集团全面财务预算管理制度.doc

集团全面财务预算管理制度受控状态：_受控_发放编号：_生效日期：_2007-04-02_版本/修改次第更改页次/章节编制审核批准生效日期1目的为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现,同时为加强对下属子公司经营的全面监控、指导和激励,通过对预算的编制和执行来评价各子公司的经营业绩,改进下属子公司经营过程中的不足,特指定本预算管理制度。2适用范围集团总公司及下属各控股子公司3预算管理级次集团公司实行三级预算管理体系，即各公司编制预算，财务中心审核预算，董事局（股东会）批准预算。自下而上逐级编制预算，自上而下逐级收集、审核、通过预算。预算一经通过，严格执行。4预算编制职责4.14.24.3下属各子公司负责财务预算的初拟,总经理（项目经理）对本公司全年预算负总责，财务部为财务预算编制的执行部门. 财务人员对本公司预算执行负有监督职责。集团财务中心负责下属各子公司的财务预算的收集及审核并出具审核意见,并对财务预算执行情况进行监控. 集团董事局负责集团总体经营规划和年度经营计划目标的确定（包含分配各下属公司的年度经营任务目标）,并对下属子公司财务预算进行审批和下达。5预算编制原则5.15.25.35.45.5按照财务年度为周期进行预算管理; 预算明细必须与工作年度计划分解合拍; 利润的增长必须高于费用的增长; 费用率的增长小于利润率的增长；费用率低于往年6预算编制内容6.16.26.2.16.2.26.2.36.2.46.2.56.2.61、按时间分年度预算、季度预算、月度预算按经济内容分费用预算项目用资金预算成本预算收入利润预算现金流量预算其他预算以上各项预算的填制可根据附表项目进行填列。根据上述内容编制预算之后，各子公司应该形成下一年度的预计财务报表。7预算编制方法7.17.27.37.47.4.17.4.27.4.37.4.4编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得到控制和约束。各下属子公司应该根据本公司项目特点等分层次进行预算安排，预算的层次可以分为公司年度预算、部门预算、项目预算等。上报总部的预算为公司年度总预算。子公司根据经批准的年度总预算来重新分解各部门或项目的预算。预算管理的流程每年末集团公司董事会根据集团年度总体目标，提出下一年度总预算指标，并将总预算指标分解。下属子公司根据集团公司分解的指标、预算编制原则和方法以及工作计划安排编制公司当年的财务预算。集团财务中心审查下属子公司编制提交的预算，汇总出集团总预算，并将总预算提交总经理办公会进行审议。财务总监将总预算提交集团公司董事会审议，根据集团董事会意见调整财务预算后，由总经理室将预算下达到各下属子公司执行。8第八条预算控制和评价8.18.28.38.4集团财务中心根据董事会批准、下达的财务预算进行监控，每月下属子公司除根据集团财务管理制度报送相关财务资料外，还需向财务中心报送财务预算执行情况说明。每个财务年（月、季）度结束后20个工作日内，每个子公司报送上一年度的财务决算情况，并说明差异原因。财务中心综合各子公司执行情况，向总经理办公会报告上一（月、季）年度整体财务预算分析报告，提出整改建议。下属子公司应严格控制费用支出，各项费用应该按专项进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以在结转下月使用，未经财务中心审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。下属子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，当月超预算金额在预算金额10%以内的，由下属子公司总经理审批，超过10%的，需交财务中心报财务总监或集团总经理审批。9财务预算管理预警机制9.19.29.39.4预算内事预警。是指月（季、年）预算内事项在实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要通过财务核算实际与预算的比较，由财务人员发出的警告，提醒总经理或各职能部门采取措施、注意超出预算。超预算事项预警。预算内事项实际发生额已经或将要超出预算额度时，财务人员根据实际核算额度与预算比较发出的警告，提醒相关人员决定性应的弥补措施，并拒绝进一步支付。预算外事项预警。指预算方案中没有涉及而工作进度执行中即将发生而由项目总经理或职能部门相关人员提