ym a p ；s t r a t e g y 北京t 业大学管理学硕十学位论文 i v 目录 目录 摘要i a b s t r a c t i i i 第l 章绪论一1 1 1 研究背景及意义一1 1 2 研究思路、方法及内容一2 1 2 1 研究思路及方法一3 一 1 2 2 研究内容一3 一 第2 章绩效管理的基本理论研究一5 2 1 绩效管理含义及主要评价方法一5 2 2 绩效管理的作用一8 2 2 1 绩效管理的必要性一8 2 2 1 绩效管理的地位及作用一9 2 3 国内外绩效管理研究综述一l o 一 2 3 1 国外绩效管理研究概况一1 0 一 2 3 2 国内绩效管理研究一1 2 2 4 本章小结一1 3 一 第3 章战略地图理论方法研究一1 5 3 1 平衡计分卡理论一1 5 3 1 1 平衡计分卡含义及基本框架一1 5 3 1 2 平衡计分卡的发展进程一1 7 3 2 战略地图相关理论一1 8 3 2 1 战略地图产生背景及含义一1 8 3 2 2 战略地图的基本要素及实施框架一2 0 一 3 2 3 战略地图的特点及建立原则一2 5 3 2 4 战略地图的绘制步骤一2 7 3 3 本章小结一2 9 一 第4 章战略地图在企业绩效管理中的应用一3 l 一 4 1 我国企业绩效管理现状一3 l 一 4 2 建立绩效管理战略地图戍注意的问题一3 2 4 3 基于战略地图的绩效管理系统案例分析一3 4 4 3 1y 银行背景简介一3 5 4 3 2y 银行股东及客户价值分析一3 5 4 3 3y 银行绩效评价指标的确定一4 0 一 4 3 4y 银行战略地图的导出一4 2 4 4 ，钱略地图在企、| k 绩效管理中的应用与效果一4 2 4 4 1 银行实施绩效管理战略地图的效果分析一4 4 4 4 2 战略地图对食业绩效管理的改进一4 5 一 v 北京t 业人学管理学硕j j 学位论文 4 5 本章小结一4 6 一 第5 章结论与展望一4 7 5 1 研究结论一4 7 5 2 不足与展望一4 7 一 参考文献一4 9 一 攻读硕士学位期间发表的学术论文一5 3 一 致谢一5 5 一 v i 第l 章绪论 1 1 研究背景及意义 第1 章绪论 全球化带来了全球市场一体化，越来越多的企业加入到了全球市场的竞争 中，企业之间的竞争激烈程度与日俱增。迈克尔波特指出，企业在竞争中获胜 的关键是建立超越竞争对手的竞争优势。一般来讲，现在企业市值的7 5 以上都 是人力、信息和文化等无形资产，而无形资产是传统财务指标所无法衡量的。绩 效管理是解决让无形资产有效地创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人【。 正因为如此，随着9 0 年代以来知识经济的迅猛发展，绩效管理一经推出便在短 时间内红遍全球。 就研究状况而言，国内外关于绩效管理的研究非常多，但多集中于绩效考核 方面，而且大都属于传统意义范畴的绩效管理。传统绩效管理通常是以会计准则 为基础、以财务指标为核心，以企业利润为导向，这种体系立足于对企业当前状 态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未 来发展潜力，不能达到动态变化的企业战略的要求，而且在管理和控制中并未充 分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着企业组织 规模的逐渐扩大和市场竞争的日益加剧，企业管理也在向着多角度、多层次的方 向纵深发展，这不仅为企业管理理论的丰富与实践的应用带来了广阔的发展空 间，同时也面临着来自组织内外的各种挑战。由此，不断强化企业的产品及文化 形象，提高企业的经营业绩，就成为企业发展壮大的重中之重。而人是企业生存 和发展的根本要素，要提高企业的经营业绩，企业中的人力资源管理必然成为首 要管理任务。所以，为了最大限度地挖掘组织中所有成员的潜能，提高组织的整 体绩效，选择一种公平合理的员工绩效管理系统就显得尤其重要。 针对这种情况，众多企业先后实施绩效管理，想方设法提高员工绩效，进而 提高自己的管理绩效和企业的战略绩效，保持企业的稳定发展。他们不断围绕绩 效管理制定及实施工作计划，但却经常背离目标，实施绩效管理反而给企业中高 层管理者们带来了更多意想不到的烦恼，工作任务不断加重而且变得不再明确， 管理越来越混乱，绩效管理的结果还是平均主义。许多管理者为此怨声载道，抱 怨绩效管理越管越乱，不如不管。然而事实并非如此，由于很多企业实施的所谓 的绩效管理就根本不是真正绩效管理，而只是以前绩效考核或者工作考核的一个 简单变形，只是形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根本没有涉及到管理的 深层次，依然单一考核。因此，如何建立一套适合企业战略动态发展的绩效管理 系统，这将足企业持续良好发展关注的新焦剧2 i 。而从战略角度思考绩效管理也 北京t q k 大学管理学硕t - 学位论文 只是近几年才开始出现，并且相对比较零散，缺乏全面系统的研究。 绩效管理的实质不在于采用什么方法、工具，关键的实质在于采用适用于本 企业的实际情况的形式和方法，从而提高企业的整体绩效，实现企业的目标，同 时促进员工的发展。但在具体的有关绩效管理的模式、技术体系、实施过程等研 究目前尚不深入，特别是在我国中小企业，员工绩效评价工作不科学、不系统， 没有起到应有的作用，希望通过对它们的员工绩效管理的研究，在员工绩效管理 理论及实践方面有所突破。因此，如何建立一套适合企业战略动态发展的绩效管 理系统，这将是企业持续良好发展关注的新焦点。而从战略角度思考绩效管理也 只是近几年才开始出现，并且相对比较零散，缺乏全面系统的研究。 战略地图是一个描述和沟通战略的动态的可视工具，它可以很好的体现企业 愿景，目标及战略实施，无论采用何种方式来制定战略，战略地图都提供了一个 描述战略的统一的方法，从而使战略目标和衡量指标可以制定及管理。它是以平 衡计分卡的四个层面目标( 财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长层面) 为核心，通过分析其相互关系而绘制的企业战略因果关系图，并非只是对财务和 非财务指标混合的评估体系，战略地图不仅是描绘战略的体系，而且能够检查战 略实施中的缺陷，进而纠正战略实施中的缺陷，只看战略地图就足以了解公司的 战略，正是其优势所在【3 1 。 基于以上分析，本文期望通过对战略地图的分析和研究来进一步明确战略地 图在企业构建绩效管理系统的有效性研究。采用文献分析，理论研究与实证研究 相结合分析的方法对平衡计分卡战略地图进行初步的探究。从理论上可以促进绩 效管理系统的研究范围更加广泛、研究思路更加开阔，对绩效管理的认识也更加 深刻；从实践上来说，基于战略地图进行企业绩效管理系统的构建，可以使绩效 管理系统与企业战略更为紧密地结合，更有利于企业战略的制定和战略实施相结 合，从而发现并能改进企业绩效管理中存在的不足，规范管理运行机制，提高组 织绩效，为我国企业建立一整套以战略和绩效为中心的系统、规范、实用的管理 运行机制。 1 2 研究思路、方法及内容 不同企业有着不同的战略目标，而且其执行战略的方式也不尽相同，不存在 所谓的最优的战略绩效管理方式。因此，企业需要在一定的原则下选择最适合自 己的方法。 本文是在平衡记分卡的演变上动态的表示战略，引出战略地图，其目的在于 通过对战略地图的分析和研究来进一步明确以战略地图为基础进行企业绩效管 理系统的构建，向企业提供一种基于战略地图的绩效管理的基本框架，使其战略 第1 章绪论 的分析、制定、执行和反馈紧密的联系在一起，从而保证有效的绩效管理执行， 并提出了战略地图在企业绩效管理实践中应注意的问题和我国企业如何正确有 效地实行绩效管理战略地图这一管理运行机制。 1 2 1 研究思路及方法 在研究思路上，首先对绩效管理理论研究和战略地图理论的发展历程和主要 内容进行了分析，以明确绩效管理的内涵和作用，明晰战略地图的定位和意义。 接着具体阐述了战略地图在企业绩效考核和战略绩效管理中的应用，并以此为基 础，提出了基于战略视角的系统绩效管理模式。通过研究分析国内某银行应用战 略地图的案例，得出了战略地图成功实施的必要条件及战略地图对企业管理的改 进。最后，基于前面的理论分析和实践研究，结合战略地图在企业绩效管理中应 用的情况，对战略地图系统未来应用的前景进行了阐述。本研究主要采用两种研 究方法： ( 1 ) 文献分析法基于战略地图的绩效管理研究主要是源于外国学者的研 究。通过大量阅读文献，尤其是对战略地图、平衡记分卡、绩效管理方面的文献 阅读，吸取已有研究成果的精华，发现研究中存在的不足，找到本论文的研究点。 ( 2 ) 理论研究与实证研究相结合对战略地图的研究坚持理论联系实际，从 实际中来，到实践中去的指导思想和研究方法，贯彻科学性、客观性和实用性的 基本原则。综合前人对绩效管理系统的研究，并依据其有效的战略管理工具，通 过实证研究，以期为企业基于战略地图和平衡记分卡的绩效管理解决具体的问 题。 1 2 2 研究内容 本文共分为五个部分，其研究主要内容如下： 第一部分：从研究传统绩效管理系统的局限性入手，指出战略地图绩效管理 系统的优势所在；对目前国内外对平衡计分卡的研究现状进行了评述；对本文的 内容安排及框架、研究方法作了简要的说明。 第二部分：绩效管理的理论基础及相关内容。简要介绍了绩效管理的含义及 主要研究方法，阐述了国内外绩效管理的研究发展现状，以及绩效管理在企业管 理中的作用。 第三部分：战略地图理论及方法研究。首先介绍了平衡计分卡的相关理论及 发展进程，通过分析平衡计分卡的四个方面和因果关系，将平衡计分卡与战略管 理相结合，阐述了战略地图及管理框架，并根据战略地图的特点和原则，描述了 绘制战略地图的具体步骤。这两部分是本章的理论基础，后面的内容是基于这个 北京t 业大学管理学硕f ：学位论文 基础而展开和拓展的。 第四部分：战略地图在企业绩效管理中的应用研究。首先介绍了我国企业绩 效管理现状及存在的问题，通过分析建立绩效管理战略地图应注意的问题，着重 阐述了战略导向绩效管理体系的构建及应用，并以y 银行为研究对象，提出了建 立战略导向绩效管理系统模式的方式和过程以及所取得的成效，最后指出了战略 地图对绩效管理的改进。 最后是本文的结论与展望。通过分析战略地图的优势和不足，对绩效管理战 略地图作了一个概括的评价，并对我国企业运用实施战略地图的未来作了简要的 展望。 第2 章绩效管理的相关理论研究 第2 章绩效管理的基本理论研究 随着经济全球化的不断深入和信息技术的不断发展，环境的不确定性日益 提高，消费者的需求和偏好日益多样化和个性化，世界各国企业都面临着白热化 般的国内和国际市场竞争。为了提高自己的核心竞争力，许多企业都在探索提高 生产力和改善组织绩效的有效途径。为此，有研究者拓展了绩效的内涵，在总结 绩效评价不足的基础上，于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念。8 0 年代末和9 0 年代初，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视不断提高， 绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 2 1 绩效管理含义及主要评价方法 理论研究和实践表明，提高绩效的有效途径就是进行企业绩效管理。绩效 管理来源于绩效考核。随着企业的发展壮大和管理的复杂化，越来越多的研究者 和管理者意识到了绩效考核的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效考核进 行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。s p a n g e n g e r g 乜1 ( 1 9 9 2 ) 认为传 统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如 组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功 地实施绩效考核有着非常重要的作用。正是由于传统的绩效考核对于提高员工绩 效和满意度的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管 理的发展。 本文通过梳理国内外各专家学者对于绩效管理的研究，认同彼得德鲁克的 观点，认为： 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，集体和个人的努力与公司战略 目标相连接，通过管理者和员工持续的沟通，来达成预先共同确定的明确的绩效 目标，进而实现组织的远景规划和战略目标h 1 。 绩效管理与绩效考核不同。从绩效管理的定义可以看出，绩效管理和绩效考 核之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、 协调与控制等管理手段来使你公司、部门( 集体) 及员工个人绩效的提高，以确 保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着h 艮 于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导 与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看， 绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。 绩效管理首先是一个有机整合的流程和系统，是管理雇员个人绩效的系统。 北京t 业大学管理学硕l ：学位论文 其专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能 通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划，总体目标 在于实现组织绩效，根本目的则是支持组织战略。绩效管理关注的是员工绩效的 提高，而员工绩效的提高又是为组织绩效的实现服务，这就将员工和企业的发展 联系在了一起，使管理者和员工在目标与如何实现目标上达成共识，将绩效管理 的地位提升到了战略的层面。同时，绩效管理还强调员工和管理层的合作伙伴关 系。绩效目标的计划及实现都需要双方彼此的沟通、支持与合作，也促进双方的 学习和提高。此外，绩效管理强调实操性，工作内容的描述必须具体细化，衡量 标准必须具体，影响绩效的阻力和障碍必须具体。只有具体的问题，才能在实际 工作中得到彻底解决。另一个需要强调的因素就是沟通，没有沟通就没有彼此相 互的理解及愉快的合作，就不会将个人绩效有效地整合为组织的整体绩效。绩效 管理的实质就在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效，实现企业的战略目 标，同时促进员工的共同发展。正如著名管理学教授罗伯特巴克沃先生在绩 效管理一书中指出的：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其 直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理 解，并将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来瞄3 。” 企业通过绩效管理，可以实现其自身的持续发展，促进以绩效为导向的企业 文化的形成，鼓励员工更加投入地工作，不断开发自己的潜能，提高员工满意度， 增强团队的凝聚力。自2 0 世纪9 0 年代以来，全球范围内研究和运用的绩效管理 的方法主要有： ( 1 ) 关键绩效指标法k p i 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 在国外应用较早，但于1 9 9 9 年才由麦肯锡公司正式引入我国企业。关键绩效指 标是一系列能比较全面的描述员工岗位职责与业绩不同侧面的重要因素。关键绩 效指标法是用于考核和管理被评估者绩效的、可行为化、可量化的标准体系，通 过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 运作目标的工具怕1 。 通过制定关键绩效指标，并以此为基础，开展绩效管理工作，能够使经营者 和管理者清晰掌握企业价值中最关键的经营活动情况，及时而准确地诊断经营中 的各种问题并迅速采取有效行动，有力推进公司战略的执行，为绩效管理和上下 级的交流沟通提供一个客观基础，使员工集中精力于对绩效有最大驱动力的经营 活动中，为评价员工业绩提供客观依据。关键绩效指标法对于绩效管理的最大贡 献在于是把企业绩效指标的设置与企业战略挂钩，确定出公司级的关键绩效指 标，即企业战略视角要解决的最主要问题。这有利于企业战略目标的实现，然而， 也存在着一些局限性：一方面，对一些职位而言，进行关键绩效指标的设计比较 第2 章绩效管理的相关理论研究 困难；另一方面，关键绩效指标法难以平衡长期和短期绩效，忽视指标间的关系， 没能够提供一套完整的对操作具有实际指导意义的指标框架体系。 ( 2 ) 目标管理法( m b o ) 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 于2 0 世 纪5 0 年代中期发源于美国，是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的 一套管理方法。彼得德鲁克1 9 5 4 年在管理实践一书中，首先提出了“目 标管理和自我控制 的主张。其核心思想是：运用客观目标是否达标的考核替代 管理者的主观评价和严格的过程管理、控制。重点就在于要科学、理性、人性地 制定目标。 这种方法把员工是否达到管理人员和其自身共同制定的目标作为评价标准。 具体是指员工与其直属领导或管理者协商制定个人目标( 如产量、生产成本、营 业额、质量标准等) ，然后以这些目标作为对员工评估的基础，目标管理考核体 系的整个过程实际上是二个循环系统，这个循环系统始于定位企业战略目标，经 过不同层面的循环最终还回到企业的战略目标。目标管理中的目标转化既是“自 下而上”的，又是“自上而下的。在整个过程中，某一层的目标与其上一层和 下一层的目标连接起来，并且是对于每一位员工，目标管理考核体系都提供了具 体的个人绩效目标，员工制定目标后与其直属管理者进行探讨和修改，最终使双 方达成一致。目标管理的鲜明特点可以概括为：重视人的因素、建立目标锁链与 目标体系、重视结果、绩效反馈。其不足在于确定目标有一定难度，数量少，指 标过于注重结果，忽视过程管理。 ( 3 ) 平衡计分卡( b s c ) 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 来源于1 9 9 0 年美国诺顿研究所。自1 9 9 2 年卡普兰和诺顿发表平衡计分卡业绩衡量与 驱动的新方法后，平衡计分卡逐渐在实践中扩展为一种战略管理工具。平衡计 分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素 以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价 促使企业完成目标1 。这种方法从顾客、内部业务流程以及创新和发展三个角度 测评绩效指标，弥补了仅以财务指标作为考核指标的单一性，使考核系统与控制 系统完美结合。平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，从分析创造企业经营绩 效的驱动因素入手，找出企业存在问题的症结以确定企业为实现某种战略目标而 必须改进的方面。劣势在于对具体指标的设置以及权重分配没有说明具体的思 路，成本高，可操作性差。 ( 4 ) 3 6 0 度反馈评价法3 6 0 度反馈评价法( 3 6 0 一d e g r e ef e e db a c k ，又叫 立体绩效管理) ，是美国e d w a r d s 等学者于二十世纪八十年代在被誉为“美国力 量象征”的典范企业英特尔中不断研究提出来的。它是一种“多元来源反馈”， 体现了组织调查、全面质量管理、绩效评估以及多元评估系统等多个组织绩效原 则。从不同层面人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合反馈评价，从 北京t 业大学管理学硕十学位论文 四面八方对被评价者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方的评价结 果，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以达到帮助被评价者改变行 为、提高能力水平和绩效的目的。这不仅容易被本部门成员接受，也是改进人力 资源管理绩效的基础。其不足之处在于收集和处理数据成本高，评价难以标准化， 对考核人素质要求较高。 2 2 绩效管理的作用 绩效管理本身代表一种观念和思想，代表对于企业绩效相关问题的系统思考 3 。绩效管理系统的目的是将组织的战略目标与员工在工作中的活动联系在一 起，同时为组织对员工所作出的管理决策提供可靠的信息，并且还要向员工提供 及时的开发反馈。说到底就是为了持续改善组织和个人绩效，最终实现企业战略 目标。 2 2 1 绩效管理的必要性 不管是从管理者和员工的视角还是组织的视角，企业绩效管理都有助于解决 管理过程中很多棘手的问题，而且给企业和员工带来很大的帮助，主要表现在： ( 1 ) 企业发展的必然企业总是根据其战略目标制定工作计划，为完成这些 计划，必须将其分解到各个系统、部门及每个岗位。因此，企业整体战略目标的 实现需要全体员工的积极努力和相互协作来共同完成。并且企业必须监督企业经 营中各个环节上的工作情况，及时发现问题并迅速予以解决。在这个过程中，最 需要得到的就是有效的人力资源，以高效地完成任务。而绩效管理恰恰是解决这 一问题的关键。组织战略目标通过绩效管理计划被分解到各个部门和个人，企业 可以通过对个人和部门绩效目标的监控和评价来了解任务完成情况，为人员的调 配和培训发展提供有效信息。 ( 2 ) 绩效管理有助于人力资源规划，促进员工成长根据马斯洛的需求层次 理论，当低级需要在一定程度上得到满足的时候，人们便倾向于最求高一级的目 标。绩效管理要求各级主管随时检查任务的完成情况，通过与员工的沟通，使其 明确公司的战略意图，增强员工的责任心和使命感；同时掌握员工的工作情况， 合理调整和配置人员，给予及时必要的指导，使其快速成长。在这一过程中，管 理者自身的管理水平和综合素质必然有所提升。 ( 3 ) 为人力资源管理奠定基础根据绩效管理和绩效考核结果，企业能够随 时掌握对员工的选拔、晋升、降职、辞退等条件和依据，解决员工的薪酬、培i ) z i 、 职业规划等问题。这也是绩效管理之所以处于人力资源管理中核心位置的原因。 通过绩效管理这个核心，整个人力资源管理成为一个支持组织战略的完整系统。 第2 章绩效管理的相关理论研究 2 2 1 绩效管理的地位及作用 作为人力资源管理的核心，绩效管理已经引起了众多组织的密切关注并被其 采用。组织管理者越来越认识到绩效管理的重要作用，想法设法提高员工绩效， 进而提高自己的管理绩效和组织的战略绩效。绩效管理在企业中的作用主要表现 在以下几点： ( 1 ) 绩效管理是联系战略与执行的纽带每个企业都有其长期的战略目标规 划，然后执行力度不够总是成为其不堪承受之痛。怎样使全体员工和所有部门的 绩效成果与企业的战略目标保持一致? 绩效管理便是连接二者的纽带。绩效管理 紧密连接战略管理、管理控制、业务操作这三个层次。战略管理层：企业根据其 所处的内外环境制定战略愿景，确定战略执行路径并逐级分解，从管理控制与业 务操作中获取战略执行的反馈信息，优化战略。管理控制层：把各种行动方案转 化为计划预算，实时监督并分析绩效运作过程，掘此调整行动方案。业务操作层： 执行具体业务操作，上传绩效评估的有用信息。 ( 2 ) 促进信息流通和企业文化建设m c l a g a n 蛐1 ( 1 9 9 3 ) 认为绩效管理对于 创建一个民主的参与性文化是非常重要的力量。他认为从某种角度讲，组织管理 者的行为就是文化。绩效管理的思想精髓是以人为本，重视员工的发展，让员工 主动参与到企业管理中，在完成组织战略目标的同时，实现其个人价值。类似于 全面质量管理，绩效管理非常重视员工的参与，从制定绩效目标、形成绩效计划、 反馈实行计划中的信息到绩效考核、运用考核结果以及提出新的绩效目标等都需 要员工的参与，需要员工与管理者相互沟通协作。这种“参与式 管理方式满足 了员工的尊重需要和自我实现的需要，在其个人能力提升的同时，组织实现资源 的最有效利用，从而使组织与员工的共同利益最大化。 ( 3 ) 优化组织的结构企业绩效管理过程中，员工的充分参与，增强了其积极 性、协作性，弱化了监管和控制机制，减少了组织内耗，使组织向扁平化方向发 展，从而加强组织柔性。企业面对竞争环境的不确定性，其战略也会随环境的变 化而调整，而战略调整必然要求组织结构也相应的调整。组织结构调整使得管理 思想随之相应地改变，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实 现。 1 4 ) 提高员工工作积极性绩效管理可从几个方面提高员工的工作积极性：首 先是绩效工资。按照期望理论的观点，工资与绩效相联系，能激活员工的工作动 机；其次通过提高员工对组织的满意感、承诺等激活员工的工作动机。指导员工 工作，减小他们工作中的阻力，对他们进行培训等这些更趋于人性化的管理方式 能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而提高员工的工作积极性。再次 通过目标设定来激励员工。l o c k e 四1 于1 9 6 7 年最先提出“目标设置理沦”，认为 北京t 业大学管理学硕 j 学位论文 目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一 定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正， 进而实现目标。 2 3 国内外绩效管理研究综述 2 3 1 国外绩效管理研究概况 二十世纪七十年代后期，国外专家学者在绩效考核的基础上提出了绩效管理 的概念。从国外绩效管理的发展过程来看，主要经历了三个阶段：一、评价成本 绩效；二、评价财务绩效；三、战略导向绩效评价。 第一阶段( 十九世纪末n - - 十世纪初) ：评估成本绩效。随着商品经济的发 展，早期的成本思想和计算开始萌芽。这个阶段中，成本是唯一的经营绩效评估 指标，如每个人的成本、每件产品的成本等。伴随着资本主义手工工场的出现以 及成本会计第一次革命，仅以成本为单一评价指标的方式已经不能满足管理者的 需求。于是出现了相对复杂的成本计算和绩效评价法方法。当然，这种于事后分 析的成本计算依然满足不了资本家利润最大化的目的。美国会计师哈瑞于1 9 11 年设计了最早的标准成本机制，把事后评价转化为事前预算和事中控制，使得管 理者能够对成本进行有效的管理。这一阶段评价企业经营绩效的主要指标即成本 控制的情况。 第二阶段( 二十世纪初到十二世纪九十年代) ：财务绩效评价。在二十世纪 六十年代之前，大多数公司的目标着眼于最小化税负，为了降低成本，总公司常 常借助于一些中介机构来管理分公司。然而，随着竞争的加剧，在分公司建立绩 效评价管理制度更加有利于总公司经营战略的实现。由此对企业经营绩效进行系 统评价的思想得以产生。七十年代，研究者逐渐将销售利润、投资报酬率、现金 流量等列入绩效评价指标之中。之后，随着财务指标的不断丰富和细化，一些非 财务指标如通胀、汇率、转移定价等可观因素也作为补充，成为绩效评价体系中 不容忽视的一部分。 第三阶段( 二十世纪九十年代至今) ：战略导向绩效评价。9 0 年代后，随 着信息技术的发展及经济一体化的深入，以传统的财务指标为主的绩效评价在解 决企业这一时期的问题上的不足也同益显现，新的绩效评价体系亟待建立。非财 务指标越来越受到各级管理者的重视，文化、学习能力、创新等与企业知识资本 密切相关的无形指标得到加强。企业开始制定人力资源战略并将其与企业战略目 标联系起来。j 下是在这一阶段，以卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡为代表的各种 新型绩效评价指标体系，如关键业绩指标、目标评估、3 6 0 度反馈评价等逐渐出 第2 苹绩效管理的丰h 关理论研冗 现并不断发展改进，在实践中得到了众多知名公司的肯定，如通用汽车、摩托罗 拉、可口可乐等。 从国外对于绩效管理的研究内容来看，主要有五个方面，分别为：个人才能、 个人绩效目标设计、评价公正性、沟通、绩效管理体系。 ( 1 ) 个人才能国外学者通过对人格特征的研究，对个人才能在绩效管理的 作用进行了研究：j o h n n 4 1 通过实证研究认为个人才能是绩效形成的关键指标之 一，因为它是个体无形的、相对稳定的、与绩效具有因果关系的倾向性特征。 c h a t m a n ，f l y n nn 础也认为个人才能与绩效显著相关。盖洛普n 叼认为个人才能是 个人自发而持久的，能产生效益的感觉、思维和行为模式，其特性难于改变。个 人才能是是个体独具的，可识别的特征n7 i ，也是产生高绩效的必要条件和先决条 件。 ( 2 ) 个人绩效目标的设定从二十世纪六十年代以来，个人绩效目标设定对 绩效管理影响的研究一直深深地吸引着西方学者。j a c k s o na n ds c h u l e r ，t a y l o r 和p i e r c e n 8 1 的研究结果表明科学的绩效目标能提高员工的公平感、积极性和满 意度，同时提高员工满意度对组织承诺也有显著效果。f o l g e r 和t y l e r 研究发 现在绩效目标设定过程中，给员工提供表达意见的机会非常重要。 ( 3 ) 评价公正性f o l g e r ，c r o p a n z a n o & k o n o v s k y 啪1 提出了一个绩效评价 的公平理论模型，评价者是否使用统一标准，直接影响到评价的公正性。事实证 明这一模型能够使员工反应积极，如更高的公平感和满意度，但他并没有提出怎 样对评价主体的公正性做出检验；r o b e r tla n dh o l b r o o kj r n 钔基于公正性原理， 建立了绩效评价的公正性机制模型，这一模型的基础就是处理问题爆发的“闪点” 与问题的“接触点”。t a y l o r ，h a r r i s o n ，c a r r o l l ，t r a c y r e n a r d 口认为公 平在绩效评价过程中非常重要，员工个体对评定结果的过程非常关注，员工参与 反馈量表的设计将提高他们在绩效评估中的程序公平感。 ( 4 ) 绩效管理与沟通对绩效管理过程中的沟通研究主要是计划和任务执行 过程中，人际关系的质量，即上司对下属的尊重和认同对互动的影响很大瞳幻( b i e s s h a p i r o ；b i e s ，s h a p i r o c u m m i n g s ) 。在绩效管理中，上司对员工的帮助 和指导，上司和员工的双向沟通等能提高员工的公平感和人际关系，而且在一项 调查中发现影响员工对沟通满意度的主要因素有下属参与评价、员工对评价提供 质疑的机会、评价过程中被评价者发表意见的机会、评价者是否给予解释等。 ( 5 ) 绩效管理体系布雷德鲁普( b r e d r u p ) 和罗杰斯( r o g e r s ，1 9 9 0 ) n 町 认为绩效管理的特性在于它是一个系统，具有一体化年度周期，包括制定团体任 务、资源目标与方针，制定一套详细的绩效计划、预约、目标、指标和标准，并 定期地有组织地对所有服务绩效进行考察的过程。绩效管理体系主要包括制定绩 效计划、绩效协商及绩效评估等方面。艾思沃斯( a i n s w o r t h ) 3 将绩效理解为 北京t 业人学管理学硕i j 学位论文 单纯个体的绩效，强调以个体为核心的绩效管理概念。d i a n al d e a d r i c k n 2 1 从 绩效评价的先后将绩效管理划分为绩效评估前、绩效评估中、绩效评估后三个阶 段。第一阶段主要是通过基于行为的定性分析和基于结果的定量分析设定工作职 责、确定工作结果绩效贡献的权重等。第二阶段主要是需要评价者对被评估者对 整体组织绩效基于工作功能的贡献做出评价。绩效评估后阶段，主要是依据前一 阶段的评价结果对被评价人进行激励。b a k e r n 3 3 提出了针对个体绩效管理体系的 三步模型。第一步是计划，包括建立绩效目标、明确工作任务、明确绩效评价标 准；第二步为管理，包括监督、强化目标和行动预期，修改偏离目标的行动并提 供控制；第三步是评估，包括管理者和个体共同参加讨论的会议、根据工作及环 境变化调整计划和设立新目标。 2 3 2 国内绩效管理研究 在国外绩效管理研究快速发展的同时，国内专家学者在学习国外研究成果的 基础上，也做了大量的研究和实践。尤其是最近几年在理论及实践领域，绩效管 理伴随着人力资源管理的兴起而逐渐被人们所关注。从国内绩效管理研究发展过 程来看主要经历了四个阶段，即：奖勤罚懒、主管评价、德能勤绩、目标管理。 早期由于特定的历史、经济、社会原因，基本实行平均主义，通过物质及精神两 方面奖励做出重大贡献的员工，对犯错员工给予惩罚。改革开放后，打破了平均 主义的观念，根据员工的工作能力分配报酬，收入差距逐渐拉开，但是考核人的 主观意识作用较大，缺乏分配收入的客观依据。之后企业开始综合工作成绩、能 力、态度等多方面指标进行绩效考核，但是由于过于庞大，缺乏针对性，不能真 正反映不同部门不同岗位员工的绩效。如今越来越多的企业引入了目标管理体 系，强调客观、量化的考核，在考核之前做出承诺，以承诺标准考核员工工作绩 效。绩效管理在我国企业管理中目f j i 还属于一个相对较新的领域，大部分企业还 停留在绩效考核当中，有待于进行进一步的发展。 我国绩效管理研究者对于绩效管理方向的研究主要有：北大的王辉乜5 3 研究 了工作绩效的维度对员工晋升，奖励和离职意向的影响，他通过多方面研究和分 析，弄清中国企业高绩效工作系统的基本要素和内在关联，建立了高绩效人力资 源实践体系。北大的周志忍晗们从绩效评估、服务承诺制度、绩效管理等方面研究 了提高企业运营效率有效方法。浙江大学的陈学军心础研究了绩效评估的效能， 提出并验证了分布式内隐绩效概念模型及组织绩效的内隐管理方法。哈工大的冯 英浚幢刮根据现有绩效评价方法的局限性，提出了从动态变化角度选择管理模式， 度量管理的绩效全新绩效管理模式。 绩效管理的实质在于通过企业各级管理人员及员工持续动态的沟通来达到 第2 苹绩效管理的相关理论研究 真j 下提高绩效，促进员工的学习和成长的同时实现企业的战略目标。然而在具体 的有关绩效管理的模式、技术体系、实施过程等研究目前尚不深入，特别是在我 国中小企业，员工绩效管理不成体系，没有科学依据，不能起到应有的作用。研 究者的进一步理论及实践研究必然会对企业员工绩效管理的有效运作有所帮助。 2 4 本章小结 简要介绍了绩效管理的含义及主要研究方法，阐述了国内外绩效管理的研究 发展现状以及绩效管理在企业管理中的作用。 北京t 业人学管理学硕i j 学位论文 一1 4 第3 章战略地图理论方法研究 第3 章战略地图理论方法研究 3 1 平衡计分卡理论 平衡计分卡( b a l a n c es c o r ec a r d ，b s c ) 是由美国学者罗伯特y 卡普兰 ( r o b e r ty k a p a n ) 和大卫p 诺顿( d a v i dpn o r t o n ) 提出的一整套用于 企业经营业绩衡量与评价的财务与非财务指标体系。它不仅是一种新的绩效指标 评价系统，而且还是一个战略管理系统，旨在通过四套指标对绩效进行全面衡量。 财富杂志评论公布的世界1 0 0 0 强公司中，有7 0 的公司使用了平衡计分卡 系统；哈弗商业评论更是将其评为7 5 年来最具影响力的战略管理工具。 3 1 1 平衡计分卡含义及基本框架 平衡计分卡( b a l a n c es c o r ec a r d ) 又可称为“战略平衡计分卡”、“平衡 记分卡”或“综合记分卡 等，是一项有效的战略绩效管理工具，也是当今世界 公认的最有力的管理工具之一。它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动 因素、多维度平衡评价的一种战略业绩评价系统；同时，它又是一种将企业战略 目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统扭 。 平衡计分卡超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的测评方法，创新地 通过对企业在财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的共同绩效测评，将 抽象的战略有效的转化为具体的员工行动，从而大大提高战略的执行能力和绩效 表现。其核心就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间 相互驱动的因果