（管理科学与工程专业论文）面向时间竞争的供应链计划模式.pdf

i 摘摘 要要 随着面向时间竞争的供应链时代的到来，顾客关注的重点逐渐向时间因素偏重， 供应链管理面临着不断缩短交货期的压力，时间开始成为评价供应链运作的主导因 素。计划模式是供应链管理的核心，为了要使得整个供应链的管理能够充分体现时 间因素的重要性，需要对面向时间的新型供应链管理计划模式进行研究。 结合典型的供应链结构模型“卫星式模型”和“团队式模型” ，运用框架模型， 提出了三种以缩短多阶响应周期为考虑要点的整体化的新型供应链计划编制思路： 设置简单， 但难以实现多阶响应周期的整体优化的 “分布式” ； 从理论上能实现优化， 但不适宜实际操作的“集中式” ；以及吸取分布式、集中式的优点，同时又弥补了二 者的不足，更适合面向时间的“综合式”思路。并提出了综合式的“链(供应链) 阶(阶层)点(企业)阶(阶层)链(供应链)”的层级往复的供应链计划 编制过程。同时还分析了在面向时间竞争的环境中，供应链 push而对供方而言， 它是对自身所能承受的需求波动的估计。 本质上， 供应合同是使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。 (2)下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于:企业必须选择一个在已 知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否 则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定 产量的一个标准。 (3)供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。 在与上游企业的供应合同中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动 的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是 相对于该下游企业的最优产量。之所以提出相对于该下游企业，是因为上游企业可 能同时为多家企业提供产品。因此，下游企业在制定生产计划时应该尽量使需求与 合同的承诺量接近，帮助供应企业达到最优产量。 19 2)生产进度 生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计 划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产 进度计划属于可共享的信息。这一信息的作用在于: (1)供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况完成准时供应。企业的生产过 程一般是与计划不同的，生产计划信息不能实时反映物流的运动状态。现代网络技 术的广泛应用使实时的生产进度信息能为合作方所共享，上游企业可以在下游企业 真正需要的时候提供物资，而不是按生产计划的安排。这种情况下，下游企业可以 避免库存，而上游企业可以灵活安排生产和调拨物资。 (2)原材料和零部件的供应是企业进行生产的首要条件之一，供应链下游企业在 修正原有计划时必然考虑到下游企业的生产状况。在供应链管理下企业可以了解到 上游企业的生产进度，然后适当地调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔 接在一起。其意义在于企业与企业之间不需要再僵化地固守合同的规定，而是以供 应链上的整体利益为重。 3)生产能力 企业完成一份订单绝不可能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时有 必要考虑上游企业的生产能力。任何企业在现有的技术水平和组织条件下都具有一 个最大的生产能力，但最大的生产能力并不等于最优生产负荷。在上下游企业间稳 定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业 在同一时期的总需求与自身的生产能力相匹配。上游企业的这种对生产负荷量的期 望可以通过合同、协议等等形式反映出来，即上游企业提供给每一个相关下游企业 一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就 必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。 3.1.2 scm 环境下制定生产计划的特点环境下制定生产计划的特点 在供应链管理下，企业的生产计划的编制过程有了较大的改观，在原有的生产 计划制定过程的基础上增添了新的特点 229313233。 1)具有纵向和横向的信息集成过程 纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业 之间的信息共享。 在生产计划过程中，上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发 挥作用。通过在主生产计划和投入产出计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企 20 业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生 产进度信息也和下游企业的生产进度信息一起作为滚动编制计划的依据，其目的在 于保持上下游企业间生产活动的同步。 外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所 涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上属于同一产品级 别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包:一 是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接 的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都 需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时， 由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度 信息来确保对客户的供应。 2)丰富了能力平衡在计划中的作用 在通行的概念中，能力平衡是一种分析能力需求与实际生产能力之间差距的手 段，且以能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下的生产计划过程中，能 力平衡发挥了以下作用: (1)为主生产计划和投入产出计划进行修正提供依据， 这也是能力平衡的传统作用。 (2)能力平衡成为进行外包决策和零部件(原材料)急件外购的决策依据。 (3)在主生产计划和投入产出计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合 作中所愿意承担的生产负荷，从而为供应链管理的高效运作提供了保证。 (4)在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使由此产 生的生产计划具有较高的可行性。 3)计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时，一般有 3 个信息流的闭环，而且都在企业内部: 主生产计划粗能力平衡主生产计划； 投入产出计划能力需求分析(细能力平衡)投入产出计划； 投入产出计划车间作业计划生产进度状态投入产出计划。 在供应链管理下，生产计划的信息流跨越了企业，从而形成了新的内容: 主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划； 主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划； 外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划； 投入产出计划供应链企业能力需求分析(细能力平衡)投入产出计划； 投入产出计划上游企业生产进度分析投入产出计划。 以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但却对计划 21 的某个方面起到了决定性的作用。 4)协同合作 供应链管理基于“竞争合作协调”机制，以分布式企业集成合作和协 调为保证，企业的决策不再局限于个别的企业框架中，各个企业相互独立又相互依 存，在供应链环境下，企业的决策必然要相互协商，协调供应链的目的在于使信息 在供应链中的传递更加快捷有效，减少因信息失真而导致生产与实际需求不符的现 象发生，使整个供应链能以顾客的需求为中心，而保持步调一致，能够快速响应市 场需求变化。 而供应链上企业生产计划决策信息的来源不再限于一个企业内部，还有来自供 应链上不同的企业，在这样一个开放的环境中，各企业围绕客户需求这个主线，彼 此之间进行信息交换和数据共享，保证彼此计划之间的一致性，使同一个供应链上 的企业间有效地协同合作与控制，这主要是通过供应链上的信息共享平台来实现， 在这个平台上将来自整个供应链上企业的信息集成，对各个企业的生产计划进行合 作式调整，而且这个信息平台是围绕客户需求实时变动的，企业可以根据这个信息 平台不断更新自己的计划，并且这个信息平台在企业遇到特殊情况时，能够为企业 进行一种协商式地处理。 随着环境的变化，供应链上企业的角色也在不断变化，企业之间需要在共同利 益的基础上更快、更好地合作，以达到多赢的局面，提高整个供应链的竞争优势。 5)信息实时反馈 企业之间进行协同合作，围绕客户需求进行生产，离不开信息的实时反馈。信 息的实时反馈使企业生产与供求关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响，保 证上下游企业生产的协调一致。 首先，企业将客户的需求信息转化为企业的订单信息，企业内部以及供应链上 其他企业的一切经营活动就都围绕这个订单进行。信息的实时反馈，贯穿于供应链 上各个企业的各个生产环节，通过信息的实时反馈让企业在生产计划与控制过程中 对自己的订单进行全面监督与协调检查，有效地计划订单的完成日期和完成工作量 度，并对订单进行跟踪监控。企业将各个环节中得到的信息随时随地地传送到网络 中，集成到公共的信息平台与其他企业进行共享，相关企业则可以根据波动的信息 进行一定范围内的生产计划调整，事后分析订单完成情况，对计划进行比较分析， 并进行有效的，切实可行的改进措施。 信息实时反馈通过对企业生产计划和控制中的实时跟踪，保证了上下游企业所 需要的实时计划信息，并保持了生产计划的有效性，生产控制系统必须建立信息实 时反馈机制，才能实现面向客户的数据搜集，生产计划才能够获得必要的信息以实 现面向用户的实时计划。 22 3.1.3 供应链环境下集成生产计划模型供应链环境下集成生产计划模型 供应链环境下生产计划系统的集成研究中，较为完善的理论模型是马士华教授 提出的“供应链环境下的集成生产计划控制总体模型” 12，如图 3-1 所示： mps主生产 计划 mrp物料需求计划 自制零件出产计划 车间作业计划 成本核算 是否转包 产品能力/成本分析 (订单分解) 供应链信息集成平台 internet/edi 需求订单q(t) 合作伙伴选择 外包工程 外包生产计划 自制工程 外包制造工程 外包工程进度 动态bom 自制件生产进度 外部资源 能力状态集 零件能力/成本分析 外协件生产进度 库存状态 外协件采购计划 筛选订单 图 3-1 供应链环境下的集成生产计划控制总体模型 供应链环境下的集成生产计划总体模型中提出了基于业务外包和资源外用的生 产决策策略，使生产计划系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。 生产计划系统更具灵活性与柔性，充分体现了供应链管理的思想，是基于价值增值 与用户满意的供应链管理模式。 23 3.2 面向时间竞争的新型供应链计划模式面向时间竞争的新型供应链计划模式 3.2.1“预订单”思想对面向时间竞争的影响“预订单”思想对面向时间竞争的影响 面向时间的竞争环境对供应链计划模式提出了新的要求，要在面向时间的竞争 中获得优势地位，将时间因素提到战略高度，缩短多阶响应周期，就应该尽可能在 计划的制定和执行控制中减少不必要的准备时间，压缩一切超过供应链运作所绝对 必要的响应时间，也就是对非增值性、非必要的响应周期的压缩，这不仅要求供应 链上的核心企业的计划制定要能体现面向时间竞争的重要性，更重要的是节点企业 之间在统一的供应链运作节奏的指挥下，能够以核心企业的计划为依据，准时响应 核心企业的需求，将等待时间降低到最少。本研究提出的基于“预订单”思想的计 划模式就是一种能够缩短多阶响应周期的递阶多层敏捷计划模式。 简单而言，“预订单”计划模式就是核心企业与其它节点企业之间的业务正式 开始之前，根据自身的计划，向相应的节点企业发出的可能的业务信息，这是对节 点企业生产能力和服务能力的预订，这样，节点企业就可以根据这种预先的业务信 息，提前对自身运作进行计划制定，并开始相应的准备工作，尽量在正式订单下达 的时候，接近“零等待”状态，从而缩短对核心企业正式业务需求的响应时间，最 终实现这个供应链的时间压缩。 “预订单”模式能够实现缩短多阶响应周期的目标，有助于供应链节点企业在 时间竞争方面获得优势。与传统供应链计划模式相比较而言，“预订单”计划模式 通过强调业务信息的预先沟通，节点企业计划的预先制定、反馈，实时的信息交互 等机制，保证了节点企业能够提前开展准备工作，下游企业的“准备周期”与上游 企业的“正式运作周期”并行，整体上压缩了多阶响应周期。“预订单”模式将缩 短多阶响应周期作为实际运作的主要目标，即考虑了节点企业之间的计划协调，客 体企业依据核心企业的计划制定自身的预计划和实际计划，实现面向时间的计划运 作；又考虑了企业内部主生产计划、产品出产计划、物流需求计划等的制定，保证 了计划模式的战略层与运作层相结合的递阶多层性。 3.2.2 基于“预订单”思想的供应链计划模式基于“预订单”思想的供应链计划模式 以典型的“供应商制造商分销商”的供应链模型为例，具体说明面向时 间竞争的供应链“预订单”计划模式在递阶多层的供应链计划制订中的指导作用。 其中主体核心企业是制造商，供应商和分销商是客体企业。制造商对于供应链 计划的集成起到推动作用：不仅推进供应商、分销商改革，促进供应链生产节奏的 一致，还以自身的主生产计划为依据，与供应商和分销商建立中期计划框架协议， 24 推动预计划的制定，核心企业是供应链制定宏观计划和中观计划的主导。 在“预订单”计划模式中，供应链需求的切入是从核心企业开始的，这区别于 传统的需求信息由客户经过零售商、分销商，才到制造商的模式假设，这种需求信 息直接由制造商切入的假设，不仅可以使得信息的传递更加直接，更符合缩短多阶 响应周期的需要，而且也和以制造商为核心企业的供应链运作的实际情况更加吻合。 “预订单”计划模式的编制思路采用与面向时间竞争的环境相适应的“综合式” 思路。 基于“预订单”思想的供应链敏捷计划模式，要从递阶多层的角度将缩短响应 周期的思想引入计划的制定和实施中(如图 3-2 所示)： 1)作为供应链核心企业的制造商首先根据自身的生产节奏并参考供应链上关键 资源的约束确定供应链的运作节奏，运作节奏确定后，制造商促进供应商和分销商 向这个运作节奏靠拢，保持生产的均衡一致。确定共同的运作节奏是供应链节点企 业长期合作的基础。 2)确定运营节奏是偏重宏观层面的计划，当制造商接到具体订单并开始制定生 产计划的时候就涉及到节点企业的运作层面的多层计划的制订和协调了。“预订 单”计划模式以核心企业的多层计划制定为主线，充分考虑节点企业之间计划的衔 接，通过对供应链多阶计划之间的“预订单”协调，缩短非增值的响应时间，制定 “零等待”的计划。 在制造商根据订单制订主生产计划的时候就向上下游企业发出了“预订单”， 所谓预订单就是可能的业务信息，这种信息比较粗糙，是一个预先的信号，相关节 点企业接到“预订单”后就可以提前做一些基础准备工作，比如原材料的采购、通 用件的生产、技术准备、资源调度等，这样，等到正式订单下达的时候就可以节约 很多准备工作，相应缩短了响应周期。而且“预订单”使客体企业事先知道生产内 容，有利于客体企业较为自由的安排自己的生产运作活动，不至于所有的生产资源 都受核心企业生产活动的牵制，这也是供应链文化中平等合作理念的一种表现。 3)“预订单”下达后，制造商和供应商、分销商之间签订中期框架协议，这种 框架协议类似于“谅解备忘录”，并不具备法律效力，但是给出了节点企业之间中 期合作将会发生的业务内容，要求的订货或服务。预订单比实际订单笼统，覆盖的 周期也更长，是实际订单的汇总。以供应为例，制造企业为了实行 jit 生产，可能 会一周要一次货，对供应商实际订单的下达是按周、甚至按日计，而预订单通常是 一个月、一季甚至半年内的货物总需求量。对于供应链管理运作得较好的制造企业， 在宏观环境相对稳定的时候，预订单量通常和实际订单总量不会有太大的出入。 4)中期框架协议确定后，供应商和分销商都要进行能力/成本分析，并及时向制 25 造商发出反馈信息，如果“预订单”的要求超出了供应商或分销商的能力，要和制 造商进行协商解决。 5)就“预订单”的业务和制造企业进行协商后，供应商和分销商就开始制定相 应的预计划，预计划主要是针对框架协议的内容开展准备工作的指导计划，包括部 分原材料的采购计划、通用件的生产计划等等，预计划的可以看做是正式业务的准 备计划，通过“负提前期”的作用，减少对制造商需求的响应时间。 6)当制造企业制订产品出产计划和物料需求计划的时候就可以分别向分销商和 供应商发出分销能力订单和采购订单了。 7)分销商和供应商根据制造商的实际订单和在“预订单”指导下已经实际运作 的情况制订自身的详细计划。 8)客体企业各层详细计划制订完成后再反馈给制造商，便于制造商的进一步协 调和控制。 9)采购订单和分销能力订单都可以以“电子看板”的形式在节点企业之间传 递，便于节点企业得到实时的订单指令信息，从而制定各自的详细进度计划。 10)信息的实时沟通和集成是缩短多阶响应周期的信息基础，只有信息及时的沟 通、反馈，计划的制订才能使响应周期紧凑有效，并能及时对不确定性因素作出反 应，避免了不确定影响因素造成的计划失效，节约了大量的计划调整时间。 信息集成是计划编制的关键和基础，只有掌握了充分的信息并将信息统一集成， 供应链的运作才可能同步，也才有可能使各节点企业在统一的节奏指挥下进行生产 安排，这样就能减少交货期冲突，使多阶响应周期更加紧凑。信息集成贯穿于供应 链管理计划编制的全过程，是一项连续性的工作。 11)供应链“预订单”计划模式的顺利运作首先需要解决供应链节点企业之间 的同步化问题，这要求供应商和分销商准时为制造企业提供生产必需的零部件和配 送服务。如果供应链中任何一个企业不能准时提供产品或服务，都会导致供应链不 稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，进而影响多阶响应周期的缩短。 在“预订单”计划模式中，首先通过核心企业确定整个供应链的运营节奏，只 有各种供应链企业之间保持节奏步调一致时，供应链的同步化才能实现 29，这对提 高供应链的敏捷性是十分重要的，可以避免响应周期的无效延迟，使得多阶响应周 期更加紧凑有效；其次，节点企业之间通过“预订单”传达可能的业务信息，以便 于合作企业的准备工作能够提前开展，对节点企业的同步运作起到了协调缓冲的作 用；第三，通过“中期框架协议”保证合作企业之间对未来业务的掌握，为同步运 作做准备；第四，节点企业之间计划的交流和反馈，特别是核心企业对客体企业反 26 馈计划的控制，保证了节点企业间计划的同步，这是实际运作同步的前提保证 34； 最后，信息的实时沟通和集成保证了节点企业间信息的同步，这是运作同步的基础。 主生产计划mps 产品能力/成本分析 (订单分解) 订单筛选 产品出产计划 物料需求计划mrp 自制零件出产计划 采购订单 能力/成本分析 预订单预订单预订单预订单 基于internet/edi的供应链信息集成平台 主生产计划mps 车间作业计划 能力/成本分析 分销配送计划 分销能力订单 订单确定 配送路线规划 车间作业计划 配送作业计划 订单确定 信息集成 信息集成 信息集成 物料需求计划 mrp 推进供应商、分销商的改革促 进供应链运作节奏的一致 供应商分销商 长期 合作 订单 中期框架协议中期框架协议 长期 合作 电 子 看 板 电 子 看 板 反馈信息 信息反馈 制造商 确定运作节奏 长期合作 预计划阶段 按订单确定 具体计划 需求切入 预计划 预计划 图 3-2 供应链“预订单”计划模式 3.2.3 新型计划模式的实施要点新型计划模式的实施要点 在面向时间竞争的“预订单”计划管理模式中，计划的实施是保证达到计划预 期目的的重要步骤，需求的不确定性以及现实运作的偏差使得计划在某些情况下并 不适应实际情况，因此必须对计划进行控制和调整，如果偏差过大，计划就要重新 修改。 在计划实施的过程中，需要实时的平衡并优化需求、供应和各种约束。这种基 27 于约束的实时的计划修正可以使企业达到“零等待”状态，节约了大量的调整时间， 使整个供应链的运作更加紧凑。为了从根本上缩短多阶响应周期，实现面向时间的 竞争，还要特别注重计划的实施要点： 1)供应链运营节奏控制 “预订单”供应链计划模式形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企 业提供生产必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货,都会导致供应 链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，进而影响多阶响应周期的缩短。 因此严格控制供应链的运营节奏对提高供应链的敏捷性是十分重要的。 2)供应链进度控制 进度控制的目的在于依据供应链作业计划，检查各节点企业的生产状况，以确 保交货期的无误。同时还要调整相关企业的安全提前期等要素，减少由于信息屏蔽 引起的提前期的重叠设置，使得相关节点企业的合作更紧凑，为缩短多阶响应周期 打下基础 29。 3)建立计划实施的信息跟踪机制 供应链计划执行的信息跟踪和反馈机制使计划的实施和调整同步进行，以减少 不确定性对供应链响应周期的影响。跟踪机制在节点企业内部表现为变动因素在生 产计划中的快速反应，在整个供应链上，则表现为供应链计划的柔性和敏捷性。使 用跟踪机制的作用在于检验计划执行的质量，对计划执行过程中出现的问题及时报 警，并快速调整，以实现对计划的实时控制。 4)建立在线分析处理系统 可以通过企业 internet/intranet 网和数据复制技术、数据交换技术来达到企 业内部各部门之间和各节点企业之间的信息同步 8。基于在线分析处理系统，可以分 析节点企业的生产状况、上下游企业供需情况和供应链整体计划变化趋势，及时发 现问题，做出调整，保证了供应链运作的正常进行，使响应周期在可能的情况下最 短。 另外，还可以设立 internet/intranet 网上电子看板,供应链网络上的每一企业 可以通过 internet 访问上游企业的电子看板，得到实时的生产指令信息，从而制定 各自的详细进度计划。 5)运作异常控制 供应链是一个协调统一的系统，任何一个节点出现异常情况都会影响到整个供 应链的运作，引起响应周期的无效延长。因此，在制定计划时，需要预计运作中可 能出现的异常并对异常情况进行分析，找出问题产生的原因，并在确定原因后，提 28 出相应的解决建议。针对无法克服的问题，则需要在考虑各方因素后重新修订计划。 这样才能尽可能减少供应链运作的协调时间，避免由于非常规情况的发生而带来的 响应周期无效延长。 6)提高预测的准确性 预测是计划重要的输入信息，预测信息不准确，制定的计划就会在管理中暴露 出许多问题，提高预测信息的准确性能够使需求的信息更加可靠地反应市场情况， 它依据一定的预测方法，根据不同行业的特点采用不同的方法，有些情况下会结合 市场份额的分析或顾客的选择理论等方法，有些时候会根据宏观经济的相关分析完 成 35。 7)降低供应链业务的不确定性 降低供应链上业务的不确定性的重要方法就是做到核心企业与其它节点企业之 间协同管理，建立合适的战略协同关系。协同关系在合作强度上分为不同的层次， 合作强度不同，业务不确定性也不同 35。 战略伙伴模式是一种多层次的深度合作。为支持这一合作关系，需要在采用先 进的业务实践和信息技术基础设施方面进行大笔投资，合作双方共同实施计划系统 和一体化应用。基于对双方生产环境的约束，协同进行计划决策。这极大地缩短了 计划时间。在战略伙伴模式下，供应链上业务的不确定性是较低的，这有利于“预 订单”计划模式的顺利实施。 重要伙伴模式是中等水平的合作，包括在业务和 it 基础设施方面的适度投资， 持续地对合作伙伴进行评估，并将其与市场上可替代的其他企业进行比较。这种模 式下业务的不确定性比战略伙伴模式下的要高，但仍处于可控状态。 大众市场模式将成本作为合作中的重要因素，节点企业合作的深度非常有限。 关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施 方面无需大量投资，业务的不确定性较高。 在面向时间竞争的“预订单”计划模式的实施中，节点企业之间的合作应尽量 采用战略伙伴模式，而避免大众市场模式，这样才能降低业务不确定性，从而保证 计划的顺利实施。 8)合理设置计划系统的参数 正确理解和运用安全库存、提前期、材料产出率、批量法则，设置好这些参数， 对这些数据进行经常性维护，保证数据的准确性 3536。 29 3.3 新模式与传统模式的比较新模式与传统模式的比较 3.3.1 运营流程的比较运营流程的比较 面向时间竞争的“预订单”计划模式强调在正式订单到达之前，根据核心企业 下达的可能的业务信息“预订单”开展准备工作，以保证订单正式下达的 时候可以立即响应，通过订单准备工作的并行运作，将多阶响应周期压缩至最短， 实现面向时间的竞争。而传统的供应链计划模式中，节点企业不了解下一步的需求 情况，无法预先有针对性的开展准备工作，只有当订单到达后才开始制定计划，并 按部就班得按计划进行准备和实际运作，响应周期长，难以实现面向时间的竞争。 “预订单”计划模式的运营流程与传统供应链计划模式运营流程的比较如图 3-3 所 示。 不了解下一 步的需求 生产计划没 有预见性 订单到达 后才开始 准备工作 响应时间没 有有效压缩 对需求的响 应周期长 通过“预订 单”了解下 一步的需求 有预计划并 能提前开始 订单的准备 工作 订单到达 后立即开 始生产 压缩了订单 准备时间 对需求响应 及时，响应 周期缩短 传统模式的运营流程 “预订单”模式的运营流程 难以实现 基于时间 的竞争 实现基于时 间的竞争 图 3-3 计划模式的运营流程 3.3.2 多阶响应周期构成的比较多阶响应周期构成的比较 就多阶响应周期的构成而言，“预订单”模式通过“预订单”提前传递需求信 息，使得大多数节点企业能够预先开展准备工作，下游企业的“准备周期”和上游 企业的“运作周期”（有时候甚至还包括上游企业的“准备周期”）并行运作，大 大压缩了总响应周期，从而实现了多阶响应周期的减少。而传统的计划模式虽然也 强调“需求牵引”理念 373839，但需求信息的传递并没有预先性，这种牵引机制没 有充分利用阶段响应周期的可重叠性，业务流程基本上串行运作，造成了响应周期 的不必要的延长。“预订单”模式和传统模式的多阶响应周期的构成比较如图 3-4 所示 40。 30 订单处 理周期 订单处 理周期 分销商运 作周期 分销商准 备周期 制造商生 产周期 供应商准 备周期 制造商生 产周期 制造商准 备周期 供应商生 产周期 分销商准 备周期 分销商运 作周期 供应商运 作周期 供应商准 备周期 制造商准 备周期 运作周期 准备周期 传统供应链计划模式的多阶响应周期 实际多阶响应周期 “预订单”供应链计划模式的多阶响应周期 实际多阶响应周期 预订单的下达 正式订单的下达 正式订单的下达 正式订单的下达 正式订单的下达 核心企业（制造 商）接到订单 图 3-4 多阶响应周期的构成比较 3.4 预订单模式的实例支持预订单模式的实例支持 3.4.1 ge 公司计划与控制模式公司计划与控制模式 “预订单”模式的核心思想是可能的业务信息的预先传递，在实际运作中，这 样的运作方式是具有现实意义的。以 ge 动力系统的采购为例，ge 通常会在与供应商 签订正式的采购合同之前，根据本公司下一阶段的生产计划，与供应商签订阶段性 的订货协议和谅解备忘录（mou）即下达“预订单”，以便于供应商能够根据自 身业务情况和 ge 的需要预先对生产能力有所安排，并开展一些相应的准备工作。而 在订货协议的框架内，ge 根据确切的需求向供应商定期或不定期的订货，即下达正 式的订单。ge 这种运作模式，使得供应商可以预先对下一阶段的可能的业务情况有 31 所了解，使得供应商的运作更加主动，避免出现下达订单后，才开始各种准备工作 的被动局面，有效得提高了响应效率。 订货协议没有法律效力，但 ge 仍然严格遵守，通常情况下，订货协议的内容和 实际订货合同不会有太大的出入，这是 ge 的诚信原则在与供应商的业务往来中的表 现，也是“预订单”模式成功运作的必要保证，只有具有良好的诚信氛围，才能充 分调动供应商的能动性，也才能促使供应商在正式订单下达前积极做好准备工作， 而不用担心 ge 会违反协议。 在双方业务操作的具体过程中，电子商务或数字化管理技术也使得 ge 与供应商 的联系更为快捷、准确。ge 借助先进的 it，实现网上订单发放（e-po） ，项目进程 跟踪（e-mts）等，充分利用供应链信息集成平台的作用，缩短了各种信息沟通的时 间。 3.4.2 神龙汽车有限公司计划与控制模式神龙汽车有限公司计划与控制模式 神龙汽车有限公司的计划制定也从一定程度上体现了“预订单”的思想，以神 龙国产件供应模式中的计划供货、看板供货为例 41：计划供货模式中，神龙公司根 据主生产计划、制造明细表、库存及供应商供货规则，编制物料供应计划，每月向 供应商下达一个既定月和三个预告月的采购订单。其中“预告月”的采购订单就是 一种典型的“预订单”；看板供货模式中，神龙的计划员每月发出闭口订单，并向 供应商提供月生产计划、周生产计划。神龙公司根据看板运行规则、周生产计划及 零件消耗情况，向供应商发出看板，供应商接到看板后立即将零件送到神龙公司生 产消耗点，免检上线。在这种供货模式中，供应商根据神龙公司周生产计划同步生 产，而月生产计划主要是让供应商能够预先了解到后续阶段的生产任务，以便于对 自身的能力资源进行调整，月计划起“预订单”的作用。 制造商生产计划的微小变化都会导致供应商的失调，而对供应商的供应商来说， 波动甚至更大。“预订单”的思想使得神龙公司的生产计划在一定期间内保持相对 均衡，能够为供应商提供稳定的需求信息，大大降低零部件供应商供货的不确定性， 从而有效得缩短了响应周期。 32 4 研究展望研究展望 4.1 研究总结研究总结 在日益激烈的全球化市场竞争中，顾客关注的重点逐渐向时间因素偏重，供应 链管理面临着不断缩短交货期的压力，面向时间竞争的供应链时代到来了，时间开 始成为评价供应链运作的主导因素。计划模式是供应链管理的核心，为了要使得整 个供应链的管理能够充分体现时间因素的重要性，使缩短多阶响应周期的运作能够 顺利地进行，需要对面向时间的新型供应链管理计划模式进行研究。本文主要从供 应链计划的编制思路和框架计划模式两个方面开展的研究。 在计划编制思路方面，本研究在对新经济环境中现有供应链计划的现状和不足 进行了分析的基础之上，结合典型的供应链结构模型“卫星式模型”和“团队式模 型” ，运用框架模型，提出了三种以缩短多阶响应周期为考虑要点的整体化的新型供 应链计划编制思路：设置简单，但难以实现多阶响应周期的整体优化的“分布式” ； 从理论上虽能实现优化，但约束条件繁多，可行性较差，不适宜实际操作的“集中 式” ；以及吸取分布式、集中式的优点，同时又弥补了二者的不足的“综合式”思路。 从时间因素的角度考虑，综合式供应链计划编制思路是最合理、最具可行性的，因 此， 面向时间竞争的供应链计划编制应采用综合式。 本研究提出了综合式的“链 阶点阶链”的层级往复的供应链计划编制过程。考虑到供应链多阶响 应周期是全过程的积累效应，涉及到供应链运营机制的影响，本研究还分析了在面 向时间竞争的环境中，供应链 push salomon, marc; dekker, rommert. an 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