（工商管理专业论文）F供电公司胜任力模型的构建及人才招聘的应用研究.pdf

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6 不同绩效胜任力发生频次差异分析表一3 5 表4 7 继电保护班班员胜任力模型3 6 表4 8 胜任特征水平线3 9 表4 9 人才测评方法及所占权重4 l 表4 1 0 各项能力素质人才测评得分汇总表4 4 表4 1 1 招聘满意度调查反馈表4 5 v 在其著作面试及选择高效人才( i n t e r v i e w i n ga n ds e l e c t i n gh i g h p e r f o r m e r s ) 指出：公司如果能总是雇佣高效率的人员，公司的工资总支出可 以节省5 0 。因为高效率的员工有很高的产出。因此研究如何提高员工招聘的 效度，通过招募最适合企业的人以实现企业目标，给企业避免损失、带来价值， 支持企业目标的实现并赢得竞争优势就更加具有不可估量的战略意义。 f 供电公司作为我国国有企业的一个代表，要实施“大f 市、一体化 管 理，对员工的素质要求日益提高，对招聘效度的要求也越来越高，但实际上，f 供电公司在招聘的工作中还存在一些问题，招聘的效度较低，进而影响到所聘 人员不能匹配应聘岗位，不能有效完成工作任务，造成用人部门的效率低下。 而胜任力特征模型则是以显著区分某类人员中绩效优秀与绩效一般的员工为基 础建立起来的岗位胜任力特征模型，它所确立的是与绩效高度相关的胜任特征 结构模式。 因此本文希望通过建立胜任力模型来提高f 供电公司的招聘效度，为国有 企业提高人才招聘的效度探索有效的途径和方式方法。 l 1 2 主要内容与研究方法 本文分为五个部分对f 供电公司的招聘情况进行了研究， 聘效度较低的结论。针对这一问题，笔者提出了构建胜任力模型来提高f 供电 公司招聘效度的对策。 本文共分五章： 第一章：绪论，介绍本论文的研究背景与意义，研究方法，论文内容安排， 对全文的内容和结构做概略说明。 第二章：文献综述，介绍招聘、效度的概念和胜任力模型理论及构建方法。 第三章：f 供电公司招聘工作的现状分析，介绍该公司的人力资源情况和 招聘现状，提出f 供电公司在招聘过程中目前存在的效度低的问题。 第四章：f 供电公司胜任力模型构建及招聘应用，针对该公司目前招聘效 度较低的情况构建胜任力模型，以继电保护班班员为例进行胜任力模型的构建 与验证，并用此模型进行实际招聘验证。 第五章：研究结论与讨论，阐述本文的主要结论和值得进一步讨论的问题。 2 第一章引言 总体介绍：研究背景与意义，研究思路，论文内容安排 弋夕 第二章相关概念与国内外研究现状 提出问题：介绍招聘、效度的概念和胜任力模型理论及构建方法。 弋夕 第三章f 供电公司招聘工作的现状分析 分析问题：介绍该公司的人力资源情况和招聘现状，提出f 供电公司 在招聘过程中目前存在的问题。 弋夕 第四章f 供电公司胜任力模型构建及招聘应用 解决问题：针对该公司目前招聘存在的问题，构建胜任力模型并进行招 聘应用的检验。 弋夕 第五章结论与讨论 总结问题：阐述本文的主要结论和值得进一步讨论的问题。 图1 1 论文内容章节安排 本文以f 供电公司为研究对象，主要研究方法包括以下几方面： 第一，定性分析与定量分析相结合。定性分析是对事物的性质、特征、形 式等方面进行抽象的理论思维，而定量分析则对事物进行具体的量化分析。在 实际分析中，两者是相互联系在一起的。因为进行抽象的理论思维需要依赖一 定的数量分析，没有定量分析的支持，对事物的抽象思维是难以把握的，而对 事物进行定量分析又必须以抽象的理论为指导，所以在分析问题时必须把两者 3 有机地结合起来。本文在对胜任力模型的构建与验证过程中对数 了定性与定量的研究方法。 第二，实证分析和规范分析相结合。实证分析主要回答“是 不能 类型的问题，不涉及价值判断，而规范分析主要回答“应该是什么 和 “该不该 类型的问题。事实上，实证分析与规范分析也是难以断然分开的， 在进行实证分析时，总有一定的价值判断标准。规范分析同样也离不开实证分 析，因为要使规范分析具有说服力，就必须使自己的分析建立在实证分析的基 础上。因此，实证分析与规范分析往往是结合在一起的。正是基于上述理由， 本文的分析力图把规范分析与实证分析结合起来。文章首先运用实证分析方法 分析了f 供电公司招聘的现状，然后运用规范分析法进行胜任力建模，并进行 招聘工作的完善。 念与国内外研究现状 成任务，由人力资源管理部门和其他部门 选拔岗位所需要的人力资源的过程。招聘 需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有 工作岗位的特征有机的结合起来，从而获 最适合的人在最恰当的时间位于最合适的 企业的招聘甄选体系是整个人力资源管理系统的首要关键环节。只有吸引 到优秀的人才，招聘到符合企业发展战略要求的人才，企业才能在市场竞争中 取胜。当前，人力资源配置的社会化、市场化程度不断加深，招聘甄选管理在 企业员工补充方面的作用也日益突出，工作的难度和复杂性也不断加大，其成 效直接关系到企业人力资源的输入与配置质量，影响到企业员工队伍素质的高 低乃至企业的生存与发展。 2 1 2 效度与实证效度 ( 1 ) 效度 效度是指所测量到的结果反映所想要得考察内容的程度，测量结果和要考 察的内容越吻合则效度越高，反之，则效度越低。包括构想效度、内容效度、 效标关联效度等。效度是一个相对概念，而不是一个绝对概念，即效度只有高 低之分，而没有全部有效和全部无效之分。效度从种类上主要可分为内容效度、 构想效度和实证效度嘲。 ( 2 ) 实证效度 效标效度又称实证效度，反映的是测验预测个体在某种情境下行为表现的 5 。 有效性程度。被预测的行为是检验效度的标准，简称效标。 一个好的效标必须具备以下条件： 第一，效标必须能最有效地反映测验的目标，即效标测 第二，效标必须具有较高的信度，稳定可靠，不随时间等因素而变化。 第三，效标可以客观地加以测量，可用数据或等级来表示。 第四，效标测量的方法简单，省时省力，经济实用。 2 2胜任力模型理论 2 2 1 胜任力模型理论的内涵 胜任力模型有很多定义，但总的来说，描述的是做好某一特定的任务角色 需要具备的胜任力要素的总和h 3 。通常用冰山模型描述胜任力的构成，包括知 识、技能、自我概念、特质、动机五个要素1 。各种胜任力特征可以被描述为 水中漂浮的一座冰山。浅层的知识和技能只是露在水面上冰山的一小部分，个 人的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很 难判断和识别。如图2 1 示。 看得见 。 介值观、社会角定 看不见 内驱力、社会弓 1，| 图2 1 胜任力冰山模型 知识：特定职能领域需要的专业知识信息。知识是员工胜任本岗位工作职 责所必需的条件，但员工的绩效是否显著突出，事业能否取得成功，难以用其 知识水平的高低进行测试和区分。 6 技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所 需技术与知识的掌握情况。 自我概念：指个人自我认知的结果，关于一个人的态度、价值观与自我形 象。一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能否有所建树、有所创造、 有所发明、有所前进，有赖于较强的自我概念。 特质：身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是个人的某种倾向 而导致的某些行为，如自信、压力的忍受度、做事谨慎小心、关于倾听别人的 意见、工作有毅力能持之以恒等等。 动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。动机会指导个 人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离拍1 。 胜任力被称为“组织发展的优秀基因 达到某一工作胜任力要求的人 员在工作中更可能取得优秀的工作表现与绩效，反之，没有具备相应胜任力要 求的员工绩效表现优异的可性则较低。从这个角度看根据胜任力标准进行人才 的选拔和培养，可以保证组织人力资源发展的连续性和组织竞争优势的持续 性。而胜任力系统的建立可以使组织拥有普遍认同的描述绩效标准和期望的语 言，加强个人行为和公司目标之间的联系，最终促使团队和组织潜在能力的提 升。因此，对胜任力的合理利用有效开发被视为企业的战略性武器。 我们知道，员工个体所具有的胜任力有很多，但企业所需要的不一定是员 工所有的胜任力，因此并不是所有的知识、技能、能力和特质都属于岗位胜任 力。企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工 作，确保其发挥最大潜能的胜任力要素，并以此为标准来挑选员工。假设个人 的胜任力为a ，岗位工作要求为b ，组织环境为c ，那么岗位胜任力就是a 、b 、 c 三部分的交集口3 ，见图2 - 2 。 a 个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做； b 岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么； c 组织环境：指个人在组织管理中可以做什么； d 岗位胜任力：三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发 挥的最佳领域。 图2 2 岗位胜任力与个人胜任力、岗位工作要求及组织环境 综上所述，我们可以对“岗位胜任力”的概念大致有个界定：指一个特定 的组织中，驱动员工能够胜任本岗位工作并且在岗位上产生优秀工作绩效的知 识、技能、自我概念、动机、特质的集合。总结起来，岗位胜任力有3 个重要 特征：第一，与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；第 二，能够区分优秀员工和一般员工；第三，与任务情景和岗位相联系，具有动 态性。岗位胜任力紧紧围绕各个具体岗位，强调作为主体的员工需要胜任的对 象是岗位，这与员工胜任力的概念有所差别。 2 2 2 胜任力建模理论基础 胜任力模型构建的理论基础，主要有胜任力测评的可行性与胜任力测评现 实性。 其中，胜任力测评可能性晒1 主要体现在：个人的每一个行为( 先天的条件 反射除外) 表现，都是其相应心理素质的特定表征。用数学式子可以表示为： b = f ( q ，e ) ( b ：个体的行为表现；f ：个体行为的表征方式或机制；q ： 个体的素质；e ：个体面临的环境) 例如：当一个人在公共汽车上看见一位孕妇艰难地站着，就立即站起来把 自己的座位让给她。那么： b ：给孕妇让座 f ：看见孕妇、立即站起来，情感 q ：善良 e ：站着，艰难地 该原理表明：人是社会的存在物，其胜任力可以通过言语行为和非言语行 为及对外部世界的反映表现出来。人的素质包括许多方面，这些方面可以划分 为一些基本要素，这些要素相互联系，相互区别，相互影响，相互制约，并通 8 过社会活动表现出来，共同提示人的素质。从员工的关键行为出发确定工作胜 任要求及其描述，通过岗位能力素质模型的建立可以将某一工作中有卓越成就 者和表现平平者的个人潜在特征区别出来，以此标准对候选者进行招聘，将提 高人力资源招聘工作的效率。 胜任力测评现实性体现在：胜任力是一种相对稳定的组织系统，各个体不 尽相同，它可以综合不同环境下的刺激，使个体对这些不同的刺激作出一致的 反应行为。用数学式子可表示为：q = j b de ( q ：胜任力；_ f ：积分号， 即总和运算；b ：个体有代表性行为；d e ：环境刺激变量、不同环境) 。这个数 学式子表示，胜任力q 是不同d e 环境刺激下有代表行为b 的总和( ，) ，即胜 任力是不同环境刺激下有代表性行为的总和。 譬如，一个人有善良的素质，那么他不但会在公共汽车上为老人小孩让座， 而且对有困难的人也会热心帮助，在集体宿舍里会克制自己来方便别人，无论 是对一面之交还是对亲朋好友，都会友情相待。例如： q ：善良d e l ：公共汽车上、老人、小孩 b 1 ：让座d e 2 ：面对有困难的人 b 2 ：帮助d e 3 ：宿舍里、别人 b 3 ：方便d e 4 ：一面之交、亲朋好友 q = _ r b x d e = b 1 d e i + b 2 d e 2 + b 3 d e 3 + b 4 d e 4 + 它表明对绩优员工的共性进行研究，建立“岗位胜任力 模型作为员工招 聘的标准有现实性和充分性。 2 2 3 建立岗位胜任力模型的方法及评价 采用什么方法建立胜任特征模型，以保证其在人力资源管理系统设计中的 效度，是多年来研究的热点。目前，用来建立胜任特征模型的工具主要有：图 片故事练习( p i c t u r es t o r ye x e r c i s e ) 、关键事件技术、问卷法( 工作问卷及清 单调查、职位分析问卷p a q ) 、职能性工作分析( f j a ) 、工作分析访谈( 包括面对 面访谈、电话访谈、一对一访谈或焦点小组访谈法) 、焦点访谈( f o c u si n t e r v i e w ) 和团体多层次水平考察方法( s y s t e m a t i cm u l t i p l el e v e lo b s e r v a t i o no f g r o u p s ) 等嘲。 这些方法各有其优点又各有其缺点，研究者和实践者可根据具体的职位要 求，考察这个职位所处的环境，包括有形的和无形的背景环境，同时考虑组织 l 的行业类型、组织战略和目标、组织气氛、企业文化和价值观、高层管理风格 和价值观，目前所具备的条件等方面，从而决定选取不同的方法，或同时运用 几种方法、或不同时期用不同的方法，利用不同方法的组合来取长补短，灵活 建立胜任特征模型。 ( 1 ) 曼斯菲尔德的建模方法 曼斯菲尔德( m a n f i e l d ) 给出了开发胜任力模型的两种方法：一是从零开 始的胜任力模型建立，二是改造经过验证的胜任力模型n 们。表2 1 给出了这两 种方法的使用步骤。 表2 1 开发胜任力模型的两种方法 从零开始改造一个经过验证的模型 确定个人和工作组的绩效标准确定个人和工作组的绩效标准 确定达到、超过和低于绩效标准的个人和确定达到、超过和低于绩效标准的个人和 工作组工作组 采访在职人员和知情观察员 直接观察在职人员一“生活中的一天” 开发胜任力过渡分析数据，寻找主题和模 式，并且找出杰出员工和普通员工的著别 进行调查并或者组织焦点团体访谈以使进行普遍调查和或者组织焦点团体访谈， 更多的人介入，检验胜任力对工作的相关程度以使更多的人介入，并检测胜任力对工作的相关 和重要性 程度和重要性 分析由调查或焦点团体访谈所得到的数分析由调查或焦点团体访谈所得到的数 据，并以此对模型进行修改据，并以此对模型进行修改 论证模型：发放一个3 6 0 度调查问卷来确论证模型：发放一个3 6 0 度调查问卷来确 定与杰出员工相关的胜任力 定与杰出员工相关的胜任力 完成模型 完成模型 从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数据来开发胜任力模型，目 的是确定那些被认为对高绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内的 任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽然浪费时间，但是，它的结果 是适合具体的职位和具体的企业的。 改造经过验证的胜任力模型。这种方法与从零开始的方法相似。主要的差 别在于这种方法以经过验证的胜任力模型作为出发点，而不是对在职人员进行 l o 大量的采访和观察。这种方法可以节约用于数据收集、分析和论证时间，但是 一般性的模型可能不能针对特定的工作和职务，不能强调获得成功所需要的专 业技能和知识。这种方法最适合跨几个职能的领导和管理职位，以及那些只需 要有限专业技能和知识的职位。表2 2 列举经过验证的一种胜任力模型。 表2 2 销售胜任能力模型【l l 】 协调客户 供应商的战略目标：发现为客户增值的机会，并强化与客户建立的关系对于本组 织的价值。 听取产品以外的需求：寻找改进工作流程的潜力和机会，为客户提供增值服务。 理解决策对财务方面的影响：理解决策对客户及本组织的财务方面的影响，量化 并传达双方关系价值。 调配组织资源：明确主要贡献者并传达相关信息，建立一种合作性的、以客户为 中心的关系。 使用磋商式的问题解决方法：创造新的解决方法，为客户定制产品与服务，愿意 并能够突破常规，并在必要时做出改变。 建立忠诚的客户 供应商关系：致力于实现双方的使命、价值观和愿望。 不断地自我评估和学习：确保从客户、同事及经理那里获取反馈意见。 使用基本销售技能：建立友好关系，发现客户需求，描述产品特性可以带来的好 处，恰当处理异议，妥善达成交易。 建立和实施战略性的客户渗透计划：描绘与客户交易合作的蓝图。 ( 2 ) 斯潘瑟的古典、专家及未来工作方法 斯潘瑟( s p e n c e r ) 认为有三种方法可以用来建立胜任力模型n 纠：一、使 用效标样本的古典研究设计；二是运用专家协助的短期研究设计；三是在工作 人数不足，无法提供杰出与一般绩效者样本时，单一在职者与未来工作的研究。 古典工作胜任力模型设计6 包括个步骤：定义绩效标准，确认效标样 本，搜集资料，分析资料、发展胜任力模型，验证胜任力模型的有效性， 准备应用该胜任力模型。完整的胜任力模型建立需要两到三个月的时间，视 进度、行为事例访谈而定，真正的时间约为3 0 个工作日。这种方法最大的优 点是通过访谈得到的胜任力要素，准确率最高，但是耗时长，需要的成本也较 高是其最大的两个缺点。 以专家为基础的简短的胜任力模型设计一般包含4 个步骤：召集专家； 选择性的进行行为事例访谈；分析资料、发展胜任力模型；验证胜任力 料。 未来的工作或单一的在职工作。研究未来的工作方式有3 种，理想度由低 至高分别为专家“臆测”；由已知能力相关性做工作要素的推测；以现 在从事类似工作的员工为样本。由专家来分析未来的工作，与上述专家法的过 程类似，专家甚至可以想像，未来工作可能面临到的一般情况会有何重要的事 件，然后再确认应该具备哪些才能有效地处理这些状况。单一在职者工作能力 是由与该员工互动的关键人员搜集而来。这种方法适用于难以定量的工作分 析。 ( 3 ) 麦克利兰的胜任力辞典 自1 9 8 9 年起，美国心理学家麦克利兰( m c c l e l l a n d ) 开始对2 0 0 项工作 所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结 果，发掘导致其绩优的明显特征n 3 1 。经过逐步发展与完善，总共提练并形成了 2 1 项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。研究小组归纳了一系 列行为方式，记录了大约7 6 0 种行为特征。其中与3 6 0 种行为特征相关的2 1 项素质，能够解释每个领域工作中8 0 以上的行为及结果。因此，由这2 l 项 素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为 特征来加以阐释。 事实上，胜任力辞典的发展与完善对于一个处于不确定性环境中的企业而 言，也要强调其不断更新、提炼、添加与剔除的动态过程，这个过程不但不违 背企业培育核心竞争力的要求，同时也能够体现胜任力辞典为企业创建个性化 胜任力模型所发挥的基本依据与标尺作用。表2 3 是胜任力辞典示例。 表2 - 3 人际沟通评量【1 4 】 等级行为特征 a 对他人了解之深度 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外；其中也包含主要以种族、文化 a 一1 或性别的刻板印象看待他人。 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无法语气显示产生严重的误解，些一 a o 等级经常与直接说服力结合。 a 1 了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。 a 2 情绪和内容两者都了解，了解当时的情绪和陈述清楚的内容。 了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他们自动自发的采取 a 3 行动。 了解根本议题，了解根本问题所在：某人对持续感受、行为或担心的原因；或持 a 4 平看待某人特定的优缺点。 a 5 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。 我国学者真正开始广泛关注胜任力特征的理论研究，并应用各种方法建立 模型，是从本世纪初开始的。在我国，关于胜任力的研究虽然起步较迟，但已 有不少研究者和政府机构及企事业单位开始此方面的研究。 时勘、王继承( 2 0 0 2 ) 运用行为事件法对我国通信行业管理干部的胜任力 进行实证研究。研究结果表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括1 0 项 胜任力：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、驾驭能力、人际洞察能力、 主动性、市场意识、自信、人力资源管理能力n 钉。这一研究得到了与西方管理 人员大致相符的胜任力模型。时勘、仲理峰( 2 0 0 3 ) 对我国家族企业胜任力进 行了实证研究，构建了通信行业和家族企业管理者胜任力模型。王重鸣、苗青 ( 2 0 0 3 ) 借助结构方程建构软件e m o s ，通过编制管理综合素质关键行为评 价量表，指出管理者胜任力模型由管理素质和管理技能两个维度构成，但不 同层次管理者具有不同的结构要素。徐建平( 2 0 0 5 ) 建构起了教师胜任力模型。 黄勋敬、李光远( 2 0 0 6 ) 在国内首度构建了商业银行行长的胜任力模型n 引。 1 3 2 2 4 胜任力模型的应用 将胜任力模型应用于人力资源管理工作，将有助于推进核心发展能力的构 建，同时也有利于对目前人力资源现状进行盘点，从而推进构建人力资源管理 新体系。目前胜任力模型被越来越多地应用于招聘、绩效管理、培训等方面。 将胜任力模型应用于招聘管理，就是根据要招聘岗位要求的胜任力，有针 对性地开发结构化的面试题库，设置有效的问题，在面试中通过考察应聘者是 否具备某个岗位胜任力所要求的关键行为，从而提高招聘的成功率，网罗到公 司所需要的人才。具体表现在以下方面：给出全面的工作要求；更有可能雇佣 到具有成功潜力的员工；尽可能减少在达不到企业期望的员工身上的投资；保 证更系统化的面试过程；帮助把可培训的胜任能力和那些难以开发的胜任能力 区别开来。例如将胜任力模型应用于招聘的人才测评流程： 第一，选定胜任岗位，进行工作分析 对关键性岗位进行胜任素质分析。作为人才测评的第一步，工作分析是确 定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。通过对胜任岗位的工作分 析可以了解其所需的知识、技能及其它特征。 第二，建立与组织相匹配的胜任力模型 结合企业对岗位的绩效考核指标分析，确定胜任岗位的绩优标准，同时考 虑定性与定量的结合；根据考核结果或上级主管的提名，甄选出绩优者和绩效 平平者进行访谈，并保证访谈到的胜任素质的真实有效性；对收集到的信息进 行分析归类后，确定驱动高绩效的胜任特征，将确定的同一岗位的高绩效者与 绩效平平者之间的行为与心理差距进行分类，分为几个素质群、能力群、性格 特征群、价值观与动机群等，并用相应的维度、等级和行为语言表现出来；最 后便是对胜任特征模型进行素质验证。 第三，构建科学的人才测评体系 从胜任力模型可以得到与组织岗位匹配的职位要求，为客观判断其是否具 备此种胜任力，就必须将胜任力模型与测评体系相结合使用。测评技术大致由 六大块构成：个性品质测验、职业适应性测验、能力测验、组织行为评估、情 境模拟测验和高绩效管理测验。不同的岗位与胜任素质需要选用相配套的测评 工具和方法，如生产系列，可以考察的要素有个性特征、组织协调能力、综合 1 4 分析能力、兴趣取向、行为风格和工作履历，相应可以使用的考评核心工具便 有管理个性测验，价值观评定、面试( 结构化或非结构化) 。实际的测试往往 会采用一种或几种方法的组合来进行。这些方法中相对最具有代表性的是行为 面试法，与被测评人的真实胜任特征的相关度可以达到0 4 8 - 0 6 1 。但是行为 面试法对操作人员的要求较高，往往是由经过专业培训的面试官进行，这种测 评方法在企业中的应用受到一定局限。企业中可行的一种测评方法是采用内部 专家组评估的方法进行。这种测评方法是通过内部专家和熟悉被测评者的上下 同级同事共同进行3 6 0 度测评得出的，具有比较高的可靠性。 第四，实施人才测评并分析结果 在实施测量时，要注意做到客观化、标准化，严格按照测验的实施要求进 行测量，保证测量结果能公平、真实地反映应试者的状况。测评结束后，要对 测量结果进行计分、统计和解释，除了要求操作的准确性外，在将多个不同测 量的结果进行结合而作出整体的解释时，也需要分析者对各项测量有充分的了 解和足够的经验。 由于“以价值为基础的招聘人才战略为越来越多的优秀企业所采用，员 工甄选理念从“产品导向型 转化为“服务导向型 ，尤其在那些组织与个人 的关系比较松散的企业中，管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人， 这就需要我们构建基于胜任力模型的招聘甄选管理系统来支持，使组织中的员 工不仅是职位上适合于组织，而且知识、技能、能力、性格、态度、价值观、 兴趣等各个方面都适合于组织。 总之，基于胜任力的人才测评是一种非常有用的方法，有其先进性和有效 性，但也还存在一些不足之处，留待我们在实践中发展完善。 同时，胜任力模型在绩效管理中的应用是对传统绩效管理的一种补充和完 善。传统的绩效考核往往关注的是工作结果即绩效水平，而基于胜任力的绩效 管理更关注员工的胜任力，它代表了员工的潜在能力，关注的是行为过程，预 示了未来员工的能力和绩效、员工是否能适合未来的工作需要，和不断地去解 决新的问题。在实施过程中应该让员工参与绩效目标的确定；同时绩效目标要 建立在认同的基础上，要在员工的贡献和胜任力潜能、目前的岗位价值和对组 织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标应做出平衡。 1 5 l 基于胜任力模型的培训，是对员工进行特定岗位的关键胜任力的培养，就 是将胜任力模型作为培训课程设计的依据，有针对性的设计培训课程。一方面 体现企业不同岗位的胜任力要求，另一方面体现员工素质和能力特点、知识水 平等有哪些不足以满足未来岗位要求。这样保证培训有的放矢，有利于提升关 键员工的能力素质，提高员工的工作绩效。 涵和建模基础，着重 来工作方法、麦克利 下一章将以f 供电公 出该企业招聘效度较 路和对策。 大生产、大人力资源管理”，有效地整合和利用各项资源，按照效率最高、成 本最低的原则，研究构建科学、合理的扁平化组织架构，实施数字供电信息化 战略。 目前基层员工的安全防范意识和自我保护能力有待提高，“违章、麻痹、 不负责任 三大敌人仍然存在，要进一步提高基层员工人员素质。经营局面不 容乐观，购、售电价的科学形成机制尚未建立，煤电联动、峰谷电价和燃油价 补贴等政策将加大企业经营的不确定因素，成本控制压力加大，电费回收难度 大，要进一步提高经营管理水平。此外，近几年f 市经济的迅猛发展和f 市电 网建设的相对滞后之间的矛盾日益突出，迫使f 供电公司要不断的提高科技含 量，加强电网和设备建设，因此对员工素质的要求也不断提高，急需引进优秀 人才。作为传统的国有企业，一般绝不轻易与员工解除劳动合同，因此对于f 供电公司今后人才引进的标准和要求也越来越高。 随着电力体制改革的深化和电力供不应求局面的扭转，电力企业将会面临 更多的潜在竞争和挑战，面临更多能源替代和挤占市场的危机。所以提高员工 素质、严把入口关也是电力体制改革和经济社会发展的必然要求。 3 1 - 2f 供电公司新聘人员状况 截至2 0 0 7 年8 月止，f 供电公司近三年( 2 0 0 4 、2 0 0 5 、2 0 0 6 ) 新聘员工 2 6 5 人，本科及以上学历员工占总人数的7 5 8 5 。 表3 1f 供电公司近三年新聘员工学历结构一览表 学历结构 新聘员工人数 硕士研究生本科专科中等职业教育 3 81 6 3 3 52 92 6 5 1 4 3 4 6 1 5 1 1 3 2 1 1 0 9 4 1 0 0 0 0 笔者对f 供电公司近三年来新聘员工进行问卷调查( 见附录1 ) ，考虑各部 门、各层级，挑选了部分员工进行深度访谈。 表3 2f 供电公司招聘现状调研实施情况 问卷调查 各部门各层级抽样人员深度访谈 调查内容岗位情况、工作满意度、工作特征、岗位情况、招聘意见 工作压力、组织公平感、激励因素等 调查方法问卷调查 深度访谈 调查范围近三年新聘员工抽样调查各部门、各层级人员 总样本回收样本2 5 1 份，有效样本2 3 7 份， 5 3 例 问卷有效率9 4 4 2 ( 1 ) 岗位职责明确性 f 供电公司新聘员工总体工作权责明晰程度并不高。“我很清楚自己的工作 职责”一项的平均分是1 9 ，仅有3 6 3 的员工同意该说法( 图3 一1 ) 。 1 8 4 0 3 0 2 0 10 0 绝对不赞成 3 绝对赞成 图3 2 “部门、人员问推诿责任 的意见 平均 工表 图3 1 、3 2 分别从正向和反向对岗位职责明确性进行了描述，结果表明f 供电公司新聘员工认为岗位职责并不清晰，部门、员工之间互相推诿责任的情 况还是占相当一部分，这也与岗位职责不清晰有关，调查问卷反映的结果与访 谈的结果相符。 ( 2 ) 工作任务一人员匹配 图3 3 显示对本部i - 班组存在人员严重忙闲不均”的意见总得分为2 8 1 ， 同意的人数占2 6 7 ，还有3 3 9 的员工不置可否。说明f 供电公司新聘员工在 1 9 评价 工认 绝对不赞成 234 绝对赞成 图3 3 “本部f 3 班组存在人员严重忙闲不均 的意见 对“在目前岗位上可以充分发挥自己能力”的看法均值为2 0 ( 见图3 4 ) ， 不赞成的人数占2 8 5 ，不置可否的人占3 2 8 。即新聘员工认为自身的工作任 务与自身匹配并不完全恰当。 方法 质进 位并 岗位 位有 排岗位的依据的排序见图3 - 5 ，其中人际关系 这在一定程度上说明招聘者或者用人单位没有 依据应聘者的个人素质实际情况进行岗位匹配。人际关系作为安排岗位的依据 如果实际使用明显超过期望的话，将会打击员工积极性和破坏企业团队氛围的 和谐与健康。 4 0 3 0 2 0 1 0 0 彬? ；。j ? z ? ”i 。”“一一”| | 。j ”。”一“飞、入 i 么a i 一十j 少、：i ， ，j 二、*? d 惑 r - - r 士k 爿 伽 繇 划 世 h 帐 水 蝮 r 叠口 4 m z 世 h 醒 孙 蜊 懊 k 图3 5 期望与实际安排岗位的依据 3 2f 供电公司招聘工作结果评价 迥 球 f 供电公司每年1 2 月由公司本部和各区分公司分别制定下一年度的人员需 求计划和招聘方案，各自组织招聘，对参与招聘的人员f 供电公司并没有组织 系统的招聘人员培训。在招聘过程中，招聘的方式、方法和标准由各个招聘组 自行选择。招聘工作的最终结果体现在应聘人员走上所应聘的岗位。在访谈调 查中，笔者发现招聘到的部分员工仍难以符合有关单位的用人需求，无法满足 岗位的基本要求。绩效考核结果新聘员工的整体评价均值低于公司全体员工的 整体评价均值。 3 2 1f 供电公司新聘员工岗位胜任力评价 在现代决策理论中，两种方法对决策评价提出了结构化的模型。其中一种 方法为成本一收益分析法( c o s t b e n e f i ta n a k y s i s ) ( f l a m h o l t z ，1 9 8 5 1k a r a t ， 2 1 1 9 9 6 ) ，另一种方法是多特征效用分析法( m u l t i a t t r i b u t ( e d w a r d s ，1 9 7 7 ；h u b e r ，1 9 8 0 ) 。本文主要是从成本一收 任力评价的经济价值n 。 岗位胜任力评价的经济分析涉及胜任力评价收益与成本两个方面。在研究 胜任力测评之前我们分析员工的价值。一个优秀绩效员工在企业的经济价值上 贡献很大，1 9 2 8 年，英国学者h u l l 曾经比较分析了许多职业中优秀员工与一 般员工的工作效率比，得出结论“好员工的工作效率是差员工的2 倍n 刖。 因此，如果能采取员工胜任力评价技术为企业挑选出优秀的员工，那么企业就 能获得更多的效益。 笔者对近三年来f 供电公司的绩效考核结果进行统计分析，发现新聘员工 的整体评价均值均低于公司全体员工的整体评价均值。以2 0 0 6 年f 供电公司 绩效考核结果为例，企业全体员工数为3 1 1 2 人，其中新聘员工1 1 2 人。绩效 考核从态度、能力、业绩三个维度，十个方面进行，考评分值5 , - 4 、4 - - 3 、3 2 、2 - 一1 分别代表优秀、称职、基本称职、不称职。2 0 0 6 年底f 供电公司全体 员工的绩效考核结果分析图如图3 6 ： 4 0 0 3 5 0 3 0 0 2 5 0 2 0 0 1 5 0 1 0 0 5 0 0 三， mm lr 一0 f i i 一 数 8 品98 品8 品98 品8 品9888 品导8 品8 一一一一 一nn n n n 一们盯州一 寸寸寸寸寸 嵋 图3 - 6f 供电公司全体员工绩效考核结果分析图 从图中我们可以看出2 0 0 6 年f 供电公司全体员工绩效考核结果基本呈正 态分布，均值为3 5 7 。 8 品8 品导8 品8 呙 nn c r j 哪川一邓 98 品8 寸寸寸日 图3 7f 供电公司新聘员工绩效考核结果分析图 其中对2 0 0 6 年新聘员工的绩效考核结果分析图如图3 7 ： - 人数 从图中我们可以看出2 0 0 6 年f 供电公司新聘员工绩效考核结果也是基本 符合正态分布，均值为3 1 9 ，明显低于f 供电公司整体平均水平。 另外从2 0 0 4 年、2 0 0 5 年f 供电公司新聘员工的绩效考核结果看，新聘员 工的绩效考核结果也均低于整体平均水平，结合问卷调查与访谈的结果说明f 供电公司招聘效度较低。 3 2 2f 供电公司招聘工作的存在问题及其原因 结合调查问卷、访谈的统计分析，笔者获知存在招聘效度较低的原因主要 有以下四点： 第一，对招聘岗位没有做科学的岗位分析，没有建立岗位胜任力特征模型。 f 供电公司对空缺岗位缺乏必要、充分的分析，没有建立规范的岗位说明 书，没有对空缺岗位的胜任力特征进行分析，也没有确定空缺岗位的人员录用 标准等相关岗位需求信息。缺乏书面的、明确的岗位胜任力评价因素和甄选标 准使得招聘者在招聘过程，无的放矢，主要依靠经验主观感觉，招聘目标不明 确，导致招聘效果无法保障，招聘效度无法评估和提高。这也导致出现了部分 工作任务与现有人员不匹配，工作中出现相互推诿、忙闲不均的问题。 第二，对招聘人员很少进行系统和专业性培训，从事招聘的人员更多凭自 己以往的经验进行招聘，认为“阅人无数”，“随便问几句便能将候选人看得一 清二楚”，所以对面试内容事先并无特别准备，全靠在招聘选拔现场的临时发挥， 问到哪就是哪，招聘选拔质量不稳定，波动很大。即使招聘者根据现有不完整 的工作说明书确定各个岗位应聘者的基本条件，也仅仅停留在一般表层水平上， 缺乏对工作岗位要求更深层次的认识，这也是招聘流于表面化，招聘到的人员 不一定适合应聘的岗位。 第三，目前没有采用系统的招聘方法，甄选方法过于简单、缺少针对性。 在招聘中，除了个别岗位会采用标准化试卷或其他形式之外，绝大多数职位的 招聘，直觉式面谈、交谈式面谈仍然是主要的招聘形式，没有根据相应岗位的 人员录用标准设计并使用相应的测评方法，企业在对候选人进行选拔的时候随 意性较大。其中直觉式面试通常以招聘者的个人好恶和对应聘者的“直觉”等 非常个人化的东西作为判断标准，招聘选拔结果易受到一些非客观的偶然因素 左右。交谈式面试一般以招聘人员的自身经验作为基础。事实上许多国外的实 证研究均显示，面谈对真实了解面试者的特性实际上的精准度不到2 0 ，而结 构式的面谈虽然有助于改善面谈结果的精准度，但其结果仍然低于3 5 的有效 性。而测评工具所能提升甄选人才的精准度依然低于4 3 。 第四，缺乏有效的招聘评估，没有形成效度不断提高的良性循环。f 供电 公司没有及时对招聘效果进行评估，对招聘工作进行总结，没有分析招聘的效 度到底如何，新聘员工是否达到相关部门的岗位需求，因此无法为下一次的招 聘活动提供有效的经验和积极的借鉴工作，无法形成效度不断提高的良性循环。 前述的各种问题均是造成f 供电公司人才招聘效度较低的原因，并会导致 企业在人才挑选与任用上存在较大风险，会发生所招聘的人才不能适应组织文 化或企业运作方式，以及招聘与重置成本高于所招聘的人才所能为企业带来的 价值等问题。正因如此，企业在进行人员招聘时必须综合考虑诸多因素，使合 适的人员能匹配合适的岗位，创造高绩效的工作，从而为企业长期的发展奠定 良好成长的基石。 3 3 本章小结 本章对f 供电公司近三年来的新聘人员进行了调查访谈，对招聘工作结果 行了分析与评价，发现新聘员工的工作任务与人员匹配存在一定的问题，同 新聘员工的绩效考核结果整体评价均值低于公司全体员工的整体评价均值， 聘效度较低。分析其主要原因是没有对招聘岗位做科学的岗位分析，没有建 岗位胜任力特征模型，招聘人员缺少培训，招聘方法过于简单，招聘后缺乏 效的招聘评估等。下一章将针对f 供电公司在招聘工作中存在的主要问题， 出建立实施胜任力模型来提高该企业招聘效度的对策。 第4 章f 供电公司胜任力模型构建 针对f 供电公司在招聘工作中存在的主要问题，根据国内外有关的理论和 实践经验，笔者提出建立实施胜任力模型来提高该企业招聘效度的对策，它可 以确保企业在充分分析空缺岗位对所需人员素质要求的基础上，利用胜任力模 型确定甑选标准与恰当的测评工具及方法选择到合适的人员，保证招聘有的放 矢，以此提升招聘的效度。 4 1建立胜任力模型的必要性和可行性 胜任力特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人员中绩效优 秀与绩效普通的员工为基础，寻求鉴别岗位胜任特征，经过反复比较分析，最 终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式，它是担任某一特定任务角 色所需要具备的胜任特征的总和【1 9 】。在f 供电公司构建胜任力模型用于提高招 聘效度的必要性与可行性分析体现在以下几点： 第一，基于胜任力模型的员工招聘是在对应聘者进行知识、技能水平测试 的基础上，采用胜任力模型作为测评指标，有利于f 供电公司掌握应聘者潜在 的能力素质状况，不但能体现双向选择、公正公平、确保质量、能位对应、互 补增值、动态平衡等人员招聘与配置原则，还能从根本上实现人才选拔的系统 化、科学化和规范化。 第二，建立胜任力模型，进行科学的工作分析，有利于