（工商管理专业论文）战略导向的人力资源绩效管理——基于平衡计分卡的分析.pdf

摘要 谯新经济环境下，企业已开始远离只与财务挂钩的绩效管理系 统。蠢辑究表爱，在2 l 氆纪寒，企堑账上兹鸯影资产与市僖魄舞会 继续向下调整，约为企业市值的1 5 0 , 4 至2 0 。因此，企她的价值己 不知不觉地由过往的有形资产转移到无形汝产上。 内于人力资源对企业的重要性将日趋增加，人力姿源的角色已不 仅是攀纯的行政单位，褥是要能成为企她创造绩效的战略角色。所戳， 要翔何去评量大力资源豹绩效，将藏兔评继企韭竞争力不可或缺的一 环。 避年来，平衡计分卡的概念已被广泛作为学术与实践研究上的探 讨，傻在入力资源管理领域的相关研究相对较少。一般有关人力资源 管毽豳磷究，都是戳人力资源管瑾酶活动、绩效及才能等终为研究主 题，来发展出入力资源绩效衡量的指标。如果要将人力资源绩效与企 业绩效作有效连接，最有效的方法就是将人力、战略和绩效连接起来， 开发设计并实施一个战略性人力资源测量系统。 有鉴于踅，本文巍总结国乡 对平餐计分卡研究的基襁上，逶过弓l 入平籀计分卡的理论，详细分析了入力潦源平鸳计分卡的滔个评话要 素，阐述了人力资源平衡计分卡的实施过程，并结合实证研究，将这 种评价体系运用至美国珀金埃尔默公司，为该公司设计褰符合企业 实际运作的人力资源平衡诗分卡，最终运用平衡计分卡构建本文人力 资溪续效衡量模式、及入力资源诗分卡蛰入步骤等两个摸式。 本文人力资源绩效衡最模式共发展溅四个衡量层面，包括n ) 财 务资本层面；( 2 ) 顾客资本层面；( 3 ) 结构资本层面；( 4 ) 人力资本层面； 而本文人力资源计分卡鼹入步骤共发展出三个阶段十一个步骤，包括 ( 1 ) 栽划除段豹四个步骤；( 2 ) 发展阶段黪三个步骤；( 3 ) 实施除段的霾 个步骚。 关键词：平衡计分卡、战略资产、人力资源计分卡、绩效管理 a b s t r a c t i nt h en e wb u s i n e s se n v i r o n m e n t ，c o m p a n i e sa r em o v i n ga w a yf r o m p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m l i n k e d e x c l u s i v e l y t of i n a n c i a l f r a m e w o r k t h er e c e n ts t u d i e se s t i m a t et h a tb yt h ee n do ft h et w e n t i e t h c e n t u r y , t h eb o o kv a l u eo ft a n g i b l ea s s e t sa c c o u n t e df o ro n l y15 t o2 0 o fc o m p a n i e s m a r k e tv a l u e s ，s ot h et a n g i b l ea s s e t sw i l lb ed i s p l a c e db y i n t a n g i b l e sv a l u e s 。 a sar e s u l to fh u m a nr e s o u r c e sf o ra ne n t e r p r i s e si m p o r t a n c ew i l lg e t i n c r e a s i n g l yd a yb yd a y ，h u m a n r e s o u r c e sd e p a r t m e n t sr o l ew i l ln o tt ob e as i m p l ya d m i n i s t r a t i o na n da s s i s t a n td e p a r t m e n t i tw i l lb eas t r a t e g i c r o l ea n dc r e a t es o m ep e r f o r m a n c e sf o ra l le n t e r p r i s e ；t h e r e f o r e ，h o wt o e s t i m a t eh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c ew e l li st ob ea r t i m p o r t a n c ek e yp o i n tt oe v a l u a t ee n t e r p r i s ec o m p e t i t i v e n e a r l yy e a r s ，b a l a n c es c o r e c a r d ( b s c ) c o n c e p tw a su s e do ns c h o l a r l y r e s e a r c h e sp o p u l a r l y , b u ta b o u th u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts c o p ei s f e w e r ；g e n e r a l l yt h eg r e a t e rp a r to fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t s r e s e a r c h e sw e r eu s e d b y h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t sa c t i v i t i e s ； e f f i c i e n c y t a l e n ta st h e i rr e s e a r c hs u b j e c t st od e v e l o ph u m a nr e s o u r c e s d e p a r t m e n t si n d i c a t o rl i n k i n gp e o p l e ，s t r a t e g y , a n dp e r f o r m a n c e i nv i e w - o f t h i s ，t h ea r t i c l ea n a l y s e si nd e t a i lf o u re v a l u a t i n gi n d e x e so f t h e h r b s co nt h eb a s i so ft h eb s ct h e o r ya n dt h es u m m a r yo fo v e r s e a s s t u d i e so v e rt h eb s c ，a n de x p o u n d st h ee n f o r c e m e n tp r o c e s so ft h e h r - b s c a n dt h ea u t h o ra p p l i e st h eb s c t o p k c o r p o r a t i o n ，t h r o u g h p r a c t i c a ls t u d i e si nw h i c haf a c t u a lb s cw a sd e s i g n e da c c o r d i n gt ot h e t r u ec o n d i t i o n so f t h ec o m p a n y f i n a l l y , t h ea r t i c l eu s e db a l a n c es c o r e c a r d t h e o r ya sv i e w p o i n tf o r t h er e s e a r c hk e yf r a m e w o r kt oc o n s t r u c tt w o m o d e l s ， i n c l u d i n g h u m a nr e s o u r c e s d e p a r t m e n t p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n t p e r s p e c t i v e s m o d e la n dh u m a nr e s o u r c e s d e p a r t m e n t s c o r e c a r dg u i d i n gs t e p sm o d e l i i t h er e s e a r c ho fh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t p e r s p e c t i v em o d e ld e v e l o p sf o u rp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n tp e r s p e c t i v e s ， i n c l u d i n g ( 1 ) f i n a n c i a lc a p i t a lp e r s p e c t i v e ；( 2 ) c u s t o m e rc a p i t a lp e r s p e c t i v e ； ( 3 ) s t r u c t u r ec a p i t a lp e r s p e c t i v e ；( 4 ) h u m a nc a p i t a lp e r s p e c t i v e ；t h e r e s e a r c ho fh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n ts c o r e c a r dg u i d i n gs t e p sm o d e l d e v e l o p st h r e ep h a s e sa n de l e v e ns t e p s ，i n c l u d i n g ( 1 ) p l a n n i n gp h a s eh a s f o u rs t e p s ；( 2 ) d e v e l o p i n gp h a s eh a st h r e es t e p s ；( 3 ) p r a c t i c i n gp h a s eh a s f o u rs t e p s k e y w o r d s ：b a l a n c es c o r e c a r d ；s t r a t e g i ca s s e t s ；h u m a nr e s o u r c e s s c o r e c a r d ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t n 1 西南财经大学工裔管理硕士( m b a ) 学位论文原剖性及知谈产权声明 本人郑重声明：所凰交的学位论文，熙本人在导师的指导下， 独立避嚣调查蠹藓究工俸崩取露鳇成巢。学健论文中除芷文对予直接 引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学谴论文不包含他 人邑经缎液或撰写过懿磷变成栗，也不毯禽德人势获褥嚣南瓣经大学 或其他教寅机构等的学俊证书两使用过的材糕。对本学位论文做出燕 要贡献的纂位、鋈俸、企娃窝令久，均跫程文孛瑷饔确方式表臻。滚 本学僦论文引起的知识产权纠纷概由本人负资，并承担e l j 此引起的法 律后巢。 v 本学缀论文戒巢爨西亵魅爱大学鬓窝。 特此申明 攀搜论文终者签髫：黄丹 2 0 0 5 年5 月1 0 日 月l j吾 在日益激烈的市场竞争中，创造和维持竞争优势以保证企业的 生存和发展是企业领导者不可回避的主题。那么企业究竟如何才能 继续生存呢? 在一个组织中，如何去管理人员、分配人员，如何使 人员创造更多的价值及提升员工的单位产值等，都是在相互竞争中 非常重要的问题。在不断提高的人工成本的同时，提高员工的生产 力及其附加价值，是企业提高竞争力的努力方向。人力资源不仅是 企业的重要资产，也是企业赖以生存的凭借，同时也是企业迈向成 功的基石。虽然有迹象表明人力资源能为公司的成功做出贡献，且 有部分管理者都认同“人是公司最重要的资产”，但企业长期以来一 直面l 临人力资源的绩效无法被评估的问题，无法使管理人员了解人 力资源功能如何让企业的愿景得以实现。 人力资源的活动必须要能被衡量，如何衡量才能客观地反映人 力资源对企业的绩效贡献呢? 根据k a p l a n & n o r t o n 的平衡计分卡 中提到的，企业的战略要具有上下一致性，必须由企业战略开始， 延伸到部门甚至个人战略，所以平衡计分卡的概念被广泛应用在企 业各个部门的绩效评估上，目的是将人力、战略和绩效连接起来， 开发设计并实施一个战略性人力资源测量系统。有鉴于此，本文以 增加企业价值为绩效衡量的目的，运用平衡计分卡中四个绩效衡量 层面，来构建人力资源的绩效衡量模式，即人力资源计分卡。除此 之外，因为人力资源的重要性可能日趋增加，本文也试图构建人力 资源计分卡导入模式。 本文以平衡计分卡观点为发展的主体架构，将如何替企业增加 其价值作为绩效衡量的目的，运用平衡计分卡的四个绩效衡量层面 的概念，来构建本文人力资源绩效衡量模式、及人力资源计分卡导 入步骤等两个模式。 本文共发展出构建人力资源绩效衡量模式四个衡量层面，包括 ( 1 ) 财务资本层面；( 2 ) 顾客资本层面；( 3 ) 结构资本层面：( 4 ) 人力资本 层面；而本文人力资源计分卡导入步骤共发展7 出三个阶段十一个步 骤，包括( 1 ) 规划阶段的四个步骤；( 2 ) 发展阶段的三个步骤；( 3 ) 实施 阶段的四个步骤。 如上所述，本文将构建人力资源绩效衡量模式的四个衡量层面， 以及人力资源计分卡导入步骤，其主要的研究目的如下： 一、构建人力资源绩效衡量模式 因目前没有稳定的关于人力资源计分卡的绩效衡量模式，所以 本文将以平衡计分卡的观点，来构建人力资源绩效衡量模式，再由 衡量层面的定义，发展出人力资源绩效衡量模式人力资源平衡 计分卡( n r - b s c ) 。 二、构建人力资源计分卡导入步骤 鉴于人力资源计分卡的重要性与日俱增，本文将结合人力资源 绩效衡量模式，来讨论并发展人力资源计分卡导入步骤，并说明其 可能遇到的问题及改善建议，作为提供企业在导入人力资源计分卡 时的参考。 第一章人力资源绩效管理相关理论 在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资 源管理起着至关重要的作用。企业要想生存和发展，就必须有效地 提供适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务 的要素之一。人力资源不仅是企业中最重要的资源，同时也是最昂 贵的资源，有时甚至是最容易引起问题的资源。 人力资源是以人的价值理念为中心，通过有系统的管理过程及 活动( 开发、领导、激励、沟通、绩效评估、训练发展、维持相关管 理活动) 来处理组织内员工的管理问题，也就是说将组织同所有的人 力资源作最有效率的预测、规划、发展与运用，以期能提高员工满 意度和增加生产效率，进而提高组织的竞争力，组织必须有效地实 施人力资源管理，才能在瞬息万变的时代中永续经营。但企业长期 以来一直面临人力资源的绩效无法被有效评估的问题，无法使管理 人员了解对执行公司竞争战略起关键作用的人力资源特性是哪些? 人力资源功能如何让企业的愿景得以实现? 如何有效地运用现有的 人力资源测量体系，去评估战略性人力资源驱动力( s t r a t e g yh r d r i v e r s ) 对公司绩效的影响? 一、人力资源是公司的战略资产 由于新经济的现实压力，商品经济中的基础性资源由有形资本转 向智力资本 ，人力资源由传统的行政角色转变为更为重要的战略角 色，成为公司的一种战略资产。战略资产即是一系列难以模仿的、稀 缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。由此可以 看出，人力资源出现问题的原因在于，人力资源对公司战略的影响犹 如看不见的手，同时又是一种维持企业持续竞争潜力的主要资源。 。b o o t h j g o l d j ，t h e m e a s u r e m e n t i n t e l l e c t u a lc a p i t a lm a n a g e m e n t a c c o u n t i n g 1 9 9 8 3 ( 一) 人力资源：专业人员到战略资产 传统观念将人力资源职能视为行政管理和专业顾问，人力资源部 门关注的是执行薪酬制度和具体操作职能。近年来，高层管理者之所 以日益重视人力资源的战略地位，其根本原因就在于对人力资源的有 效利用是企业在国内外保持竞争优势的必要条件。人力资源管理的根 本任务，就是在企业内部设计各种有关的正规制度，使之有利于充分 发挥员工的才干，从而圆满地实现企业的各种目标。2 0 世纪9 0 年代以 来的新的人力资源管理观点强调战略和人力资源的重要性，尽管现在 应用的人力资源模型各不相同，但实际上都代表了人力资源向战略资 产演化的过程，主要有以下几种类型： 1 、人事模式( t h e p e r s o n n e l p e r s p e c t i v e s ) ：公司雇佣员工但不注重 是否雇佣到最好的员工，或激发员工潜能。 2 、报酬模式( t h ec o m p e n s a t i o np e r s p e c t i v e s ) ：公司采用奖金、物 质激励、等级工资等诸多措施，对工作效率不同的员工分别进行奖励， 但是并未能充分发挥人力资源作为战略资产的优势。 3 、一致性模式汀h ea l i g n m e n tp e r s p e c t i v e s ) ：尽管员工被视为战 略性资产，但并没有更多的投入以增强人力资源能力的建设。因此， 人力资源系统不能对组织各方面产生影响。 4 、高绩效模式( t h eh i 醣一p e r f o r m a n c ep e r s p e c t i v e s ) ：人力资源系 统被认为包含在公司战略执行的在系统中。公司对这两个系统和公司 绩效之间的关系进行管理并加以评估。 ( - - ) 作为战略资产的人力资源体系 目前，新经济时代的特征表现为、创新、周期短、注重质量和客 户满意度等，突现了无形资产的重要性，包括品牌意识、知识、创新， 尤其是人力资本人力资源的战略性价值浮出水面，其根本原因在于 无形资产和智力资本在现代经济中不断增强的核心作用，持续卓越的 经营绩效要求公司不断地打磨它的竞争力。 图表1 1 说明厂有形资产和无形资产的主要区别，尤其是作为一 种资产的人力资源，其效益并不总是。目了然的，只有当人力资源的 作用和另个无形资产组织的战略实施系统配合得天衣无缝时， 人力资源才能显示出它的价值。 有形资产 无形资产 1 有形 9 无形 、 2 可准确量化 l o 难以量化 3 资产负债表的一部分1 1 无法用会计学方法记录 4 投资带来确定数额的回报 1 2 基于假设评估回报 5 易于复制 1 3 无法购买或模仿 6 使用时贬值 1 4 因有意义的使用而增值 7 因使用方式而折旧 1 5 可以重复使用而不贬值 8 机械式管理1 6 柔性化管理 图表1 一l ：有形资产和无形资产的比较 公司战略是为了创造持续的竞争优势，人力资源战略同样如此， 人力资源的目标是尽全力为公司创造竞争优势，并以此为股东创造价 值。人力资源战略的角色建立在公司的人力资源体系所体现的“价值 链”的三个方面，即：职能、系统、员工行为。 人力资源职能 拥有战略执行能 力的人力资源专 业人员 人力资源系统 高绩效。在战略高度上相 匹配的人力资源政策与 实践 图表1 2 ：人力资源战略体系 员工行为 从战略高度加以关注 的员工各种胜任力，动 机以及相关行为 l 、人力资源职能 人力资源创造企业价值，其基础在于能理解并执行公司战略的管 理结构。人力资源管理有两个基本方面：第一方面是技术性人力资源 管理，包括人力资源行政职能，如员工招聘、报酬和福利。第二方面 是战略人力资源管理，包括提供服务直接支持公司战略实施的职能。 尽管传统的人力资源技能并未失去价值，但是仅仅依赖于此则显得捉 襟见肘，远远不能满足人力资源职能所提出的更广泛的战略要求，人 力资源需要开发对公司绩效有重大影响的能力，即商业和战略人力资 源管理能力。 角色侧重点汇报对象 常规工作 战略性的全球性任务总经理 制定人力资源规划 长期性目标或总裁跟踪不断变动的法律与规则 创新 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施战略 技术性的行政工作负责企业行招聘或选拔人员填补当前空缺 短期目标政管理的副向新员工进行情况介绍 以日常工作为 总裁审核安全和事故报告 目的处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案 图表1 3 人力资源管理的角色 2 、人力资源系统 人力资源系统是体现人力资源战略性影响的关键，被称为高绩效 工作系统( h p w s ) 。在此模型中，人力资源系统的每个要素都是为了 将整个组织的人力资本的效用最大化而设计的，公司必须一再强调它 的重要性，坚决支持这一构建活动，并充实高绩效劳动力。 高绩效工作系统本身就是一个战略实施系统，它植根于公司较大 的战略执行系统中。人力资源系统和较大系统的许多不同方面都有相 交点，可能在同一方面还与人力资源系统的诸要素有重合之处。确认 这些相交点，并相应地调整人力资源系统，是确保人力资源作为战略 角色的关键。高绩效工作系统直接给公司创造了独一无二的客户价 值，在这些公司里最清晰无误地表述其战略执行过程，并将战略执行 与人力资源系统相匹配，其整合与战略令竞争对手难以观察并模仿。 3 、战略员工行为 战略性员工行为被视为是生产力行为的子集，直接服务于公司战 略的执行，可分为两大类：第一类是核心行为，直接由公司所界定的 核心行为能力产生。第二类是特殊场合的行为，对公n j 或经营单位的 价值链的关键因素具有重要影响作用，例如：莱公司的分支机构要求 的交叉销售技能。管理员工的行为要把对行为的关注融合到公司整体 之中，要注意以下两点：第一，员工行为的重要性由其对执行公司战 略的重要性的决定。第二，员工行为不会直接地影响战略性行为，它 们是较大的人力资源体系的最终结果，更重要的是受到和公司战略相 匹配的人力资源系统的影响。 二、 绩效管理与平衡计分卡 ( 一) 绩效管理与发展趋势 过去十年，越来越多企业先进将绩效管理视为成功的关键，这 些组织在规划并实施绩效管理制度之后，企业获利能力也显著的提 升许多。 1 、绩效评估管理 绩效( p e r f o r m a n c e ) 可视为员工行为与活动符合组织要求的程 度。可以从效能与流程两个层面也能定义绩效，若从效能的层面出 发，可将绩效定义为：产出与投入的比例，绩效：产出投入，即 以最少的投入可换取最大的产出以符合组织要求的结果：在此效能 层面中，投入与产出的关系，是绩效最主要的关键因素。而以流程 层面来看，则可将绩效定义为：在正确的时间、正确的地点发生正 确的事，并能产生期望的结果，而时间、地点、事件适当组合的最 佳结果即为绩效的最佳表现。因此，流程管理、程序的安排，资源 的投放、疏通以及有效的训练都可为流程绩效上的关键因素。在管 ：理学上绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是一项达成战略目标的规 划，也是一套协助组织整体改进的管理系统。九十年代，绩效管理 已逐渐被设计为鼓励员工参与，改善组织绩效及激励员工的管理制 度。 传统财务和会计性绩效评估指标的主要缺点表现如下： ( 1 ) 重视结果而不重视过程，无法帮助管理者作营运的决策 当企业面临全球化的竞争冲击，高，锅质及低成本成为企业主要 的竞争武器。然而传统会计的绩效评估指标，往往注重“最终营运 成果”的评估，而忽略“过程”的记录。故管理层很难将此作为提 高品质，降低成本的决策依据。 f 2 ) 缺乏具前瞻性的战略价值与适切的绩效衡量指标 会计衡量指标是一个滞后指标( 1 a g g i n gi n d i c a t o r ) ，只能告诉管理 人员决策做成后的管理结果，而很少用来预测未来的绩效。如果将 企业在市场的竞争比拟成一场选举，传统会计的衡量指标只能告诉 我们每一候选人的得票数，但却无法看出每一候选人为何当选、为 何落选，也无法作为下次再竞选的依据。这样的评估系统只能反映 历史的信息，而不具任何前瞻性的战略价值。 ( 3 ) 过度强调短期绩效而忽略公司的长期效益 传统的衡量指标由于过度强调生产成本的降低，往往造成管理 层不愿意从事对公司整体有利、但短期对成本有害的投资，因此可 能导致为节省短期成本而牺牲长期的竞争优势。 因此，为了避免绩效评估受限于财务指标，而忽略了非财务性 评估指标，使得企业无法真正的衡量出企业绩效的表现，失去绩效 管理的意义以及评估的公正性与全面性。管理者与学术研究者都在 尝试去修改目前的执行评估系统，并提出更多更适当的评估方法。 2 、绩效评估的发展趋势 绩效管理发展已逐渐趋向于与战略紧密连结，并深入组织内实 际创造绩效的基层单位，使孤立的指标变成组织创造未来绩效的动 因，通过用因果关系、奖酬制度连结来支持战略执行，将非财务性 与财务性指标共同落实到所有部门。依据k a p l a n 的研究，十九世纪 末的科学管理以搜集成本信息为目的，主要在于程序效率的评估， 而非评估整体组织的绩效，而财务性的控n 贝, t j 在于对有形资本做有 效率的分配与管理。然而，随着时代的改变，产业环境变动快速， 顾客的需求千变万化，面对越来越多的竞争者，传统财务信息已不 再是企业追求竞争利机、创造价值的指标。本文将近年来绩效评估 的发展趋势，归纳如下： f 1 ) 财务与非财务面绩效的并重 传统上只重视短期财务性指标行为，将使企业形成短视及表面 化的缺点。现在的绩效管理观念认为非财务性指标可弥补财务性指 标的不足，给管理层提供完整的管理信息。 ( 2 ) 战略导向的绩效评估观念 企业使用的绩效评估必须与战略方向一致，从而帮助企业达到 战略目标。因为战略是在创造企业未来的价值，所以绩效评估已不 仅限于对过去表现的回顾，而必须与企业的关键成功因素结合，以 协助企业达成战略及愿景。 ( 3 ) 以领先指标持续改进 滞后指标是评估过去成果的指标，而领先指标是反映企业独特 的战略，可协助企业了解其成果是如何达成的。因此，一个良好的 绩效评估制度须以领先指标扮演预警效果，通过与结果的连结，持 续改善组织绩效。 ( 4 ) 奖酬制度连结的重要性 要落实绩效评估制度，还是需要一个客观、合理的奖酬制度加 以配合，方能获得良好的绩效评估效果。而唯有绩效评估指标与奖 酬制度的有效结合，才能协助组织达成整体战略目标。 为了满足顾客千变万化的需求，实现企业战略的目标，传统以 功能部门的绩效衡量观点早已不敷所需，扩大组织之间价值活动的 整合，满足企业整体的目标，将功能性导向的绩效衡量方式转换至 整合性整体的观点，是现今绩效评估独有的特点。 ( 二) 平衡计分卡( b s c ) 的发展与实施 过去的绩效评测，往往仅限于评测财务指标。然而，财务指标 是一些滞后的指标，只能说明过去的行动取得了哪些结果，至于驱 动业务的一些关键因素有没有改善，朝着战略目标迈进了多少步， 仍然无从知晓。传统企业的绩效衡量方法已经无法套用在信息时代， 例如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹 性大、响应快、创新、客制化所取代：功能性专业化流程逐渐被客 户导向的企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知 识经济、信息科技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心技术、战 略联盟所取代，许多的企业经营者都觉得过分依赖财务指标来衡量 企业的绩效，对企业未来的附加价值及竞争优势几乎毫无帮助。在 此情况下，企业急迫需要一套崭新的衡量绩效的方法，并进行企业 改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。 平衡计分卡的出现，完全改变了财务指标一统天下，绩效测评 指标极端失衡的状况，主张从多维度、多视角把握企业的价值创造 机制，其目标和衡量方法源于企业的使命和战略，形成一套自上而 下的体系。平衡计分卡的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解 到部门、团队以及每个员工，让员工把自己日常所做的工作和企业 的宏观目标联系起来，明白自己的工作对企业的最终目标会产生什 么样的影响，经理必须了解企业获得长期发展和盈利所需的各种因 素。将平衡计分卡应用到团队的个人绩效评定中，首先有利于将组 织和团队的战略目标转化成团队中个体的绩效指标和行动；其次有 利于团队成员对团队的目标和战略的沟通和理解，增强团队凝聚力； 再次有利于团队和成员个体的学习成长及核心能力的培养；最后有 利于较为公平的对个人绩效进行评定，提高员工的归属感，有助于 合作意识的培养。 它并没有抛弃财务指标，而是在此基础上又引入了客户、内部 流程、学习与成长这三个层面的指标，这些新指标衡量的正是企业 良好业绩的驱动力。这四个指标组合起来，构成了内部与外部、结 果与驱动因素、长期与短期、定性与定量等多种平衡，从而为企业 的绩效评测管理，提供了立体、前瞻的测评依据。 1 、平衡计分卡的起源 在战略性绩效评估制度发展的趋势下，除了传统财务性绩效评 估的考虑外，非财务性的评估指标也是绩效衡量的要点的之一。以 往大型企业中，常常只注重每股盈利与投资报酬率等短期财务量度 衡量的结果。因此，常导致有助于公司未来发展与创新的费用削减， 例如：员工教育激励等，而使企业长期的竞争力逐渐下降。为了使 得企业战略与目标相连结，并结合传统财务绩效指标与新兴的营运 指标，後鼍五德计分书应运蠢生。平衡司一分卡之父d a v i dn o r t o n 葛 r o b e r tk a p l a n 清楚避臻出平鬻计分卡的应用撼升题顼关键俸鬟嵇： ，1 ) 熬食：戮平衡计分卡撼会组织翡总部、霉韭革经、共礴黼势 单位及翻队与个人。 稼连缝：蒋缀缓豹关键蛰灌滚握浚战潞蕊爨感，紧密、巧妙邈 连结在一趣。如藏翔，资源分黼、预冀、霆期报告爱管理会议等， f 3 ) 沟通：通过平衡计分卡的架构，将组织的愿景，战略与资源 分配，壹缎缀麓上震下达至蒸罄。 ， 鳓霞镄：营运熬蓊线与嚣裁单谴戆辫缀织程执行，截耨与攀溜 所遭遥静阚遴与刨蕊，不断溪健至决策淤瓣。 翔暴疆缎谴战略越遁遵上述鲢整合，连绥、游邋与器馈的掩续 循环丽贾彻、执行，组织自然褥戳发挥其绩散麓裰至，诧效果褥燕 平衡计分卡的最大价值。传统缀爨指标系统姆平衡计分卡以战略蹲 蠹藩续数鬻黧撵蠡系蕊嚣砉之瓣瓣不霪之楚，瓣鼹表 4 ： 传统绩效措标战略导向的琐效指标 l 、财务簿鼬 1 、战略譬辩 重凌过去澍务凝现 重嚣泰寨磁馨嚣蒗骜蕊是 一 有最寰黯翻缝辩链 尽量镶缮露l 遗辩性 将子律簸激变予酸凑之努 维舍敬旗垮纛 作鸯财务调熬裱据 ， 用戳佟为道瑕瀚谪整铱摆 2 、罄瓣玲a 簸壤太谨 2 、公司整体靛辍夫毪 簿羝藏本改善壤魏 垂直沟通平行沟谶 资源舞燕忧 3 、斐源熬食 。 纛奉、产蠹疑濂获携莛独立嚣莲露鞋滔髓藏零、一簿醚获鼗震 无蘸互赣喾翁瓣鼷 叠蠢 孛稔裙嚣裴套薅嚣 4 、个人攀鞴 4 、疆缓攀习 提供个人诱田 提供群体谶豳 瑟液i - 4 ：抟绫绩数指据与蕊路导离懿绩效撵糠系统的茇异魄较袭 4 瓷藉紊辣；d $ v l dn o l o n 与r o b e r lk a p t a n 蕊，糍蜷接心蕴终铖平衡谤势专奔孤裙盎篷藏蟪羰冀 t h e s t r a t e g y - 一f o c u s e d o r g a n i z 口t i o r l q q o w b a l a n c e ds e o r e e l u d c o m p a n i e s t h r i v e i n t h e n e w b u s i n e s s e n v i r o n m e n t | 、 2 、平衡计分卡的四个层断 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习 与发震霾个方瑟斡捂标之闰瓣糖互驱动瀚霾果关系矮现缝缓匏战隆 轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的过 程。之所以称为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与 财 务指禄考孩方法之淹静程互参 究“平衡”，圊时也是程定量译价与定 性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目 标之间、组织的锫部门之间游求“平衡”的基础上完成的绩效考核 与酸略实施遘程。菇下是对平衡计分卡麴疆个层西的篱单阐述： 财务层面：我们怎样满足股东? 企业经营的直接目的和结果是 创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。具体指标如：利润 额、搿发成本等。 。 客户层面：密户如何看我们? 提高企业竞争力，已经成为企业 能否获得可持续性发晨的关键。如何向客户提供所需韵产品和服务， 旗瑟满足客户需要。客户层瑟歪是跌厦爨、往麓、鼹务等方瑟，考 验企舭的表现。具体如：新客户开发、辚户满意度等指标。 内部流程层砸：我们必须擅长什么? 我们企业是否建立起合适 的缀织、流程、繁遴机制，在这些方瑟存在哪些铙势秘不是。蠹蘼 流程胺面应该从以上方面着手，制定考核指标，如：技术管理、质 量管理等指标。 学习与发展豢嚣：我巷】麓否继续提高笄创造徐穰? 企韭酶成长 与员工的能力素殿和企业竞静力的提高患息相关，从长远角度来看， 企业唯有不断学习与创新才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、 人受培诩、技术酞伍建设等措标。 图表1 - 5 ：平衡计分卡框架。 这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企 业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企 业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意 度；要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率； 提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。也就是说这 四个方面构成一个循环，从四个层面解释企业在发展中所需要满足 的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们 基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。 f 1 ) 财务层面 卡普兰与诺顿认为企业应针对其所处的生命周期不同阶段，就 不同的财务战略决定适合的财务衡量标准。无论企业处于的生命周 期的哪个阶段，均应配合收入成长与组合、成本降低与生产力改进、 资产利用与投资战略等三个财务性议题。企业在依自身所处的生命 周期分析决定战略后，据以找出各财务性议题适合的绩效衡量指标。 在知识经济时代“技术决定企业的成败”，“管理诀定企业的盈 亏”、“战略决定企业的存亡”。平衡计分卡可帮助我们在这竞争的商 业中调整焦距，拟定行动时更能融入知识改进技术与经验，然后全 1 1 铣料来源：罗伯特卡营兰大p 诺顿著，刘俊勇孙薇译，甲衡计讣卡化战略为行动，广东磐 济m 版社2 0 0 4 年 力以赴，将愿景、行动、绩效紧密结合，以整合成一股强而有力的 力量。 f 2 1 顾客层面 客户因素在平衡计分卡中占有重要地位，企业应先行找出市场 和顾客之间的距离，与客户建立长期性、稳固性、连续性的关系， 实行双方合作、互利的全方位关系营销，形成一定的关系网络，与 目标市场及顾客相结合，且帮助企业找出及衡量企业顾客面的价值 计划( c u s t o m e r v a l u ep r o p o s i t i o n ) 。 以客户为核心设计的平衡计分卡包括以下五个方面：市场占有 率、客户的获得率、客户的保持率、客户的满意度及客户获利能力， 且每一方面都有其特定的衡量指标。其中：市场占有率指一个事业 单位对特定的市场中所占的业务比率( 以顾客数量或销售量来计算) ； 客户的获得率是衡量一个事业单位吸引新顾客或新业务的速率；客 户的保持率记录一个事业单位既有顾客保持或维持关系的比率；客 户的满意度：取决于客户所理解的一个产品的性能与其期望值进行 比较；客户获利能力：就是对客户给公司带来的利润额的度量，使 用财务手段对客户是否有得可图进行衡量。 图表1 - 6 ：客户方面的衡量指标 ( 3 ) 内部流程层面 顾客指标固然是很重要的，然而它必须被转换成企业内部的评 。资奉j 来源：宝利嘉文库战略执行平衡计分卡的性汁1 j 执行* ，中国社会科学版社，2 0 0 3 年 4 量以达成顾客的期望，管理者必须强调能够满足顾客需求的主要营 运流程。 为满足股东及目标顾客的期望，企业必须确认其创造顾客价值 的程序，以便有效运用有限的资源。企业目前的绩效指标仍着重于 改善现有的营运程序，虽然尝试增加品质、产出率、循环时间等指 标，但仍不是针对企业程序的整体概念。而平衡计分卡有别于传统， 其中的内部流程指标，主要从顾客满意度影响的最大流程中找出来 的，其建议企业应就完整内部程序价值链，包括创新程序、营运程 序、售后服务程序，建立出一套使公司在流程和能力上能拥有杰出 专长的衡量指标。 f 4 ) 创新与学习观点 在平衡计分卡中，此层面的主旨在于使平衡计分卡的前三项层 面能顺利达成，实现企业长期成长目标。此层面强调对未来投资的 重要性，但不是仅着重于新设备、新产品的研究发展。虽然设备及 新产品的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标， 组织必须投资在基础结构上，包括人员、系统及组织程序，以使员 工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常 工作。 根据不同的企业建立平衡计分卡的经验，此层面可以分为三个 主要范畴：员工能力的增加、信息系统能力的增强、激励及授权和 上下一致性的增加，并以员工满意度、员工延续率和员工生产力三 组核心衡量标准来构建学习与成长层面的绩效指标。其中员工满意 度反映的是员工士气及员工对工作的整体满意度；员工保持率是指 公司有必要保留那些有长期利益的员工，因为企业在员工身上做了 长期投资，员工的离职代表一种知识资产的损失，所以衡量员工保 持率通常以员工的流失为指标；员工生产率是个成果指标，目韵是 寻求员工的产量和制造这些产量所耗费资源之间的关系。衡量员工 生产率就是对员工所接受的总体培训的效果进行测评，包括加强员 工技能、改善工作态度、改进经营流程并使客户觉得满意。 平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管 理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。可以预见，只 要我们坚持认寞运用好这套工具，在不远的将来黻一定会取得不凡 的成绩。 3 、平衡计分卡的实施步骤 卡普兰指出乎衡计分卡的实施步骤大致可分为规划及发展两个 阶段，萁主要步骤说舞如下： ( 1 ) 规划阶段 在开始导入平衡计分专的工作之前，必须先为平衡计分卡计划 打好基础，因诧，事先的戴划就显得非常重要，在裁翔的阶毅主要 分为六个步骤。 为平餐计分卡规划豳标：想想为何要执行平衡计分卡计划， 公司一定有重要的事情要解决，丽规划蠢标可敬让设计者赧遂处理 事情的优先顺序。 决定适合豹组织单位：根据企业组织的规模大小，设计者会 蟊禳许多不同酌选择，许多企业裙信先由上层缀缎开始推动平衡计 分卡最为合理，事实也是如此，因此，可以选择个适当的部门来 雄动乎衡计分卡工作。 取褥管理团酞的支持：因为镑瑾霞殴熟悉执行中的战咯方 向，并且对于战略的选定熊有相当的决策权。另外，管理阶层的承 诺也是计划成功与否的要素。 建立平衡计卡分霞陕：平衡计分卡团欧必须巽有互补功能， 成员应该是对于负责的工作拥有热情，并且能坚定完成职责的人， 因为没有任何个人，包括执j i 亍者在内，能够集结所有建立一致性平 衡计分卡制度所需的战略、行销、流糕、竞争者与企业竞争力等相 关知识于一身。 规划平衡计分卡计划：在采取任何行动的黼，都需要先仔细 遗安排份发禳计划，以弓| 导团酞的运作。所以，在设计平衡计分 卡计划时，应该根据公司的主流文化，发展出一份团队和支持者都 熊接受豹计划。 为平衡计分卡规划一个沟通计划：所有的计划执行都必须要 有沟通，才能让团队排除异凝聚向心力。沟通计划的主要内容包括， 沟通对象、沟通目的、沟通频率、沟通传播工具、沟通者。 ( 2 ) 发展阶段 。 规划阶段的后就要开始进行发展平衡计分卡，而发展阶段主要 可分为七个主要步骤。 收集并分享背景资料：平衡计分卡是一种描述战略的工具， 为了达成目标，执行团队必须要能大量取得相关的背景资料，包括 企业组织的使命、愿景、价值、战略、竞争地位及员工的职能竞争 力等。 制定或确认使命、价值、愿景和战略：根据第一步行动来取 得这些资料，如有缺少就必须和管理团队一起制定这些项目。 与高层管理团队进行对话：高层管理团队参与平衡计分卡的 重要性是不容置疑的，通过与高层管理团队进行对话，团队要获得 的回馈应包括组织的竞争地位、未来关键的成功要素及可能的计分 卡衡量指标。 为每一项平衡计分卡层面制定目标与衡量指标：在这个步 骤，团队必须注意哪些层面符合目前的组织状况，根据企业的战略 方向，制定每一项层面的战略目标与衡量指标，通过高层工作会议 与高层整合意见、达成共识，并收集来自员工的回馈意见，以提供 最完整的信息来制定层面的战略目标与衡量指标。 制定因果关系的连结：好的平衡计分卡必须通过所选择指标 间的一连串相互关系，描述公司的战略。 建立衡量指标的目标值：如果衡量指标没有一个明确的目标 值，就无法知道改善的努力是否有达成可接受的成果，一个明确的 目标值可以通过提供比较的基准点，赋予指标成果的意义。 制定持续的平衡计分卡执行计划：平衡计分卡也是一种管理 工具，因此，它需要持续的进行才能看到真正的成效。 由此可知，平衡计分卡的实施步骤共分为两个阶段十三个步骤， 如图表1 7 所示，本文将以此作为构建人力资源计分卡导入步骤的 基础。但是本文认为，平衡计分卡的实施步骤所区分的两个阶段仍 无法涵盖整个导入步骤，因此，本文将把上述平衡计分卡的实施步 骤重新区分为规划、发展及实施等三个阶段，并于第三章通过案例 进行讨论。 图表1 7 ：平衡计分卡实施步骤 第二章人力资源平衡计分卡设计与实施 人力资源计分卡战略地图 本章主要讨论目前有关人力资源计分卡( i - m b s c ) 理论，包括人 力资源计分卡的意义与起源，说明目前人力资源计分卡的四个衡量 层面的定义，最后进行平衡计分卡与人力资源计分卡四大层面的比 较分析，构建人力资源计分卡战略地图，