（工商管理专业论文）天津通广集团战略研究.pdf

捅赞 通广集团是一家有着六十余年发展历史的综合性电子工业企业，主要从事铁 路无线通信设备的研发与生产。随着我国市场经济改革的不断深入，通广集团面 临着越来越大的市场竞争压力。因此，如何根据现有的资源及优势找到一条适合 自己生存和发展的路子，已成为通广集团亟待解决的问题。 本文针对通广集团的实际情况，应用战略管理理论的经典概念和方法，并结 合一些最新观点，如经营理念、企业资源观、企业竞争力等，对通广集团进行了 战略论证。 从宏观环境上看，通信行业作为我国国民经济主要支柱产业，国家在产业政 策上也有诸多扶持政策。通过宏观分析得出：通信行业是一个发展很快的行业， 而且中国通信设备市场有着巨大的发展潜力。 应用五力模型进行分析得出：铁路无线通信制造业具有明显的规模效应，新 进入者在竞争上处于劣势，这也使得制造商在采购原材料时批量较小，因此在价 格谈判时不具有优势。短期来看，铁路无线通信产品尚无替代品。目前该领域的 竞争企业数量上并不是很多，规模也不大，竞争较激烈但还没有达到电信设备制 造领域那样激烈的程度。 对通广集团的内部环境环境进行分析得出：通广集团的铁路列调设备的质量 好、可靠性高、性能优越、工艺精良，但价格高、市场营销力量不足以及一些不 适合市场竞争的管理手段制约了产品的市场竞争能力。 应用s w o t 分析得出通广集团在整个通信行业虽不具备技术优势，但在铁路 无线通信市场上由于多年的经营，已经具备了较先进的技术和较强的开发能力。 另外，通过多年的经营，通广集团在行业内已经树立起良好的信誉，因此通广集 团选择集中化战略。 通过应用大战略矩阵和t o w s 矩阵，确定了可供通广集团选挥的五个战略， 应用定量战硌计划矩阵，确定了通广集团应采用的最终战略，即“立足于铁路通 信领域，以新产品开发技术创新形成自己的核心竞争力，强化产品质量与成本控 制，加强市场营销力度，同时向相关市场( 城市轨道交通) 进行渗透”。 为确保通广集团战略的有效实旌，在产品开发、市场营销、财务管理以及人 力资源四个方面制定了相应的策略。 足键词：通厂集团战略通信集c p 化，1 戎昭 a b s t r a c t t i a n j i nc o m m u n i c a t i o na n db r o a d c a s t i n gg r o u pc o ，l t d ( t c b ) i sa c o m p r e h e n s i v ee l e c t r o n i ce n t e r p r i s ew i t hm o r et h a n6 0y e a r sh i s t o r y ，a n d i sm a i n i ye n g a g e di nr a il w a yw i r e l e s sc o m m u n i c a t i o ne q u i p m e n t sr & da n d p r o d u c t i o n a c c o m p a n yw i t ht h ed e p t ho fo u rm a r k e te c o n o m i cr e s t r u c t u r i n g t c bf a c e sm o r ea n dm o r ep r e s s u r ef r o mm a r k e tc o m p e t i t i o n t h e r e f o r e ，h o w t of i n di t so w nw a yt ob es u i t a b l ef o rs u r v i v i n ga n dd e v e i o p m e n td e p e n d i n g o ni t se x i s t i n gr e s o u r c ea n da d v a n t a g e ，w h i c hh a sb e e nt h eb u r n i n g q u e s t i o nf o rt c b t h i sa r t i c l ea i m sa tt c ba c t u a lc o n d i t i o n s ，a p p l i e st h ec l a s s i c a l c o n c e p t i o n sa n dm e t h o d so fs t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r y ，a n dc o m b i n e st h e l a t e s tc o n c e p t ss u c ha s ：m a n a g e m e n tc o n c e p t ，e n t e r p r is er e s o u r c e sc o n c e p t e n t e r p r i s ec o m p e t i t i v ep o w e r e t c t oc a r r yo u ts t r a t e g i cd e m o n s t r a t i o n o nt c b ， i nm a c r o s c o p i ce n v i r o n m e n t ，c o l m n u n i c a t i o ni n d u s t r ya st h e m a i np i l l a r i n d u s t r yo fo u rn a t i o n a le c o n o m yi se n c o u r a g e db yn a t i o n a li n d u s t r i a l p o l i c i e s ac o n c l u s i o nt ob e g o t t e n v i a m a c r o s c o p i ca n a l y s i s ： c o n m u n i c a t i o ni n d u s t r yi saq u i c kd e v e l o p e di n d u s t r y ，a n dt h e r ei sl a r g e d e v e l o p i n gp o t e n t i a li nc h i n ac o m m u n i c a t i o ne q u i p m e n tm a r k e t w i t h5 - p o w e rm o d e lw ea n a l y z ea n dg e t ：r a i l w a yw i r e l e s sc o m m u n i c a t i o n m a n u f a c t u r ei n d u s t r yh a so b v i o u ss c a l ee f f e c t ，s ot h en e we n t r a n ti si n t h ei n f e r i o rp o s i t i o n ，w h i c hm a k e sm a n u f a c t u r e rp u r c h a s em a t e r i a li n s m a l l e rl o t ，t h e r e f o r ei ti st h e i rd i s a d v a n t a g ew h e nn e g o t i a t i o n f o r s h o r tp e r i o d ，t h e r ei sn os u b s t i t u t ef o rr a i l w a yw i r e l e s sc o m m u n i c a t i o n p r o d u c t p r e s e n t l yt h e r ea r en o tm a n yc o m p e t i t i r ee n t e r p r i s e si nt h i s f i e l d ，a n dw i t hn ol a r g es c a l e ，t h e r ei ss o m ei n t e n s ec o m p e t i t i o nb u tf a r a w a yf r o mt h ei n t e n s el e v e lo ft h ec o n u n i c a t i o ne q u i p m e n tm a n u f a c t u r e f i e l d s t h r o u g ha n a l y s i so ft c bi n t e r n a le n v i r o n m e n tt og e tt h a tt c br a i l w a y t r a i nd i s p a t c h i n ge q u i p m e n th a sg o o dq u a l i t y ，h i g hr e l i a b ili t y ， s u p e r i o rp e r f o r m a n c ea n de x c e l l e n tt e c h n i c s ，b u ti t sl a c ko fm a r k e t i n g s a l e sf o r c ea n ds o m em a n a g e m e n tu n c o n f o r m i t yt om a r k e tc o m p e t i t i o n ，w h i c h h a sr e s t r i c t e dp r o d u c t sc o m p e titi v ep o w e r b ys w o tt oa n a l y z et h a tt c bh a sn ot e c h n i c a la d v a n t a g ei nt h ew h o l e c o m m u n i c a t i o nf i e l d ，h u td u et oy e a r sm a n a g e m e n ti nr a i l w a yw i r e l e s s c o m m u n i c a t i o nm a r k e t ，i th a so w n e dm o r ea d v a n c e dt e c h n o l o g ya n ds t r o n g e r d e v e l o p m e n ta b i l i t y i na d d i t i o n ，t h r o u g hm a n yy e a r sm a n a g e m e n t ，t c bh a s e s t a b t i s h e dv e r yg o o dc r e d i ts t a n d i n gi nt h ei n d u s t r y t h e r e f o r et c b s e l e c t e dc e n t r a l i z a t i o ns t r a t e g y b ya p p l ic a t i o no t 、l a r g es t r a t e g ym a t r i xa n d r o w sm a t r i x w ec o n f i r m f iv es t r a t e g i e sf o rt c bs e l e c t j o n b ya p p l i c a t i o no ff i x e ds tf a t e g i c p i a n n i n gi l i a t r i x ， t h e f in a l s t r a t e g y ， i e “t os t a n do nr a i w a y c o m m u n i c a t i o nf i 0 d ，f o r mo u r o w nc o r ee o m p e t l t l v ep o w e rw l t hn e wp r o d u c t r & d a n dt e c h n n l o g yi n n o v a t i o n ，s t r e n g t h e nq u a l1t y a n dc o s tc o r t r o l ， e n h a n c em a r k e t i n gf o r c e ，m e a n w h i l ep e n e t r a t ei n t or e l a t lv em a r k e ti u r b a n r a i lt r a f f i c l ”t ob ec o n f i r m e df o rt c ba f l o p t i o n f o rg u a r a n t e et h ea v a i l a b i l i t yo ft c bs t r a t e g y ，c o n c e r n e dp o l l e l e s t ob em a d eo u ti nt h ef o u ra s p e c t so fp r o d u c tr & d ，m a r k e t i n g ，f i n a n c e m a n a g e m e n t ，a n dh rm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：r c b s t r a t e g y c o n 师u n i e a t i o nc e n t r a l i z a t i o ns t r a t e g y 绪论 战略管理的产生是社会经济发展的必然。由于企业经营环境的不确定性和 复杂性，企业为了生存与发展，必须对周围的各项要素及未来的投入与产出进行 深入透彻的分析，这样战略管理应运而生。在市场经济的激烈竞争中，个企业 能否成功，从某种意义上讲，就是看其能否灵活运用战略管理将各种资源变成社 会所需要的产品和服务。 一、研究目的 天津通信广播集团有限公司是天津电子信息产业所属的国有企业，是具有六 十余年发展历史的综合性电子工业企业，国家一级企业，是中国第一台电视机的 诞生地，1 9 5 8 年在国内首家推出的“北京”牌电视机，被誉为“华夏第一屏”。 2 0 0 0 年，天津通信广播公司按现代企业制度改组为天津通信广播集团有限公司， 建立了具有现代企业制度的集团公司。 通广集团具有较强的技术力量、先进的工艺装备，在技术方面走高科技之路， 致力于研制开发高新技术产品，公司十分重视科技投入，每年投入研发的费用都 能达到销售收入的l o 以上，使公司的产品在激烈的市场竞争中能够占有一席之 地。 通广集团在体制改革方面积极推进现代企业制度，从2 0 0 2 年开始，公司对下 属企业进行股份制改造，到目前为止共有控股子公司1 2 家，参股公司2 家。行 业涉及铁道无线通信设备、数据终端设备、信息网络设备、机械制造以及消费类 电子产品。 通广集团在六十余年的发展过程中取得了一定的成绩。由于产品表现出色， 通广集团被信息产业部授予装备工作先进单位、集体金奖。公司的“北京”牌电 视机，“鸿雁”牌铁道无线通信电台被认定为天津市著名商标。1 9 9 9 年，通广集 团还获得了天津市技术创新先进企业的光荣称号。 随着我国市场经济改革的不断发展，通广集团面临着越来越大的市场竞争压 力。通广集团的主要产品铁道无线通信系统，市场竞争日趋白热化，直接表 现为技术创新的周期不断缩短和价格的不断走低。我们的对手凭借着灵活的机 制，多样化的营销手段，不断地侵蚀着我们的市场份额。而通广集团由于历史的 原因，包袱沉重，人员老化，机制和思维不够灵活，这些因素在不同程度上制约 着通广集团的进一步发展。因此，如何根据通广集团现有的资源及优势我到一条 适合自己生存和发展的道路，是通。集团当前亟待解决的问题，也是本文研究的 目的和意义之所在。 _ 、研究方法 论文以通广集团为研允嗣象，应用波特竞争明! 论的i i 力模型分析、b w o q 、分 析、大矩阵分析、t o w s 矩阵分析、定量战略计划矩阵分析等战略管理中的理论 和工具，研究企业的发展战略。 三、研究内容 如何根据通广集团现有的资源及优势制定适合公司的发展战略，使公司在激 烈的市场竞争中立于不败之地，走上快速发展的道路是本文研究的主题。本文将 从如下几方面展开探讨。 ( 1 ) 结合通广集团的实际情况，阐述本文研究的必要性，并提出本文研究 的思路及主要内容。 ( 2 ) 把外部环境分析作为战略研究的第一步，从宏观环境和我国铁路通信 设备行业环境两方面入手，对通广集团进行了行业结构分析，从而全面了解和掌 握外部环境赋予企业经营发展的机会和威胁。 ( 3 ) 实施通广集团内部环境分析，从组织机构、生产、营销、人力资源、 产品结构等多方面入手，明确了企业的优势和劣势，并综合企业的内外部环境对 公司进行了s w o t 分析。 ( 4 ) 结合战略管理理论进行战略论证和战略选择。首先明确了通广集团的 经营理念和基本竞争战略，进而从企业资源评估、价值链分析、企业竞争力评估 等方面对企业的资源和能力进行了评估，并应用大战略矩阵和t o w s 矩阵制定出 具体的备选战略方案，最后运用q s p m ( 定量战略计划矩阵) 对备选战略方案进 行优选，得出最佳战略。 ( 5 ) 为确保战略的有效实施，本文的最后一章从新产品研发、市场营销、 财务管理、人力资源管理等方面提出了具体的战略实施对策。 第一章战略理论回顾 2 0 世纪6 0 年代初，美国著名管理学者钱德勒的战略与结构一一书问世， 揭开了企业战略问题研究的序幕。在论著中，钱德勒首先详细、全面地分析了环 境、战略和组织结构之间的互动关联；然后，他经过仔细分析后得到的结论是： 企业战略应当适应环境变化并满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略的 要求，随战略发展的变化而变化。 2 0 世纪7 0 年代是企业经营环境剧烈动荡的年代，同时也是企业战略研究的 鼎盛时期。这个时期，企业战略管理的理论与实践相结合、相互促进，使关于战 略管理的研究视野更加开阔，方法也是多种多样。1 9 7 1 年，美国学者安德鲁斯 出版了公司战略思想一书，他首次提出了公司的战略思想问题，充分阐述了 制定和实施公司战略的分析方法。同时他深入研究了高层管理者在战略制定与实 施中的地位和作用，认为高层管理者是制定战略的设计师与指导者。与此同时， 安索夫出版了战略管理一书，系统地提出了战略管理模式，即企业的战略行 为模式。安索夫认为，战略行为是一个组织对其环境的交互感应过程以及由此而 引起的组织内部结构变化的过程。他提出“外部环境”、“战略预算”、“战略动力”、 “管理能力”、“权力”、“权力结构”、“战略领导”、“战略行为”等八大要素。 进入2 0 世纪8 0 年代以后，西方企业战略管理走入一个“回落”阶段。由“战 略热”到“战略回落”，主要有三个原因：企业管理的“软化”导致“战略热” 降温；各种战略分析方法的应用使企业走向以财务分析预测为主导的盲区；一些 企业实际应用战略管理不当，使企业竞争力降低。 2 0 世纪9 0 年代以后，特别是进入2 l 世纪，企业面临的环境比以往任何一 个时期来得更多变复杂，企业的竞争热度日趋升温。而战略管理是以预测和分析 未来的竞争环境为基础，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进管理方法，它在 某种程度上就是企业竞争获胜的法宝。正因为如此，西方国家的企业家又逐渐关 注起了昔日被一度冷落的战略管理。理论界开始用新的工具、新的思路来研究企 业战略，试图使企业战略具有更大的现实意义，企业战略管理又回到了正确的轨 道上来，企业战略管理理论再次流行已势在必然。 第一节竞争优势理论 决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。因而，竞争 战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。一个企业所任行业 的绪构对仓业可能采取的战m 苦具有较大影响。对行业结构及竞争对手分析可采用 迈克尔波特的五种竞争力量模型。 美国哈佛商学院教授迈克尔波特认为，一个行业的激烈竞争，根源在于其 内在的经济结构，并且远远超越了现有竞争对手的行为范围。在一个行业内部存 在五种基本的竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业的竞争、替代品或 服务的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力( 如图1 一l 所示) ； 图1 - 1 五种竞争力量模型 资料来源：黄凯，战略管理，北京：石油工业出版社，2 0 0 4 ，第3 2 页 这种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决 定着行业内获得利润的最终潜力。不同行业的竞争力量的综合强度是不同的，因 此各行业利润的最终潜力也不同。竞争力的综合强度有强烈和缓和之分。在竞争 激烈的行业中，不会出现某家企业获得惊人收益的状况。在竞争相对缓和的行业 中，各企业普遍可能获得较高的收益。 从战略制定的观点看，五种基本竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利 能力。但是，每种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处 于支配地位，起决定作用。例如，一个企业在某行业中处于极为有利的市场地位， 潜在的竞争者对它不能构成威胁。但如果它遇到了高质量、低成本的替代品的竞 争时，它只能获得低收益。即使没有替代品和大批的进入者，现有竞争对手之间 的激烈竞争也会限制其潜存收益。存经济学家所旧的完仝竞争行业甩，由丁二为数 甜j 求濒楚崮l ，战略管艘，北京：缸拙f - 业川扳杜2 0 0 1 第3 l 贾 众多的企业和产品都很相似，所以进入者可以自由加入，而且现有企业没有抵御 供应商和购买者讨价还价的能力，因此竞争相当激烈。 在这里，应把反映竞争力量强度的行业环境与那些以临时的方法影响行业 竞争状况和获利能力的许多短期因素区别开来。短期因素，如原材料短缺、需求 激增等，会影响许多企业的短期获利能力，但它们仅具有战术意义。 根据行业环境理论，一个行业中的企业，其竞争战略目标应足在行业中找 到一个位置，在这个位置上，企业能较好地防御五种基本竞争力量，或者说，企 业能够对这些基本竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定 经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每种竞争力量的来源。对竞争压力基本 来源的分析，有利于弄清企业生存与发展的优势和不足，有利于寻求企业在行业 中的有利地位，有利于弄清那些当战略发生变化时会产生巨额开支的领域，以及 对机会或威胁可能具有重大意义的行业动向方面的问题。正因为如此，行业环境 分析是制定经营战略的基础工作，是战略分析的出发点。 行业分析的核心是确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因 素。下面逐项分析这些基本因素： 一、潜在的竞争者 潜在的竞争者是行业的重要竞争力量，它会对该行业带来很大威胁，这种 威胁称为进入威胁。这种威胁主要是由于潜在的竞争者会带来该行业生产能力的 扩大，带来对市场占有率的要求，除非该产品的市场需求不断增长，否则将导致 与现有企业的激烈竞争。另方面，潜在的竞争者要获得资源进行生产，从而可 能使得行业生产成本升高。 进入威胁的状况取决于进入障碍以及预期的报复措施。如果进入障碍高， 原有企业激烈反击，潜在的竞争者难以进入本行业，否则，进入威胁就小。决定 进入障碍大小的因素主要有以下几个方面： 1 规模经济 规模经济是指“当企业的生产规模逐渐增加时，边际效益递增”的现象。 从生产角度来说，规模经济意味着当企业在一定时期内生产的产品增加时，单位 产品的制造成本降低。规模经济将使潜在的竞争者陷入进退两难的困境。如果行 业潜在的竞争者以大的生产规模进入，将面临现有企业激烈反击的风险；如果以 小规模进入，则要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使潜在的竞争者 望而却步。 2 产品差异优势 产r 吊差异优势是指原有企业所具有的产品信誉和用户的忠诚度等。产i 吊差异 优势所肜成的进入障碍，迫使潜在进入者要用很大代价束j = _ i j 立自己的信誉和i 克服 现有用户对原有产品的忠诚。潜在的竞争者通常采取降价的方法。这种办法是以 亏损作为代价的，而且要花费很氏时间才能达到目的。如果潜在的竞争者进入失 败，那么它失去的不仅仅是物质上的投资，还失去了消费者对原有产品的忠诚。 3 资金需求 资金需求所形成的进入障碍，是指在行业经营的企业不仅需要大量资金，而且 具有很大风险。潜在的竞争者要在持有大量资金，冒很大风险的情况下才能进入。 需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备、提供用户信贷、存货经营等。 4 转换成本 转换成本是指消费者从购买一个供应商的产品转为购买其它供应商产品所支 付的成本。对于潜在的竞争者来说，如果转换成本很高，为了吸引消费者，它就 必须在成本或服务上作出重大改进，以便消费者可以接受。通常各方之间的关系 越稳固，转换成本就越高。 5 销售渠道 一个行业的销售渠道已经为原有企, j k n 务，潜在的竞争者要进入该行业必须 通过利润分摊、广告合作等方式说服原有的销售渠道接受自己的产品，这样就会 减少潜在竞争者的利润，形成进入障碍。产品的销售渠道越有限，它与现有企业 的联系越密切，则与现有企业建立专营关系的销售渠道所形成的进入障碍就越 高，潜在的竞争者进入该行业就越困难。 6 预期的报复措施 想要进入某行业的企业需要估计原有企业的反应。如果预料到现有企业的反应 会很激烈，那么进入的成功就小。如果一个企业与某行业利益攸关，或者它拥有 相当的资源，或者行业的增长缓慢，那么企业受到报复的可能性很大。 二、行业内现有企业的竞争 竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其 地位的机会。如果企业的竞争行动对其对手有显著影响，就会招致报复或抵制。 如果企业间的竞争行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭到损失。当行业内 的企业为数众多时，必然会有企业为了占有更大的市场份额而在行业内采取竞争 行动，这势必在现有竞争对手之间形成激烈竞争。 当行业增长快速时，行业内各企业可以在与行业增长保持同步的情况下， 充分利用各自的资源优势，因而竞争对手之间的竞争比较缓和。当行业增长放缓 时，有限的发展空川势必导致各企业为了寻求自己的出路，把大量资源都放在现 有市场的予夺_ j ：，从而使现有竞争对手的竞争激化。 若某个行, i k 中产品差异性较大，则消费行将根据自己的偏好购买产品，企 业叫的觉争比较缓和。反之。若各企业的广晶缺乏差异，消费者购买产品时更多 考虑的是价格和服务，这将导致企业在价格和服务上展开激烈竞争，使现有竞争 对手之间的抗衡激化。 退出障碍是指经营困难的仓j 咝在退出行业时所遇到的困难。当退出障碍高 时，经营不好的企业只得继续经营下去，这样使现有企业的竞争激烈化。退出障 碍主要有：高度专门化的固定资产；退出费用高；战略相关性赢( 退出某行业就 会使其它业务领域的产品形象、市场营销能力、分享设备能力受到很大影响) ； 情感障碍：政府和社会的限制。 三、替代品的威胁 在下列情况下，替代品有很大的威胁。 ( 1 ) 替代品的相似性。替代品在产品功能、质量、理念以及服务等方面都 与本行业的产品存在极大的楣似性，可以满足相同顾客的需要时，这将严重威胁 本行业的产品。 ( 2 ) 转换成本高。购买者从购买本行业的产品转向购买替代品时，只需要 承担很小的转换成本，替代品的威胁就大。因为如果转换成本高，购买者将固定 在原有产品上，而不会去购买替代品。 ( 3 ) 替代品的价格威胁。替代品的价格越低，而购买者对价格又比较敏感， 所带来的威胁就大。 四、供应商讨价还价的能力 下列因素会影响供应商的讨价还价能力。 ( 1 ) 集中化程度。供应商行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买者 行业的集中程度。这就提高了供应商自己的地位，它能够在价格、质量等条件上 对购买者施加相当大的影响，迫使购买者不得不接受自己的条件。 ( 2 ) 替代品相似性。替代产品，尤其是功能和服务极其相似的替代品会给 供应商带来极大压力。即使供应商力量再强大，其竞争能力也会受到牵制，与购 买者的讨价还价能力下降。 ( 3 ) 市场占有率。对供应商来说，如果某个下游行业在其销售额中所占比 例鞍小时，供应商讨价还价能力较强。反之，如果某行业是供应商的重要购买者， 那么供应商就会出于自身长远发展的角度，向购买商让利。 ( 4 ) 产品。对购买者来说，供应商的产品是重要的生产投入要素。这种投 入对于购买者生产制造过程或产品质量将产生重要影响，这样就增强了供应商讨 价还价的能力。 ( 5 ) 产品差异性。供应商的产品存在差别，并且形成购买者较高的转换成 本。这样购买者就无法轻易地转换供应商，供应商讨价还价的能力就高。 t 6 ) p ! 求信息。供应商掌握充分的供求信息。这样，供应商使会在交易中 占据主动，面对购买者威胁时进行有力的反击。 五、购买者讨价还价的能力 下列因素会影响购买者的讨价还价能力。 ( 1 ) 购买者集中度。购买者相对集中并且大量购买。如果购买者相对集中， 由几家大公司控制，这就会提高购买者的重要地位。 ( 2 ) 采购量。购买的产品占购买者全部费用或全部购买量中很大的比重。 这时，购买者愿意花费必要的资金购买，购买者讨价还价的能力就大。 ( 3 ) 产品的差异性。从该行业购买的产品属于标准化或差异小的产品。购 买者在这种情况下确信自己总可以找到可挑选的供应商，购买者的讨价还价能力 就强。 ( 4 ) 购买者的转换成本。购买者的行业转化成本低。如果购买者的转换成 本低，购买者的讨价还价能力就大。 ( 5 ) 对产品质量影响。供应商的产品对购买者的产品质量或服务无关紧要。 如果供应商的产品对购买者的产品质量影响很大时，购买者在价格上不太敏感。 ( 6 ) 购买者充分掌握供应商的信息。这样，购买者便会在交易中享有价格 优惠，而且在受到供应商威胁时进行有利的反击。 第二节企业战略类型 企业发展战略内容体系是企业总体战略与各项分战略的有机集合体。 一、企业总体经营战略 企业总体经营战略可分为三种类型。 1 进攻型战略( 又称扩张型战略) 它是指现有企业依靠自身力量或与其他企业进行联合，以促进企业不断发展 的一种战略。此战略适用于在产品、技术、市场上占有很大优势的企业。特别是 拥有名牌产品和社会声誉较高的企业，应优先采用这种进攻型战略。 2 防御型战略( 又称维持型战略) 它是企业一定时期内对产品、技术、市场等方面采取以守为攻、伺机而动， 以安全经营为宗旨，不冒大风险的一种战略。这种战略一般适用于内外部环境较 好，处于劣势或相对稳定阶段的企业。 3 擞退型战略( 又称为紧缩型战略) 它是企业在定时期内缩小生产舰模或取消产品生产的一种战略。它一般适 用于在生产经营环境中处于严重不利地位的企业。企业在不景气时多采取这一战 略。以上三种战略的单一或多重组合可以成为企业一定时期的总战略。 二、战略类型 表1 一l 概括了1 3 种企业可咀选择的战略，并且晓明了各自的适用情况。它 们是：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、 集中多元经营、混合式多元经营、横向多元经营、合资经营、收缩、剥离、清算。 每种战略都有多种的变化，例如，市场渗透战略可以利用增加销售人员、增加广 告支出和采用赠券等措施提高在特定地区的市场份额。 表l l战略的定义及适用情况 战略类型定义 前向一体化 城得分销茼或零售商的所有权或对其加强控制 体 化 后向一体化获得供方公司的所有权或对其加强控制 战 横向一体化获得竞争者的所有权或对其加强控制 略 加 市场渗透通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额 强 型 市场开笈将现有产品或服务打入新韵地区市场 l 钱 略 产品开发通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售 多 集中化多元经营增加新的但与原业务相关的产品或服务 元 混合式多元经营增加新的但与原业务不相关的产品或服务 经 营 横向多元经营 为现有用户增加新酌不桶关的产品或服务 战 台资经营 残家或更多的发起公司为台作目的组成独立的企业 略 防 通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利 收缩 御 的下降 性 剥离将分公司或组织的一部分售出 战 略 清算为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出 资料来源：王方华、吕巍战略管理机械工业出版社2 0 0 4 第t 3 5 页 第三节 莲觅勺1 分目i 力【由最为广泛阅读f ： 略、竞挚优盼和国家竞争优势 竞争战略理论 末日大溉就是迈克尔波特的竞争战 波特葭竞争战略书中，不仪分析 了存在于某一行业的五种基本竞争力量，还提出了企业为获取相对竞争优势可选 择的三种不同类型的基本竞争战略。它们是：成本领先战略、差异化战略、集中 化战略，这三种基本竞争战略，由于其具有应用的基础性和广泛性的特点，又被 称为一般经营战略或通用战略。 一、成本领先战略 就是通过对成本控制的不懈努力，使本企业的产品成本成为同行业中的最低 者，即通过一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。成本领先要 求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，严 格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、广告等方面的成本费 用。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使 成本低于竞争对手。 从行业分析模型来看，尽管行业内存在着激烈的竞争，但具有低成本的企业 却可以获得高于行业平均水平的收益。它的低成本地位使其能够抵御来自竞争对 手的攻击，因为当其对手通过削价同他竞争时，它仍然能在较低的价格水平上获 利，直到将对手逼至边际利润为零甚至为负数。低成本就像一堵高墙，使潜在的 加入者望而生畏，为之却步。 同样地，低成本可以强有力地抵御买方和供应方力量的威胁。买方和供应方 的讨价还价能力使得行业内企业的利润减少，正如低成本企业要以抵御竞争对手 的威胁一样，当由于行业内利润下降使得其他竞争对手无利可图时，低成本企业 仍然可以有相当的利润维持生存和发展。 最后，低成本也可以抵御来自替代品的威胁，人们购买替代品无非看好替代 品的性能和价格。替代品如果是革命性的，那么整个行业被替代是在所难免，但 若不是这样而只是从价格上考虑，那么总成本领先的企业就可以在行业中坚持到 最后一个，而且它还可以同替代品展开成本和价格上的竞争。这样，低成本可以 在全部五种竞争力的威胁中保护公司，原因是讨价还价使利润蒙受损失的过程只 能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为继时为止，而且在竞争压力下效率较 低的竞争对手会先遇到麻烦。 赢得总成本最低的地位通常要求具各较高的市场份额，例如良好的原材料供 应等。或许也可能要求产品的设计要便于生产制造，保持一个较宽的相关产品系 列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。由此，实行低 成本战略就有可能要有很高的购买先进没备的前期投资，激进的定价和承受初始 亏损，以获取市场份额。高市场份额又引起采购的经济性，从而使成本进步降 低。一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高利润又可对新设备进行阿投资。以 维护成本上的领先地位。 二、差异化战略 提高竞争力的另一种思想是设法向顾客提供独特性的东西( 包括产品、服务 和企业形象) ，并且同它的竞争对手区分开来，这种战略称之为差别化战略。采 用差异化战略的企业可以通过专有技术，以及凭借其他技术与管理措施，生产出 在性能上、质量上优于现有标准产品的有差别的产品；或者在销售方面，通过市 场广告宣传和加强推销活动，使用户对本企业的产品产生与众不同的印象。企业 为了制造出差异化产品，就要在产品设计、工艺技术、产品运行机能上，充分发 挥创造性。当然，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是 公司的首要战略目标。 如果差异化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因 为它能建立起对付五种竞争力的防御地位，虽然其形式与成本领先不同。差异化 战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使公司得以避 开价格竞争，从而使公司获得利润而不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争 对手要战胜这种独特性需付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的 收益，可以用来对付供应商压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地 时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司在面对 替代品生产者威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。 差别化的核心就是向顾客提供独特价值，而这些价值的来源则存在于企业价 值链的构成之中。然而，要提高差别化的优势也要付出成本，因此权衡差别化所 得与成本所失就成了差别化战略中的根本问题。此外如何选择差别化战略，如何 警惕差别化的误区，也是制定差别化战略应当注意的问题。总之研究顾客心目中 的价值，看看他们关心什么、看中什么、以及是如何评价这些价值的，这些都是 建立差别化战略的钥匙。 对于企业来说，产品差异的形成体现在：物的功能上，服务上，市场管理( 通 过广告等市场营销手段，以商标、品牌等的差异来作为产品的差异) 上。一般来 说，企业应首先考虑物的功能和服务上形成差异，而市场管理则是形成产品差异 的最后的，也是有一定风险的手段。 三、集中化战略 集中化战略就是在细分市场的基础上，选择恰当的目标市场，倾其所能为目 标市场服务，即主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地 区市场。集中化战略的前键足：公司能够以更高的设率、更好的效果为某一狭窄 的战略对象服务，从而超过在更“阔范围内的竞争对手。结果是，公司或者通过 较好满足特定对象的清要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成 本，或者两者兼得。公司可采用两种集中化战略为某一一特定、独特的细分市场的 顾客创造价值，这两种战略是集中成本领先战略和集中差异化战略。 集中化战略的核心就是集中资源于目标市场，取得在局部区域上的竞争优 势。至于目标市场的大小范围既取决于企业的资源，也取决于目标市场中各个方 面内在联系的紧密程度。如产品的接近性、顾客的接近性、销售渠道的接近性和 地理位置的接近性。 集中化战略可以是总成本领先，即在目标市场比竞争对手更具成本优势，也 可以是差别化，即在目标市场上形成差别化的优势，或者是二者的折衷结合。 四、三种基本竞争战略的关系 成本领先、差异化战略和集中化战略，是企业应付日益严峻的竞争环境的基 本竞争战略，成本领先和差异化战略是雄视天下之策，而集中化战略则是为独霸 一方之略。成本领先和差别化战略的目标市场广泛，集中化战略的目标市场狭窄。 成本领先战略主要凭借成本优势进行竞争：差异化战略则强调被顾客认识的唯一 性，通过产品、形象、服务等与众不同的特色形成竞争优势，集中化战略则强调 市场的集约和目标、资源的集中，以便在一个特殊市场上形成优势。 选择何种战略，既有主观能动性的作用，同时又受到内、外条件的制约。 表卜2 三种竞争战略需要的内部条件 通用战略所需要的技能和资源组织要求 大量的资本投资和良好的融资能力；严格的成本控制； 大批量生产能力； 经常而又详细的控制报告： 成本领先战略对工人严格监督：结构严密的组织和责任： 所设计的产品易制造；以满足严格的定量目标为基础的奖励。 低成本的批发系统。 强大的市场营销能力；研究与开发和市场营销功能方面强有 产品制造的创造性；力的协调； 很强的基础研究能力：重视主观评价和激励，而不是定量化的 差异化战略在质量或技术开拓上声誉卓著；衡量； 在某产业中有悠久的传统或具有从其有轻松愉快的气氛，以吸引高技能劳动 它业务活动中得到的独特经验；力、科学家和创造性人才。 技术部fj 与销售渠道高度协调合作。 针对具体的战略目标，由以r 再项组合 针对具体的战j l | f 目标由以上各项组台 集中化战略 构成。 构成。 资社小源：什占蝗耻 由上可见，对三种竞争战略的选择，可以简化为对成本领先或差异化两种战 略的选择。事实证明，许多成功的企业有一个共同的特点，就是在确定企业竞争 战略时都是根据企业内外环境条件在成本领先和差异化战略中选择了一个，从而 确定具体目标，采取相应措施而取得成功的。 如果一个企业未能沿着三个方向中的至少一个制定自己的竞争战略即 一个企业被夹在中问，这样的企业处于极其糟糕的战略条件下：它缺少市场份额、 资本投资和“打低成本的决心”，也不具备避免追求低成本地位而需要的在全产 业范围内标新立异，更没有在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势 的目标聚集。 夹在中问的企业几乎注定是低利润的。这样的企业或者会失去要求低价格的 大批量客户，或者必须为从低成本公司手中争夺生意而在竞争中丧失利润。然而 它在高利润业务领域又无法战胜那些专攻高利润目标的或者做到了全面差异化 的企业。夹在中间的公司也可能因为模糊不清的企业文化，相互冲突的组织安排 与激励系统而遭受种神麻烦。 在成本领先与差异化之间徘徊的企业必须做出一种根本性的战略抉择。它或 者必须采取必要的步骤实现成本领先，或起码使成本水平与别人相当。通常这意 味著积极的投资以实现现代化及可能存在“买取”市场份额的必要性：或该企业 须使自己面向某一特定目标( 专一化) 或者使自己具有某些“独特性”( 产品差 异化) 。后两者方案可能很大程度上意味着要收缩市场份额甚至减少企业的绝对 销售量。这些方案的选取必须基于企业的能力及限制条件。贯彻每一类基本战略 都意味着投放不同的资源、力量、组织安排以及管理风格。个对三种基本战略 均适宜的情况是绝无仅有。 对每一种战略的追求都要付出代价，而且要承担风险，但左右摇摆或徘徊其 间将更加危险。可能既得不到成本领先的好处又难以真正的形成差别化，在广泛 的目标和集中化战略之间徘徊，有可能丧失安身之地。 五、采用三种基本战略的风险 1 成本领先战略风险 成本领先给公司带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着要为设备现代化 再投资，坚决放弃陈旧的资产，避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。 成本随累计产量的增加而下降决不是自动出现的，也不是未经一定程度的努力就 使可能获得的规模经济轻易到手。成本领先的风险包括：技术上的变化将过去的 投资与学剑的经验一笔勾销；产业的新加入者通过模仿或者以其对高技术水平设 施的投资能力，用较低的成本进行学习：由于将注意力放在成本上，因而可能忽 略严。品技术或市场薷销的变化：成本膨胀削弱了公司保持足够价格差异的能力。 2 差异化战略的风险 差异化战略的风险包括：实行低成本的竞争对手与实行产品差异化方针的公 司之间成本差距过大，以至于产品差异化不再能笼络住顾客。在这神情况下。买 方会牺牲公司所提供的某些产品差异化特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开