（工商管理专业论文）湖南农化农业生产资料公司战略成本管理研究.pdf

商管理硕f ：学位沦文 摘要 目前，政府j f 在进行化肥流通体制的改革，要改变原有的补贴和限价政策， 实行完全的市场化。同时，根据中国加入w t o 承诺，今年年底，化肥批发行业 将向外资开放。面对环境的变化，处于湖南省化肥批发主导地位的湖南农化生产 资料公司，迫切需要从战略上来提高公司的竞争力。 首先介绍了战略成本管理产生的背景、发展历程，以及其基本思想和特点， 从理论上认识了战略成本管理。然后，从湖南农化生产资料公司面临的激剧变化 的外部环境和成本管理不足，提出实施战略成本管理的关键切入点及其现实意义。 在分析宏观环境、化肥行业及其结构、以及湖南农化生产资料公司内部资源 的基础上，采用p e s t 分析方法和s w o t 分析方法，对湖南农化生产资料公司的 整体战略进行了定位，即发展成综合农资批发公司。围绕着公司的整体战略，湖 南农化生产资料公司从战略价值链的角度，在内部战略价值链、行业战略价值链 和竞争者战略价值链三方面进行了重构。从战略成本动因的角度，湖南农化生产 资料公司通过控制成本动因和作业管理构建，以创造持久的竞争优势。 战略成本管理，即从成本的角度来思考战略，并为战略管理提供信息服务。 文章主要围绕在化肥流通体制放开的背景下，湖南农化生产资料公司如何通过构 建实施战略成本管理，从战略价值链、战略定位和战略成本动因三方面来提高公 司的竞争力和效益。 关键词：农化公司；战略成本管理；价值链 i i ab s t r a c t a tp r e s e n t ，t h eg o v e r n m e n ti sc a r r y i n go u tt h er e f o r mo f t h ef e r t i l i z e rc i r c u l a t i o n s v s t e m ，w h i c hw i l lc h a n g et h es u b s i d yp o l i c ya n dp r i c el i m i t a t i o na n da c h i e v et h e c o m p l e t em a r k e t a b i l i t y a tt h es a m et i m e ，a c c o r d i n gt o c h i n a sp l e d g ef o rt h ee n t r y i n t ow t o t h ef e r t i l i z e rw h o l e s a l ei n d u s t r yw i l lb eo p e n e dt ot h ef o r e i g nc a p i t a la tt h e e n d o ft h i sv e a r f a c i n gt h ec h a n g eo fe n v i r o n m e n t ，h u n a nn o n g h u am e a n s o f p r o d u c t i o nc o m p a n yt h a tp l a y sal e a d i n gp o s i t i o ni nt h ef e r t i l i z e ri n d u s t r yn e e d st o i m p r o v ec o m p e t e n c eu r g e n t l yf r o mt h es t r a t e g i cp o i n to f v i e w t h et h e s i sf i r s t l yi n t r o d u c e st h et h e o r yo fs t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n ti n c l u d i n g t h eb a c k g r o u n d ，t h ed e v e l o p m e n tc o u r s e ，t h eb a s i ct h o u g h ta n dt h ec h a r a c t e r i s t i c s n e x t a c c o r d i n gt ot h ec h a n g i n ge x t e r n a le n v i r o n m e n t f a c e da n dt h el i m i t a t i o ni nc o s t m a n a g e m e n tp e r f o r m e db yh u n a nn o n g h u a m e a n so f p r o d u c t i o nc o m p a n y , t h et h e s i s p r o p o s e st h ek e yp o i n t so fi m p l e m e n t i n gs t r a t e g i c c o s tm a n a g e m e n ta n di t sp r a c t l c a l s i g n i f i c a n c e b a s e do nm ea n a l y s i so fm a c r o s c o p i ce n v i r o n m e n t ，t h es i t u a t i o na n ds t r u c t u r eo f w h o l ef e r t i l i z e ri n d u s t r y ，a sw e l la st h ei n t e r i o rr e s o u r c e so fh u n a nn o n g h u a m e a n so f p r o d u c t i o nc o m p a n y p e s ta n ds w o ta n a l y s i sm e t h o d sa r ea d o p t e dt op l a c et h e s t r a t e g yf o rt h ec o m p a n y , t h a ti s ，t od e v e l o pi n t o ab i gc o m p r e h e n s i v ea g r i c u l t u r a l m a t e r i a lw h o l e s a l ec o m p a n y a tt h eo v e r a l ls t r a t e g ya n dt h ep e r s p e c t i v e so fs t r a t e g l c v a l u ec h a i n ，h u n a nn o n g h u a m e a n so f p r o d u c t i o nc o m p a n y c a r r i e so u ta r e c o n s t r u c t i o ni nt h r e ea s p e c t so fi n t e r n a ls t r a t e g i cv a l u ec h a i n ，t h ei n d u s t r i a ls t r a t e g i c v a l u ec h a i na n dt h ec o m p e t i t o r ss t r a t e g i cv a l u ec h a i n f r o mt h ep o i n to fv i e wo f s t r a t e g i cc o s td r i v e r s ，h u n a nn o n g h u a m e a n so f p r o d u c t i o nc o m p a n yw i l lg a i nt h e l o n g - l a s t i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e st h r o u g hc o n t r o l l i n g c o s td r i v e r sa n dt h ew o r k m a n a g e m e n t s t r a t e g i c c o s tm a n a g e m e n ti st o t a k eat h o u g h ta b o u ts t r a t e g y f r o mt h e p e r s p e c t i v eo fc o s ta n dp r o v i d ei n f o r m a t i o ns e r v i c ef o rs t r a t e g i cm a n a g e m e n t u n d e r t h eb a c k g r o u n do ff e r t i l i z e rc i r c u l a t i o ns y s t e m sb e i n go p e n ，t h e t h e s i sm a i n l y d i s c u s s e st h a th o wh u n a nn o n g h u am e a n so fp r o d u c t i o nc o m p a n yi m p l e m e n t st h e s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n ta n de n h a n c e st h ec o m p e t e n c e a n dt h eb e n e f i t sf r o mt h e t h r e ea s p e c t so fv a l u ec h a i n ，s t r a t e g i cl o c a l i z a t i o na n dc o s td r i v e r s k e yw o r d s ：n o n g h u ac o m p a n y ；s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ；v a l u e c h a i n i i i t ：商管理硕f j 学位论文 图1 1 图1 2 图3 1 图3 2 图4 1 插图索引 v l 2 7 3 9 9 一 一 2 2 3 图 一 一析 图图图分链意山架力值示冰框五价卡本析业业分成分行行积业构肥肥衡企结化化平 湖南农化生产资料公j 战略成奉管理研究 附表索引 表1 1 战略成本管理的不同定义4 表2 1 化肥行业优惠政策9 表2 22 0 0 6 年化肥行业改革内容一览表9 表2 32 0 0 5 年成本构成比例10 表3 1 农化公司主要竞争者情况21 v i i 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含 任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本 声明的法律后果由本人承担。 作者签名：司j - i 共日期：口7 年f 月 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保 存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年解密后适用本授权书。 | 2 、不保密d 。4 ( 请在以上相应方框内打“4 ) 作者签名： 句习兵 日期：j7 年f 月f ) e l 名：嗡琴魄 7 日 厂商管理硕l j 学位论文 1 1 选题背景及意义 第1 章绪论 1 1 1 选题背景 世界进入了后工业时代后，企业外部已成为一个特别庞大的、复杂的、不熟 悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。首先，多数 产品的需求已经达到饱和，社会已从对生活数量的需要转向对生活质量的需要， 需求结构由单一化向多样化转变。其次，科学技术水平的不断提高，推动和加速 了产品和制造工艺的发展，给企业带来了机会，生产了许多新型的产品，同时也 加剧了企业间的竞争。最后，资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了 新的发展机遇，也给企业带来了全球性的激烈竞争，增加了企业风险。社会、政 府、顾客因为经济波动、通货膨胀、垄断行为和环境污染原因而对企业不满，从 而提高了对企业的要求，增加了对企业的限制。 在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析研究，采取新的管理方式， 强化企业的战略管理，以谋求企业的生存和发展。战略管理的核心是要寻求企业 持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业为客 户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需 要的东西所支付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受 益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式， 即成本领先和别具一格。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一，同时成 本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似 的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得 出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把 建立“成本领先 或“成本削减”作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面 的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为 所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的 成本地位就会转化为高收益。因此，无论公司采取何种战略，成本都是不可或缺 的重要考虑因素。 对于我国大多数企业来说，传统的成本控制方法一直在使用，随着传统成本 控制不断加强，这些成本控制手段能够带来的成本降低空间也明显的太小，并且 过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量来得到的，这从长期来看却 湖南农化生产资料公卅战略成本管理研究 削弱了企业的竞争能力。造成这种现象的主要原因是这些企业只看到了企业中发 生的各类显性成本，却对企业中各类隐性成本视而不见，而显性成本只是整个成 本的冰山一角( 见图1 1 ) 。对于隐性成本的控制，除了传统的成本控制手段外，更 应从企业战略层面来考虑，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起2 1 ，即实 行战略成本管理。 人工成本 树鹌蛾奉葛 图1 1企业成本冰山图 1 1 2 选题意义 成本不是孤立的，它不仅本身的发生受到公司各种因素的影响，它同时又是 公司做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一【3 1 。将成本管理的重心过分聚 集于成本本身，有可能引发成本管理措施的实施和公司战略选择之间的冲突，因 而必须从战略高度来认识成本问题。 战略成本管理所涉及的一些思想对中国公司来说并不是全新的概念，在实战 中，不少公司在不自觉地实践着这些类似的理念，但很少形成体系，形成思想， 用一套可操作的办法根据一个清晰的流程去贯彻，而战略成本管理却提供了这样 的思想体系和操作技术，让你从朦胧中走出来，让成本管理更加有效。 引进战略成本管理，能使公司适应现代市场经济竞争，通过其研究与实施， 有利于改善和加强公司经营管理，并能建立和完善现代成本管理体系，有利于更 新成本管理的观念，可以使公司管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、 相互制约的辩证统一关系，促使公司统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前 利益服从长远利益，并努力改变公司自身状况，来减少环境对公司的不利影响， 从而更好地实现公司经营和发展的战略目标。 1 2 国内外战略成本管理研究现状 1 2 1 战略成本管理理论状况 从十九世纪初开始到现在，成本管理主要经历了以下四个阶段： f ：商管理硕 ：学位论文 ( 1 ) 早期成本管理 这个阶段约从十九世纪初到二十世纪初。早期成本管理只是企业生产经营活 动的一个附带职能，产业革命之后，在成本计算方面出现了分批成本计算法和分 步成本计算法。在这个阶段，企业开始重视成本信息，并且利用成本信息去进行 些简单的管理，如评价管理人员和生产工人的业绩等。企业管理者逐渐意识到， 拥有一个良好的成本管理系统对企业发展非常重要。这为战略成本管理奠定了利 用成本信息进行管理的思想基础。 ( 2 ) 科学成本管理 这个阶段约从二十世纪初到四十年代末。其主要标志是标准成本管理的形成 和发展。1 9 1 1 年出版的美国工程师泰勒的科学管理原理一书为标准成本管理 的形成奠定了坚实的理论基础。同年，美国执业会计师哈里逊第一次设计出一套 完整的标准成本管理制度【4 】。标准成本管理是事前通过调查研究，科学制定标准 成本，据以进行成本控制，在生产经营过程中，将实际发生费用与标准成本之间 的差异及时进行反馈和分析，促使标准成本的实现。该方法将成本计划、成本控 制、成本核算和成本分析有机结合在一起，将事后成本计算发展为事前计划、事 中控制、事后核算反馈的完整过程，但仍以事中控制为主。其为战略成本管理提 供了思想和方法论基础。 ( 3 ) 现代成本管理 这个阶段约从二十世纪五十年代初到八十年代末。二战以后，企业为了适应 现代化大生产的要求和外部环境的变化，迫切需要成本管理现代化。在此阶段， 成本计算和分析的方法已经十分完善，成本管理又不断吸收运筹学、信息学、系 统工程等学科的研究成果，并借助于计算机技术，使成本管理向着预测、决策和 事前控制方面深化，从而拓宽了成本管理研究的思路。此阶段涌现了许多新的理 论，如作业成本管理、产品生命周期成本、目标成本计算、价值链等。波特于1 9 8 5 年在竞争优势一书中提出价值链的概念并被战略成本管理所吸收，成为战略 成本管理的重要分析工具【5 】。 ( 4 ) 战略成本管理 进入二十世纪九十年代以后，客观环境要求企业站在战略的高度，培育长期 竞争优势，以适应激烈的市场竞争，战略成本管理逐渐被企业重视。 战略成本管理是从成本管理的重心由以事后分析为主_ 事中成本控制为主一 事前成本控制为主延伸而来的。但战略成本管理并不是对这三个阶段内容的简单 集成，而是进行了修改和扩充，主要表现在以下两个方面： 拓展了成本内涵。战略成本管理采用了产品生命周期成本的概念。产品生 命周期成本是指由企业内部及其关联企业负担的成本，具体指产品策划、开发、 设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成 湖i 辛j 农化生产资料公d 战略成本管理研究 本、废弃处置成本。此外，资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成 本等都被纳入战略成本管理体系。 成本管理对象发生了转移。战略成本管理注重开放、竞争型的市场环境和 价值链分析，从成本动因出发考察成本管理。在微观层面，成本动因拓展到作业， 使产品成本管理的重点转移到作业成本管理。在宏观层面，成本动因被分为结构 性成本动因和执行性成本动因。 二十世纪八十年代，英国学者西蒙首先提出了战略成本管理( s t r a t e g i cc o s t m a n a g e m e n t ，简称s c m ) 这一概念。美国哈佛商学院的迈克尔波特指出了运用价 值链进行战略成本分析的一般方法。1 9 9 3 年，美国管理会计学者杰克桑克等出 版了战略成本管理一书，使战略成本管理的理论方法更加具体化。1 9 9 8 年， 罗宾库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。二十世纪九十年代 以后，日本成本管理的理论界和企业界也都开始加强战略成本管理模式一成本企 画。 由于理论界对战略成本管理的研究从二十世纪八十年末九十年代初才开始， 因此战略成本管理的理论与方法体系还处在不断完善中，对于战略成本管理的概 念也没有达成共识，目前对战略成本管理的有以下几种不同定义( 见表1 1 ) 。 表1 1 战略成本管理的不同定义f 6 】 序号作者战略成本管理不同定义 战略成本管理用于构建与监督公司战略的有关公司及竞争对手的 1 西蒙 管理会计数据的提供与分析。 战略成本管理是明确强调战略问题和所关心重点的一种管理方 2w i l s o n 法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争 优势，从而更加拓宽了管理会计的范围。 战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管 3 桑克 理性运用。 战略成本管理是指公司运用一系列成本管理方法同时达到降低成 4 库珀 本和加强战略地位的目的。 战略成本管理是指在提高公司的竞争优势的同时而进行的成本管 5 夏宽云 理。 国外在成本管理的研究中，1 9 9 6 年，j o h nk s h a n k 在m a n a g e m e n t a c c o u n t i n g r e s e a r c h 上发表投资分析工具一从n p v 到s c m 。通过投资实例，对投资净现 值法和战略成本管理法在决策中合理性进行了比较，对战略成本管理在决策中有 效性进行有力的论证【1 1 1 。 ：商管理硕l ：学位论文 1 9 9 6 年，r o b i nc o p p e r 在m a n a g e m e n ta c c o u n t i n gr e s e a r c h 上发表支持公 司战略的成本技术。通过日本十九个公司的二十三个案例研究，揭示了在对抗战 略中，支持战略的六种成本技术：目标成本管理、价值工程、内部组织成本管理 系统、产品成本管理、营运控制和持续成本改善【l 2 1 。 2 0 0 3 年a n n ad u b o i s 在i n d u s t r i a lm a r k e t i n gm a n a g e m e n t 上发表跨国公司 战略成本管理，通过实例说明减少供应商，加强和关键供应商的合作能使成本合 理化。战略成本管理，不仅是从单个的交易改变为购买者一供应商关系，建立起 简单的双边关系，而是建立起延伸到供应商的供应商、供应商的其他客户等关系 【1 3 】 o 2 0 0 5 年m a r t i nc h r i s t o p h e r 和j o h ng a t t o r n a l 在i n d u s t r ia lm a r k e t i n gm a n a g e - m e n t 上发表价值链成本管理和价值基础定价。该文说明如果按购买者行为对 市场进行细分，制定出以服务为基础的定价策略，就不仅能大大减少成本，而且 还能取得良好的收益 i 4 1 。 与国外对战略成本管理的研究相比，我国学者对于战略成本管理的研究还刚 刚开始，在实践方面近些年才刚刚兴起【9 】。西南财经大学会计研究所的战略成本 管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究；夏宽云于2 0 0 0 年出版了 专著战略成本管理，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲于 2 0 0 1 年出版了专著企业战略成本管理研究，主要是从基本理论与应用理论两 个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。但是， 在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证 研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数 甚少。 从目前的研究情况来看，对战略成本管理的研究都是如何为企业战略服务， 其研究成果也主要表现为通过成本管理方法和内容的拓展来提供决策信息，而较 少涉及成本管理的具体问题。 1 2 2 战略成本管理的分析方法 如何将公司的竞争地位与成本管理结合起来，是战略成本管理研究的核心所 在。目前在国外主要有三种方法【8 】： 克兰菲尔德模式：1 9 9 5 年，由克兰菲尔德( c r a n d f i e l d ) 工商管理学院的 t o n yg r u n d y 提出，其主要内容将战略成本管理作为分析公司竞争地位的工具， 实施“发现问题一分析问题一解决问题”的程序。 罗宾库珀模式：罗宾库珀把作业成本法引入战略成本管理当中，构筑 以a b c 为主的战略成本管理模式。具体做法是在公司内部、公司各部门、公司 外部和竞争对手等各个方面运用作业成本法，以准确的成本计算资料，向不同部 湖i 钶农化生产资料公州战略成本管理研究 门员工展示公司成本竞争地位，使得公司管理者和其他员工能够把自身的工作与 公司的战略地位联系起来，以达到在降低成本，同时又能提高公司竞争能力的目 的。 桑克模式：桑克在迈克尔波特教授的竞争优势一书的基础上提出 了战略成本管理分析的三个主要分析工具：战略价值链分析、战略定位分析和成 本动因分析，也被称为战略成本管理的三要素。具体内容包括： 战略价值链分析：通过对行业价值链的分析，了解公司在行业中的位置和行 业的现状与前景；通过对上下游价值链的分析，寻找公司利用上下游价值链降低 成本的途径；通过对竞争对手价值链的分析与学习，达到不断进步的目的；通过 对自身价值链的分析，消除不能增值的作业，并在不影响竞争力的前提下降低成 本。 战略定位分析：公司通过对其所处外部环境中寻找可以利用的机会以及需要 避免的威胁，在分析公司自身的条件，确认各项业务的优势、劣势、面临的机遇 和威胁的基础上，决定公司在行业、市场和竞争三个方面的战略定位，并制定相 应的战略。 成本动因分析：成本动因可以分为以下三个层面，结构性成本动因，是指决 定公司经济基础的成本动因，包括投资规模、一体化程度、经验、技术和产品复 杂性等；执行性成本动因，是指决定公司作业程序的成本动因，包括上下游价值 链的联结关系、职工对公司投入的向心力、全面质量管理、生产能力利用、厂房 布局规划、产品结构等；作业性成本动因，是指具体操作的成本动因，包括材料、 人工等【l0 1 。 1 3 研究思路和框架 本论文以湖南农化生产资料公司( 以下简称“农化公司”) 的战略成本管理为 基础，采用桑克模式，从战略价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三个方 面对湖南农化生产资料公司的战略成本管理情况进行构建实施研究。第一章，介 绍了战略成本管理的背景、发展历程、特点、基本思想和理论状况；第二章，介 绍了农化公司战略成本管理提出的环境，农化公司的背景和战略成本管理现状， 以及实施战略成本管理的必要性；第三章，通过对农化公司所处的化肥行业及行 业结构分析，以及农化公司的内部资源分析确立了农化公司的战略定位；通过公 司所处的内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链分析，以使公司内外部价值 链有效结合，并从价值链的重构，控制成本动因和实施作业管理来创造持久的成 本优势，通过对结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因分析，确立 了农化公司的成本降低措施。第四章，对农化公司的战略成本管理实施，采用平 1 ：商管理硕f j 学位论文 衡积分卡进行了评价。最后得出结论，通过对农化公司的战略成本管理研究，为 将来农化公司的发展打下了良好基础。 本文基本分析框架结构见图1 2 。 图10 2 结构分析框架图 湖南农化生产资料公一d 战略成本管理研究 第2 章农化公司推行战略成本管理的背景 2 1 农化公司基本概况 农化公司在1 9 9 6 年由私人投资组建，是一家主要从事国产、进口尿素，钾肥 和复合肥销售的批发公司。经过了近十年的经营，农化公司在湖南省内已经建立 了一个完整的化肥批发销训网络。2 0 0 4 年，通过增资扩股，上市公司湖南农科股 份有限公司加入到了农化公司，使农化公司的总股本达到了4 0 0 0 万元，进一步增 强了公司的势力。在股份比例上，私人股份超过了总股本的三分之二，在公司的 决策权上占主导地位。 目前，农化公司营销网络遍及湖南全省和周边省份，每年销售的化肥总量超 过了5 0 万吨，销售收入达到8 亿多元，其中钾肥销售占总销量约7 0 。农化公 司的化肥销售量，占湖南省内销售总量的3 5 ，位居湖南省第一位。 农化公司的职能结构比较简单，在总部设有经理办公室、计划室和财务室， 在湖南省内各地市设立八家分公司。各分公司负责具体的化肥销售，公司总部负 责化肥的统一采购，统一计划和统一结算。公司管理层由私人股东组成，共有员 工三十多人。公司员工平均年龄三十三岁，高管人员和主要业务人员从事化肥销 售工作达1 0 年以上，有着丰富的市场营销经验和技巧，能够把握住准确的市场信 息，并且在行业内树立了良好的市场声誉。 尽管农化公司在湖南农业生产资料行业龙头地位己得到确定和加强，但与周 围省份和国内大公司比，公司实力显得太弱太差。国家级大公司中化化肥公司， 2 0 0 4 年钾肥净利润达1 8 亿元，中国农资集团农资产品年销售1 6 0 亿元以上，净 利润5 亿元以上。省级农资公司浙江省农资集团2 0 0 5 年销售达6 0 多亿元，并已 开始进军湖南；广东省农资集团、四川省农资集团销售规模达2 0 亿元以上，净利 润接近亿元；湖南省湘农农业生产资料公司年销售近6 亿元。 随着中国市场经济的发展不断加强，国家的化肥产业政策也在发生巨大的变 化。在化肥行业，国家原来通过优惠政策大力扶持化肥生产和流通环节，其主要 的优惠政策见表2 1 1 6 1 。 近年来，化肥流通体制发生了很大变化，市场活跃，竞争激烈，经营主体、 经营模式多元化，多渠道经营格局已经形成。与此同时，化肥生产也取得较快发 展，主要品种已基本满足国内需求。农民是深化化肥流通体制改革的最大受益者。 但从总体情况看化肥流通领域还存在一些突出问题。主要表现在：其一，农资流 8 i ：商管理顺f j 学位沦文 表2 1 化肥行业优惠政策 序号优惠项目具体优惠内容 2 0 0 5 年免收增值税4 6 亿元，其中氮肥3 5 5 亿元，磷肥 1 税收优惠 4 3 亿元，钾肥0 4 亿元，复混肥4 8 亿冗。 人型化肥企业所用天然气享受国家计划内价格，2 0 0 5 年 2原料优惠虽然每千立方提价9 0 元，但是目前仍然有近】0 亿元的价格 优惠。 中小化肥用电比普通大j r 业优惠0 1 0 一o 3 0 元度，比黄 磷、电石等j r 业优惠o 0 5 元珈1 0 元度。2 0 0 6 年7 月1 日电 3 电力优惠 价调整后，化肥用电价格平均低于其他工业每度0 1 5 元，化 肥行业仍然享受着8 0 亿元的电力优惠。 化肥铁路运输执行特殊优惠价格，每千公里费用为 4 铁路运输优惠2 5 3 0 元吨，免征铁路建设基金，而普通同体化工品运价约 为每干公里1 0 0 1 1 0 冗吨。 通企业总体实力还比较弱，经营分散，规模经营、集约化经营水平比较差；其二， 农资经营的正常秩序没有完全建立起来，市场管理不到位，假冒伪劣商品时有出 现；其三，一些地区的地方保护主义，阻碍了农资商品的正常流通；其四，农化 服务水平较低，对农民科学用肥指导不够；其五，对外资进入国内流通领域的准 备不足。因此，为适应化肥市场现状及行业发展的需要，2 0 0 6 年内国家将进一步 实施化肥流通体制的改革，主要内容见表2 2 。 表2 22 0 0 6 年化肥行业改革内容一览表 序号化肥改革内容 计划在2 0 0 6 年年底取消对尿素的出厂限价，解除对化肥批零差价率控制和 l 提价备案以及钾肥进口核准价格制度。 适时取消对化肥生产的优惠政策：分三次取消对化肥生产的优惠电价；取消 对化肥铁路运价的优惠政策，但仍免缴铁路建设资金；在能源价格实施改革，取 2 消价格双轨制的同时，取消对化肥生产用天然气的优惠价格；对化肥出口税收政 策保持不变，仍对尿素生产免征增值税。 化肥价格放开后，政府通过建立化肥淡季储备制度和利用进出口税收来调节 3 市场供应，促使化肥供求总量平衡，稳定价格。 4 建立对农民直接补贴制度。 5 加人政府投入，建立科学的施肥体系，减少不合理的化肥施用量，保护环境。 面对即将到来的政策变化，无论是生产还是流通企业，都在通过整合在争夺 市场的主动权，通过掌握主动权来制定游戏规则。在钾肥市场上，中化化肥取得 最有品牌的加拿大钾肥的包销权后，由于中化化肥有自己的销售终端，中间商在 它这里购买钾肥一万吨和一吨的单价都是一样的。尿素行业的整合速度在加快， 中国化工集团、湖北宜化化工股份有限公司、山西丰喜肥业股份有限公司等有实 力的集团公司都在通过收购、控股等方式整合一些效益状况不是太好的中小尿素 湖南农化生产资料公- , - j 战略成本管理研究 企业。同时，流通领域的整合速度也在加快，一些大的农资经销商通过连锁加盟 等方式到处招兵买屿，扩展自己的地盘，这些都将对尿素市场产生一定的影响。 从以上分析可以看出：随着我国化肥市场的不断放开，化肥市场的市场化程 度将进一步提高。农化公司作为农资商贸企业，是以规模销售来获取利润。大型 商贸企业的发展，一般必须由单纯商贸企业向商工贸一体化发展。不可能长期在 处于既无上游资源，又无下游终端客户情况下发展壮大。 作为湖南农科股份有限公司的子公司，面临在湖南农科股份有限公司战略规 划中的定位问题和自身在农资行业的定位问题，如何将二者结合起来制定公司发 展战略，是农化公司所面临的最重要战略问题。农化公司面对化肥市场的只渐白 热化，如何谋求生存和发展，已成为其面临的最大挑战。化肥市场即将到来的激 剧变化促使农化公司须引入新的管理思想，以取得持续竞争优势。农化公司作为 一家成长性的公司，为战略成本管理的前置性控制提供了更多的机会。农化公司 简单的业务流程和职能设计，以及高度的集中性管理为保证战略成本管理顺利实 施提供了更多的可能性。 2 2 农化公司成本管理现状 农化公司战略成本管理的了解，离不开对其基本成本管理的了解。农化公司 作为一个化肥批发企业，相对于生产企业来说，由于没有生产过程，从会计核算的 角度来说，整个核算过程相对简单。农化公司的成本费用主要包括购货成本、仓 储费、运费、工资及福利费和折旧等。以2 0 0 5 年为例，农化公司各成本构成比例 见表2 3 。 表2 32 0 0 5 年成本构成比例 成本项目金额( 万元) 比重 购货成本7 8 4 ，4 6 7 8 7 9 8 3 4 仓储费 8 7 4 50 0 1 运费 12 ，6 3 5 4 51 5 8 工资及福利费 1 7 5 4 30 0 2 折l h 3 5 3 4 50 0 4 其他费用 4 5 3 6 o 0 1 合计7 9 7 ，7 6 5 01 1 0 0 0 0 从表2 3 可以看出，购货成本在整个成本中占9 8 3 4 ，具有重要的地位，其 次是运费，占1 5 8 ，它们都受外部的影响。折旧占o 0 4 ，主要是公司的办公 楼折旧，已是沉没成本。如果用传统的成本管理方法来挖掘农化公司的成本潜力， 则非常有限。 f ：商管理硕l j 位论文 从战略成本管理的角度来看，农化公司几乎是一片空白。尽管某些时候用到 战略成本管理，也是不自觉的，并未形成系统的管理。农化公司在管理中，更多 的是借助财务核算的信息，这给公司的管理带来很大的局限性。 例如在会计核算中，运费作为营业费用直接计入利润。由于国内除青海省有 部分钾肥资源外，7 0 依靠进口。在钾肥销售中，农化公司运费均以进口港口为 起点，以省内的铁路各沿线站点为终点计算。如果运输的距离相差很大，那么运 费的差别相差也很大。在销价上，一般都包含了铁路的运输费，如果以会计核算 资料来进行业务的盈利情况比较，难以达到管理的要求。公司下面按区域分设了 十几个分公司，其考核也只是按销售量进行考核。每个分公司盈利是多少? 哪一 位客户盈利最多? 最好的分销渠道是哪一个? 这些问题的答案主要是基于经验和 直觉，还没有用一种客观的成本方法来提供这些问题的答案。 2 3 农化公司在成本管理上存在的问题 通过对农化公司发展背景分析和成本管理现状，结合农化公司发展方向的要 求，我们可以对农化公司在管理上面临的问题有了一个较为清晰的认识和理解， 这为农化公司的战略成本管理的引入提供了切入点和可靠的依据。农化公司的成 本管理从战略的角度来看，除了缺乏明确的公司战略外，主要还存在以下四个方 面的问题： ( 1 ) 原有的成本管理观念不能适应企业战略管理的需要。把成本管理的目光 放在降低财务成本上的潜力已很小，不能培育企业的持久竞争优势。农化公司的 成本管理以传统的成本管理为基础，只注意到了内部的成本控制，这部分成本只 占有公司总成本的7 一8 。 ( 2 ) 关注内部的服务过程，但是不了解企业外部的行业价值链，没有通过价 值链的了解和整合来达到企业资源的优化。农化公司的内部组织结构上简单，业 务流程也非常短，因而内部的服务过程十分到位。农化公司主要只考虑了内部的 经营管理，但是对上下游的供货方和购买方未考虑到公司的长远规划中。基本上 一年管一年，只注意抓机会赢取短期利润，而未从战略的角度来取得竞争力，赢 取长远的利益。 ( 3 ) 对无形的成本动因重视不够。农化公司对日常纳入报表核算的成本费用 管控得较多，如通讯费、差旅费和招待费用等，都有明确的制度，对无形的成本 动因，如企业规模、整合程度、管理制度对公司的长远竞争优势有何影响则等考 虑有限。 ( 4 ) 由于企业外部市场环境变化不断，成本控制中的不确定因素更多，企业 对成本动因分析和成本费用发生的规律掌握更加困难，使得企业对成本费用控制 乏力。 湖l 村农化生产资料公l d 战略成本管理研究 2 4 农化公司实施战略成本管理的必要性 湖南农化生产资料有限公司的发展方向是成为优秀的批发商。作为批发商， 首先企业自身必需具备资源整合的能力，对行业的了解必须分析透彻，同时在成 本管理上要具有优势。因此，从以下四个方面取得的竞争优势出发，农化公司必 须实施战略成本管理。 ( 1 ) 通过实施战略成本管理，适应市场经济激烈的竞争。 化肥行业的流通体制受国家政策的影响，一直未完全放开，企业的市场行为 受到限制。化肥批发是依靠规模来盈利，要求的资金量大，但整个行业的利润率 不高，这样导致了有实力的企业因利润率低不愿进入，资金量小的又难以生存。 所以，尽管整个行业的竞争在增强，但整体来说淘汰性不强。随着流通体制的改 革，竞争将变得十分激烈，农化公司要想不被淘汰，必须适应环境的变化。 ( 2 ) 通过实施战略成本管理，能让公司员工树立制度意识和成本意识。 公司前期人员和机构设置简单，在管理上基本上是一种粗放式的管理，具有 很大的灵活性，在前期极大的保证了公司的发展，在公司文化中对灵活性和实用 性有很高的认同感。但是，随着公司的发展，人员的增加和业务的复杂化，公司 必须依靠制度来管理，也须进行精细化管理。通过实施战略成本管理，可以培养 员工的制度意识和成本意识，使公司的管理向制度化和精细化转变。 ( 3 ) 通过实施战略成本管理，获得更多与战略有关的非财务信息以取得市 场主动权。 公司要想获得持续的竞争优势，单靠优良的财务业绩是远远不够的，还必须 依靠众多的非财务指标。农化公司前期主要从事钾肥销售，业务单一，而且只有 化肥批发业务，流程也很简单，因而对信息的要求也不高。通过实施战略成本管 理，可以提供诸如竞争对手信息、公司发展背景信息、机会和风险信息等与战略 有关的更多非财务信息。通过实施战略成本管理，也使农化公司密切关注竞争对 手，顾客需求和个别市场的方向，从而扩大信息收集和控制的面，让公司能根据 战略的要求，结合市场外部环境的变化，灵活地采用动态方法进行调整，这样， 就能密切公司与市场的关系，使公司掌握市场竞争的主动权。 ( 4 ) 通过实施战略成本管理，能从成本的角度来探索公司未来的发展。 农化公司维持八个亿的销售水平和湖南省内的化肥批发龙头企业已有两三 年，因而公司面临如何做大做强的问题。公司的业务是批发，没有上游资源和客 户终端，如果两头受到挤压，批发还有没有发展空间? 在近一两年，公司曾试图 购并国有小型化肥厂以取得上游资源，也和生物科技公司进行过谈判想进行多元 化，但最后都没有结果。通过实施战略成本管理，能使公司对宏观环境和自己有 一个深刻的认识，使农化公司既重视公司内部的经营活动，又重视宏观的政治、 l 茼管理坝i j 宁位i = 仑文 经济、文化等环境的影响，从而突破只是从传统财务角度审视公司，使公司从更 多非财务角度来审视公司，树立起战略性的眼光，使公司能着眼于公司未来的长 远发展，在激烈的竞争环境中把握公司成长的方向。通过从成本的角度来思考战 略，从而为公司探索出一个清晰的发展方向。 湖【牛农化生产资料公r d 战略成本管理研究 第3 章农化公司战略成本管理的实施 战略成本管理的实施，主要包括战略定位分析、价值链重构和成本动因控制。 战略定位，从战略成本管理的角度看，主要是明确成本管理的方向，建立与企业 战略相适应的成本管理战略。战略价值链的重构，能使公司内部价值链累计成本 变小，并改变农化公司在整个行业中的地位，公司会更快速适应外部环境的变化， 有效配置和利用现有的资源。成本动因控制能从成本源头和成本结构上进行根本 性改变来控制农化公司的成本，从而构建农化公司的成本优势。 3 1 实施战略成本管理的相关战略定位 只有通过对企业详细的内外部环境分析、竞争环境分析和内部资源的优劣势 分析，在分析基础上，对公司的战略进行准确的定位，才能将成本管理的具体方 法，有针对性的对特定的战略进行功能展开和运用创新，这是战略成本管理对传 统成本管理的超越。 3 1 1 宏观环境分析 宏观发展环境在此是指影响化肥行业的各种宏观力量。对宏观发展环境因素 分析的具体内容包括政治、经济、社会和技术这四大类。 作物生长需要氧气、二氧化碳、水和大量的矿物元素。作物生长主要从土壤 中摄取矿物元素，而土壤中养分的损失则需要施用化肥来补充。常用化肥种类包 括氮肥、磷肥、钾肥、微肥，以及两种以上养分共存的复合肥和混配肥，此外， 还有钙、镁、硫、硅肥等。化肥产业的特点与农业经济的发展是不可分割的。据 联合国粮农组织的统计，化肥对粮食生产的贡献率为4 0 左右，而我国的作用平 均贡献率为3 2 0 9 。我国能以世界7 的耕地养活2 2 的人口，化肥的作用是非 常明显的。化肥的投入也是相当巨大的，每年我国农民用于购买化肥的支出达 1 8 0 0 亿元【19 1 。 从政治环境分析，我国是农业大国，历来对有关农业、农村和农民的“三农” 问题非常重视。中国在1 9 8 2 至1