（工商管理专业论文）宁波大榭众联股份有限公司员工绩效考核体系研究.pdf

土塾盘垒厶堂望坠堂丝焦竖! 然厶翅垒壁监垃壹醒坌! _ 篮工缝垫五堕缝垂丛2 t 宁波大榭众联股份有限公司员工绩效考核体系研究 摘要 经济全球化浪潮中，2 l 世纪的企业面临着一个更加丌放，更加复杂的外部环 境。高科技、信息化、全球竞争等时代特征要求企业必须时刻准备好那双寓言中的 跑鞋。如何有效的规范企业内部管理，打造核心企业竞争力；如何有效的实施和强化 企业自身的价值观；如何有效的和外部环境形成合作，实现共赢；这些都是企业要考虑 和解决的问题。而在知识经济时代的今天，人才是第一生产要素，是企业成败的关键 因素之一。如何有效的实施公司人力资源管理是企业的案头必修课。而其中的绩效 考核则是重中之重。作为人力资源管理重心的绩效考核，在企业同常管理工作中发 挥着重要的作用。如何更有效的规范企业的绩效考核是目前许多企业面临的亟待解 决的问题。建立一套科学实用的、与企业战略发展相适应的绩效考核体系对企业而 言有着非常重要的现实意义。本文选取众联公司的员工绩效考核体系为研究对象， 以众联公司原有的考核制度为背景，从绩效考核的基础理论出发，从众联公司的管理 现状着手，分析企业目的存在的绩效管理问题。通过对公司用工现状的调研，结合市 场用工环境与公司内部管理状况，探索研究建立符合公司实际的绩效考核体系，主 要采用了岗位等级制的考核办法。经过研究，本文认为，应综合运用目标管理，关键 绩效指标、3 6 0 度考核法等多种绩效管理方法和理论，为企业建立一套与企业战略目 标相适应、与企业管理现状相配套，能切实有利于推动企业人力资源管理的有效方 法。 关键词：人力资源，薪酬，绩效考核 ! ：盘盘皇厶堂m 坠茎垫迨望士然厶翅垒毯丝垃壹哩垒! ! 丝工丝丝互篮缝丕丛丝 ar e s e a r c ho fn l n g b od a x l ez h o n g l i a n c o m p a n yf o rp e r f o r m a n c ee x a m l n a t i o n s y s t e mo fe m p l o y m e n t a b s t r a c t n o wi ti st h et i m ef o rb u s i n e s sg l o b a l i z a t i o n w h i c hi sp a r t i c u l a r l yd e t e r m i n e d b yt h ef a s td e v e l o p m e n to fi n f o r m a t i o n 。t e l e i ：o m m u n i c a t i o na n dt r a n s p o r t a t i o n i n f r a s t r u c t u r e s a l t h o u g ht h eg l o b a l i z a t i o ng i v e sc o m p a n i e sm a n yo p p o r t u n i t i e s j t a l s om a k e st h e mf a c em o r et h r e a t sf r o mt h eg l o b a lc o m p e t i t o r s u n d e rs u c ha c o n d i t i o n ah u g en u m b e ro tt i r m sa r es e e k i n gt oi n c r e a s et h e i rc o m p e t i t i v e s t r e n g t hb yav a r i e t yo fw a y so n ec r i t i c a if a c t o rf o rc o m p a n i e st os u r v i v ea n d d e v e l o p m e n ti n ac o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n ti s a ne f f e c t i v es y s t e mo fh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，a n dt h ep e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ns y s t e mi st h et o p p r i o r i t y p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n b e c a m et h ei m p o r t a n tr o l ei nt h ed a i l y m a n a q e m e n to ft h e s ec o m p a n i e st h e ya l s om e e tt h ep r o b l e mo fh o w t ob u i l da n e f f e c t i v ea n ds u i t a b l es y s t e mf o rt h e m s e l v e s t h i st h e s i sr e g a r d st h ep e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ns y s t e mo fp l u r a l e m p l o y m e n ti nz h o n g l i a nc o m p a n y a st h em a i nr e s e a r c ho b ；e c t c o m p a r e sw i t h t h ep r e v i o u sp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o ns y s t e m ，t h i st h e s i ss t a r t sw i t ht h eb a s i c t h e o r i e so fp e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n ，a n dt h ec u r r e n te x l s tm a n a g e m e n t p e r f o r m a n c eo fz h o n g l i a nc o m p a n y ，t h e na n a l y s e ss o m eq u e s t i o n sr e l a t i n gt h e c u r r e n tm a n a g e m e n t t h i st h e s i sc o n c l u d e st h a tc o m p a n ys h o u l dt a k em a n yk i n d s o fm e t h o da n dt h e o wo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts u c ha so b j e c tm a n a g e m e n t k e yp er f o r m a n c em a n a g e m e n t ，3 6 0d e g r e ee x a m i n a t i o n t os e tu pa ne f f e c t i v e s y s t e m t h a tm e e tt h ec o m p a n y ss t r a t e g i co b j e c ta n dc u r r e n tm a n a g e m e n t p e r f o r m a n c et op u tf o r w a r dt oh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t f e i b o ( m b a ) d i r e c t e db y 璺巡 k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e ，p a y ，p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果；论文 中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其他机构已经发表或 ， ” 撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均己在论文中作 了明确的声明并表示了谢意。 作者签名： 鬃禧白期：啤攀 论文使用授权声明 本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以上网公布论文的全 ， 部或部分内容，可以采用影印、缩印或者其它复制手段保存论文。保密的论 文在解密后遵守此规定。 名：艇新签名谊日期： 海湘事人学m b a 学位论文中波人榭众联股份角限公“j 员r 缋效z 核体系i d f 究 第一节研究背景和意义 第一章引言 当今世界存在的自然资源、资本资源、信息资源和人力资源四犬资源中，人力 资源已经成为最重要的资源。我国在市场经济发展过程中也由传统的以“事”为中 心的人事管理向以“人”为中心的入力资源管理转变。一方面企业管理面临着越来 越多的挑战与冲击，另一方面人才的竞争又是企业竞争的焦点谁能更重视人力资 源- 丌r 发，重视保持员工需求与企业目标的一致，谁就能在激烈的市场竞争率取胜。 企业的整体营运续效，固然与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的 表现却是与员工个人的工作绩效息息相关，人力资源管理已经成了一个完整的体系， 是现代企业管理一个十分重要的内容。人力资源管理包括岗位评价、人员测评、绩 效考核、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力 资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。 本文作者在宁波大榭众联股份有限公司( 以下简称众联公司) 综合办公室任职， 直接从事众联公司的多元化用工管理工作，对众联公司的多元化用工管理提出了很 多的刨新思路，对多元化用工存在问题有了一定的研究，有一些解决问题的想法。 通过m b a 课程的学习，利用学到的理论知识柬深入分析实际问题，作者对这些问 题有了进一步的思考，希望通过本论文的研究和编写，在老师的指导下，能够提出 更好的解决方案，解决众联公司用工中的实际问题，提升公司人力资源管理的实际 水平。 第二节研究思路和方法 由于众联公司用工方式的复杂性以及众联公司本身的独特性，众联公司考核方 法的选择和考核指标的量化确实非常困难。如何合理、真实地评价每位员工的工作 成绩? 如何确立陆上与水上工作人员的考核体系? 怎样合理考核同一条拖轮上不同 船员又不至影响团结? 等等诸如此类的问题的确很难一下子做出回答。一 为此，作者到众联公司的各个部门展丌深入详细的调研，与员工就当前的绩效 诲海事人学m b a 学位论立宁跋人搠众联股份白缳公一d 员t 绌效考核佧系研c 考核现状、存在的问题及考核方面的建议进行交流。从整体上看，绝大多数的员工 赞同、支持公司丌展有效的绩效考核，以更好地激励员工的工作积极性，并提出了 自己独到的见解和观点，非常难能可贵。另外，也有个别员工担心，岗位职责明确 后员工之b j 的互助精神会受到影响。 在全面掌握公司绩效考核方面的情况后，作者认为，可以从众联公司自身的实 际出发，运用现代绩效管理理论，采用不同的绩效考核方法，设计出具有针对性的、 科学的、可行的宁波大榭众联股份有限公司多元化用工绩效考核体系。 本论文运用的相关理论和方法：激励理论、绩效考核等理论等等。 第三节研究对象和局限 由于研究的局限性和写作的时日j 限制，本论文的研究对象是众联公司的多元化 用工，主要结合众联公司多元化用工的实际情况，对多元化用工的绩效考核方法作 了较详细的阐述，而对其它的人力资源管理问题未作详细具体的研究，有待今后作 进一步的探索。 2 海泡事人学m b a 学位论文宁波人榭众联股份柯限公州员t 缅妓z 核仆系f d f 究 第一节激励理论 第二章相关理论和方法综述 激励，是指人们朝向某一特定目标行动的倾向，它将影响职员们怎样适应一个 组织，员工们在特定地点和岗位上怀有的特定动机，会影响生产率。很多方面，管 理工作就是有效地把职工们的动机b 向组织的目标。 组织要卓有成效，就必须注重使人们决心加入组织、并在工作中成绩突出的激 励问题。 激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位组织成员 都需要激励，包括自我激励、来自同事、领导、群体、组织方面的激励等等。当员 工受到高度激励他不仅会工作更加努力。更加持久，而且会把持久努力和质与量的 统一体组织目标紧密连结在一起。 激励的过程，就是领导者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为 的过程。激励主要有两种研究方法，即内容型和过程型。 一内容型激励理论 内容型激励理论集中研究引起人们的行为的原因，也就是说，什么事物会激励 人们? 最主要的三种内容型激励理论是：马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就 激励理论和赫茨伯格的双因素理论。 ( 一) 需求层次理论 亚伯拉罕h 马斯洛( a b r a h a m h m a s i o w ) 提出人有一系列复杂的需求， 按其优先次序可以排成阶梯式的层次。马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应 用得最广泛的理论。它把人的需求分成生理需求j 安全需求、社交需求、尊重需求 和自我实现需求五大类。 1 需求层次理论以及相应的激励 ( 1 ) 生理需求 生理需求是指人对食物、水、空气和住房的需求。如果员工还在为生理需求而 忙碌，即人们为报酬而工作，主要关心舒适，避免劳累等，那管理人员应该利用增 加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时日j 和工日j 休息、提高福利待遇等柬激励 员工。 ( 2 ) 安全需求 触海事人学m b a 学位论义 宁坡人榭众联股份千 限公川员t 缋效之核体系埘 安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病的需求。如果 管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就可以在管理中强调规章制度、职 业保障、福利待遇，并保护员工们不会因为自动化而失业。如果下属的安全需求非 常强烈，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应避免或反对冒险，而员工们悦 循规蹈矩地完成工作。 ( 3 ) 社交需求， 社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当社交需求成为主要激励源 时，工作被人们视为是寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事| 日j 社交 往来机会的职业会受到重视。管理人员采取特别支持与赞许的态度，十分强调能为 共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体野餐等业余活动，并且遵从集体行 为规范。 ( 4 ) 尊重需求 尊重需求包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可和尊重。 有尊重需求的人关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这时管理人员应采取公丌 地奖励和表扬下属，靠鼍工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧。 颁发荣誉徽章、在公司刊物上发表表扬文章，公布优秀员工光荣榜等手段都可以提 高人们对自己工作的自豪感。 ( 5 ) 自我实现需求 自我实现需求的目标是自我完成，或是发挥潜能。强调自我实现的需求，可以 在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，给身怀绝技的人委派特别任务以施展 才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。 2 需求层次理论的研究 马斯洛认为，激励的过程时动态的、逐步的，有因果关系的，在这一过程中， 一套不断变化的“重要”需求控制着人们的行为。这种等级关系是因人而异的。人 们总是先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。 研究表明，需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄或种族、公司的 规模以及员工的文化背景等因素的不同而有所差异。在尊重和自我实现的需求方面， 年轻工作人员( 2 5 岁或以下) 的要求比年龄较大的工作人员( 3 6 岁或以上) 更强烈。 + e r g 理论是耶鲁大学的克莱顿爱尔顿弗。( c l a y t o na l d e r f e r ) 对马斯洛需求 层次理论研究后提出的，他认为，有三中核心需求，即生存( e x i s t e n c e ) 、相互关 系( r e l a t e d n e s s ) 和成长( g r o w t h ) ，也就是“e r g ”的由来。 e r g 理论认为多种需求作为激励因素可以同时并存，需求层次并不是一个严格 的阶梯式序列，而且，当满足较高层次需求的努力受挫时，会导致倒退到较地层次 4 海海事人学m b a 学位论殳宁波人榭众联般份卡i 限公d 员t 绩敛考援仆系研究 的满足。 由于本论文没有直接地应用e r g 理论，因此，不作详细的介绍。 3 需求层次理论对管理的意义 需求层次理论具有重要的管理意义，主要有： ( 1 ) 满足员工的尘理需求是最基本的要求。但生理需求没有恒定的指标，一经 满足就会不断发展、变化。 ( 2 ) 满足员工的心理安全感，提供安全、有保障的工作环境，避免过分冒险。 ( 3 ) 当社交需求是主要激励源泉时，要创造和谐的人际关系，创造社交的机会。 ( 4 ) 当荣誉感成为主要需求时，应通过一定措施加强鼓励、表彰，提高员工的 积极性， ( 5 ) 任何工作都存在创新余地。管理者要善于乖j 用不同需求来激励员工的创新 心理和能力。 ( 二) 成就激励理论 成就激励理论是大卫麦克利兰( d a y i dm c c e l l a n d ) 提出的，他认为人主要有 三种需求：成就需求、权利需求和社交需求。 麦克利兰的理论清楚地说明了高成就者希望从工作中得到什么类型的相关经 验，以及哪些因素会影响他们对工作经验的需要( 如反馈、薪水以及设置中等难度 的目标等) 。然而很难看出，如何按照马斯洛低层次需求的意义，把成就视为基本的 动力。 ( 三) 双因素理论 弗瑞得瑞克赫茨伯格提出的双因素理论是目盼最具争论性的激励理论之一。 它认为所有影响人们对工作感情的因素可以分为激励因素和保健因素两大类，强调 两点：一是强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感； 二是对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中，而是截然分丌的，这 种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意，它还暗示着工作条件和 薪盒等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响对工作不满意的程 度。 一 马斯洛、麦克利兰和赫茨伯格的内容型激励理论都从略有区别的角度来解释激 励个人的原因。管理人员依赖这些理论柬改变他们的激励要求，应用在所需要的员 工和工作当中。 二过程型激励理论 内容型激励理论可以使管理人员了解激发员工们行动、与工作相关的特殊因素， 但不能清楚地解释人们为什么在完成工作目标时选择某种特定的行为方式。而过程 海向事人学m b a 学位论义中波人捌众联股份角限公川强t 绩效z 核件系讲究 型激励理论恰好可以解释这过程，解释和播述行为的引起、发展、持续以及终止 的全过程。最有名的四种过程型激励理论是：期望理论、强化理论、公平理论和目 标设置理论。 ( 一) 期望理论 期望理论认为，激励取决于对行为和行为结果引起的满足感的期望，因此，这 种理论侧重于未来，一个人对于未来的期望决定他现在完成任务的努力程度。 期望理论认为，期望值和效价的乘积决定激励的强度。 。 自从期望理论提出以来。又有了许多新的发展。比如提出效价有内在效价和外 在效价的区别。内在效价指来自工作本身的效价，例如成就、个人发展等：外在效 价指因个人绩效而得到的奖酬，例如工资、晋升等。 波特一劳勒模型是对基本期望理论的扩展，它认为不同的绩效决定不同的奖酬， 不同的奖酬又在员工中产生不同的满意程度。 波特一劳勒模型建议管理人员应该这样去激励职员获得出色的绩效： 首先，要找出每位员工认为什么成果有价值。 其次，为了激励他人，管理人员必须决定他们自己要求什么样的绩效。 第三，使职员们确信，要求他们达到的绩效水平使可以实现的。 第四，必须把关工们所希望的成果和管理人员所希望的特定绩效直接联系起来。 第五，管理人员必须分析冲突的总形势。 最后，弄清楚多大的成果或奖酬变化足够激励有效的行为。奖酬必须大得足够 激励个人竭尽全力，从而在绩效方面产生显著变化。 ( 二) 强化理论 强化理论( 亲验理论) 认为，行为的持续在于行为发生后所发生的事情( 强化) 。 强化指的是一种增加它前面的某种行为重复出现次数的行为权变措施。强化人们行 为的强化顺序会影响人们重复这项行为的倾向。因此，如果人们在绩效曾被强化过 的环境中多半会更加努力工作。 。 强化有币强化，也有负强化。f 强化包括提供促成行为发生的环境事件，也就 是说，管理人员提供正面奖酬，促成他们期望的或向组织目标努力的员工行为的发 生。企业组织的环境罩可以通过广泛的奖励来进行矿强化，如物质奖励、口头表扬、 委派满意的工作、改普工作条件以及额外休假等。负强化有时会错误地与惩罚混同 起来，因为二者都运用压制性措旅来控制行为。但是，负强化是为了增加希望的目 标行为出现的次数，而惩罚是为了减少不希望有的目标福位出现的次数。例如，掇 掘职工的不良表现进行的口头批评，有时被错误地称作负强化，其实它是一种惩罚。 ( 三) 公平理论 6 海向争人学m b a 学位论义宁波人拼众联 1 5 价千l 限公川员t 纳放z 棱体系研究 1 公平理论介绍 不公平的感觉是最常提到的引起工作不满意感的根源之一。在1 9 5 6 年，美国的 j s 亚当斯( j s a d a m s ) 提出了公平理论。公平理论重点研究当一个人和他人进 行比较时，他对自己的待遇感到公币的程度。这个理论有两个关键原理： 第一，它假定_ 个人评估他的社会关系，就像他评估一个家庭中的买卖，对库 存品或一辆轿车的分享。也就是说，一个人作出贡献或投入，期望获得一定的收益 作为回报。 。 第二，人们不是无中生有地这样评估，相反，他们将自己的境况和他人作比较， 从而柬判断他们自己的境况是否公平。人们将他们的遭遇和他人的作比较，这影响 着他们对交易公平性的看法。这罩所晚的他人，包括同事们、亲戚们和邻居们等等。 公平理论的基础是两个变量之间的关系：投入和收益。根据公平理论，入们是 依据他们感觉到的重要性来判断各种投入和收益的轻重的。当他们算出投入和收益 的一定比率之后，就回和自己相似的他人的投入和收益的比率进行比较。这样他人 就成了人们判断自己是否受到公证待遇的参照物了。 。 当某人的投入和收益的比率与他人的投入和收益的比率相等的时候，他就会觉 得公平。反之，就会觉得不公平。 参照物是公平理论的一个重要变量。研究表明，员工可以选择四种参照物：自 我一内部；自我一外部；他人一内部；他人一外部。选取哪种参照物，不仅受到员 工所掌握的有关信息的影响，而且受到参照物的吸引力的影响。 2 公平理论的发展 关于公平理论理论的近期研究，注重拓展“公平”的含义。早期的“公平”侧 重于“分配公平”( d i s t r i b u t i v ej u s t i c e ) ，即个体间可见的奖酬的数量和分配的 公平。 1 9 7 5 年，。瑟保特( t h i b a u t ) 和沃尔克( w a l k e r ) 研究了法律程序中的公平为 体，提出了“公平”还应当包括“程序公平”( p r o c e d u r a lj u s t i c e ) ，即用来确定 奖酬分配的程序的公平。有证掘表明，分配公平虽然能比程序公平在更大程度上影 响员工的满意感，但程序公平更容易影响员工的承诺、对上级的信任感以及流动性。 因此，在管理工作中，管理者不仅要加强分配公平，还要加强程序公平。 1 9 8 0 年，莱文瑟尔( l e v e n t h a l ) 等把程序公平的观点应用到组织情境中。为 了保证结果公平，他们提出了程序公平的六条标准。分别是：( 1 ) 致性规则，即 分配程j 芋对不同豹人员或在不同的时阐应保搀一致性；( 2 ) 避免偏见规则，即在分 配过程中应该摒弃个人的私利和偏见：( 3 ) 准确性规则，即决策应该依据讵确的信 息：( 4 ) 可修j 下规则，鄙决策应有可修j 下的机会i ( 5 ) 代表性规则t 即分配程序能 7 冉舟粤人学m b a 学位论文中波人榭众联股份角限公i d 员t 续敛光俊 木系埘钲 代表和反映所有相关人员的利益；( 6 ) 道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般 能够接受的道德与伦理标准。 1 9 8 6 年，毕斯( b i e s ) 和牟格( m o a g ) 丌始关注分配结果反馈执行时的人际互 动方式对公平感的影响，将其称为“互动公平”。 3 公平理论对管理的意义 公平理论给管理人员提供了两条建议： 第一，管理人员应当公平地对待员工。 第二，只有当人们将自己的投入和收益和他人的进行比较之后，他们才丌始关 心公平。 第二节绩效理论 一绩效的定义和特点 针对于不同的对象，绩效具有不同的含义。绩效对于企业组织而苦，是企业为 实现尘产经营目标，在从事生产经营活动中完成的各种任务的数量、质量和效率。 或者投入一定数量的人力、物力以后，获得的产出的数量；企业员工的工作绩效， 是指员工经过考评，并被企业领导认可的行为、工作表现、工作成绩或工作结果。 员工的工作行为、成绩与结果之所以要经过考评并被企业领导承认之后才能称为绩 效，是因为员工的行为并不完全都符合企业的目标，所以j 要经过考核。 实际上，绩效就是行为和产出的综合。因此管理员工的行为就是促进产出的合 理实现；管理员工的产出是为了形成目标导向。这罩我们将绩效定义为是组织为了 实现既定的目标而进行的各种体力、脑力劳动的客观过程的产物a 员工的绩效是企业的绩效考评人员对他的工作成绩的客观评价，是鼓励也是动 力，绩效一般具有以下特点： ( 一) 多因性 多因性指的是绩效的好坏要受到多种客观因素的影响。现代科学技术和心理学 的研究表明，员工的绩效主要由四个因素组成：一是技能( s ) ，二是机会( o ) ，三 是激励( m ) ，四是环境( e ) 。员工的技巧与能力越高，绩效越显著，因此技能与绩 效成正比。激励是指员工的工作状态。也就是他的积极性能达到什么程度。机会与 员工的工作绩效有很大的关系，特别是在j x l 险很大的行业中，机会的好坏在很大程 度上影响着员工与组织的绩效。环境包括工作环境( 硬环境) 以及人际关系，与领 导的关系，组织的气氛等( 软环境) 。 在影响员工的绩效的各种因素中，环境与机会对员工来说都是客观的，但对企 街静事人学m b a 学位论义中波人捌众帙股份自耀公“j 炙t 绩放z 核休系研究 业来说是可以创造和争取的，技能和激励主要取决于主观因素，但和企业的政策也 有密切的联系，企业应该采用最科学的方法调动员工的积极性，以争取最大的绩效。 ( 二) 多维性 多维性指的是一个员工的绩效要从多当面去考核，不能只看一个方面。因此， 对员工进行绩效考核，要多维度的进行，彳能全面掌握员工的绩效情况，并作出恰 如其分的考核。 ( 三) 动态性 动态性是从时日j 上来说，员工的绩效并不是固定不变的，而是处于动念的变化 中。，因而，对员工的绩效考核，就要用饯展的眼光来考察，从激发员工的积极性着 眼，进行绩效考评工作 二绩效考核 ( 一) 绩效考核的含义 绩效考核，又称绩效考评、绩效评价等，是企业人力资源管理的核心。绩效考 核是企业人力资源管理中一项十分棘手的问题，它涉及到企业中长期人力资源规划、 员工薪酬管理、维护员工关系及进行员工激励等许多方面的内容。它是对员工在工 作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度( 含品德) 和 社会效益等全面地、系统地、科学地进行考察、分析，评估与传递的过程，并用评 价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。绩效考核在本质上就是考核组织成员 对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评估，是管理者与员工之矧为提高员工 能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。 绩效考核本身不是目的，而是手段，其概念的外延和内涵随着管理的需要而不 断发生变化。从内涵上说，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对 人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是 有目的、有组织的对开常工作中的人进行观察记录、分析和评价，主要有三层含义： 一是从公司经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于 公司经营目标的实现：二是作为人力资源管理的组成部分，运用一套系统一贯的制 度性规范、程序和方法进行评价：三是对组织成员在只常工作显示出来的工作能力、 工作态度和工作成绩进行以事实为依掘的评价。 在传统的人事管理中，绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的相关信息的层 次上，只注重个人评价和奖励的分配过程，是“立足现在看过去”的一种考核方法。 而在现代人力资源管理中，绩效考核的工作信息收集只是评估过程的一个步骤，关 键在于信息如何以公司需求为衡量标准及时反馈给员工，不断改进绩效。所以现代 人力资源管理的绩效考核是“立足现在看将来”的一种考核方法它在注重数量的 9 海向事入学m b a 学位论文 中波人捌众l f j 股份角限公d 员t 绩妓z 核体系亢 同时更加注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结 果的同时更注重工作过程。现代人力资源管理理论将绩效考核上升为一种重要的管 理方法。 ( 二) 绩效考核的功能 绩效考核主要有血种功能，即标准、激励，控制、发展和沟通功能。 1 标准功能 绩效考核为各项人事管理提供了一个客观而公正的标准。通过绩效考核，可以 检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。 从考核结果还可以比较容易地看出员工的能力、水平。用考核的方式来证明员工的 业绩，具有客观性、真实性，从而为企业选拔任命和使用人爿提供依据。 2 激励功能 企业对员工进行绩效考核，总是和奖励联系在一起的，对于绩效优秀的给予一 定的物质和精神奖励。但无论发奖余或是给予奖励证书，都不能作为目的，只能是 一种手段。如果把发奖会等奖励作为目的，必然会把员工引入歧途。把绩效考核作 为实施对员工激励的一种手段，可以调动员工的积极性，激发员工积极向上，奋发 进取，争取更大的成绩。 3 控制功能 控制，是管理的重要职能之一，即驾驭、支配，使行为不超出一定限制范围。 企业对员工实旌绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，实现对员工在劳动过程 中行为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是劳 动者相互评价、相互比较、相互影响、相互监督，也是劳动者的自我教育和自我调 控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工，使企业得以驾驭生产经营管理 的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。 4 发展功能 对于知识型员工来说，自身价值的实现比会钱更重要。企业环境是人爿。实现自 我价值的基本条件，企业丌发人力资源最重要的是为人才。提供可持续发展的空| b j 。 让员工在企业这个市场中强化地位，获得生存，实现自我，具有谋求发展和获取成 功的信心，人力资源丌发和管理j 算取得成果。对员工实施绩效考核，关键在于让 入彳实现自身价值的提升，这是知识经济时代入力资源丌发的新亮点。 另一方面，员工绩效考核的结果，在一定程度上反映着企业管理的水平。员工 在各自工作岗位上出成绩、创效益，固然有员工自身内因的作用，但也离不丌企业 管理这个外因。因此，绩效考核不要把目标只盯在员工身上，重要的一点是通过绩 效考核，发现企业在人才丌发和管理上的深层次问题，总结经验，制定出更有效的 0 拇靠事人学m b a 学位论文中放人榭众联股份有限公q 员r 鳓效z 核体系州究 人4 评价方案和激励手段，改善企业经营管理。 5 沟通功能 颂效考核结果出来以后，人力资源主管通过和员工的交流，说明绩效考核的结 果，听取员工的申诉和看法，为领导和员工沟通提供了机会，增进了相互的了解。 三绩效考核方法 绩效考核的方法可以分成三类：一是系统考核方法，这类方法多与组织的战略 目标、企业文化、核心能力培养等有关，如目标管理法、标杆超越法、关键业绩指 标法、平衡记分卡法等；二是非系统的考核方法，如比较法、排序法；、三是针对固 定或者不固定的团队考核法。 ( 一) 系统考核方法 1 目标管理法( m b o ) 目标管理法是众多国内外企业绩效考核最常见的方法之一其之所以能得到推 广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的。而且，目标管理法 能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，而减少这种可能性，即员工们每天 忙忙碌碌，但做的事却与目标毫不相干。 绩效目标的设定要注意几点；目标必须与在更高的组织上所设定的目标相一致， 目标必须是具体的和富有挑战性的，目标必须是现实的和可实现的，目标必须是可 以测量的。 目标管理具有许多管理上的优势：目标管理对组织内易于度量和分解的目标会 带来良好的绩效：有助于改进组织结构的职责分工：目标管理启发了自觉性，调动 了职工的积极性和刨造性，从公平的角度看，目标管理较为公平，目标管理相当使 用且费用不高。 2 关键业绩指标法( k p i ) ( 1 ) 绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系 作为一种绩效评估体系设计的基础，我们可以从以下三个方面深入理解关键绩 效指标的具体含义：第一，关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效可量化的 或可行为化的标准体系，也就是说。关键绩效指标是一个标准化的体系，他必须是 可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可行为化的；第二，关键绩效指标体现 为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，既然关键绩效指标是针对组织战略目标 起到增值作用的工作产出而设定的指标，那么基于关键绩效指标对绩效进行法管理， 就可以保证真萨对组织有贡献的行为受到鼓励：第三，通过在关键绩效指标上达成 的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通 关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典，有了这 海向事人学m b a 学位论文r 波人榭众联股份肯限公川兑t 绒放z 援仆系州究 样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。 ( 2 ) 确定关键绩效指标的类型和原则 通常来说，关键绩效指标的主要类型有四种：数量、质量、成本，时限。 在确定关键绩效指标时有一个重要原则，即s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文字 母的缩写。s 代表的是s p e c i a l ，意思是“具体的”：m 代表的是m e a s u r a b l e ，意思 是“可度量白q ”；a 代表的是a t t a i n a b l e ，意思是“可实现的”；r 代表的是r e a l i s t i c ， 意思“现实的”；t 代表的t i m e - b o u n d ，意思是“有时限的”。 ( 3 ) 在实际运用中的问题 在某些情况下，有些指标的却是不易量化的，如创造性或用户界面友好等评估 因素。另外由于团队在组织中发挥着越柬越重要的作用，对团队绩效的评估也变的 越来越重要，而团队都是由许多个体组成的，因此对绩效的评估既要针对团体又要 针对个体，这就使评估的工作量成倍的增长。团队往往是跨部门的，对团队的绩效 评估很有可能会与组织既有的绩效评估体系发生冲突。而且在很多时候，如何建立 支持团队的绩效指标、彼此不发生冲突的介人绩效指标也是一件非常困难的事情。 3 平衡记分卡法( b s c ) 平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的 关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过 程，以把握绩效评价促使企业实现战略。达成发展目标它把绩效管理的目标对象 从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整 的管理系统。平衡计分卡要求企业从四个不同维度末衡量绩效，即财务维度、顾客 维度、内部流程维度以及创新与学习维度。 但是，平衡计分卡不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。从实践经验看， 只有具备以下特征的企业刊适合引进平衡计分卡：面临竞争压力较大的企业且这 压力为企业所感知，以目标、战略为导向的企业，组织内制度健全、员工素质较高 的企业。而且平衡汜分法的管理成本较高。 ( 二) 非系统的考核方法 1 排序法( r m ) ( 1 ) 简单排序 在使用简单排序法进行绩效考核时，评价者只要简单的把一组中的所有员工按 照总业绩的顺序排列企业。例如，部门中业绩最好的员工被排在最前面，最差的被 排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平褶近时难以进行准确排序。 ( 2 ) 平均比较法 。 作为简单排序法的一种演变，平均比较法将每个员工的工作业绩与其他员工的 1 2 海海事人学m b a 学位论义宁波人搠众联股份南限公硝员t 绒效z 核佧系州宄 工作业绩进行简单比较，获德有利的对比结果最多的员工，就在绩效评估中被排歹 在最高的位置上。但是有些人力资源管理者认为，员工所要达到的目杯是他们的任 务目标，而不是他们取得的目标要比工作小组中的其他人更好。 ， 2 等级评定法 该方法是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反 映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征，如表2 - 3 ； 表2 3 营销人员处理客户关系的等级评定表 被考评人：年。月同 行为打分 ( 1 - 6 分) 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6 经常帮助客户蜊心的解决很复杂的问题 5 遇到情绪激动的客户时会保持冷静 4 如果没有查到客户需要的相关信息则会告诉客户，并说 3 对不起 。 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟 2 一遇到事情就晓这事和自己没有关系 l 资料米源：赵颗忠祸利翟理人事管理 3 3 6 0 度考核法 目前非系统的绩效考核技术中应用较多的是3 6 0 度考核法。这种方法是从员工 的上级、下级以、同事以及客户等多方面对员工进行全面的考核。出于信息是从多 方面收集的，因此这种方法比较全面，信息的质量较好；这种方法更重视内部外部 客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得以改进；信息的反馈来自于多 人而不是单个人，因此减少了存在偏见的可能：另外，来自同事和其他方面的反馈 信息有助于员工自我发展。与传统绩效考核考核工具相比，它具有以下特点。 ( 1 ) 比较公平公币 单纯由直线经理对下属进行评估可能会有两个弊端：其一、滥用权力排挤“异 己份子”或有意拔高“溜须拍马者”：其二、主观性强。虽妻毫直线经理对员工任务完 成情况的判断比较准确，但对其他方面的判断就不一定准确。例如同级员工可能会 对考核人完成任务过程比直线经理掌握得更准确。其他部门经理或职能经理则在对 被考核人的交叉合作中拥有特殊的体会。同时被考核者不仅有同样的机会自述，而 且有同等的权利评价他人，员工参与性高，感觉好。 ( 2 ) 加强各部门之阃的沟通 。 3 6 0 度绩效评估增进了企业内员工的相互了解，促进了员工在以后的工作罩能 从对方的角度出发考虑问题，相互配合。 海海事人学m b a 学位论义中波人榭众联般份千i 限公d 员t 绩放z 核体系i 卅究 ( 3 ) 入事部门据此丌展工作比较容易 从3 6 0 度绩效评括中获得的比较客观工公萨的评估结果，使人事部门依掘它实 行的奖惩措施较易推行。 4 海海粤人学m b a 学位论文宁波人榭众联股份向限公j 员t 绩效之核体系研究 第一节众联公司背景 第三章众联公司用工现状 2 0 0 3 年，宁波港经过多年的努力已跻身世界十强。为了提升核心竞争力，抓住 机遇，抢占制高点，宁波港准备实施具有战略性的二次创业规划，到2 0 1 0 年，全面 建成国际一流深水枢纽港和国际集装箱远洋干线港，全港货物年吞吐量达到2 5 亿 吨，集装箱年吞吐量达到8 0 0 万标箱，成为浙江省、宁波市的物流龙头。 根据宁波港的发展规划，建设资会矛盾突出，光主体工程就需投入2 0 0 多亿元， 配套设施均不在内，缺口很大，需要多榘道筹集。另一迫切的问题是配套设施需要 加强，引航，助泊、外理等配套作业能力己呈饱和状态，如不同步发展，将成为制 约宁波港新一轮发展的瓶颈。 与此同时，港口竞争同趋激烈，2 0 0 3 年全国人大通过的中华人民共和国港口 法对鼓励国内外经济组织和个人依法投资建设、经营港口，作出了明确规定。使 得非国有经济进入港口建绠、经营成为可能，如何提高企业的竞争力、巩固市场成 为港口企业的当务之急。 币是在当时的背景下，众联公司于2 0 0 3 年底正式成立，公司采用股份有限公司 的性质，注册资金约为4 3 亿元人民币，公司经营范围包括港作拖轮，港口装卸、 商贸等。公司成立后，。严格按照现代企业制度的要求，完全采用市场化运作模式， 根摆宁波港整体发展规划，努力| 丌创港口市场经营的新模式。 经过近三年的努力，公司现在共有港作拖轮5 艘，另有4 艘在建。同时也在积 极拓展新的发展领域，如北仑5 万吨级矿石码头、众成物流项目，港新建材项目等。 众联公司的成立对加快港口配套设施建设、港口建设资会的多元化筹集、港口经营 模式的市场化探索起到了很好的作用。 第二书众联公司用工现状 一众联公司用工结构 目前众联公司主要采用的用工方式，即员工主要分为三种：一种是宁波港集团 静海喜人学m b a 学位论文，宁破人榭众联股份有限公i j 英t 皱敢z 核体系研冗 全民职工；第二种是社会直接招聘人员，这些人员直接与众联公司签订劳动合同， 主要包括公司成立后新招聘的会计、文秘以及高级船员；第三种是通过劳务公司招 聘人员，他们与益民劳务公司签订劳动合同，包括司机以及一些普通船员。 众联公司现有员工7 8 名，其中全民用工1 4 人；社会招聘2 7 人，主要包括公司 成立后新招聘的会计、文秘以及高级船员：劳务公司签订用工合同的人员3 7 人，主 要包括一些普通船员。因公司每年都在增加新的拖轮，所以人员也在不断地增加， 但总体原则是全民职工人数基本保持不变。从表3 一l 可以发现一个特点，众联公司 与劳务公司签订用工合同的人员比重最高，其次是社会招聘而来的高级船员。 表3 1众联公司各类人员数量及比例 用工类别人数( 入) 所占比例( 菇) 全民用工 1 41 8 社会招聘 2 73 4 劳务合同工 3 74 8 资 ： 米辨：企业内部资辩 二众联公司用工岗位 ( 一) 组织结构 公司日前的组织结构为：总经理、副总经理，下设职能部门综合办公室、 计划财务部、生产业务部、安全技术部。一 各部门设部门经理主任( 以下统称经理) 、副经理副主任