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硕士论文华环国际烟草有限公司全面预算管理研究 b z a u 3 3 摘要 全面预算管理是一种现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合， 明确、适度的分权、授权、业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、 经营持续改善、价值稳步增加的目标。目前，我国许多企业已经认识到全面预算 管理在管理中的重要性，并且积极探索适合我国国情的预算管理模式。 本文在引述全面预算管理有关理论和方法的基础上，对华环国际烟草有限公 司实行全面预算管理前后进行了较系统、全面的研究，论文首先从预算编制方法 的选择、预算管理模式的选择、组织结构的重整、预算编制的过程等方面进行了 分析探讨在此基础上，构建华环国际烟草有限公司全面预算管理的体系；其次从 预算的编制和实行方面阐述了华环国际烟草有限公司全面预算管理体系的运行， 并对运行前后绩效进行了比较分析，从分析中我们可以看出，公司实行全面预算 管理的特点及业绩。 关键词：全面预算管理预算编制预算控制 硕士论文华环国际烟草有限公司全面预算管理研究 a b s t r a c t c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ti s am o d e r nb u s i n e s sm a n a g e m e n tm o d e w i t ht h ei n t e g r a t i o no ft h eb u s i n e s s ，f u n d sa n di n f o r m a t i o na n db yt h ed e f i n i t ea n d m o d e r a t ed e c e n t r a l i z a t i o n ，a u t h o r i z a t i o na n de v a l u a t i n gc r e d i t se r e ，c o m p r e h e n s i v e b u d g e tm a n a g e m e n t c a na c h i e v et h eg o a lo f a l l o c a t i n gr e s o u r c e s ，c a r r y i n go u ts t r a t e g y e f f e c t i v e l y , i m p r o v i n g t h el e v e lo f m a n a g e m e n tc o n t i n u o u s l ya n di n c r e a s i n g t h ev a l u e s t e a d i l y n o w , m a n yc n t e i l m l s e so f o u rc o u n t r yh a v ea l r e a d yr e a l i z e dt h es i g n i f i c a n c e o f c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t ，a n dt h e y h a v e b e e n s e e k i n gb u d g e t m a n a g e m e n tp a t t e r ns u i t a b l e t ot h es i t u a t i o no fo u rc o u n l x yv i g o r o u s l y t h em o r es y s t e m a t i ca n do v e r a us t i l d yh a sb e e nm a d ei nt h i sd i s s e r t a t i o nb e f o r e a n da f t e rc a r r y i n go u tc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t i nh u ah u a ni n t e r n a t i o n a l t o b a c c oc o ，l t do nt h eb a s i so fq u o t i n gt h er e l a t i v et h e o r i e sa n dm e t h o d so f c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t f i r s t l y , t h es y s t e mo fc o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n t i nh u ah u a ni sb u m u p o nt h eb a s i so fa n a l y z i n gt h ea s p e c t ss u c ha st h e s e l e c t i o no fb u d g e ts e t t i n gm e t h o d s ，t h ec h o i c eo fb u a g e tm a n a g e m e n tp a r e m s ，t h e r e c o n s t r u c t i o no ft h e o r g a n i z a t i o n s s t r n c t u r ea n dt h eb u d g e t t t i n gp r o c e s se r e s e c o n d l y , t h eo p e r a t i o n o ft h e s y s t e mo fc e m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t i s i l l u s t r a t 烈li nh u ah u a nf r o mb u d g e t a r ys e t t i n ga n di m p l e m e n t a t i o n ，a n dt h e nt h e p e r f o r m a n c eb e f o r e a n da f t e rt h e o p e r a t i o ni sc o m p a r e df o ra n a l y s i s f r o mt h e a n a l y s i s ，w e c a nr e a c ht h ec h a r a c t e r i s t i c sa n dr e s u l t so fc o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n t i nt h ec o r p o r a t i o n k e yw o r d s ：c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t , b u d g e ts e t t i n g ，b u d g e tc o n t r o l l i n g 硕士论文华环国际烟草有限公司全面预算管理研究 前言 ( 1 ) 选题背景 在激烈的市场竞争中，企业要想赢得竞争力，长期地生存与发展，就必须具 备科学有效的管理方法。随着世界经济一体化和知识经济的到来，任何一个企业 要想保持持续的竞争优势，单靠一种管理模式进行管理，“头痛医头，脚痛医脚， 治标不治本”，已不能满足企业日益变化的需要。现代企业的管理应该是系统化、 战略化、人本化的管理，全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化 理念为一体的现代企业管理模式，它通过对公司的治理结构、业务流、资金流、 信息流和人力资源流的有效整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评 价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目 标。 从微观上看，全面预算管理有助于企业管理效率及效益的提高；从宏观上看， 它更是利用市场背景优化社会资源配置的重要手段。目前全面预算管理已经深入 到社会经济的各个层面。正是基于这种考虑，华环国际烟草有限公司( 以下简称 “华环公司”或“公司”) 决定在企业内部推行全面预算管理，运用先进的管理 理念，有效整合现有的各种资源。华环公司自实行全面预算管理几年来，取得了 良好的业绩，也实现了把华环打叶复烤品髀做强、做大饷目标，目前华环人正在 积极向全国打叶复烤第一品牌努力。 ( 2 ) 本文的研究目的 在我国，企业计划由来已久。在计划经济体制下，企业计划首要关注的是安 全生产，只要按时完成产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损也由国家弥补， 计划中的成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益、 经营效率低下。在长期的计划环境下，我国企业在内部管理的成本控制方面也积 累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今仍发挥作用。 随着改革开放的逐步深化，多种经济形式并存，企业作为市场经济中自负盈 亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润目标成本管 理，对未来的工作也从“计划”转变为“预算”。这并不是简单的“文字游戏”， 面是观念的根本转变，如以市场确定起点的观念、体现权责利关系的观念等，企 业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划逐渐转移到实现企业的经济 效益上来，预算管理关注的重点也从经营结果延伸到经营过程，并进而扩展到经 营质量。某一研究课题对5 8 家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中 有1 3 左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理的范围有较大差异， 硕士论文华环国际惘苴有限公司牟而稀簋：管弹石j f 霄 其调查结果如下表所示。 我国全面预算管理的内容和比例 ( 对5 8 家国有大中型企业的调查) 单位： 全面预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其它行业总体比例 利润预算1 0 01 0 0 1 0 01 0 0 7 l9 3 生产成本预算1 0 08 96 75 75 9 管理费用预算1 0 01 0 01 0 08 98 69 6 财务费用预算8 2 8 91 0 07 42 97 9 销售量预算5 58 9 6 77 42 97 9 资本性支出预算6 47 83 34 74 35 9 存货预算7 36 74 75 0 应收账预算5 56 76 74 704 8 现金预算5 53 93 32 l2 93 6 应付账款预算4 52 8o3 2o2 8 资料来源：全面预算不是计划和预算的简单转换全面预算管理问题研究之二2 0 0 1 年1 月1 8 目 ( 中国财金报。 从调查结果看出，在市场经济条件下，我国不少企业都认识到了预算的重要 性，全面预算管理理论与成功经验日益被我国企业所重视，并在实施过程中取得 了成效，为企业减少开支，带来了经济效益。例如，山东华乐集团以7 万元固定 资产和3 0 名员工起家，发展为以棉纺业为主的国家大型二类企业，自1 9 8 8 年起 实行利润预算管理模式，当年实现利税2 4 0 万元，比1 9 8 7 年增长6 0 ，1 9 8 9 年 实现利税5 5 0 万元，比1 9 8 8 年又几乎翻番，此后1 0 多年，销售收入、利税以 3 4 和4 0 的平均涨幅稳步递增，1 9 9 9 年实现销售收入2 3 亿元，利润1 8 3 6 万 元，且创出万锭利润7 0 0 万元的全国领先水平。 由此，我国理论界也给予全面预算管理较高的评价，建立在责、权、利相结 合基础上的内部各责任单位的预算管理体系，通过其具有的监督、激励、评价等 功能，能够解决企业的内部管理问题。还认为全面预算管理是企业综合、全面的 预算管理，一个健全的企业预算管理制度实际上是完善的法人治理结构的体现。 但是，从上面的调查结果还可以看出，我国大部分企业还没有实行全面预 算管理，虽然有部分企业实行全面预算管理，但对预算管理的认识还不够全面， 这些都是在今后的预算管理中有待改善的地方。因此，强化全面预算管理观念， 规范全面预算管理实践是十分重要的，也是本文研究华环公司全面预算管理的原 因。 ( 3 ) 本文研究的内容 硕士论文华环国际烟草有限公司全面预算管理研究 本文以华环公司实行的全面预算管理为着眼点，从预算编制方法的选择、预 算管理模式的选择、组织结构的变革、预算编制过程等方面构建了华环公司全面 预算管理的体系，从预算的编制、预算的控制、预算的考核等方面阐述了华环公 司全面预算管理体系的运行。本文共分为五章。 第一章全面预算管理的概述。主要论述全面预算管理的内涵、全面预算管 理的特征及全面预算管理的作用。 第二章华环公司全面预算管理体系的构建。主要论述华环公司实行全面预 算管理的背景，从组织结构变革、全面预算编制方法的选择、全面预算管理模式 的选择、全面预算编制过程、全面预算的考评等方面构建华环公司的全面预算管 理体系。 第三章华环公司全面预算管理体系的运行。主要从华环公司全面预算的编 制和预算的控制等方面介绍华环公司全面预算管理体系的运行。 第四章华环公司实行全面预算管理前后的情况比较。将华环公司实行全面 预算管理前后几年的财务指标、质量指标、财务状况进行比较，指出华环公司实 行全面预算管理的成功所在。 结束语。总结华环公司全面预算管理成功的特点。 硕士论文华环国际烟草有限公司全面预算管理研究 1 全面预算管理概述 1 1 全面预算管理的涵义 全面预算就是以货币等形式展示未来某一特定期间内，企业全部经营活动的 各项目标及其资源配置的定量说明。全面预算管理应当在预测与决策的基础上， 按照规定的目标和内容对企业在未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关 方面以计划的形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部 生产经营活动，完成企业的既定目标。 全面预算管理从空间上看，它覆盖了企业产、供、销的各个经营环节和所有 职能部门：从形式上看，它包含了企业经济活动的定量总指标和分指标。全面预 算管理是企业及其所属各职能部门未来全部经济活动的一种量化形式。 全面预算与以前传统意义上的预算是不可混为一谈的两个概念。全面预算不 仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共 同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的 紧密联系。 1 2 全面预算管理的特征 1 2 1 全面预算是一种综合预算，具有全面控制的能力 全面预算是把企业未来一定时期的各项经营理财活动，都以财务收支的方式 反映出来，并最终综合为企业的目标和现金净流量。 在市场经济条件下，企业的一切经营业务都可以用价值形式反映，从而通过 全面预算的价值属性，可以把企业的各项经济业务都统一于全面预算之内。全面 预算是企业全部经营活动的集合体。财务预算在把各项经营业务归集到财务预算 之中时，通过进行收支归类和现金流入流出归类，最终综合为企业的目标利润和 现金净流量。 所以，全面预算具有总量性。企业全面预算既是由营销、采购、生产、盈利、 现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司整体“作战方案”，还是到 期( 年终) 考评奖惩的标准以及激励和约束机制的核心。它通常以企业目标利润 为预算目标，以销售前景为预算编制基础，综合考虑市场和企业生产经营诸因素， 按照目标明确的原则，以企业最高权力机构( 董事会或股东大会) 讨论通过的企 业未来一定期间的经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约 硕士论，立：华环国际烟草有限公司全面预算笪堡丛窒 束依据。这种依据用于企业的一切生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体 系。所以是“全面预算”。它不是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管 理，是具有全面控制约束力的一种机制。 1 2 2 全面预算管理以利润为出发点 随着现代企业制度的建立，经营机制的转换，企业投资主体、产权主体的明 晰化，以及投资者对经营者约束的强化，以利润为出发点的全面预算管理模式予 以确定。这里的利润是指资本报酬率或每股净收益。从长期观点看，投资者追求 自身财富最大化，表现为企业的市场价值化。但就每一个预算期而言，则必须是 在保证资本质量优良的条件下，资本报酬率或每股净收益最大化。如果持续地看， 每一期的资本报酬率或每股收益最大，则企业的市场值最大。以利润作为财务目 标，不仅要求企业追求销售额最大，成本费用最低，而且要求尽可能减少资本投 入。同时，利润作为财务预算编制的起点，就使利润不再是预算的结果，而是预 算的前提：就使得利润不再是追求销售和成本目标的结果，表现为种被动性， 而是为了追求利润目标，销售和成本必须保持怎样的水平，表现为一种主动性。 1 2 3 全面预算是一种战略管理 预算本身并不是最终目的，更多的是充当种在企业战略与经营绩效之间联 系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的 经营绩效，以确保最终实现企业的战略目标。 战略往往是长期性的、较抽象的。通过预算可以实现企业与环境的沟通、1 3 常经营与战略的沟通。首先，企业制定预算目标就是以战略为出发点。全面预算 管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践， 因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。科学的预算方案蕴涵着企 业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权年u 机关对未来一定期间经营思想、 经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体“作战” 方案。如图1 2 1 所示： 企 外部环境分析 企长、中期短预预 业业 斗 预算( 含o期斗算斗算 方战项目预预实考 针略算)算施评 企业优劣势分析 圈1 2 1 战略分析与预算的关系 其次，预算内容和模式能够体现不同类型企业、同一类型企业不同时期的战 硕士论文毕环国际烟草有限公司幸而预簋笸理堑煎 略重点差异。如根据总成本领先战略确定以成本控制为核心的全面预算管理，在 企业的初创、成长、成熟、衰退等不同的生命周期阶段，分别采用以资本预算、 销售预算、成本预算、目标利润预算及现金流量预算为起点的不同的全面预算管 理。 1 2 4 全面预算直接具有价值属性 全面预算的价值属性主要体现在：全面预算指标最终都落实在价值形式上， 即都为价值指标。这些指标是利润、销售收入、成本费用、投资数额、筹资数额、 现金流量和现金净流量等；全面预算通常都是以预计资产负债表、预计损益表和 预计现金流量表表示，它们都属于价值报表；财务计划可以体现为收支和现金流。 收支流是以利润为中心而形成的收支预算体系，它通过企业总收入额与总支出额 的比较形成利润。现金流是以现金净流量为中心而形成的现金流入和现金流出预 算体系，它通过企业现金流入额与现金流出额的比较形成现金净流量。所以，全 面预算具有价值属性。 1 2 5 全面预算是一种责权利管理，是一种机制安排 全面预算是企业生产经营的纲领，在两权分离的企业之中，它首先在第一层 次上体现了出资人对经营者的权利授予约束。从理论上讲，任何投资人投出资本 都有其风险偏好及相应的报酬预期，否则投资将失去意义。投资者的风险偏好和 报酬预期是通过经营者的经营范围和经营成果得以体现的，只有当经营者按照投 资人的意愿经营并实现其预计报酬时，经营者才会被聘用或续聘。不难看出，提 出财务预算目标的主体是投资人。这不仅反映了投资人进行投资的目的，也体现 了投资人的基本权益以及对经营者的约束，同时也表明了经营者对投资者的责 任。 同时，在企业实际经营过程中，全面预算又在第二层次上体现出经营者与其 下属人员之间的权利安排。预算不等于简单的预测或计划。它一经制定出来并经 过讨论、决定，就取得了人格化，成为经营者理财方针的化身。预算制定后如同 一部公司内部的“宪法”，具有最高法律效力，各责任单位必须执行。财务预算 使各责任单位权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限 度。财务预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明 确各单位的权利和责任区间。否定预算也即否定经营管理者自身，经营管理者的 权威也就无从谈起。当然这必须有一个前提，即制定的财务预算必须建立在科学 的预测、决策基础上，地切实可行的。 硕士论文华环国际烟草有限公司全面预算管理研究 1 3 全面预算管理的作用 全面预算管理的职能被公认为有两种，一种是决策管理，另一种是决策控制。 决策管理是通过预算过程，将组织中某一部门的专门知识和信息传递到组织中的 另一部门，以便做出资源配置决策。决策控制是指以设定好的并且层层分解的预 算目标为准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，以起到控 制组织行为的目的。具体来说，全面预算管理在企业的管理中可以发挥以下作用。 1 3 1 减小企业的经营风险和财务风险 全面预算管理从企业的发展战略出发，设定适度的经营目标和宏观发展目 标，科学地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业 务所需的资金和费用投入，综合平衡，形成年度预算。落实了企业各级管理人员 的责任和目标，简化了各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更 强的适应市场的能力，有效避免公司盲目发展，减小企业的经营风险和财务风险。 1 3 2 增进企业内部沟通 实施全面预算管理必须建立完善企业的内部管理系统，企业的内部管理系统 不仅强调流程的管理，更加注重各部门之间分工协作，全面预算管理，起着协调 公司整个价值链之间相互关系的作用，明确各部门的责任，便于各部门之间的协 调，可以避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生。新的工作流程使得除财务 部门之外，各个跨部门责任中心的职能管理部门也参与到提高预算合理性的工作 中，并保证各业务规划和预算的一致性与一体性。在整个过程中的指标分解工作、 投资项目决策、日常运营成本预测督促了职能管理部门和各个业务部门的业务规 划工作、加强了部门间的沟通、避免了财务部门在预算调整阶段需要做具体业务 判断的情况出现。 1 3 3 控制费用成本 企业管理成本的高低，体现了企业生产管理、资金运用和产品营销等综合管 理水平。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开 展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业 预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。全面预算管理量入为出、量 体裁衣，全面实现销售收入，合理调配、使用资金。科学控制成本开支，使各项 经营活动按计划完成任务，按预期发生费用，从而确保经营目标顺利实现。预算 一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，各部门和各公司在相关的各项活动 中，都要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。同时企业应该落实专门部门， 按照预算方案进行跟踪管理，及时反映和监督预算执行情况，定期召开预算执行 硕士论文华环国际烟草有限公司全面预算管理研究 情况分析会等例会制度，编制季、半年度滚动预算，适时实施必要的制约手段， 把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。 1 3 4 为企业绩效考核提供了依据 实施全面预算管理为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效 考核和薪酬体系。由于全面预算管理是对企业计划的数量化、货币化和指标化的 表现，因此，全面预算管理为公司评价业绩提供了标准，便于对各部门实施量化 的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。全面预算管理通过对企 业各部门及其员工的日常活动进行规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度 可依，可以消除朝令夕改、活动随意的现象，使企业的工作更加有序。 2 华环公司全面预算管理体系构建 2 1 华环公司实施全面预算管理的背景分析 ( 1 ) 内部环境分析 华环公司于1 9 9 4 年5 月2 8 曰注册成立，是蚌埠烟叶复烤厂与上海烟草集团 公司、香港环球发展有限公司合资兴建的外商投资企业，占地面积1 1 万平方米， 厂房建筑面积2 2 7 万平方米，固定资产投资为1 3 亿元，生产设备为从美国引进 的目前国内先进的打叶复烤线，生产能力为1 2 0 0 0 k g h ，年生产能力可以达到2 5 0 万担，经营范围为烟叶复烤及系列产品加工，经过一年多时间的筹备，于1 9 9 6 年年初开始投料生产，由于烟草专买专卖，外方不便于参与管理，公司一直沿用 国有企业的管理模式，公司投产四年以来，连年亏损，累计亏损达1 7 1 8 万元， 而且亏损额有逐年上升的趋势，如表2 1 所示。 表2 1 华环公司利润指标对比表 年度 1 9 9 6 篮1 9 9 7 年1 9 9 8 年1 9 9 9 正 项目 毕环公司行业平均毕环公司行业平均毕环公司行业平均华环公司行业平均 年利润 3 2 53 8 04 2 14 0 0；埠踟i 。4 k 一4 9 26 0 1 ( 万元) 由表2 1 可以看出，华环公司与行业的差别较大，行业的平均利润指标是呈 上升的态势，而华环公司的利润指标却每年下降，且为负值。 亏损的原因是多方面的，就其内部方面可以归纳为以下几点： 没有严格的内部管理制度和用工制度，各部门之间的权利和职责界定不 清，内部管理十分混乱，造成员工工作量大、工作混乱，遇到问题大家都相互推 诿，问题总是的不到及时解决，延误商机。 审批制度不健全，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人 员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的 经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。 巨大的成本压力，与同行业相比，公司的用工比相同规模的企业多出一倍， 在生产消耗上，也没有统一的量化标准，生产浪费现象非常严重，使公司的单位 成本比同行业都高出1 8 2 5 元担，导致每年多支出成本1 5 0 0 万元左右。 公司机构臃肿，每年管理费用、经营费用开支都在2 0 0 0 多万元以上。 资金成本率过高，公司实收资本为4 9 0 0 万元，基本建设投资为1 3 亿元， 两者比例比例失调，加上注入的5 0 0 0 万元流动资金，公司每年需要向银行贷款 硕士论文华环国际烟草有限公司全面预算管理研究 1 3 亿元左右来维持生产，当时银行贷款的年利率都在1 2 以上，公司每年利息 支出在1 5 0 0 万元左右，导致员工实质上为银行打工。 没有合理的绩效考核机制和激励机制，干多干少都一样，员工工作积极性 不高，形成相互攀比，恶性循环。 由于以上种种原因，公司的财务一度陷入困境，资金流量总是入不敷出，屡 屡拖欠员工( 员工都是原国有企业的职工) 的工资，上门讨债的公司也到处都是， 妨碍了员工的正常工作，员工的士气十分低落，人浮于事，有人开始利用手中的 权利谋取个人私利。董事会如果还不采取措簏，公司可能迅速消失。在这种情况 下，管理者当局提请董事会开始研究在公司实行全面预算管理。 ( 2 ) 外部环境分析 打叶复烤行业，在国内作为烟草行业的新兴技术企业，在九五技改后各地的 打叶复烤厂如雨后春笋般纷纷上马，因无技术和资金的壁垒，到1 9 9 9 年初，全 国打叶复烤企业已达6 8 家之多，形成生产能力3 0 0 万吨，已经远远超过现有的 资源供给，由于地方保护和国家烟草专卖局总体规划失调，导致全国打叶复烤企 业布局极不合理，从而引发大面积企业亏损，而由于亏损带来的资源封锁、垄断、 切割等现象也日趋严重，导致市场的无序竞争。 从全国烟叶种植情况来看，全国每年产烟叶1 8 0 万吨，产区主要集中在云南 和贵州一带，而华环公司所在的安徽省和省的周边地区，如江苏、浙江、河南、 上海等地产烟量要么没有，要么产量很小，根本满足不了华环公司每年8 0 万担 的量本利平衡点的要求，华环公司已经到了举步维艰的地步。 作为华环公司主要竞争对手，天昌打叶复烤厂，其在技术、设备和生产能力 上能和华环公司相比，两者不相上下，但是华环公司是由外商投资4 5 比例投 资，上海烟草集团公司投资比例只有1 5 ，并且上海烟草集团公司同时还在烟 叶产区全额投资了两个打叶复烤厂，对华环公司根本无所谓，而天昌打叶复烤厂 却是由国家烟草专卖局投资5 5 比例兴建的，只要有生产能力，他的资源可以 源源不断的得到供应。 与此同时，为适应中国加入w t o 的要求，为规范市场、有效遏制不规范经 营行为，解决烟叶流通中存在的问题，保证烟叶工商交接等级合格率和片烟加工 质量，减少环节和烟叶损耗，降低费用成本，促进卷烟工艺改革，提高烟叶利用 率，国家烟草专卖局决定从1 9 9 9 年起取消打叶复烤企业的烟叶经营权，打叶复 烤企业要转变职能，由经营服务型过渡到加工服务型。并且从2 0 0 1 年到2 0 0 3 年 用三年的时间全面推行在烟叶产区进行原烟交接、就地就近委托加工工作，这意 味着华环公司将失去很大一块烟叶经营利润，加工资源也将越来越少，公司形势 更加严峻。 硕士论文华环国际烟草有限公司牟面预算管理研究 2 2 华环公司全面预算管理模式的选择 全面预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，不同的市场环境与不同的 企业规模与组织，其全面预算管理模式又是不同的。但根据不同的管理目的和要 求，全面预算管理大致可以分为：以资本为中心的预算管理模式、以销售为点的 预算管理模式、以成本为中心的预算管理模式、以现金流量为中心的预算管理模 式、以目标利润为中心的预算管理模式等。 华环公司根据企业自身的特点选择以目标利润为中心的全面预算管理模式。 在所有权与经营权相分离的现代公司制企业中，投资者进行投资的根本目的是为 了追求投资报酬。追求股东财富的最大化。投资者的这种要求外在的表现就是为 了对投资报酬率的要求，即企业的盈利能力不能低于投资者要求的最低投资报酬 率，否则投资者会撤走资本，因此，在两权分离的企业中，预算的编制起点可以 选择目标利润。 以目标利润为起点的预算管理模式是将经过科学的预测确定的目标利润作 为企业经营活动的总目标，再将目标利润分解为销售预算、成本预算、费用预算 等；最后将各预算分解到各职能部门，从而将每位员工的工作都与公司目标连接 起来。 2 3 规范华环公司法人治理结构 组织是一个社会性团体，任何公司、企业、机构都可以称为组织。组织通过 一定的结构形式固化管理流程和资源分配。从管理上看，一个有效的组织创造出 的价值应大于其个体单独创造出的总和。合理而有效的组织结构与企业长期的业 绩水平有着正向的关系。很多企业在生死存亡之际，通过组织结构的调整走上了 再次成功的道路。例如，美国惠普公司在上个世纪8 0 年代曾出现经营危机，于 是根据现代组织结构理论实施了非常成功的公司组织结构重组，打破了公司旧有 的官僚体系，推行扁平化管理。到9 0 年代中期，惠普公司成为计算机产业中成 长最快的公司之一。 公司实施全面预算管理前组织机构是引用了7 0 年初国有企业的“科层制”， 但是，在环境变化时，无人负责整个经营过程，缺乏为顾客服务的整体意识，各 部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为目标，臃肿、反应迟缓、信息不 畅且管理工作效率低下，这都与组织结构设计不合理有关。组织结构设计不合理 会带来许多弊端，从而影响管理工作的方方面面。实施全面预算管理以前公司组 织结构设计不合理之处主要表现在：( 1 ) 职责不清，结果造成有利的事大家抢着 硕士论文 华环国际烟草有限公司全面预算管理研究 做，没利的事大家都不做，相互扯皮、推诿，难以实现公司的目标，造成公司资 源大量流失；( 2 ) 指挥混乱，合适的组织结构可以提供给公司内部实行从上到下 的统一指挥链，保证下级接受统一的上级命令，但华环公司却出现上级指挥众多， 多头指挥必然造成下级无所适从，不知道该听谁的、不知道该如何去做：( 3 ) 权 责不对等，有责无权，员工无工作积极性，难以完成任务；有权无责，管理者大 量的时间浪费在相互协调和沟通上。由于上述种种表现，管理者需花大量时间协 调，处理下级的问题，解决矛盾，从而影响了公司的整体工作效率。 而预算管理是一种全面管理，既涉及到全员，又涉及到全过程，而且环环相 扣，相互影响，交织成密切配合的预算网。如果其中某一个环节或某一个方面顾 及不到，出现失误，则会影响整个预算的实现，使整个预算的运行陷入混乱状态。 其实，公司推行全面预算管理必须要有完善的组织结构，即公司应当有一套 与现代企业制度所具有的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等特点相适 应的制度设置，出资人、经营的权责、关系界定清楚，公司决策权、执行权、监 督权相互分离。公司的权利机构、决策机构、执行机构、监督机构要分工明确且 相互制约。企业的组织结构不在于其是否先进，而在于其是否适合企业的特点， 一个适合企业特点的组织结构应该是既能明确各部门之间的权责关系，也能够明 确职工之间的分工合作关系。企业职工为实现企业目标，可以在管理工作中进行 分工协作，在职务范围、责任、权利内进行工作。为了降低公司管理成本，增强 公司应付外部环境变化的灵活性，从而达到提高公司管理效率的目的，公司决定 对现有的组织结构进行整合，在原有的组织结构的基础上，本着实施全面有所管 理的需要，对公司组织结构从以下几方面进行了整合： ( 1 ) 设置预算管理委员会 预算管理委员会是专门为预算管理而设置的机构。它是由各部门主要负责人 组成。由公司总经理担任主席，是预算管理的最高权利机构。设置预算委员会的 目的是协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。这一专门机构的 设置是预算机铝4 运行所必不可少的，预算管理的组织、协调工作将由该委员会全 面负责。其职权主要是：审议、确定预算目标、预算政策和程序。审定、下 达正式预算。根据需要调整和修改预算。收集研究、分析有关预算与执行业 绩报告，制定相关控制政策和奖罚制度。仲裁有关预算冲突。 ( 2 ) 实行部建制、增加一些职能部门 公司为了各部门之间权责分明，减少“模糊”地带，实行了部建制，并且增 加了如预算管理委员会、质量管理中心、市场开发科等部门，使组织机构能够高 效运行；各职能部门之间也有明确、清晰的管理权限和责任，减少或杜绝在实施 预算管理中的“扯皮”现象。 2 ( 3 ) 明确各职能部门在全面预算管理中的职责： 销售部的职责是制定材料和劳务以及产品销售的有关政策，搜集市场信息， 制定价格策略，制定价格政策、折扣政策和赊销政策。 财会都的职责对执行情况进行审计监督控制分析，拟定资金分配和资金控制 政策，负责对全面预算管理过程中的资料的真实性、完整性、科学性进行验证。 人力资源科的职责是制定预算考核办法、奖惩办法及考核具体实施细则，对 各预算部门单位和各归口部门进行跟踪对预算指标按月度、季度、年度考核。 配套的奖惩措施和应有的激励机制是预算得以实现的保证。 其他各部门的职责是编制、实施和控制本部门的预算。 整合后的公司组织结构更有利于各部门之间事务的处理和信息的传递，组织 工作高效快捷。重整后的组织结构图如图2 。l 所示： 董事会 总经理 行政部销售部财 寻 办 公 室 摊 资i 安理 源l 全i 中 科j 科卜 行 政 科 裳 科巨 国 际 贸 易 科 流 物f 储 争 科i 生产部 生l 质i 工 产f 量i 艺 技检 术l 测 科i 科 科 动 力 空 间 分i 打 级i 叶 车i 车 间l 间 设 各 技 术 科 图2 1 华环公司组织结构图 2 4 华环公司全面预算编制的方法 2 4 1 公司全面预算的编制程序 华环公司全面预算管理的编制程序是：“预算目标采取自上而下的下达、预 算的编制采取自下而上”的具体落实的方法。一方面通过上下结合达到预算意识 的沟通和预算目标的完全执行，另方面通过上下结合避免单纯自上雨下和自下 而上的种种不足。上下结合、横向协调的编制程序体现出集权和分权的统一。其 具体顺序如下：( 1 ) 由董事会提出预算思想与目标；( 2 ) 下发预算目标并由各部 硕士论文 华环国际烟草有限公司全面预算管堡盟窒 门结合自身情况编制预算草案；( 3 ) 由预算管理委员会进行初步协调和汇总；( 4 ) 预算管理委员会召集各部门负责人进行协调各部门预算，并形成最终预算审批通 过；( 5 ) 对通过的预算方案下达到各部门执行。真正做到全员、全过程、全方位 参与公司的全面预算管理。 2 4 2 全面预算编制方法的选择 全面预算的编制可以采用多种不同的方法，根据不同的分类标准主要可以分 为以下几种方法： ( 1 ) 固定预算 固定预算，也叫静态预算，是按固定业务量编制的预算。固定预算具有简便 易行的优点，缺点是：当实际业务量与预算业务量水平相差较大时，就难以起到 预算应有的作用，预算便失去了其作为控制、考核和评价标准的意义。 ( 2 ) 弹性预算 弹性预算是指按照预算期内可预见的多种业务量水平所编制的、能够适应不 同业务量情况的预算。弹性预算的优点尤其体现在预算作为控制的依据和评价的 标准两方面，由于它按多种业务量水平编制，任何实际业务量都可找到相同或相 近的参照物，所以弹性预算可直接作为事中控制依据和事后评价标准使用。 ( 3 ) 零基预算 零基预算即以零为基础的预算。零基预算的优点是：能最大限度地剔除不必 要项目和金额，有利于节约费用。其缺点是编制复杂且工作量大。 ( 4 ) 滚动预算 滚动预算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期 间、连续进行预算编制的方法。其预算期通常以一年为固定长度，每过去一个月 或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动。滚动预算的优点是：它 既遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，又做到了长 计划、短安排，使预算能适时反应实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。 其缺点是：加大预算的工作量，而且还有待于相应的外部环境相配合。 ( 5 ) 概率预算 概率预算是指在难以准确预测预算期内的业务量、价格、成本等的情况下， 根据对客观条件的分析，对有关变量作一些近似的估计，估计他们可能的变动范 围，分析他们在该业务范围内不同点处出现的概率，据此估计期望值，再根据期 望值作为变量的预测值来编制预算。其有点是：能提高预算值的准确性。 华环公司由于是初次尝试推行全面预算管理，为了全面预算管理的首次实施 成功，公司决定在推行全面预算管理的第一年( 即2 0 0 0 年) 选择固定预算编制 4 硕士论文华环国际烟草有限公司全面预算管理研究 方法，以后年度采取更为科学的滚动预算方法。 2 4 3 全面预算内容的确定 华环公司以各部门的汇总形式编制全面预算，具体编制内容如表2 4l 所示。 表2 4 1 华环公司预算编制内容 预算种类编制单位编制依据及说明 销售预算销售部按预计销售量编制，列明销售数量、单价与金额 生产预算生产部以销售预算为依据编制 采购预算物流部以生产预笪为依据，分别按品种、业务类型编制 按费用项目编制，划分可控费用和不可控费用，可控 销售费用预算销售部 费用确定目标费用率，不可控费用确定其费用总额 按费用项目编制，划分可控费用和不可控费用，可控 管理费用预算有关部门 费用确定目标费用率，不可控费用确定其费用总额 财务费用预算财会部分别按现有资金结构及利率编制 固定资产预算生产部按有关项目、资产分项编制 筹资预算财会部依据现金流量预算，按长短期资金结构政策编制 预计损益表财会部依据销售预算、生产预算、期间费用预算等编制 现金流量预算财会部依据上述所有预算中涉及现金流量的内容编制 预计资产负债表财会部依据上述所有预算中涉及资产的内容编制 预算的编制是以销售为起点，销售预算是其他各种预算的编制基础。销售部 门根据历史先进、同行业水平指标为依据，广泛收集市场信息，进行市场调查和 开发预测而编制。 2 5 华环公司全面预算的循环过程 全面预算管理是企业管理的具体方式之一，企业管理不外乎是计划、组织、 执行、控制、考评等职能的循环，与此相应，全面预算管理循环如图2 2 所示。 下达 图2 2 全面预算管理过程图 硕士论文华环国际烟草有限公司全面预算管理研究 由图2 2 可以看出全面预算管理循环有一个显著的特点：它不是简单的单向 循环，而是典型的复向循环，即各全面预算管理环节具有明显的作用力和反作用 力，其中，内循环表示各全面预算管理职能的相互作用力，外循环即各全面预算 管理职能间的反作用力。由此而导致了在全面预算管理这个大循环之中，还包含 着各环行中的小循环。 2 5 1 华环公司全面预算的编制 全面预算管理首先由预算编制开始，预算编制与预算目标密切相关：预算编 制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制而得以具体化和量化。 由于目标是行为的方向，因而决定了预算编制是全面预算管理的关键性的起点环 节。根据企业预算组织层次的不同，预算目标可分为企业预算目标和责任预算目 标，所编制的预算也相应的包括企业预算和责任预算。 首先，确定企业预算目标，编制企业预算。在预算目标体系中，企业预算目 标始终居于最高统驭地位，它与企业外部环境及企业内部资源状况相对接，明确 了企业预算期间的发展的目标方向与必需的竞争水平，规范着企业各项经济资源 配置规划的整体结构，而且为责任预算目标的合理确定和行为规划确立了必须遵 循的基准。因此，企业预算目标的合理与否及能否实现，不仅关系着责任预算目 标的合理性及由此而产生的激励约束机制的有划生，更决定着企业的生死存亡。 所以，企业管理者在实施全面预算管理时首先应该确定预算总目标，并用其指导 和约束预算编制。预算总目标的确定应该体现激励机制和约束机制作用，也就是 要先进而且可行，具有科学性。为此，预算目标确定实质上是企业各种资源的协 调过程。预算总目标的具体落实通过编制全面预算实现。在此，全面预算编制必 须要实现全面预算内容体系之间的协调：生产预算必须与销售预算相衔接，原材 料预算又必须与生产预算相衔接等等，如此构成严密的预算内容体系，才能真正 发挥全面预算管理助作用。 其次，预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下 达给预算执行者的过程。责任预算目标既是企业预算目标的细划，又是企业预算 目标实现的基础。对于各级责任单位和责任人而言，最具直接激励与约束作用的 是其相关的责任目标，因此各层次的责任目标以及各责任单位、责任人的行为 能否依据企业预算目标加以明确分解和有效实施，不仅影响着企业各项经济资源 潜能的充分发掘，而且影响着责任人的积极性、创造性和责任感，最终影响着企 业预算目标的实现程度和效果。因此，预算的编制、落实过程，就是将企业预算 指标及企业预算按照预算执行组织结构逐层分解为各责任单位及责任人的责任 目标，并通过编制责任预算而加以具体化的过程，也就是说责任目标的确定和 硕士论文 华环国际烟草有限公司全面预算管理研究 下达通过责任预算的编制来实现。责任预算编制的顺利与否，在很大程度上取决 于预算执行组织结构的合理性、责任层次与责任界限的明晰性。由于预算目标的 激励、约束作用必然在一定程度上导致预算执行者和目标下达