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关于架子队管理的实践与思考 来源：李富春时间：2010-8-31 14:59:19次数：179 为适应大规模铁路建设需要，铁道部要求，架子队应按照“管理有效、监控有力、运作高效”的原则组建，要设置专职队长、技术负责人，配置技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等主要管理人员。主要管理人员应由施工企业正式职工担任，应具有相应的作业技能，并经过岗位培训合格后方可持证上岗。施工现场所有劳务作业人员应纳入架子队统一集中管理，由架子队按照施工组织安排统筹劳务作业任务。架子队主要组成人员在施工过程中应保持稳定和完整，应根据施工组织安排及工程进度，适时调整作业班组用工数量。 卢春房副部长在架子队管理推进会总结讲话时强调，要坚定不移地推进架子队管理模式：必须坚持基本条件，企业要用职工带民工、要有自己的主要设备、要抓住材料供应权；必须坚持五同，即同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬；必须培养自己的骨干管理力量；必须坚持专业化，体现架子队的专业化施工；必须加强监管，下决心消除包工队；依法合规，符合程序；要有政策支持，把架子队管理纳入信用评价，与招投标挂钩。 一、向莆指挥部架子队管理的探索与实践。 2008年6月，中铁二十三局向莆指挥部组建后，就把架子队的组建摆上施工准备的重要议事日程，多次组织专题会议，深入学习铁道部关于推行架子队管理模式的指导意见，深刻理解指导意见的精神实质和重大意义；研讨向莆指挥部架子队管理实施方案，制定架子队管理的制度办法，结合担负施工任务的实际，确定架子队的管理架构和人员配置，在各项目部筛选的基础上，对拟进入架子队的管理人员分岗位进行培训，经考试合格后，持证上岗。经反复调研论证，指挥长办公会研究决定，组建6个隧道施工架子队、一个临电施工架子队、一个桥梁施工架子队和一个路基土石方施工架子队。施工队伍进场后，迅速组织队伍嫁接，人员组合，形成合力。 1、宣传教育与应知培训相结合，形成共识理念。施工队伍进场后，针对施工队伍有的是第一次同我局合作，管理人员和劳务人员理念差异大，素质参差不齐，有的施工队负责人对架子队管理模式不理解，习惯了我行我素的作风，现在让他当架子队副队长，在他头上多一个“婆婆”管着，感觉很不痛快，有明显的抵住情绪，我们的管理人员也感到个别施工队负责人事难管、脸难看，不听招呼，程度不同的存在畏难情绪，为此，我们抓住施工准备的间隙，进行广泛的，不间断高强度宣传教育。首先广泛深入的学习铁道部的指导意见，让施工队负责人和我们进入架子队的管理人员，明确实行架子队管理模式是铁路建设的大趋势，是铁道部规范管理的重大举措，只要你参与铁路工程施工，就必须推行架子队管理，早一天适应这种管理模式，你就在铁路建设市场多一份立足之地的可能，否则，我们企业和施工队伍都有被铁路市场所淘汰的危险。其次是广泛宣传二十三局的企业文化和管理理念，让施工队负责人和劳务人员了解二十三局，热爱二十三局，维护二十三局，形成一荣俱荣、一损俱损的双赢理念。第三是组织施工队劳务工认真学习指挥部制定的管理办法和管理制度，并进行考试，考试不合格和严重违犯制度办法的劳务工坚决清退。第四是加强劳务工的日常教育管理，劳务工进场必须先培训、签订劳务合同后再上岗，要求架子队定期召开会议传达上级指示，讲评工作，表彰先进，布置工作，增强劳务工对架子队的认同感和归宿感。 2、严管管理与解难帮困相结合，化矛盾为共赢。施工队伍和劳务工干活的唯一目的就是挣钱，他们既不承担社会责任，甚至还千方百计偷工减料，普遍存在重进度轻质量安全的现象，不能正确处理进度与质量、进度与安全的辩证统一关系。而我们国有企业，在追求经济效益最大化的同时，必须承担相应的社会责任，维护企业信誉。由于目标的差异，双方就难免产生矛盾和纠纷，同时也加大了架子队管理人员与施工队负责人和劳务工沟通、协调、管理的难度。为此，我们的做法是，一方面，建章立制定规矩，加强监控不留死角。一是严把原材料进场点验、检测关，不合格的原材料坚决清退出场；二是实行隐蔽工程、重点部位、关键环节跟班旁站制，不按标准施工，坚决返工重做；三是坚持技术安全交底交到施工班组，一道工序反复检查反复交底；四是坚持“三工教育”和“自检、互检、交接检”制度，做到上道工序检查不合格，坚决不能进入下道工序施工。总之在关呼安全质量的原则问题上决不姑息迁就。另一方面，我们也教育架子队管理人员要千方百计、设身处地为施工队排忧解难，让他们真切的感到，架子队管理人员不只是“监工”，还是他们加快施工进度、协调内外关糸、降低工程成本、解决施工难题的参谋和后盾。要求架子队管理人员在劳务工与施工队发生矛盾纠纷时，要主动介入，协调处理。当施工队在施工中遇到困难和难题时，要靠上去拿主意想办法。由隧道一队担负施工的城峰1、2、3号隧道是小间距隧道，2号与3号隧道间最小距离只1.41米，号称打过十几座隧道，一向傲慢的架子队副队长(施工负责人)也没了章法。指挥部总工程师李铎带领工程技术人员深入工地，反复论证，确定了“短进尺、弱爆破、强支护、早成环”的施工方案和“五步”开挖法，四公司项目部和架子队管理人员24小时跟班作业，随时调整炮眼孔深、孔距、外叉角和装药量等技术指标，使三座小间距隧道安全贯通，受到向莆公司好评。事后这位施工负责人十分感慨地说：你们 “国家队”办法多、点子好，比我们“土八路”技高一筹，我们打心眼里佩服。从此以后与架子队管理人员关系更加融洽，沟通也频繁顺畅了，落实指挥部、项目部和架子队的要求也相对自觉了。2010年3月12日青云山特长隧道二号井突发涌水，瞬间流量超万立方米，在这紧急关头，指挥部启动应急预案，果断决策，停止掌子面作业，全力做好撤离工作，在特大涌水到来之前，全部施工人员和可行走设备安全撤离，使损失降到最低限度。涌水发生后，因排水需增加四道排水管道，近10公里的管道要焊接安装到位，需要大量的电焊工和管道工，面对突如其来的大涌水和千头万绪的工作，一向工作扎实的施工负责人也乱了方寸，在当地紧急招聘焊工和管道工无果的情况下，指挥部紧急协调，三公司从石武、贵广调集40多名焊工千里驰援，经过五昼夜的连续奋战，一万余米的排水管道和两座移动式泵站安装到位，为抢险排水恢复生产奠定了坚实基础，受到时任南昌局常务副局长王秋荣的高度赞誉。 3、正确引导与奖罚激励相结合，持续开展争创样板工地活动。深化标准化管理，争创样板工地活动是铁道部继推行架子队管理后的又一重大举措。在全路多次召开推进会、观摩会、经验交流会，纳入信用评价和激励约束考核范畴。我们先后由局指领导带队到老大哥单位观摩学习，取长补短，促进项目管理的标准化、规范化。一是我们认真按照铁道部、集团公司和南昌铁路局建设项目标准化管理工作要点要求，重点在管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化上着力，强化标准化施工指挥部（项目部）、标准化施工作业队、标准化工地建设等进行细化分解，编印下发指导施工。二是在每年二季度开展以“主体优质、外观精美”为主要内容的争创样板工点、样板工序活动，把施工过程细化为光面爆破、初期支护、二次衬砌、通风排烟排水、桥涵施工、现场文明工地建设等10个工序样板，在工序样板评比的基础上，加上进度、安全质量、内业资料、材料节超、成本控制等，评定综合样板工点和优胜项目部、先进架子队。坚持每半月进行一次检查，每月进行一次评比，每月一次奖罚兑现，两年来共评比样板工序76个次，综合样板工点25个次，先进架子队7个次，奖励金额280万元，处罚150余万元，极大地调动了争创样板工点积极性。继青云山隧道1号斜井被南昌铁路局授予08年度铁路建设“标杆工区”后，09年2号斜井通过中了铁建股份有限公司“标准文明工地”复查验收，青云山隧道出口右线YDK513+045YDK512+762段二次衬砌被向莆公司评为“优质样板工程”，青云山隧道进口右线获得向莆公司“标准化工地”称号，指挥部被南昌铁路局评为“标准化管理项目部”。 4、坚持典型示范与整体推进相结合，把建设优秀“架子队”工作引向深入。四公司项目部管辖的一号井架子队是我标段架子队中的标杆，创造了多个第一，刷新了单月单洞掘进和四个掌子面单月掘进的施工纪录，分别是337米和869米。施工现场管理和营区管理都走在其他架子队前列，他们投资5.8万元购置两套集中供热水设备，保证员工下班后能洗上热水澡，为开挖班设置烘衣房，为员工宿舍安装空调和程控电话，劳务工心情娱悦，人员稳定。指挥部及时总结了一号井架子队的管理经验和做法，组织召开现场观摩会，让施工负责人吴文华现身说法，让一线员工谈感受，来自四川达州开挖班员工小魏说：我跟吴队转战两个工点，我最大的感受是吴队对我们劳务工很尊重，千方百计帮我们解决实际困难，我们没理由不好好干。通过推广一号井的做法，帮助架子队算一笔帐，即，如果调动和保护好员工的积极性，每个循环多进尺40厘米，每个循环光面爆破效果好一点，少了超欠挖，所节约的工费、料费是多少，与我们投入到为员工解决困难的化费之差是多少？如果员工队伍不稳定，今天来，明天走，造成工期滞后，增加的管理成本又是多少，熟练工留不住，浪费的材料费和因质量不合格造成的返工浪费又是多少等，作业队通过一反一正的算帐对比，都切身的感到善待员工就是创造效益。另外我们把劳务工纳入“品牌员工”评选范畴，每月、季、年的先进个人评选都从施工一线员工评选一定数量的先进个人，让他们披红戴花上光荣榜，颁发荣誉证书。不少劳务工自豪地讲：我拿着23局颁发的荣誉证，到下一个工点找工作就容易多了。集团公司副总经理兼指挥长袁全祥在2009年度总结表彰大会上讲：等工程快结束时，你们拿着荣誉证书找我们孙国臣书记，凡是连续两年被评为先进个人的员工或有三个以上荣誉证书的员工我们还要给予重奖。另外凡是拿着荣誉证书到23局范围内找工作的都给予优先安排。 二、关于“架子队“管理模式实际操作中存在难点与问题 1、“架子队”的作业人员主要由劳务企业的劳务人员和与施工单位签订合同的劳动者组成。劳务资质序列较晚，现有劳务公司规模远远不满足铁路大规模建设需求。因此，寻找有丰富施工经验的劳务企业难度比较大。另外，由施工单位直接签订的劳务人员，部分人员为当地农民，不像劳务公司的人员已经职业化，农忙时节，会造成施工现场人员不稳定，尤其工期紧，任务重的情况下，加大了企业的管理难度，也增加了施工企业的“进度风险”。同时，未职业化的劳务人员来自天南地北、理念差异大、素质参差不齐、操作水平低，不利于提高工程质量。 2、近年受物价上涨影响，市场人工费一路飙升，而概预（算）编制办法的“定额人工费”偏低。而定额人工费的单价调整也不到位，造成施工单位的人工费成本偏高。 3、目前大多数劳务企业属于新成立的企业，按目前的税收政策，每一项工程，总承包企业已经按工程总额缴纳营业税、城市维护建设税、教育附加税，其中工程总额就已经包含了人工费。然而劳务公司作为独立法人的建筑劳务企业，又要交相应的营业税，从而出现了重复交税。不仅如此，目前税务部门把建筑劳务企业归并到服务性行业范围纳税，而服务行业的营业税率一般比建筑行业高，造成建筑劳务企业相应提高劳务费，造成整个项目的人工费提高。另外，劳务企业为维持正常经营的管理费、劳务人员社会保障费用及利润等在劳务价格中没有明确规定，不利于劳务企业提升作业人员的整体素质。 4、“铁打的营盘，流水的兵”，建筑行业的特殊性，项目管理机构的临时性，注定建筑劳务人员的流动性。在社会保障方面受区域限制，给劳务人员和施工单位带来极大不便。如果社会保障机制改革，能达到“社会保障一卡通”，不受区域限制，就能更好地保障劳务人员的社会保障。5、每一个架子队的主要管理人员必须是施工单位的正式员工担任，如果架子队数量多了，需要的管理人员就比较多，这不利于打造智力型、管理型企业，同时，也增加了项目的管理成本和难度。也与国家总承包、专业承包、劳务分包等资质安排和产业规划不符。 三、关于架子队管理模式的思考。 1、架子队管理只能是施工企业的用工补充。随着企业经营规模的扩大，架子队是施工企业吸纳社会劳动力资源的有效途径。但是，由于架子队管理存在上述诸多困难和问题，给施工企业带来安全、质量、信誉等风险，所以要有限组织架子队，把他仅仅作为企业补充力量，不能是全部。否则，劳务工的流动性、架子队管理人员的两重性(组织施工、员工管理一般由劳务企业负责人负责，我们的管理人员不容易融入、靠上)，容易形成“两张皮”，在关键时刻撂挑子、掉“链子”，给企业信誉埋下重大隐患。 2、加快工程队建设，形成自主的有生力量。今年集团公司“五会”中，李洪奇董事长把工程队建设提到很高程度阐述，随即颁发了加强工程队建设的指导意见，这都充分说明加快组建和加强工程队建设的重要性和紧迫性。一个大型工程项目必须有我们自己两个工程队，平时担负项目主攻任务，关键时刻成为