（管理科学与工程专业论文）银行零售业务服务质量的改进研究.pdf

中文摘要 进入2 l 世纪，银行业的竞争日趋激烈，随着我国金融市场的全面开放，外 资银行经营条件的逐步放开，对我国商业银行尤其是零售业务带来很大冲击。我 国银行业已经认识到，服务质量是商业银行生存的基石，关系到银行的经济效益 和竞争力，而我国商业银行在科学管理与优质服务方面和外资银行相比仍有较大 差距，因此，从根本上要求我国商业银行零售业务的经营管理模式与服务质量要 实现质的飞跃，从而从容应对外资银行的挑战。 六西格玛质量管理体系作为一种对企业生产经营全过程进行优化和精确的 管理哲学则正逐渐被人们所重视，外资银行应用六西格玛的成功经验已经证明其 在银行业实施的可行性。在当前的背景下研究应用六西格玛来提高银行服务质 量，对于提高我国商业银行零售业务的竞争力，推动商业银行微观层面的改革具 有一定的理论和现实意义。 本文首先介绍了国外银行业服务质量管理的前沿及成功经验，详细阐述了国 内商业银行服务质量管理的现状与存在的问题，揭示了商业银行零售业务面临的 竞争态势，从而引出应用六西格玛质量管理方法提高我国商业银行零售业务服务 质量管理的可行性。在此之后，本文详细阐述了六西格玛的核心理念与改进模型， 对比了六西格玛与全面质量管理及i s 0 9 0 0 0 质量管理体系的区别，在充分理解了 商业银行特点的基础上分析了银行零售业务实施六西格玛的特点。在此基础上， 结合商业银行零售业务的实际情况，应用六西格玛d m a i c 模型详细构建了零售 业务服务质量改进的方法，阐述了每个阶段所需要做的工作。为了评价服务质量 改进前后的效果，本文在充分理解客户的需求和商业银行零售业务现状的基础 上，应用s e r v q u a l 模型构建了零售业务服务质量改进的评价指标体系，完全 从客户角度来衡量服务质量的改进效果。 关键词：商业银行零售业务服务质量六西格玛d m a i c 评价体系 a b s t r a c t e n t e r i n g i n t ot h e21s tc e n t u r y , t h eb a n k i n gi n d u s t r y i s b e c o m i n gm o r e c o m p e t i t i v e t h a tt h eo p e r a t i n gc o n d i t i o n so ff o r e i g nb a n k s a l eg r a d u a l l yl i f t e dw o u l d h a v eag r e a ti m p a c to nc h i n a sc o m m e r c i a lb a n k s ，e s p e c i a l l yt h e i rr e t a i lb u s i n e s s t h e q u a l i t y o fs e r v i c eo fac o m m e r c i a lb a n k , w h i c hi sh i g h l yc o r r e l a t e d w i t hi t s c o s t e f f e c t i v e n e s sa n dc o m p e t i t i v e n e s s ，i st h ec o m e r s t o n et os u r v i v e i nc h i n a ， c o m m e r c i a lb a n k sh o w e v e r , h a v eal o n gw a yt or u nt ol e v e lt h ef o r e i g nb a n k si nt h e s c i e n t i f i cm a n a g e m e n ta n dq u a l i t yo fs e r v i c e s t h e r e f o r e ，t h e r ea r et h ef u n d a m e n t a l r e q u i r e m e n t so fr e t a i lb u s i n e s sm a n a g e m e n ta n dt h eq u a l i t yo fs e r v i c e s f o rc h i n a s c o i n m e r c i a lb a n k st oa c h i e v eaq u a l i t a t i v el e a pt oc a l m l yc o p ew i t ht h ec h a l l e n g e so f f o r e i g nb a n k s m e a n w h i l e ，v a r i o u sm a n a g e m e n t i d e a sa r es u r g m g ，a n d t h e i n t r o d u c t i o no fm o d e mm a n a g e m e n tt h i n k i n ga n dm e t h o dh a sb e c o m eaf l o u r i s h i n g f a s h i o n s i xs i g m aq u a l i t ym a n a g e m e n ts y s t e m ，a sam a n a g e m e n tp h i l o s o p h yo f o p t i m i z a t i o na n dp r e c i s eo fp r o d u c t i o na n dm a n a g e m e n to fe n t e r p r i s e 。w i d ep r o c e s s e s ， i sg r a d u a l l ya t t a c h e di m p o r t a n c et ob yp e o p l e f o r e i g nb a n k s s u c c e s s f u le x p e r i e n c e i nt h ea p p l i c a t i o no fs i xs i g m ah a sf u r t h e rp r o v e ni t si m p l e m e n t a t i o nf e a s i b i l i t yi nt h e b a n k i n gi n d u s t r y i nt h i sc o n t e x t ，t h et o p i cu n d e rr e s e a r c h h a sat h e o r e t i c a la n d p r a c t i c a ls i g n i f i c a n c ef o ri m p r o v i n gc o m p e t i t i v e n e s so f r e t a i lb u s i n e s sa n dp r o m o t i o n o fm i c r o 1 e v e lr e f o r m so fc h i n a sc o m m e r c i a lb a n k s t h i sp a p e rf i r s t l yr e v e a l st h es e r v i c e sq u a l i t ym a n a g e m e n ts t a t u so fd o m e s t i c c o m m e r c i a lb a n k i n g ，a n da f t e rt h ei n t r o d u c t i o no ff o r e i g n b a n k s s u c c e s s f u l e x p e r i e n c e i n a p p l i c a t i o no fs i xs i g m a ，f e a s i b i l i t y o fi m p l e m e n t i n gs i xs i g m a m a n a g e m e n ti nc h i n a sc o m m e r c i a lb a n k s r e t a i lb u s i n e s si sd i s c u s s e d t h ep a p e rt h e n e l a b o r a t e do nt h ec o r ec o n c e p t sa n dt h ei m p r o v e dm o d e lo fs i xs i g m a ，a n da l l a n a l y s i so ft h ee l e m e n t st oe n s u r et h es u c c e s s f u la p p l i c a t i o no fs i xs i g m ai nc h i n a s c o n n e r c i a lb a n k si sc o n d u c t e d o nt h i sb a s i s ，am e t h o dt oi m p r o v et h eq u a l i t yo f s e r v i c ei nc o m m e r c i a lb a n k s r e t a i lb u s i n e s si sb u i l tw i t hd m a i cm o d e lo fs i xs i g m a f i n a l l y , o nt h eb a s i so ff u l l yu n d e r s t a n d i n gt h en e e d so f t h ec l i e n t sa n dt h es t a t u sq u o o fr e t a i lb u s i n e s so fc o m m e r c i a lb a n k s ，t h i sp a p e r b u i l d sas e r v i c e q u a l i t y i m p r o v e m e n te v a l u a t i o ns y s t e mo ft h e r e t a i lb u s i n e s sw i t ht h ea p p l i c a t i o no f s e r v q u a lm o d e lt om e a s u r et h er e s u l t sb e f o r ea n da f t e rt h ei m p l e m e n t a t i o no fs i x s i g m a k e yw o r d s ：r e t a i lb a n kb u s i n e s s ，s e r v i c eq u a l i t y , s i xs i g m a , d m a i c ， e v a l u a t i o ns y s t e m 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤注盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：夕三力 签字日期 砷年 月re l 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤鲞太堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位敝作者签名： 7 3 影 签字日期：7 年f 月2 r 日 导师签名： 签字日期： 罗鼋灵 叫年6 月 第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 当前，随着我国社会主义市场经济的蓬勃发展和加入w t o 后适应全球化的 需要，对我国商业银行的管理提出了更高的要求。与此同时，各种管理思潮也风 起云涌，引入各种先进的管理思想、管理方法也成为一种方兴未艾的时尚。另一 方而，金融业的改革与发展作为我国经济体制改革中的一个重要组成部分，始终 是各方关注的焦点，尤其是在后w t o 时代随着对外资银行的准入条件和经营范 围的逐步放开，我国商业银行在经营管理方而能否实现质的飞跃，从而能够从容 应对由于外资银行的加入而引发的市场争夺战，更值得我们关注。 零售业务是指以其分布广泛的分支机构网络，向居民个人、家庭、中小企业 提供的金融活动，它具有涉及面广、市场潜力大、产品种类多、服务差别大和竞 争性强的特点。商业银行零售业务可以分为以下五类：负债及中间业务、消费信 贷业务、信用卡业务、贵宾理财业务、私人银行业务。零售业务是商业银行的基 本业务，我国商业银行在零售业务方面仍处于初级段，各商业银行开展零售业务 时间短，对零售业务的发展认识不一。而随着银行争夺客户的市场竞争日益激烈， 出现了重市场营销、轻服务质量管理的情况。 因此，现阶段正确认识零售银行业务的重要地位，借鉴外资银行的管理经验， 分析我国零售银行业务的现状和不足，提高银行零售业务服务质量的意义显得尤 为突出。 1 2 研究目的与研究意义 商业银行零售业务其服务质量与客户关系最为紧密，其服务质量直接影响客 户满意度，影响到银行的声誉和形象进而影响客户忠诚度和市场份额，最终关系 到银行的经济效益和竞争力。保持并不断提高服务质量是银行的核心工作之一， 定义服务质量优劣的是顾客，并且也是由他们来判断价格是否合适，被感知的质 量优势导致了更高的利润。当银行从以营业为主转向以顾客为主的机制时，顾客 满意度也成为衡量银行竞争力最重要的指标。因此，银行服务质量的改进和控制 成为银行经营管理的关键要素和重要内容，银行服务质量管理研究越来越受到关 第一章绪论 注。在此背景下，“六西格玛”，作为一种全新的对企业生产经营全过程进行优化 和精确的管理哲学正悄然兴起。在其框架下，管理方法经历了从粗放型到精细化、 再到流程化的巨大变迁。六西格玛创立于摩托罗拉，六西格玛管理法的实践从制 造业到服务业的过渡开始于通用电气，通用电气金融部门推行六西格玛的成功 案例带动了六西格玛在服务业，特别是金融服务、保险及医疗等领域中应用的风 潮。六西格玛管理法已经从一种质量管理方法发展成为重要的战略思维。无论是 制造业还是服务业，最关心的是如何改进其关键业务流程，六西格玛管理法的一 个基本功能就是引导人们在复杂流程中能够做得更好，提高质量，进而提高客户 满意度。 六西格玛质量管理体系独特的理念和灵活的实施思路符合服务质量管理的 特点，能够在很大程度上不断提高和改进服务质量，具有很高的研究价值。目前， 六西格玛在中国尚处于普及阶段，需要在应用过程中不断探索和完善。中国的商 业银行没有一家真正应用六西格玛方法实施了服务质量管理，因此，本文旨在通 过研究在商业银行零售业务服务质量管理中引入六西格玛的方法，审视现有服务 流程的绩效和过程能力，以更为系统、科学的量化思维进行管理，发现有缺陷的 业务环节，进而提高顾客满意度，最终提升商业银行的核心竞争力，在竞争激烈 的金融市场中占领先机。 1 3 研究思路及内容 本文在介绍了国内外银行质量管理现状与六西格玛基础理论后，基于 d m a i c 模型论述了商业银行零售业务实施六西格玛的方法、保证要素及其他注 意事项，最优应用s e r v q u a l 模型体系建立了评价服务质量的模型，由此可以 确定服务质量改进前后的差异。 本文的研究思路如图1 1 所示。 第一章绪论 图1 - 1 本文研究线路图 本文共分六章： 第一章对本文的研究背景、研究目的、研究思路进行了介绍； 第二章介绍了国内外商业银行服务质量管理现状，国外商业银行实施六西格 玛的成功经验，我国商业银行零售业务面临的竞争以及实施六西格玛的推动要 素： 第三章论述了六西格玛质量管理体系的核心理念与改进模型，分析了六西格 玛管理和其他质量管理方法的区别，识别了银行业与制造业实施六西格玛的不同 特点，为第四章奠定了理论基础； 第四章基于d m a i c 模式，结合商业银行零售业务现状分析了零售业务实施 六西格玛管理的方法，并对每一阶段要做的工作给出了详细的论述，最后明确了 商业银行要成功实施六西格玛的保证要素； 第五章基于s e r v q u a l 模型，建立了实施六西格玛服务质量改进的评价指 标体系，为完全从客户角度衡量服务改进效果提供了测量工具； 第六章结论与展望，对本文进行了总结，提出了本文存在的问题及未来的研 究展望。 第二章国内外银行服务质量管理的发展现状 第二章国内外银行服务质量管理的发展现状 2 1 国外银行业服务质量管理的发展前沿 2 1 1 六西格玛质量管理的兴起 随着质量管理理论的发展，已经由全面质量管理发展出i s 0 9 0 0 0 质量管理体 系与六西格玛质量管理体系。i s 0 9 0 0 0 国际质量管理和质量认证标准自1 9 8 7 年问 世以来，由于其制度的高度概括性和认证模式的严谨性曾一度在世界范围内形成 席卷工商业的旋风，质量体系认证成为国际贸易中所要求的供方质量保证能力和 水平的标志。据统计，至u 2 0 0 1 年底已有5 1 万多家包括制造业服务业和政府部门等 各行各业通过了认证，i s 0 9 0 0 0 质量管理体系在世界范同内得到普遍认同和欢迎， 采用此标准已成为世界性的趋势。国外银行业也纷纷引入i s 0 9 0 0 0 认证来提高内 外部服务管理质量，努力提高客户满意度。英国汇丰银行是全球获得i s 0 9 0 0 0 质 量体系认证证书的第一家金融机构，随后，花旗银行、美洲银行、巴克莱银行、 渣打银行等一大批商业银行纷纷加入认证行列。但是，i s 0 9 0 0 0 质量管理体系仅 是质量管理的基础平台，与一流的管理模式相比还存在着一些差距和问题，包括 流程模式固化、没有关注效益和质量改进不足等。因此，通过质量体系认证只是 银行质量管理的新起点，而远不是终点。此时，一些富有远见，敢于开拓的外资 银行，开始了追求质量管理卓越的六西格玛质量管理体系。 六西格玛质量管理体系管理是由全面质量管理演变而来的一套卓有成效的 企业流程设计、改造和优化的管理体系，由摩托罗拉公司于1 9 8 7 年首创，而真正 把六西格玛管理变成管理哲学和实践方法从而形成一种企业文化的是杰克韦尔 奇领导的通用电器公司，确切地说，六西格玛质量管理体系是在通用电气的大力 推崇下开始风靡全球的。1 9 9 6 年初，通用电气公司把六西格玛作为一种管理战略 列在其三大公司战略举措之首，开始在公司全面推行并取得骄人的业绩，六西格 玛管理由此而闻名于全球，成为世界级优秀企业竞相采用的先进模式。继摩托罗 拉、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富5 0 0 强的制造型企业都陆续开始实施 六西格玛管理战略，作为全面满足客户需求的关键经营战略。越来越多的银行及 其他服务性企业，如美国最大的花旗银行( c i t i b a n k ) 、汇丰银行( h s b c ) 等也成功 的采用六西格玛战略来强化管理、提高服务质量与客户满意度、维护客户忠诚度， 增强核心竞争力。他们将六西格玛的卓越思想实践于企业管理的各个方面，迅速 第二章国内外银行服务质最管理的发展现状 为组织自身在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地奠定了坚实的基础。所 以六西格玛已不再是一种单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是 一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。因此，银行业可以通过实施 六西格玛挖掘银行内部潜力，提高效率、精细化的经营获得巨大收益。 2 1 2 国外银行业实施六西格管理的成功实践 美洲银行于2 0 0 1 年开始了它的质量改进之旅，六西格玛工具被迅速运用到整 个美洲银行的价值链中，确定了提高客户满意度的质量改进目标。通过客户满意 度测量、识别客户需求并建立客户满意度目标，指导银行内部工作流程和业务管 理方式的改进，取得了卓越的成果。目前，美洲银行每秒钟处理将近2 0 0 个客户 交易，比以往更快捷、更准确。贷款业务增长超过3 6 、存款业务增长了4 7 、 电子渠道的缺陷下降8 8 、所有的顾客交付渠道差错率下降2 4 、花费超过一天 的时间来解决的问题下降5 6 、新开支票账户净利润每年上涨7 4 。美洲银行的 六西格玛质量改进努力已经创造了超过2 0 亿美元的价值，并且将客户满意度提升 了2 5 。 花旗银行是最早引入六西格玛管理法的银行企业，花旗银行很多集团都通过 周期的缩短取得了惊人的成效，包括：私人银行一西半球，其服务对象是富豪。 该集团内部回叫率降低了8 0 ，外部回叫率降低了8 5 ，信贷处理时问缩短了 5 0 ；全球设备金融，向花旗银行客户提供全球融资和承租服务，提高了从客户 下订单到产品交货之间所有步骤的周期，还将信贷决策周期缩短了6 7 ，从三天 缩短到一天。 g e 金融服务集团在一年当中收到的抵押客户来电为3 0 万个，其中有2 4 不得 不使用声音邮件或二次拨打电话，因为员工忙不过来或当时不在。一个六西格玛 小组发现，在4 2 个分部中有一个分部在回答来电方面达到了近乎1 0 0 的程度。 该小组分析了这个分部的系统、工作流程、设备、布局安排和员工配备情况，并 将其“克隆”给另外4 1 个分部。过去客户有近四分之一的时候找不到我们，如今第 一次拨打电话就能找到g e 人员的概率达到了9 9 9 。 i b m 银行在分析i b m 计算机设备客户分期付款业务时发现，一名客户申请分 期付款一般需要一周时间，而就在这一周的时间里，客户经常被别的公司抢走。 经济研究发现，贷款申请并没有在哪个部门耽搁了时间，大量的时间浪费在各部 门之间传递、交办申请资料上。最后的解决办法是整合贷款业务流程，由销售人 员直接拿着申请资料到银行各部门办理，从而使贷款手续由过去的一周缩短到一 至两天，提高了服务效率，有效地稳定了客户。 通过上述案例我们不难发现：无论是花旗银行、g e 金融服务集团、美洲银 第二章国内外银行服务质量管理的发展现状 行、还是i b m 银行，他们应用了六西格玛的管理理念后，通过对银行业务流程进 行分析、整合提高了服务质量，提高了客户满意度，实现了最大收益。实践证明， 六西格玛能够应用于金融行业，六西格玛适用于银行业。 2 2 我国商业银行质量管理现状 随着经济和和社会的发展，我国银行业也越来越注意到服务质量管理的重要 性，采取了许多手段来规范服务，提高质量。建立了服务质量责任制及激励约束 机制，通过强化责任考核，推行岗位等级管理和星级营业员管理，建立“上岗靠 竞争、在岗比业绩、待遇凭贡献、绩效定报酬”的管理机制，奖励那些在服务方 式、服务手段、服务流程、服务模式和服务管理等方面敢于创新的人员，对于跟 不上发展要求、转变不了观念、落实不了行动的人员要逐步淘汰，真正实现从分 等级考核结果到分等级的调控、转换、晋升和奖惩；建立了服务质量信息反馈机 制，监测服务进展。通过建立以柜面服务为前台的快速反应机制和以大堂经理、 客户经理为主的信息反馈渠道，采取在大堂设立“意见簿”、定期发放“服务质 量评价书”以及召开客户联席会议等形式拓展信息反馈渠道，及时沟通和妥善处 理客户的需求、建议、意见和投诉。此外，各个银行均加强了员工的规范化服务、 沟通技巧、业务技能水平等全方面培训，培养员工以客户为中心的工作理念，切 实为了满足客户需求而提高服务质量。但是这些为了提高服务质量所作的工作一 般仅限于部门之内，缺乏全局观，并且许多为了制度及管理规范的设立是站在银 行角度来规避风险，并不是完全从客户角度来思考问题。 我国商业银行意识到自身存在的问题和竞争的激烈后，开始采取更系统的方 法来进行服务质量管理以提高自身竞争力。在借鉴了国外经验之后我国的商业银 行纷纷引入i s 0 9 0 0 0 质量管理体系来提高银行的质量管理水平，招商银行于1 9 9 7 年率先导入i s 0 9 0 0 0 质量管理体系标准，拉开了我国金融业推行i s 0 9 0 0 0 国际标 准的序幕，随后中国农业银行、中国工商银行、中国银行、中国建设银行、中国 交通银行、光大银行、民生银行、华夏银行等银行的各分支行均成功导入了 i s 0 9 0 0 0 质量管理体系标准，取得了一定的效果。 但是我们也应当认识到，我国商业银行虽然采取了许多措施来规范管理提高 质量，但是依然存在许多深层次的问题亟待解决。 ( 1 ) 服务理念急需提高 我国商业银行的管理承诺、质量方针、质量目标、管理职责和权限都基本明 确，但管理体系缺乏系统性和文件化，部分管理的动机、对客户需求的识别职责 不明确，尚不能体现以客户为中心的理念；金融产品的开发不是以客户需求为主 第二章国内外银行服务质最管理的发展现状 要依据，而是以满足自身发展和相关部门管理为出发点，研制开发的新产品，通 过宣传向客户营销推荐，动员客户接受；银行客户服务工作的开展，在各行的质 量目标中都有要求，但因没有明确相应的职能部门和职责，此项活动不能达到标 准要求。尽管各行营业部都建立了客户服务中心，但由于对市场定位不明确，“以 客户为中心”的活动缺乏计划性、系统性和总体设计。此外，为了适应市场竞争 的需要，业务部门不断寻找市场机遇，而根据客户需求转化为相应要求的服务开 发设计活动开展的相对薄弱和滞后，所以在产品实现过程中，缺乏系统性的服务 规范、服务提供规范和服务质量保证规范。综上，我国商业银行现有的以客户为 中心所发生的活动，主要变成了以管理为中心，或以风险防范为中心的活动，但 对风险防范又是以被动为主的。 ( 2 ) 管理职责不够明确 金融业务的多样化，新兴金融产品的不断涌现，使我们目前职能制的组织结 构己经越来越不能适应市场的需要。职能制的设计是以工作为中心进行组织设计 的，其最大优点是对现有职责具有明确性，每个人都有自己的岗位，了解自己的 工作，具有高度的稳定性，适用于作业性工作，如网点的岗位及常规性工作。但 这种结构包括高层管理人员在内，很难理解整体任务，也不易把整体任务与自己 所从事的具体工作联系起来。另外组织结构僵硬，不能适应变化，不利于培养和 训练具有新思想的人员，而且在部门之间和组织内部容易产生摩擦、误会、冲突， 相互扯皮。在金融产品设计开发中缺少服务设计环节，除了缺乏系统设计思想外， 还有一个重要原因，就是在现有管理岗位中没有服务创新的职责设计。 ( 3 ) 没有形成文件化的质量方针和质量目标，缺乏企业质量文化 我国商业银行的业务部门有各自业务的方针( 政策) ，但缺乏统一的质量方 针，尚未建立以客户为中心的质量指标体系。原因之一仍可归结为第一条所述的 理念的转变问题；原因之二是由于没有总的质量策划，总质量目标的透明度不高， 现有质量日标不能确保员工与银行的总目标相一致的具体质量目标进行展开。此 外，我国商业银行普遍缺乏质量文化，缺乏质量文化意识，没有把服务质量贯彻 到每个工作环节中。 ( 4 ) 纠正及预防措施和流程改造缺乏相应的总体策划 我国商业银行在改进和纠正措施方面，做了大量的工作，近几年来在新产品 的不断推出、风险控制和风险防范的不断加强等方面的确很有成效，对不合格的 控制十分到位，但是我们目前风险控制措施相当部分是被动的，对预防不合格的 发生、识别潜在的不合格缺少研究。各行在计算机信息系统的应用系统安全、网 络安全等预防措施相对主动，纠正措施所解决的是已经显露的问题，而预防措施 却要在大量的信息中去发现隐含的问题。没有采用科学的方法从现象中揭示潜在 第二章国内外银行服务质量管理的发展现状 的会发生不合格的系统原因，采取相应措施。 ( 5 ) 业务流程缺乏有效的管理 商业银行的业务流程可以分为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造 价值活动服务的后台支持流程。目前在业务流程方面仍然存在很多突出的问题： 管理链条过长，管理成本高，对市场的反应和把握性差；业务流程环节过多；各 业务流程彼此不协调，信息的沟通不及时，缺乏全局观和系统性，没有整体相互 配合的优势。 以零售信贷业务流程为例，重复审查环节过多，流程周期太长。一笔贷款从 客户提出申请到支用贷款需要经历众多环节，其主要的流程环节如图2 1 所示。 图2 1 贷款审批流程 这里的受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查、贷款审批、用款条件审 查等环节基本上都是对客户资信的审查，造成了资源的浪费并且效率低下。一笔 额度较大的贷款不仅要经过同级机构的多个环节，由多个部门的经办人员和主管 审查，而且还要层层上报，层层审核。商业银行一笔信贷业务的平均处理时间( 从 客户提出申请到用款) 要一两个月左右，根本无法满足市场竞争的需要，而外资 银行只需几天。对于银行来讲，尽管风险要降到最低，审查是必要的，但为此投 入大量的人力、物力、财力和时问，付出高昂的管理成本和效率代价是不科学的。 除了上述问题以外，i s 0 9 0 0 0 质量管理体系本身在我国商业银行的实际实施 中也存在很多不足，主要表现为：i s 0 9 0 0 0 系列标准贯彻过程中的文件化过程被 形式化，反而影响银行的效率，对提高银行业的服务产品的质量失去了实际意义； i s 0 9 0 0 0 系列标准在实施过程中强调“纪录所做的，做所纪录的”，固化的模式削 弱了员工的创造性和能动性，不能灵活及时地应对外部市场和客户需求的变化； i s 0 9 0 0 0 强调“以客户为中心、以实施为决策依据”，但是没有一套切实可行的统 计工具和分析方法，使得管理原则成为了空泛的口号；i s 0 9 0 0 0 没有实现真正的 全员参与，缺乏高层领导的推动，导致质量文化得不到普及和改善，员工被动的 遵守i s 0 9 0 0 0 标准工作。 可见，现行的质量管理手段不足商业银行对提高核心竞争力、提高客户满意 度的要求，我国商业银行迫切的需要一种更系统、更科学的质量管理方法来指导， 第二章国内外银行服务质量管理的发展现状 而六西格玛正是这样一个符合要求的方法。通过国外银行业质量管理的发展也可 以看出，我国商业银行实施六西格玛质量管理是提高服务质量的最佳方案。 2 3 我国商业银行零售业务面临的竞争 随着中国金融市场的全面开放，我国的商业银行面临着前所未有的竞争压 力，对中国刚刚起步的零售银行业务的影响巨大。 ( 1 ) 国内商业银行同业间的竞争 我国银行业的竞争始于专业银行的业务领域拓宽和业务交叉，深化于众多新 型银行的出现。目前，我国全国性商业银行主要有：中国工商银行、中国农业银 行、中国银行、中国建设银行、交通银行、中信银行、招商银行、光大银行、民 生银行、华夏银行、深圳发展银行、浦东发展银行、兴业银行、浙商银行等，除 此之外各地还有地方性商业银行和农村信用社等。各类商业银行的成立与发展， 加速了银行业市场竞争力度。 就2 0 0 7 年上半年来看，各大银行纷纷瞄准零售业务这块不断膨胀的资源大 力开发适合各类人群的零售业务。针对城镇居民的理财关键的进步，各大银行都 推出了种类繁多的理财产品，比如信托集合计划、新股申购计划等；针对近年来 房地产业的蓬勃发展，到银行来申请贷款购房的客户越来越多，各大银行也都推 出了针对不同购房者的业务，比如公积金贷款、公积金组合贷款、按揭贷款、转 按揭贷款、加按揭贷款等，此外各个银行还有许多有特色的个人金融业务，比如 出国留学业务、贵宾理财业务等。可见，同行业争夺零售业务市场的竞争越来越 激烈。 ( 2 ) 商业银行与其他金融企业的竞争。 长期以来，我国一直实行以间接融资为特征的金融体系，银行基本是融资中 介的全部。9 0 年代前后，我国证券市场诞生并迅速发展，国债市场、股票市场、 企业债券市场相继出现，并频繁呈现火爆局面，我国经济社会融资格局正在逐步 发生深刻的改变。特别是2 0 0 5 年以后，证券市场蓬勃发展，沪深指数不断创下 新高，银行的许多存款客户纷纷将资金投向股市。中国登记结算公司统计数据显 示，沪深两市2 0 0 7 年4 月新增a 股开户数4 7 8 7 万户，新增b 股开户数3 6 5 万 户，新增基金开户数1 9 2 9 3 万户，新增a 股开户数环比增长了8 8 8 1 ，新增b 股开户数环比增长1 2 8 ，新增基金开户数环比增长2 8 8 6 ，而去年全年新增a 股开户数3 0 8 3 5 万，可见，2 0 0 7 年4 月份的单月新增a 股开户数已经超过去年 全年。另据央行上海总部测算，2 0 0 7 年前4 个月上海市商业银行储蓄存款分流 至资本市场的资金总额超过7 0 0 亿元。中国金融市场的迅速崛起，极大丰富了我 第二章国内外银行服务质量管理的发展现状 国企业和公众的投资产品以及融资渠道，但对银行业确实一个挑战。 以上可见，中国银行业除了要面对来自于内部的竞争压力外，还必须面对来 自于我国新兴证券市场以及保险、信托等各类非银行金融机构的竞争压力。 ( 3 ) 来自外资银行的挑战 随着我国加入w t o ，国内商业银行将面临一种迥异的经济环境。2 0 0 6 年1 2 月1 1 日，入世五年的过渡期结束，我国金融市场全面开放，外资银行在我国经 营的地域限制、客户限制和业务限制将逐步取消，外资银行将带着其市场化的经 营方式、经营理念和先进技术进入中国。入世多年至今，外资银行总共在中国开 设了5 0 0 多家分支机构，从2 0 0 6 年开始外资银行纷纷加紧在华布局，抢占中国 市场，而零售业务将是一块重要的战场。中国的零售市场有着巨大的发展空间， 从中长期来看零售业务将是外资银行大显身手的领域，而高收入的消费者将成为 外资银行的目标客户，主要有以下三个争夺的领域： a 银行卡业务：目前各个商业银行都有各自的银行卡，但各行的银行卡业务 都存在以下不足：一是银行卡种类多，但功能不够集中，通用性不强。二是银行 卡网络系统老化，难以适应产品创新的要求。与此相比，欧美大银行的信用卡业 务却先进得多，一旦它们利用国内大中城市的“金卡工程”，共享国内现有的银 行网点、设备资源将对中资银行的银行卡业务产生极大的威胁。 b 消费信贷业务：个人消费信贷属于风险小、回收率高，发生坏帐情况少的 业务。现阶段我国消费信贷还处于起步阶段，在我国消费总额中，消费信用所占 比重不足1 ，而西方发达国家的这一比重通常都高于2 0 。因此，中国的个人 消费信贷业务市场十分有潜力。而在为客户理财、提供信贷消费方面，与外资银 行比中资银行无疑处于劣势。 c 个人存款业务：目前，随着金融市场的全面开放，外资银行可吸收的外汇 和人民币储蓄存款范围逐渐拓宽，外资银行数量也迅速增加，居民的部分存款可 能转存到外资银行。外资银行虽然在机构网点上不可与国有商业银行同日而语， 但外资银行针对高收入人士，通过个人理财服务、信用卡服务、网上银行服务、 电话银行服务等，扩大其对私业务的辐射面，以技术手段不断取代传统的银行柜 台业务，吸引外币、人民币储蓄存款。特别是由于国有银行不良贷款比例高的问 题已经成为公开的秘密，为数不少的人对资金安全性问题比较敏感，他们很可能 把其大部分积蓄存放在外资银行，这将造成储蓄存款的分流。 目前外资银行已经可以在中国经营零售银行业务，然而我国的零售银行业务 刚刚起步，业务品种比较单一，服务方式也比较落后，国外商业银行凭借其良好 的信誉、雄厚的资金实力、完善的业务品、先进的技术手段和成熟的管理经验， 必将对我国尚未成熟的零售银行业务造成强烈的冲击。 第二章国内外银行服务质量管理的发展现状 2 4 我国商业银行实施六西格玛的推动要素 ( 1 ) 我国银行业的改革与发展为实施六西格玛管理奠定了基础 我国的商业银行经过多年的改革与发展壮大，逐步建立现代企业制度，总体 管理水平不断提高，不少银行已经建立了初步的质量管理标准与制度，获得了 i s 0 9 0 0 0 认证，现在已具备了相当的实力和规模，这些都为六西格玛管理法的实 施提供了有利的条件。拥有了坚实的管理基础，信息化程度越来越高，银行业越 来越重视长远的规划，制定了长远的发展战略，拥有一批优秀的管理人员和高素 质的员工队伍，培育了良好的企业文化等等，这些都为银行业实施六西格玛管理 法奠定了坚实基础。 ( 2 ) 经济全球化是我国银行业实施六西格玛管理的助推器 经济全球化尤其是中国加入w t o 后，金融市场全面开放，多少年来的经验 式管理在激烈的市场竞争中会越来越暴露出其致命的缺陷。中国银行业要想充分 地参与国际竞争，从根本上获得竞争力和持续发展的能力必须要有一整套标本兼 治的、科学的、完整的、操作性强的、以数据为决策基础的、已被证明有效的管 理体系。六西格玛法正是这样一项能使企业取得持续成功和竞争能力的有效战 略，它通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素， 提高客户满意度，最终实现竞争力的提高，国外著名商业银行成功实施六西格玛 管理的经验也证明了他应用于银行业的可行性。因此，面对越来越激烈的国际竞 争环境，六西格玛管理法完全可以被我国银行业所借鉴、应用和发扬，使我国银 行业从管理上与国际先进的管理水平接轨，增强与世界银行业的竞争能力。 ( 3 ) 提升客户满意度是银行业实施六西格玛管理的理论前提 客户需求是企业发展的根本动力，以客户利益为中心，让客户的需求引导你 的决策是企业持续发展的行动指南。银行业是服务业，从某种意义上讲，商业银 行零售业务提供的不是物质产品而是服务。服务是商业银行最重要的无形资产， 一流的服务质量成为商业银行之问竞争取胜的关键，衡量银行核心能力的水平， 就要从它提供服务的水准以及能否留住客户、争夺客户的能力来体现，我国的商 业银行也越来越意识到“以客户为中心”的重要性。 从客户角度来看，最关注的是商业银行的服务，客户拥有的选择空问越来越 大，不需要与某个特定的银行形成商业关系。银行作为提供金融服务的企业，其 服务产品的提供与销售是同时完成的，客户与服务产品密切相关，不是完全被动 地接受服务而是参与其中，这就决定了客户的满意对银行来讲更是至关重要。因 此，从银行角度来讲一切工作都应围绕提高客户满意度来展开，而六西格玛管理 法正是银行业真正实现“以客户为中心”的有效工具，提供了理论基础和有力的 第二章国内外银行服务质量管理的发展现状 保障。六西格玛法可以通过分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以 改进，满足客户的需求，从而达到更高的客户满意度。如通过流程分析与改进， 可以缩短信贷业务周期时间，可以提高储蓄业务处理速度，提高单据业务的准确 率等，减少差错和失误、提高效率，从而不断提高客户满意度。 综上所述，我国商业银行实施六西格玛管理的条件日渐成熟，加之国际上诸 多银行实施六西格玛的成功实践为我们提供了借鉴，实施六西格玛管理法是势在 必行的。但我们也要认识到我国商业银行实施六西玛管理法并不是一蹴而就的， 需要一个较长的过程，而且要与我国的实际相结合，创新性地引用，继承和发扬 国外的先进经验，取其精华而不应盲目照搬国外的经验。我国银行业应把六西格 玛的实施作为一项战略任务，循序渐进地开展六西格玛的学习与实施，争取在新 轮的竞争中立于不败之地。 第三章六西格玛质最管理体系概述 。第三章六西格玛质量管理体系概述 3 1 六西格玛质量管理基础理论 3 1 1 六西格玛的统计意义 西格玛6 是一个希腊字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程 度。数学表达式如下： 六西格玛质量管理体系是一种从统计学上衍生出来的绩效目标，流程能力达 到1 个o ，表示该流程的产品缺陷率为3 0 9 ，2 个。则表示更低的产品缺陷率。以 此类推，达至- i j 6 0 水平意味着产品缺陷率仅为百万分之三点四，使完美率达到 9 9 9 9 9 6 6 ，表3 1 列举了不同质量等级对应的次品数量与合格率比较。 表3 1 不同质量等级对应的次品数量与合格率比较 达到的质量等级 。 没百万次集会中的次品数量合格率 ( o ) ( d e f e c t sp e rm i l l i o no p p o r t u n i t y ) ( ) 16 9 0 0 0 03 0 9 2 3 0 8 0 0 06 9 2 36 6 8 0 09 3 3 46 2 1 0 9 9 4 53 2 09 9 9 8 63 49 9 9 9 9 6 6 六西格玛质量管理体系既是基于数理统计的分析工具，又是有效解决具体质 量问题的方法论，同时还是推动企业高效运作的管理哲学，它以数据和事实为依 据，以满足和超越客户需求为主旨，以基于对生产和服务流程的持续改进为根本， 以提高效率和缩减成本为目标，以全员参与，建立和改善企业能动的质量文化为 灵魂，实施六西格玛质量管理体系的目的就是缩减偏差，直到将偏差控制在满足 客户需求的范围内。 第三章六西格玛质量管理体系概述 3 1 2 六西格玛质量管理体系的改进模型 一套好的质量管理体系必然要有一套好的理论模型作为支撑，六西格玛管理 的改进模型是在休哈特、戴明的p d c a p d s a 循环和朱兰的螺旋进模型的基础上 创新所得的d m a i c 和d m a d v 。 3 1 2 1d m a i c 模型 d m a i c 模型是实施六西格玛项目的一套操作方法。通用电气公司总结了众 多公司实施六西格玛的经验，系统地提出了实施六西格玛的d m 越c 模型： d e f i n e ( 定义) 、m e a s u r e ( 量测) 、a n a l y z e ( 分析) 、i m p r o v e ( 改进) 、c o n t r o l ( 控制) 。 在实施6 s i g m a 的过程中，d m a i c 模型紧紧同绕着公司目标有步骤地进行着。为 了达到公司目标，这一模型过程往往循环运用。如图3 1 所示。 图3 1d m a i c 循环图 每个阶段要作的工作如下： 定义阶段( d ) ：确定项目的目标，定义项目的范畴，确认项目中客户是谁、 客户的关键质量要素( c t q ) 是什么，定义项目要改进的缺陷，定义缺陷机会，表 述项目章程，建立项目小组。 测量阶段( m ) ：通过广泛收集有关流程的绩效的数据，充分理解现有流程的 需求特性，将其转化为内部评价流程质量特性的标准，然后根据这些标准评价当 前核心流程的绩效，找出公司与六西格玛水平的差距，并要求检查和定义测量系 统，测定质量特性的过程能力。 分析阶段( a )