（工商管理专业论文）DS公司战略的若干研究.pdf

内容摘要 d s 公司作为福建省最大的品牌电脑制造公司，在成立初三年期间取得 辉煌的业绩，成为业界的黑马。然而，在残酷的市场竞争中，d s 公司在紧 接着三年却急剧衰退，而且衰退速度非常惊人。针对这个典型的案例，本 文应用企业成长理论，探讨d s 公司成功的经验以及失败的教训，并通过对 公司和行业竞争环境的分析，提出通过战略调整从而实现企业的扭亏为盈。 本文共分五章，第一章主要阐述本文所要研究的问题、理论依据以及研 究方法和意义；第二章主要应用企业成长理论，分析d s 公司创业阶段、快 速成长阶段、快速衰退阶段以及发展现状；第三章分别分析d s 公司快速成 长和急剧下滑过程的深层次原因，并对失败原因进行总结。第四章分别应 用“五种力量”模型和s w o t 方法分析电脑行业和公司的竞争状况。第五章 在提出d s 公司发展的竞争战略和总体战略的基础上，就人力资源战略、营 销战略和品牌战略等职能战略以及战略实施的保证措施进行深入的研究。 第六章是本文的结尾，阐述本文的主要结论和建议。 关键词：d s 公司；竞争分析；发展战略 a b s t r a c t d sc o m p u t e rs c i e n c ec o l t d a st h el a r g e s tp cm a n u f a c t u r e ri nf u j i a n p r o v i n c eh a dm a d eg r e a ta c h i e v e m e n t si nt h ef i r s tt h r e ey e a r ss i n c ei t ss e t t i n g u p a ss u c h ，i th a de v e rb e c o m eab l u ec h i pi nt h ei n d u s t r y h o w e v e r a p p a l l i n g t op e e r s ，i th a dt u r n e dd o w nr a p i d l yi nt h es u c c e s s i v et h r e ey e a r si nt h ef i e r c e c o m p e t i t i o nm a r k e te n v i r o n m e n t b a s eo nt h i st y p i c a lc a s e ，t h ep a p e rd i s c u s s e s t h er e a s o no fs u c c e s sa n df a i l u r ef r o md i f f e r e n ta s p e c t s ，a n a l y z e st h ec o m p e t i t i o n o fc o m p a n ya n di n d u s t r y ，p u tf o r w a r dt h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s t h ep a p e rc o n s i s t so fs i xc h a p t e r s i nt h ef i r s tc h a p t e r , i ti n t r o d u c e st h e t o p i c ，m e t h o d o l o g ya n dt h ei m p o r t a n c eo ft h ep a p e r c h a p t e r2i m p l e m e n t s t h e o r yo fe n t e r p r i s ed e v e l o p m e n tt oa n a l y z ep r o sa n d c o r so fd si nt h ep h a s e s o fi t s f o u n d i n g ，r a p i dd e v e l o p m e n ta n dt u m i n gd o w n ，t h e ni n t r o d u c e st h e d e v e l o p m e n ts t a t u s c h a p t e r3d i s c u s s e st h er e a s o n st h a t t h ed sd e v e l o p e d r a p i d l ya n dt u r n e dd o w ns u d d e n l y c h a p t e r4a n a l y z e s t h ec o m p e t i t i o no f c o m p a n ya n di n d u s t r yu s i n gf i v ef o r c e sm o d e la n ds w o tm e t h o d c h a p t e r5 p u tf o r w a r dt h ed e v e l o p i n gs t r a t e g i e so fd ss u c ha sh u m a nr e s o u r c es t r a t e g y , m a r k e t i n gs t r a t e g y , b r a n ds t r a t e g y c h a p t e r6 ，a st h ee n d i n g ，s u m m a r i z e st h e p a p e ra n dm a k e s s o m es u g g e s t i o n sf o ri t sn e x td e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：d sc o m p a n y ：c o m p e t i t i o na n a l y s i s ；d e v e l o p m e n ts t r a t e g y 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是笔者在导师指导下独立完成的研 究成果。笔者在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成 果，均在文中以明确方式标明。笔者依法享有和承担由此论 文而产生的权利和责任。 声明人( 签名) ： 胡元丑 彬年9 月q 日 第一章导论 第一章导论 第一节问题的提出 d s 公司是d s 集团三个组成公司之一。1 9 9 9 年，由d s 公司生产的d s 牌家用电脑在全国个人电脑市场销售额排名第二，仅次于联想，在业界引 起巨大的轰动。但在随后的几年，d s 公司的市场份额连续下降，企业经营 亏损，面临生存危机。 从图卜1 可看出：d s 电脑年销售量在2 0 0 0 年达到3 0 万台之后，2 0 0 1 年却大幅下降到2 0 万台，回到1 9 9 9 年的水平。图卜2 显示，2 0 0 1 年、2 0 0 2 年全国电脑市场平均增长率分别是1 7 5 和2 2 ，d s 公司增长率却分别是 一3 3 和一l o ，其高速成长之后出现急剧衰退，其中必有重要原因。 资科来源：根据d s 公司内部资料，作者自己整理 d s 公司战略的若十研究 资料来源：根据d s 公司内部资料，作者自己整理 笔者长期从事小型电脑公司的经营管理工作，所属公司是d s 公司最 忠实、福建省闽南地区最大的代理商。自d s 公司成立后不久，笔者所属公 司就作为第一批代理商，代理销售d s 电脑直至2 0 0 3 年初，因此笔者对于 d s 公司在中国电脑市场的起起落落感触颇深。对d s 公司运用高超的营销手 段使d s 公司成为业界的黑马，而又其后两年市场份额一落千丈，连续亏损， 面临生存危机的情境有着亲身的体验。本文试图运用n b a 三年所学的知识， 在深入分析行业d s 公司快速成长、快速衰退的原因以及电脑行业和公司所 处竞争环境的基础上，提出d s 公司发展的若干战略，以供其他的电脑行业 企业做决策时借鉴和参考。 第二节理论基础 本节将介绍论文研究中应用的相关理论。论文将通过企业成长理论为 分析的主线，分析d s 公司成功和失败的原因，然后应用波特“五种力量” 框架模型、s w o t 分析、营销战略的4 p 理论等分析工具，对d s 公司的未 来发展提出相应的对策。 第一章导论 3 一、企业成长理论回 图l 一3 显示了企业成长的周期模型。该模型表明企业在成长过程中将 经历起步、成长、成熟等阶段。在不同的阶段，企业将面临不同的成长问 题和危机，但核心问题是如何应对成长带来的组织变革问题。 企业成长理论认为，解决企业规模成长过程中出现的问题是企业实现 向一个富有生机的组织转型的核心。企业规模成长的实现意味着一个企业 很好地适应了外部环境，因为销售额增长应该正确地理解为企业有效地满 足了市场需求。由于企业成长之前的组织结构没有考虑到企业成长过程中 增加的因素或活动，在企业成长的过程中完全可能处于一种分崩离析的状 态。因此企业成长带来的另一挑战就是企业必须采用崭新的企业组织形态、 内部过程或者员工行为来适应成长的需要。决定企业成长空间的、与市场 有关的因素包括：由许多竞争和环境因素决定的目标细分市场的规模、市 场机遇存在的时间长短、产品或者产品线所处的生命周期的阶段等等。各 种市场限制条件决定了企业成长的成功或失败。 图1 - 3 新创企业的成长周期模型9 年份 。资料来源：创业学李志能、郁义鸿、罗价特d 希斯瑞克( r o b e r t dh i s f i c h ) 编著，复巨夫 学出版社，2 0 0 0 年3 月第一版，p 3 1 3 3 3 5 。 。资料米源：创业学牟志能、郁义鸿、罗伯特d 希斯瑞克( r o b e r td h i s r i c h ) 编著复旦大 学出版社，2 0 0 0 年3 月笫一版，p 3 1 6 。 4 d s 公司战略的若干研究 二、波特“五种力量”框架模型 迈克尔波特认为，行业中存在五种基本的竞争力量，包括存在竞争 者的敌对情势、潜在竞争者的威胁、替代品的功能与价格、买方能力以及 供应商能力。它们形成如图卜4 的关系： 图卜4 ：迈克尔波特“五种力量”框架模型。 单个企业发展战略的制定离不开对其所处行业的环境分析，“五种力 量”模型可以用来分析d s 公司所处的整个电脑行业的环境状况，为d s 公 司做出正确的战略决策提供依据。 三、s w o t 分析 公司的一个战略并不是放任各职能部门追求自己的目标，而是按照一个 统一的模式来安排公司各部门的方针和计划，以实现公司的总体目标。仔 细地将公司的优势( s t r e n g t h s ) 和劣势( w e a k n e s s e s ) 与环境机会 资料来源：【美】亨利明茨伯格等著：战略历程，机械t 业 n 版社，2 0 0 1 年9 月，p 1 3 5 。 资料来源：公司战略 & l a x j 科利斯，辛两娅a 蒙哥马利著，土永贵，杨 永恒译东北财经大学出版社第5 4 5 5 页。 第一章导论 5 ( 0 p p o r t u n i t i e s ) 和威胁( t h r e a t s ) 匹配起来，就是通常所说的s w o t 分 析，它是目前大多数公司采用的战略计划方法的基础。这里的核心观念就 是实现公司独特能力与行业竞争要求之间的匹配。管理层面临的挑战就是 选择或创造一个市场定位，使公司的独特能力和资源能够产生竞争优势。 表1 - 1 列出了需要分析的一些可能因素。 表卜1s w o t 分析中的一些可能因素。 内部分析 优势劣势 对市场的控制能力市场份额处丁- 劣势 核心优势较少的核心优势和缺少重要能力 规模经济和成本较低不利于竞争的高成本 产品和服务质量妻_ f -薄弱的融资能力和现金流匮乏 领导和管理能力缺乏领导和管理能力 融资能力和先进资源缺乏变革和新思想 先进生产能力和设备缺乏创新能力的组织结构 变革过程和结果产晶质量差、公司商誉不佳 有创新能力的网状组织结构产品差异化程度不高品种单一 企业的商誉好 产品差异化程度高 外部分析 机会威胁 新市场和新市场份额新的市场进入者 新产品开发市场竞争程度加剧 多元化机会消费者和供应方议价能力增强 市场成长替代品出现 竞争对手不强市场成熟度较高 人口数蹙和社会环境变化经济衰退 政策或经济环境变化技术的威胁 新的接管或合作机会政策或经济环境变化 经济增长人口数量变化 国际贸易增长新的国际贸易壁垒 通过对d s 公司的s w o t 分析，分析其内部、外部的各种因素来帮助决 。资料来源：公刊战略r i c h a r dl y n c h 著，中文修订版，云南大学版社第6 3 页。 d s 公司战略的若干研究 策者对问题的判断。 四、营销战略的4 p 理论 麦卡锡在1 9 6 0 年出版的基础市场营销：管理方法一书中，率先提 出了营销组合的4 p 因素：p r o d u c t ( 产品) 、p r i c e ( 价格) 、p l a c e ( 渠道) 、 p r o m o t i o n ( 促销) 。麦卡锡认为，市场营销是为了满足顾客需要和实现企业 的各种目标，因此不是生产，而是市场决定应该生产什么产品，指定怎样 的价格，在什么地方以及为何出售产品或做广告。4 p 理论为营销管理与规 划提供了一个系统方法，是营销理论成熟的重要标志之一。无论是过去、 现在、还是未来营销决策者们都可以按照4 p 的理论框架制定市场营销战略。 第三节研究方法与意义 一、研究方法 本文将选择案例研究的方法。案例研究方法是一种解释社会现象的研 究方法。它是一种运用历史数据、档案材料、访谈、观察等定性方法收集 数据，对一个事件进行分析从而得出带有普遍性结论的研究方法。案例研 究的最早研究可以追溯到欧洲特别是法国，1 9 3 5 年，美国芝加哥大学社会 学系大量应用这些方法进行研究，研究内容包括贫穷、失业等。之后，这 种方法也开始应用于管理研究，其中最典型的案例研究就是组织行为方面 的霍桑实验。罗伯特认为，案例研究方法适用于研究的问题类型是“怎么 样”和“为什么”，研究对象是目前f 在发生的事件，研究者对于当前j 下 在发生的事件不能控制或极少能控制。 论文将以d s 集团下属d s 公司这一中国i t 界典型案例作为研究对象， 针对其1 9 9 8 2 0 0 0 年电脑销售量高速成长以及2 0 0 1 2 0 0 3 年销售量急剧下 。案例研究：设计与方法，罗伯特k 殷，重庆大学出版社，2 0 0 4 ，p 2 5 。 第一章导论 7 降进行研究分析。案例分析的基本框架是：首先，将d s 公司的发展历程分 为创业阶段、快速成长阶段和急剧衰退三个阶段；其次，分析d s 公司快速 成长和急剧衰退过程中的深层原因。 在对d s 公司案例分析的基础上，论文将应用“五种力量”模型分析电 脑行业的竞争环境，用s w o t 方法分析d s 公司内部优劣势，以及外部所面 临的机会和威胁；然后，结合竞争分析，提出d s 公司的竞争战略和总体战 略思想，并对人力资源战略、营销战略、品牌战略，以及其他相应的战略 措施( 包括组织结构调整、快速技术创新、企业文化建设、组建战略联盟) 深入了的研究和探讨。 案例研究中的数据来源通常包括：公司文件、会议记录、访谈、直接 观察、参与式的观察、以及人工实验。本研究采用的主要是来自d s 公司的 有关内部资料，包括公司文件、报纸、公司财务资料等。 二、研究意义 本文作为m b a 论文，从笔者亲身经历的这个i t 界典型案例进行解剖分 析与探讨，总结企业在成长过程失败的原因。最后通过对电脑公司和电脑 行业的现实竞争环境的分析，提出d s 公司发展的相应战略规划。相信本论 文将对中国电脑公司如何跨越成长过程中的障碍，成功实现成长，具有一 定的现实指导意义。 d s 公司战略的若干研究 第二章d s 公司简介 第一节创业阶段 1 9 9 6 年，d s 集团在尝试一段时间组装电脑以后，决定成立独立的电脑 公司，生产自有品牌的电脑。经过一翻可行性研究之后，聘请在i t 界中资 深经理人张总担任公司总经理，并通过收编原福州新世纪公司的优秀人才， 于1 9 9 7 年6 月3 0 日，在d s 科技城成立d s 公司。而当时i t 界的领头羊一 一联想公司已经积累了八年生产电脑的经验。长城公司则更早生产电脑， 1 9 8 6 年底，长城电脑作为中国唯一的品牌电脑，畅销全国，供不应求。d s 公司作为后来者开始了追赶领先者脚步。 1 9 9 7 年7 月，新组建的d s 公司3 9 名员工进行为期一周的封闭式培训， 确立了进军国内电脑市场的战略，并确定了品牌定位与目标市场以及行动 方案。 公司初期，条件非常简陋，缺乏专业的生产线、经验丰富的管理者、 没有技术熟练的工人、优秀的采购团队，更缺乏在电脑界技术领先的研发 团队。通过电脑研发小组的刻苦攻关，排除各种困难，经过短短两个月的 奋战，推出d s 公司的第一批产品。 随着一系列电脑机型的推出，d s 公司逐渐开始做大，大规模引进人才。 适逢福建b o c 公司出现严重问题，d s 公司大量吸收b o c 公司的人员。公司 员工队伍也从刚成立时的3 9 人发展到近3 0 0 人，建立以营销为主导的经营 班子。d s 公司大量培训营销人员，分派到全国各大、中城市，开展大规模 的营销攻势。到1 9 9 8 年2 月，在5 个月的时间内，电脑销量达1 万台，取 。资料来源： d s 人杂志2 0 0 3 年第七期文，柳桥，第2 2 页。 。b o c 公司系中银集团下属公司，生产b o c 牌电脑，由于管理小善，电脑品质问题等原凶而停产。 第二章d s 公司简介 得初步的成功。 第二节快速成长阶段 1 9 9 8 年初，d s 公司确立以家用电脑为突破口，年销量目标锁定在1 5 万台，市场战略确定为“价格领先，性能领先，概念领先”。 首先，d s 公司在全国各大、中城市设立办事处，分派市场拓展人员， 渠道建设全面铺开。 其次，投入大量的广告宣传，参加各种展示会和促销会，收到很好的 效果。 第三，定价比竞争对手低，d s 公司在中国i t 界率先挑起价格战。 1 9 9 8 年底，电脑销售量超过1 6 8 万台，超过1 5 万台的目标，取得国 内品牌电脑销量第五名，家用电脑销量第二名，仅次于联想，成为业界的 一匹黑马。 1 9 9 9 年初，d s 集团花巨资请麦肯锡公司进行管理咨询，集团领导层选 择了风险极大且所谓一步到位的方案，对整个集团进行资源整合和管理重 组。调整后生产与销售，销售与售后服务严重脱节，将所有的产品生产放 在一块，销售放在一块，售后服务也放在一块，千人大换岗造成一片混乱。 整合后造成销售量大幅下降，员工抱怨，中间环节经常出错。d s 公司代理 商抱怨销售政策不符合市场，产品在年初支付返点时故意加价致使销售量 大幅度下降，打击了全国各地代理商的积极性。 1 9 9 9 年5 月，d s 集团领导层决定放弃麦肯锡方案，恢复原来的管理模 式。同时，d s 公司也紧急在厦门召开全国分销商会议，根据市场具体情况， 制定确实可行的市场策略，向分销商解释五个月来公司的变化，并宣布新 的市场政策，稳住了大部分分销商，也同时重整d s 公司全国营销队伍雄风， 为以后创造佳绩打下坚实的基础。截止1 9 9 9 年底，d s 公司创造了年销售量 i 0 d s 公司战略的若干研究 2 0 万台的业绩，名列国内品牌第四位。 2 0 0 0 年，d s 公司把重点放在家用电脑，针对网络应用逐渐普及的势头， 提出“全民网络电脑”的概念，并加强渠道建设与管理。在全国各代理商 的努力下，d s 公司家用电脑创造了历史最好成绩。在商用电脑市场方面， d s 公司的领导层看准教育、证券、军队三大行业的巨大市场潜力。在渠道 建设方面，选择各地拥有行业背景的电脑公司，签订行业代理商并派市场 专员亲赴第一线做直接用户的工作，取得很好的效果。针对税务行业的特 殊需求，d s 公司推出税控专用机，经过全国各地d s 公司行业代理商的不懈 努力，d s 公司品牌电脑在全国税控机中占有相当的份额。到2 0 0 0 年末，d s 公司完成3 0 万台的辉煌业绩，创下历史最好成绩。 第三节急剧衰退阶段 d s 公司经过了三年高速发展之后，2 0 0 1 年开始陷入停顿，业绩出现大 滑坡。图2 一l 和图2 2 将国内电脑品牌前三名：联想、方正和清华同方2 0 0 1 年到2 0 0 3 年的销售量及其增长率与d s 公司进行比较，2 0 0 1 年d s 公司完成 电脑销售量仅2 0 万台，比2 0 0 0 年下降了1 0 万台，增长率为一3 3 3 ，而同年 国内品牌电脑前三名的销售量分别为2 5 6 1 万台、7 7 8 万台、4 2 万台，国 内电脑行业平均增长率是1 7 5 。2 0 0 2 年和2 0 0 3 年d s 公司销售量持续走 低，两年的增长率分别是一1 0 和一1 6 7 。 由此可见，2 0 0 1 年到2 0 0 3 年，d s 公司遭遇到前所未有的急剧衰退。并 且通过比较发现，d s 公司与国内品牌电脑公司前三名差距很大，而且越来 越大，已经到了面临生存危机的困境。 第二章d s 公司简介 第四节发展现状 2 0 0 4 年p c 市场竞争愈发激烈，已经到了极限的状念。暑促期间的价格 竞争导致一些地方品牌出局，原来通过价格优势而生存的地方品牌逐步被 淘汰，加大了市场价格竞争的趋势，使d s 公司低成本战略的实施更为困难。 2 0 0 4 年5 月d s 公司宣布，原d s 公司的创始人张总出任d s 集团董事和 1 2 d s 公司战略的若干研究 d s 公司的董事长。同时，d s 公司出现不小的困难。经营业绩出现较大幅度 的下降，而费用却一直居高不下，供应商的信誉、渠道的信心、员工的士 气、用户的认可度以及品牌的形象等许多方面都受到不同程度的影响。 在张总到任后，d s 公司进行改头换面的重组人员和机构逐步精简， 整体运营成本降低一多半，效率提升，销量增加，利润也开始回升。暑促 活动取得圆满的成功，家用电脑产品销售量突飞猛进，较去年同期增长了 5 0 。1 1 月，d s 公司公布了第三季度的经营数据：第三季度月均销售额比 上半年月均销售额增加6 0 ，电脑销售数量增加6 5 ，毛利增加1 0 7 ，纯利 润增加了5 0 。 从总体来看，d s 公司显示一些复苏迹象，但面前的困难仍然很大，尤 其要面临新的严峻的市场竞争形势。 第三章d s 公司成长和衰退原因分析 第三章d s 公司成长和衰退原因分析 本章将应用企业成长理论来对d s 的成长和衰退原因进行分析，从而为 中国电脑行业以及d s 公司的发展提供帮助。 第一节公司快速成长的原因分析 一、独特的营销手段使d s 公司成为业界的一匹黑马 l 、市场定位 d s 公司在取得辉煌的成绩主要依赖于其营销方法。d s 公司的领导班子 进行了认真的市场需求分析。国外品牌价格较高，一般单价在1 5 0 0 0 元到 2 0 0 0 0 元之间，主要客户群在高端商用用户，如银行、政府部门，只有极少 数的个久用户会选择国外品牌作为家用电脑。家庭用户大量选择购买兼容 机。1 9 9 7 年初，北京中关村开始查处兼容机装机许可证的问题，对全国兼 容机市场造成非常大的冲击，兼容机本来占据近5 0 的市场份额，但是经过 这次冲击，催生更多新的品牌电脑。因此，d s 公司的领导班子决定重点发 展家用电脑，f 确的市场定位成为成功的基础。 2 、产品策略 d s 公司提出“全民网络电脑”具有创新的概念，根据家庭用户的多种 需求，高中学生、初中学生、上班族，时髦女性等不同类型的客户，设计 出外观时尚，多彩多姿的多种款式以吸引消费者的眼球。d s 公司的产品从 外观设计，配置领先于市场现有产品，定价方面敢于比竞争对手先一步降 价，使得d s 电脑在市场竞争中处于有利地位。不断通过公共媒体、电视台、 计算机世界、慧聪以及全国各地有影响力的报纸大做宣传，取得显 著的效果，d s 公司的知名度不断提高，市场占有率不断提高。 1 4 d s 公司战略的若干研究 3 、价格策略 1 9 9 8 年，d s 公司进行家庭用户心理承受能力的分析，国外品牌电脑价 格在1 0 0 0 0 元以上，而联想家用电脑价格也在6 0 0 0 1 0 0 0 0 万之间，组装机 一般价格在4 0 0 0 8 0 0 0 元之问，大部分家庭用户能接受的心理价位估计在 5 0 0 0 7 0 0 0 元之间，因此d s 公司针对5 0 0 0 7 0 0 0 元设计电脑配置，细分5 0 0 0 元、6 0 0 0 元7 0 0 0 元三种主推型号。 4 、渠道建设 正确的渠道策略使d s 公司产生非常好的效益，d s 公司学习并加以灵 活应用惠普渠道的精髓，从大中城市做起，选派开拓能力强的销售代表到 全国各大中城市，寻找合适的代理商共同来开拓d s 公司的电脑市场。d s 公司采用筛选的方法，在厦门，先寻找1 5 家电脑公司有意愿代理d s 公司 电脑产品的公司，经过3 - 6 个月试用期，分析各代理商的市场丌拓能力，店 面销售能力，行业开拓能力等因素，综合评价各代理商的销售能力，实行 优胜劣汰，到6 个月淘汰了1 0 家代理商，只留下市场能力强且具有潜力的 5 家代理商。如果代理商数量太多，整个地区市场容量有限，必然造成恶性 的价格竞争，导致代理商无法盈利，最终不利于市场开拓。因此，d s 公司 的市场专员根据每个市场容量来确定代理商的最佳数量，做到既能充分地 开拓市场又能保证代理商的利益，有利于代理商成长。 二、良好的售后服务 售后服务是d s 公司特别重视的部门。在客户服务事业部的领导下，在 r r 业中率先注册客户服务品牌“蜂巢工程”，并作为d s 公司电脑售后 服务的标志。特别发展独立的服务品牌，充分体现了d s 公司对客户服务的 重视。全面满足不断超越顾客期望是“蜂巢工程”的核心价值观，从客户 的实际需求出发，为顾客提供真正有价值的服务，帮助客户更好的使用d s 电脑。 第三章d s 公司成长和衰退愿囡分析 1 5 d s 公司的售后服务“蜂巢工程”由三级服务网络组成，基本上覆盖全 国的每一个省份，并且第一个提供全年3 6 5 天无休息免费技术咨询。d s 公 司庞大的备件库网络系统，使每一个服务网点保存尽可能充足的备件，提 高客户服务的效率。独创远程服务支持，运用互联网技术，将相关的技术 文档存放在与互联网连接的服务器内，客户可以通过上网点击d s 公司网 站，从网站中取得所需要的技术资料，为客户提供了便利。 此外，“蜂巢工程”还实行严格的工程师认证制度，每位d s 电脑维修 工程师都要经过严格的培训，考试通过才能颁发上岗证。通过这种方式来 保证每位工程师的技术水平，保证d s 电脑服务的品质。 d s 公司完善的售后服务体系，在“全面满足，不断超越顾客期望”方 针指导下，规范管理，严格操作，赢得广大d s 电脑客户的好评和诸多荣誉， 这些表明“蜂巢工程”已成为中国r r 界最为成熟，动作最为规范，网络最 为健全，体系最为完善，知名度最高的专业化自有服务品牌。 三、善于引进和吸纳人才 d s 公司在创立的几年之中，把大部分当年福建计算机界的风云人物纷 纷纳于自己公司大旗之下，摸索出一条在高科技领域中调动青年知识分子 积极性的一整套行之有效的办法。d s 公司对引进的优秀技术人员做到人尽 其才，正因为人能尽其才，士为知己者死就随之产生了。d s 公司在发展过 程中逐渐形成一个用人传统就是用人不疑，疑人不用。董事长朱总提出的 著名的“相信一支笔，相信一个人”的原则便是这一传统的明证。 。资料来源：d s 公司网站w w w i c o mc o r nc n d s 公司战略的若干研究 第二节d s 公司急剧衰退的原因分析 一、品质管理存在问题 d s 公司电脑品质问题始于1 9 9 7 年公司成立初期。公司一开始就把市 场定位在家用电脑，家用电脑客户对价格是极度敏感的客户群。为了在市 场竞争中取得优势，d s 公司不断主动地挑起价格战，为了保证低价格又有 利润，不得不降低部件的成本，电脑市场上的部件，虽然主要技术参数一 样，但是不同的厂家有不同的技术参数，价格和质量差别很大。低价又要 保证利润，不得不降低成本，采购较为劣质的部件，这就造成电脑整体品 质不佳，一台电脑十五个部件，其中一个部件质量不行，就可能造成电脑 故障，不论主要部件还是次要部件，客户都会视为电脑损坏，电脑质量不 好。 一个案例是：厦门某中专学校，1 9 9 8 年购买1 0 0 台d s 公司的品牌电 脑，到2 0 0 2 年，每一个电源多己损坏。虽然d s 公司售后服务不错，全部 给予更换新的电源，但客户还是认为d s 电脑质量不高，这所学校在日后的 采购中指定不买d s 公司品牌电脑。这个案例是d s 公司由于电源采购把关 不严，电源质量严重问题造成电脑故障及损坏，给d s 品牌带来非常严重的 影响。而同时d s 公司在客户服务中，由于更换部件，也造成巨额的费用。 2 0 0 0 年，笔者所属公司销售1 5 0 台d s 电脑给漳州市某中学，三年来， 每台1 5 寸显示器都修过，1 0 0 的维修率说明品质极其低劣，d s 公司因此 失去客户，同时也失去诚信和口碑。d s 公司当初为节约成本，采购廉价劣 质的部件，不但无法达到降低成本的目的，而且还大大影响品牌声誉。 为保证利润而降低零部件质量的做法是不足取的，产品质量是企业的 生命，是企业无形的资产。反之，市场营销做得再好，质量不行，最终将 被市场所淘汰。d s 公司2 0 0 1 年以来急剧衰退印证这样的道理。 第三章d s 公司成长和衰退原冈分析 二、人才流失与匮乏 d s 公司成立时采用空降兵的方法，聘请原福建新世纪电脑公司总经理 张总来负责，并且张总带领原新世纪公司的一批人才一起组建d s 公司。 经过一系列辉煌的战绩以后，从2 0 0 1 年起，d s 公司几次重大的高层变动， 造成公司人才匮乏，也成为之后急剧衰退的重要原因。 首先，人才。流失严重。高科技公司的竞争实质上是人才的竞争。谁拥 有高素质的人才谁将在市场竞争中取得优势。2 0 0 1 年，业绩欠佳被停职待 岗的高总，离开了d s 公司，一部分与高总关系密切的干将也离开了d s 公 司，这给d s 公司造成巨大的创伤。 2 0 0 1 年1 2 月1 4 日，刚刚接替叶龙总裁职务、执掌d s 帅印的张总正式 辞去d s 集团总裁的职务。张总离丌为之付出全部心血，与公司经营管理 团队一起拚搏5 年的d s 公司，同时大量的骨干也跟随张总到上海易纬公司， d s 公司又一次出现重大的人才流失。 大量人才流失以后，没能够及时补充所需要的人才，许多重要岗位空 缺，大量的关键岗位使用新人，使得整个公司的运作效率大大降低。可以 说，大量的人才流失导致人才匮乏，是造成d s 公司自2 0 0 1 年一2 0 0 3 年急剧 衰退的关键因素。 其次，员工素质方面也是其中原因之一。i t 企业的竞争历来都是人才 的竞争，从2 0 0 1 2 0 0 3 年，国内品牌前三位分别是联想、方正和清华同方。 联想来自中国科学院，科学院拥有全国第一流的人才；方正其主要骨干也 是来自北京大学；清华同方高级管理人才大量来自清华大学。而d s 公司作 为福建省i t 业的强者，其公司主要人才来自于福州大学。因此，d s 公司的 员工素质方面跟国内前三位电脑公司相比也有较大的差距。 。资料来源：d s 公司网站婴型坐j q 皿：q 盟：皿 。资料来源：记者杨t ( c h i n a b y t e 独家) 1 8 d s 公一j 战略的若干研究 三、渠道建设失误 大部分的国内品牌电脑厂商对于中小型用户采用厂商分销商一经销商 一最终用户的方式，强调渠道的纵深和横向的覆盖面。行业用户通过代理商 ( 或增值代理商) 一用户的专业化领域的纵向深度渠道来提供特殊的增值服 务。d s 公司自1 9 9 8 年- 2 0 0 1 年均采用上述渠道模式，取得不错的成效。 2 0 0 3 年1 月，d s 公司确定了家用电脑新的分销模式，新的分销模式是： 每家分销商给d s 公司5 0 万元作为押金，d s 给相当于5 0 万元的货，货物的 跌价损失由d s 公司承担。然而，新的分销模式在全国的分销商中引起极 大的反对声音，但是d s 公司不惜放弃许多多年来与d s 公司紧密合作，共 同开拓市场的分销商，坚持自己的新政策。结果使公司的销售额急速下滑。 第三节d s 公司失败原因总结 d s 公司失败原因可归纳为以下几点： 一、d s 公司在初创时期，大打价格战，压低成本忽视了产品的质量建 设，导致销售出去的电脑，大面积地出现质量问题，严重损害了d s 电脑的 品牌形象，最终导致公司业绩的持续下滑。 二、d s 公司在快速成长时期，突然更换领导成员，破坏了原来稳定团 队，大量的优秀员工纷纷逃离公司。在优秀员工流失之后，d s 公司没有能 够补充到满足公司快速成长需要的人才，也说明公司在成长期没有重视人 才的培养和储备，导致公司出现大面积的人才匮乏，最终使得整个公司的 效益下降。 三、d s 公司执意推行新的分销模式，贸然放弃原来推行己久，并且行之 有效的模式，导致大量分销渠道的流失，产品的销售也就随之大幅下滑。 上述可以看出，电脑公司在企业初创时期就要注意抓好产品的质量建 设。在快速成长期，要保持稳定的领导团队，加强人才开发和培养，不断 。笔者代表福建厦门d s 公司分销商参加在古城西安召开的全国分销商会议。 第三章d s 公司成长和衰退原因分析 1 9 拓展新的分销渠道，才能使公司保持持续的增长势头，否则，就可能出现 发展停滞甚至衰退的局面。 目前，d s 公司正努力扭转销售业绩大幅下滑的颓势，笔者在总结公司 失败原因基础上，试图对d s 公司当前面临的行业环境和竞争情况加以分 析，进而提出公司发展战略的调整和规划。 d s 公司战路的若干研究 第四章行业环境和d s 公司的竞争分析 本章通过对电脑行业环境“五种力量”分析和d s 公司s w o t 分析， 旨在揭示d s 公司面临的内、外部竞争状况，为公司战略的调整和规划，提 供决策依据。 一、电脑行业的“五种力量”框架的竞争分析 迈克尔波特认为行业中存在五种基本竞争力量，即潜在进入者威胁、 替代产品威胁、购买者议价能力、供应商议价能力、现有企业间的竞争。 这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的 激烈程度和行业的获利能力。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某个企 业获得非常高的收益的状况；在竞争相对缓和的行业中，会出现相当多的 企业都可获得较高的收益。这五种基本竞争力量的作用是不同的，问题的 关键是在该行业中的企业应当找到能较好地防御这五种竞争力量的位置， 甚至对这五种基本竞争力量施加影响，使它们有利于本公司，因此有必要 对这五种基本竞争力量逐- j n 以分析。 ( 一) 供应商分析 供应商的力量即指要素供应商通过价格谈判或者其他手段从客户手中 争取到更多利润的能力。综合看来，供应商对行业的压力主要表现在供应 的价格和质量方面。实力强大的供应商可以通过提高价格或者降低产品质 量来对行业内的企业施加威胁。如果生产要素市场是完全竞争市场，则市 场价格完全由供需状况决定，则供应商就没有讨价还价能力。但是，完全 竞争市场是一种理想化的市场状态。一般而言，在现实经济生活中，供应 商对企业生产经营的影响是巨大的。 在电脑主要配件处理器中长期占据垄断地位的是英特尔的奔腾系列处 第网章行业环境和d s 公司的竞争分析 2 1 理器，从奔腾i 到奔腾i i ，i i i ，每推出一代奔腾处理器便引起电脑市场的“风 起云涌”，大多数电脑整机厂商以成为英特尔的合作伙伴为荣。事实上，很 多国内的p c 巨头包括联想，就是靠英特尔的扶持才逐渐壮大。英特尔在电 脑的核心部件c p u 上的垄断地位使其对整机厂家“牛气十足”，它经常利用 推出叛一代处理器的机会“要挟”下游厂家，因为它的新处理器优先供给 哪个整机电脑厂家，哪家就会迅速耿得优势市场地位。随着a m d 处理器的发 展壮大与英特尔产生了直接的竞争，它们身后p c 阵营的随之产生裂变，这 说明电脑行业企业对处理器供应商有着较强的依赖性，处理器供应商提供 的产品对p c 厂家的经营成效十分重要。 电脑操作系统软件、内存和硬盘的主要供应商也较为集中，且在行业 中属垄断地位，如韩国现代、三星垄断了内存芯片市场，电脑的硬盘市场 由四家公司垄断，操作系统也被微软公司所垄断。由于处在相对垄断的地 位，手中掌握关键技术，他们的议价能力极强，通常由他们制定价格，电 脑生产厂家只能被动的接受。 电脑的另外两个主要配件显示器和主板的供应厂家相对较多，集中度 相对较低。目前国内市场的显示器厂家主要分为三类，第一类就是国外厂 家，比如较为著名的韩国三星、现代；只本的s o n y 、三菱、日立；还有飞 利浦、优派等等。第二类就是国内显示器厂家，有e m c 、长城、a o c 、七喜 等。最后一类就是国内原家电厂家，后加入i t 领域的显示器厂家，这里有 t c l 、海尔等。而中国市场上电脑主板的主要品牌包括：华硕、磐正和微星 名列主板市场前三甲，其中华硕占据着明显优势，关注比例接近整个市场 的1 4 ；磐正和微星的关注比例也都超过了1 0 ；其余技嘉、升技、英特尔、 华擎、精英等的关注比例均不超过1 0 。从上可以看出，电脑厂家采购显示 器和主板有一定的选择空间，因此，电脑显示器和主板供应商的议价能力 一般。 ( 二) 购买者分析 2 2 d s 公司战略的若十研究 购买者能够通过压低价格，以及要求更高的质量或更多的服务来对行 业竞争者构成威胁。如果出现如下情况，某一买方集团就是强有力的：( 1 ) 相对于卖方的销售量而言购买是大批量和集中进行的；( 2 ) 买方从某行业 中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；( 3 ) 买方购买的是标 准的或非歧异性产品；( 4 ) 买方转换成本低；( 5 ) 买方盈利低；( 6 ) 买 方存在后向整合的现实威胁；( 7 ) 产品对买方产品的质量及服务无重大影 响；( 8 ) 购买者掌握充分的信息。 购买者可分为最终用户与渠道分销商两大类，他们的行为特点非常不 同，所以有必要分开分析。 电脑的最终用户可以是个人、家庭、组织和企业等，其中个人和家庭 用户的需求量小( 通常为卜2 台电脑) ，价格承受能力也较低( 几千元钱 的电脑对广大家庭和个人来说多不是个小数目) ，行业熟悉程度高( 一般 家庭和个人多会去比较和分析电脑的价格、服务、性能差异，以便做出决 策) ，所以他们的议价能力较强，比如由于消费能力有限，主力购机群体 学生用户选购产品时往往会更加精挑细选，他们一方面追求产品的“名 牌效应”，另一方面还要考虑产品是否能够顺应时下的流行风潮，不仅配 置要是同类产品中最出色的而且价格要是最低的。而组织用户的需求量一 般( 通常几十台电脑) ，价格承受能力较强( 几万元或者十几万的花费对 企业来讲应该多能承受得起) ，行业熟悉程度较低( 他们不会很了解各家 电脑公司的价格、服务和性能差异，也不值得花时间去了解) ，因此他们 的议价能力较低。 对于电脑的分销商来说，情况比较一致，每个分销商的需求量大、对 行业非常熟悉、对价格很敏感( 因为拿到的电脑价格直接影响他们的利润) ， 所以他们有很强的议价意愿和能力，甚至许多分销商会同时代理多个上家 的电脑产品，以达到最佳的性价组合。赢利的目的决定了分销商的忠诚度 不高。 第四章行业环境和d s 公司的竞争分析 2 3 ( 三) 潜在进入者分析 对于行业的潜在进入者，必然面临进入威胁。这种威胁体现在两个方 面，其一为行业进入壁垒，其二是原有企业的抵抗行为。 潜在进入者必然面临各种行业进入壁垒。进入壁垒是指那些允许现有 企业赚取经济利润，而却使行业的新进入者无利可图的因素。进入壁垒是 新企业进入某行业时要面对的风险。进入壁垒越高，意味着新手进入的风 险越大，反之则风险越小，可以进入。 电脑行业的潜在进入者，主要来自于家电行业。1 9 9 8 年前后，原本家 电行业的海信、海尔和t c l 先后进入电脑行业。这些企业一般具有一定经 济实力，能够迅速形成规模经济，其产品转换的成本相对较低，并且拥有 完善的分销渠道，所以进入电脑行业后大多能站稳脚跟。 电脑行业其运作模式也简单：只要有上游供应商“赊”来一批原料再找 工厂贴牌生产，而卖给渠道的时候则要现货现款，这样无须多大本钱就可 以生产p c 。这时只要有市场推广和运作做好就可以获得较高利润。而市场 运作只要到其他老牌的p c 企业挖几个高级经理人即可，比如紫光和海信。 这些企业销售大量的电脑产品，也可以得到暴利。总得说来，电脑行业进 入壁垒相对较低，对技术水平、规模经济、初始投资、转换成本等要求不 高，而且电脑行业内产品日益同质化，也很难再构建出高的进入壁垒。 ( 四) 现有竞争对手分析 五种力量中同一行业企业间的竞争始终是竞争环境分析的焦点。决定 现有竞争对手之间争夺的激烈程度的因素主要包括： 1 、竞争对手的数量和实力。当产业内存在众多公司时，或者产业内公 司相对较少，但公司在规模及获取资源的能力方面相对均衡时，也会产生 骚动。当一个产业高度集中化或统治于一个或几个公司之下时，这些占主 导地位的公司会通过诸如价格领导等手段，在产业中建立秩序，起协调作 用。 2 4 d s 公司战略的若干研究 全球十大电脑厂商如i 叫，h p ，c o m p a q 等已纷纷进驻号称“中国硅谷” 的中关村电子市场。目前，中国国内电脑市场知名品牌约有1 5 个，国内品 牌主要有联想、方正、长城、神舟等，占据了较大的市场比例。国内品牌 虽然在市场份额上占优，但国外品牌则在综合指标方面优于国内品牌，因 此竞争并未结束，正趋于“白热化”。 国内整个电脑行业呈北强南弱、北南对峙的局面，北面联想独占鳌头， 方正紧随其后，还有清华同方、浪潮等形成强势。其中联想电脑在激烈竞 争的市场中得到了消费者公认，是具有高知名度、高信誉度和高的市场占 有率，能给企业带来高效益的“四高”名牌商品。2 0 0 4 年1 2 月，联想集团 以总价1 2 5 亿美元收购i b m 的全球p c 业务。新的联想集团在五年内有权根据 有关协议使用i b m 的品牌，并完全获得商标及相关技术，这就使得联想的产 品在全球p c 市场上具有了最广泛的品牌认知，进一步增强了联想在电脑行 业的竞争能