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探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 原创眭声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究在做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人 完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解贵州大学有关保留、使用学位论文的规定，同 意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅；本人授权贵州大学可以将本学位论 文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 黼撇：彩纠匆瓠妣钟喉棚。孱购 探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 摘要 2 0 0 4 年，贵州移动通信公司作为当时最后一批未上市的l o 家省 移动公司，在香港成功上市。遵义移动通信公司作为贵州移动的一员， 也跟随从国有企业转变成为国有控股上市公司。作为多年来的老牌国 有企业，遵义移动也沿用着传统的成本管理制度，但随着企业的上市， 传统的成本管理制度将不能适应公司未来发展的需要，应该学习并运 用国际上先进的战略成本管理思想，来应对激烈的竞争。 本文通过对战略成本管理理论的学习，并结合遵义移动的管理现 状，对运用战略成本管理的必要性及可行性进行了分析；同时采用价 值链分析法、战略定位分析法及成本动因分析法这三大主要战略成本 管理分析方法，对遵义移动进行了战略成本分析，在分析基础上总结 运用战略成本管理可以形成的竞争优势，并对如何在遵义开展战略成 本管理提出了建议。 随着国家3 g 运营许可证即将发放和电信运营市场即将放开，越 来越多的资本将进入移动通信领域，新一轮的市场竞争即将展开，遵 义移动将面临前所未有的激烈竞争，移动通信将面临重新洗牌。遵义 移动只有转变观念，运用先进的成本管理方法，才能在日趋激烈的市 场较量中保持成本竞争优势，得以生存并不断壮大。 关键词：战略成本管理，战略成本分析，竞争优势 探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 a b s t r a c t g u i z h o um o b i l ec o m m u n i c a t i o nc o r p 。o n eo ft h el a s tt e n n o n - p u b l i cp r o v i n c e s m o b i l ec o m m u n i c a t i o nc o m p a n i e si nt h e w h o l eg r o u pc o r p o r a t i o n ，a l o n gw i t ho t h e rn i n e s ，w e n tp u b l i c i nh o n g k o n gs u c c e s s f u l l yi n2 0 0 4 a sam e m b e ro fg u i z h o um o b i l e c o m m u n i c a t i o nc o r p ，z u n y im o b i l ew a sc h a n g e df r o ms t a t e - o w n e d c o m p a n y t os t a t e - c o n t r o l l e d p u b l i cc o m p a n y w i t h l o n g s t a t e - o w n e d h i s t o r y z u n y im o b i l eu s e dt r a d i t i o n a lc o s t m a n a g e m e n ts y s t e m 。b u tb e c a u s eo fn e wc h a n g et h et r a d i t i o n a l s y s t e md o e s n tm e e tt h er e q u i r e m e n to fd e v e l o p i n gt h ef u t u r e p u b l i cc o m p a n y i no r d e rt ow i nt h ec o m p e t i t i o n ，i ti sn e c e s s a r y t ol e a r na n da p p l yt h ea d v a n c e ds t r a t e g yc o s tm a n a g e m e n ts y s t e m w h i c hi ss op o p u l a ri no t h e rc o u n t r i e s a f t e rs t u d y i n gt h et h e o r yo ft h es t r a t e g yc o s tm a n a g e m e n t a n dc o m p a r i n gt h ec u r r e n ts y s t e mu s e di nz u n y im o b i l e ，t h e a u t h o ro ft h i st h e s i sa n a l y z e st h en e c e s s i t ya n df e a s i b i l i t y o fa p p l y i n gs t r a t e g yc o s tm a n a g e m e n t t h ea u t h o ra l s oa n a l y z e s t h es t r a t e g yc o s to fz u n y im o b i l eb yu s i n gt h r e em a j o rs t r a t e g y c o s tm a n a g e m e n ta n a l y s i sm e t h o d s ：t h ea n a l y s i sm e t h o do fv a l u e c h a i n ，t h ea n a l y s i sm e t h o do fs t r a t e g yp o s i t i o na n dt h e a n a l y s i sm e t h o do fc o s tc r e a t i o nr e a s o n t h ea u t h o rn o to n l y s u m m a r i z e st h ep o s s i b l es u p e r i o r i t yb ya p p l y i n gt h es t r a t e g y 4 堡塑塑! 塞查! 墨堡丝垄墨墨登垫! 箜堡旦 c o s tm a n a g e m e n tm e t h o d ，b u ta l s op r o v i d e ss u g g e s t i o no fh o wt o a p p l yt h ec o s ts t r a t e g ym a n a g e m e n tm e t h o di nz u n y im o b il e a l o n g w i t h i s s u i n g t h ep e r m i s s i o no f c a r r y i n g3 g b u s i n e s sa n dt h et o t a ll yo p e no ft h et e l e c o m m u n i c a t i o nm a r k e t ， m o r ea n d m o r ei n v e s t m e n tw i11r u s hi n t ot h em o b il e c o m m u n i c a t i o nm a r k e t ，a n dn e wr o u n do fm a r k e tc o m p e t i t i o nw i l l s t a r ts o o n z u n y im o b i l ew i l lf a c et h ef i e r c e s tc o m p e t i t i o ni n i t sh i s t o r y t h ew h o l em o b i l em a r k e tw i l lb er e o r g a n i z e d t h e o n l yw a yf o rz u n y im o b i l et ok e e pt h el e a d i n gp o s i t i o ni nt h i s c o m p e t i t i o na n de x p a n di t sb u s i n e s si sc h a n g i n gi t sc u r r e n t c o s tm a n a g e m e n ts y s t e ma n da p p l y i n gt h ea d v a n c e dm e t h o d k e yw o r d s ： s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n t ，s t r a t e g i cc o s ta n a l y s i s ， c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e 5 探讨般略成本管理理论在遵义移动中的应用 1 战略成本管理的理论概要 1 1 战略成本管理的主要理论 战略成本管理最早于2 0 世纪8 0 年代由英国学者西蒙提出，美国学者波特 在竞争优势和竞争战略两本书中做了进一步探讨，并指出了运用价值链 进行战略成本分析的一般方法。美国学者桑克等人在波特和西蒙研究基础上，使 战略成本管理的理论更加具体化。 所谓战略成本管理( s t r a t e g i cc o s t 阮阻g e 啪n t ) 是在提高企业的竞争优 势的同时进行的成本管理。它是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争 对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企 业有效地适应外部持续变化的环境的目的。价值链分折、战略定位分析、成本动 因分析构成了战略成本管理的基本框架。战略成本管理是为了适应企业竞争环境 的变化和战略管理的需要而产生发展起来的，与传统的成本管理相比，战略成本 管理具有以下特点： ( 1 ) 长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以 便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短 期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本 管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宣雇佣年龄相对较大、 技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长 远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本 优势 ( 2 ) 全局性战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略 面制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内 部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增 值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部 链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发， 其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企 业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价 值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强 探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如 为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更 新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品 的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势一成本领先 ( 3 ) 外延性战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延 伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要 重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企 业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析 和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实旌正确适当的管 理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终 实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程， 而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。 ( 4 ) 抗争性。企业战略成本管理的目标一成本优势，是关于企业在激烈 的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方 面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少 考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同 只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意 义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述，战略成本管理之所以产生 和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理 就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展 1 2 企业实施战略成本管理的必要性 由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科 学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求 企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战路的核心，它归根结底来源于企业 能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本价值是客户愿意 为其所需要的东西所付的价款。超额价值来i | 于以低于竞争厂商的价格而提供同 等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基 本形式，即成本领先和别具一格( 标新立异) 。一个企业要获得竞争优势就需要 探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选 择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效 益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。 企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲 击，要求成本管理更新观念，变革技术。企业必须面对这样的事实：( 1 ) 战略 管理要求获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理不能提供相关信息，则生 产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起企业管 理的混乱一个组织只能有一个成本信息系统( 2 ) 在新的管理环境下，传统 成本管理会计自身的缺陷( 如管理观念、管理方法、管理对象等) 显露无疑，要 改变这些缺陷，必须寻求新的管理思想、技术和方法为了适应战略管理的需要， 一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理 会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展。成本优势是企业可能拥 有的两种竞争优势之一成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企 业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本， 否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重 要地位，许多战略计划都把建立“成本领先”( c o s tl e a d e r s h i p ) 或“成本削减” ( c o s tr e d u c t i o n ) 作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那 么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼 者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转 化为高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格， 一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下 或可被接受时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。 这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。 不难看出，企业采用战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的 需要，另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。 2 我国企业采用战略成本管理的实证分析 2 1 当前企业采用战略成本管理的总体分析 当前，我国企业界也逐渐认识到采用战略成本管理来发展壮大企业，提高竞 探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 争优势的重要性，越来越多的企业开始逐渐采用或部分尝试采用战略成本管理， 将战略成本管理理论用于实践，也取得了一定的成绩。例如海尔冰箱在产品设计 阶段就关注生命周期成本，并将顾客使用成本和环境成本作为重要因素加以考 虑，开发出符合美屋环保署颁布的新的节能和环保标准的产品。同样，在竞争激 烈的彩电行业，除了价格大战外，海尔集团推出了第一台“环保电视”。海尔彩 电的市场占有率迅速提高。据权威调查，在财富，拌名前1 0 0 0 家公司中，5 5 以上已经实施平衡记分卡，我国的鲁能集团、报喜鸟集团等也采用平衡记分卡， 并且取得了成功由此可见，当今我国越来越多的企业已开始重视和运用战略成 本管理方法，但总的来看，战略成本管理观念在实务界并未普及，方法的运用也 不系统另外，我国无论在战略成本管理的理论研究，还是实际应用上，同国外 欧美国家还有一定的差距。我们还应加强企业战略成本管理的研究，同时更多地 指导实践。 然而，因为国内学者在研究方法商多局限于纯棒理论层面的分析而没有将理 论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的 实证研究为数甚少而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管 理的实践，造成部分企业实践取得的成功经验一直不能上升到理论层面，用于指 导我国的战略成本管理推广运用。同时，由于对战略成本管理中的信息结构体系 建设、战略定位以及与供应链、战略联盟、外包等之间的关系问题缺乏长期深入 的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研 究与实际应用脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管 理提供信息保障。 2 2 当前采用战略成本管理企业实施效果比较分祈 2 2 。l 对邯钢目标成本管理的分析 上世纪九十年代，邯钢面对内外忧患的局面，连续亏损，技术改造的巨额贷 款不能及时偿还。邯钢“模拟市场、成本否决”的大胆创新在人们的传统管理思 路中掀起了巨大波涛。邯钢作为战略成本管理的典范倍受关注，其操作重点主要 有一下三个方面： 陈秀娣，2 0 0 4 。 探讨碱略成本管理理论在遵义移动中的应用 ( 1 ) 模拟市场核算。模拟市场核算的基本思路是：以市场变化为依据， 进行动态调整。一是进行调查预测，充分考虑煤、电等调价信息。二是对自制半 成品价格，从原料开始按成本逐步结转分布计算方法逐步推算，对其与市场价差 额调整。三是对直接面对市场的物资处室进行两头价格控制，即对进料物资部门 下达最高价，对销售处下达最低销售价 ( 2 ) 确定目标成本和分解目标。一是在确保企业获得一定的目标利润前 提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本。二是为确保目标成本和利 润的实现，邯钢通过目标成本分解、细化，实现自我控制。 ( 3 ) 实行成本否决。其基本点：一是不讲客观，不搞分析，严格考核； 二是实行彻底的成本否决权，即如果成本指标完不成，其他指标完成再好，所有 的奖金将被否决，同时与职工升级挂钩。 邯钢式目标成本管理在操作过程中充分体现了战略成本管理思想，突破了传 统成本管理的限制。把成本研究的中心从微观层面转移到了影响全局发展的市 场以市场价格计算产品成本和内部利润，按市场需求进行成本改进使生产行 为以市场信息为导向，反应灵敏度提高。运用目标成本管理从制定目标一压缩 费用支出确定目标成本到成本责任细分，都充分体现出较强的战略规划思 想。通过成本否决制度建立起成本责任体系，使职工的责、权、利真正结合，为 实现目标利润及战略成本管理的有效实行，提供了可靠保障。 2 2 2 四川峨铁重组的价值链分析 企业资产重组与并构是当前我国企业界的热门话题。我们从战略成本管理的 角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。川投 集团通过整体兼并峨铁厂，从而控制四川峨铁( 现更名为j f | 投控股”) 一举带 动搞活了嘉阳电厂、嘉阳煤矿和蛾铁三个国有企业，这样将几家劣质企业重组从 而发挥出整体效应的办法，在我国资产重组中具有典型意义。重组后对峨铁而言， 占生产成本6 0 的电价将大幅降低，每年由此可节约成本几千万元，同时通过 调整，峨铁的铁合金产量可以上一个台阶，实现规模经济，单位固定费用大为降 低，对嘉阳电厂、煤矿而言也有一个稳定的销售市场，使其费用大为降低。同时 川投集团还购并了长钢股份，也为峨铁的铁合金销路打下了良好的基础。不难发 探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 现：嘉阳煤矿煤嘉阳电厂电峨铁厂铁合金长钢厂等，上述价值链中 每一项作业消耗资源，导致成本和产出效益。 3 遵义移动公司采用战略成本管理的可行性分析 3 1 遵义移动公司成本管理现状及问题 遵义移动通信公司于1 9 9 9 年8 月从遵义电信局分离，公司的管理模式包括 成本管理一直沿用原电信局模式。在国家政策的保护下，我国的移动通信尚没有 对外开放，在遵义市场上真正的移动通信运营企业只有遵义移动和遵义联通公 司，即处于寡头垄断状态。由于移动通信市场的不完全竞争，长期以来，在国家 政策的保护下的遵义移动公司经营管理中的成本费用管理中存在许多与现代企 业成本管理相悖的做法，具体表现为； 1 、财务管理目标片面追求完成年度计划指标，而年度计划指标的制定缺乏 科学的测算。公司每年初将上级公司制定的年度收入、成本按照预计和估算分配 给各县分公司，由于遵义的移动通信市场处于快速发展阶段，近几年来，移动公 司的业务增长迅猛，每年的业务收入指标都能较为轻松的完成。因公司持续的利 润增长，成本费用指标相对较为宽裕，部分单位对成本费用的开支计划不太重视， 缺乏科学的安排，甚至存在个别单位到每年年底因成本费用计划尚未完成，而突 击成本开支的现象 2 、成本费用管理中疏于对竞争对手数据的分析研究。移动公司占据遵义移 动通信市场的绝对领先地位使自己容易满足现状，成本管理中不能从未来竞争角 度去分析竞争对手及潜在竞争对手的成本战略、成本水平，容易导致未来在竞争 中处于不利地位。而对于即将面临激烈竞争的移动公司来说。要发展持续的竞争 优势和取得竞争中的有利地位，必须要了解竞争对手的成本情况，必须模拟计算 竞争对手的成本 3 、成本管理被看作是公司内部的事，忽视了开放式、竞争型市场环境下， 供应链成员有效合作来实现低成本的可能性，成本支付前只重视谈判、比价、压 价，而未注意到与价值链成员间建立战略伙伴在降低成本中的重大作用，交易中 袁志忠等，2 0 0 4 探讨髋略成本管理理论在遵义移动中的应用 以单方盈利为目的。 4 、成本管理的手段和方法不能满足战略管理的需要。公司采取的传统成本 管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管 理思想，而战略管理是前瞻性的管理，因此现在采取的传统成本管理是以日常的 经营管理活动为基础进行的约束性管理，所产生的成本信息也是满足于日常经营 决策的，并没有考虑公司战略管理的需要。 3 0 采用战略成本管理的可行性分析 随着我国加入了i r l o 和贵州移动通信公司成功上市，为了提高遵义移动的 长期竞争实力，使遵义移动能在强烈的挑战中生存下去，都需要我们学习和探讨 战略成本管理的理论与方法彻底改变：遵义移动现在的成本管理模式，不再仅仅 是企业内部成本的预算与监控执行，而要采用战略成本管理的方法。 中国移动提出的“创世界一流通信企业”的战略奋斗目标以及“沟通从心开 始”服务理念，这些以价值管理为核心的新型企业运营管理模式，为遵义移动开 展战略成本管理提供了有效保证。遵义移动是一个充满朝气、年轻、团结、容智 的团队，平均年龄3 l 岁，大专以上学历的员工占到7 7 。正是因为这样一个年 轻且素质较高的队伍，更易于接受新鲜事物，打破传统，学习先进的管理思想， 愿意接受新挑战。因为将来要面对的国外强劲竞争对手在资金方面会更雄厚、人 力资源充足、管理手段先进，遵义移动也必须逐渐学习先进管理理念，博采众长， 才能在竞争中生存与发展。 4 遵义移动公司战略成本管理分析 典型的战略成本管理主要从价值链分析法、战略定位分析法、成本动因分析 法进行如下分析： 4 1 价值链分析方法 价值链是企业为了生产有价值的商品或为顾客提供劳务而发生的一系列作 业活动在价值上的反映。价值链向外延伸，可以分为行业价值链、竞争对手价值 链和企业内部价值链。价值链分析是战略成本管理的基本分析工具，运用价值链 不仅可以分析企业自身的各项价值活动，还可以发现并有效利用企业与其上游供 探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 应商、制造商和下游客户的关系，从而确立自己能够获得竞争优势。 4 1 1 行业价值链分析 行业价值链分析包括供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分析和下 游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。 对供应商及其与企业价值链之闻的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙 伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。其具体步骤是：了解 供应商的盈；f l 能力，评估供应商价值链与本企业价值链之间的联系的合理性，采 取战略改进行动通过分析，找出不利于企业战略成本竞争优势的地方，从各个 方面采取降低成本的行动： 帮助供应商进行价值链的再造。人们经研究发现，企业的许多内部价值流 程依赖于外部流程，单纯对内部流程进行重组取得的节支效果十分有限。只有同 经营伙伴的密切合作，对企业外部流程和跨企业流程进行重组，才能最大程度节 约产品的生产成本和流通成本； 与供应商进行协商，通过实现经营信息的共享，降低渠道中的总体商品库 存成本，最大限度地消除商品在整个供应链中流动时由于“鞭梢效应”带来的不 利影响； 寻求与行业内优秀的供应商进行长期合作； 通过价值链体系的后移，对供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。 企业通过对下游客户价值链与企业价值链之间联系的分析，可以与之建立合 作伙伴关系，形成稳定的销售渠道，扩大本企业产品的市场份额，同时求得相对 成本的降低。具体分析步骤是：了解最终消费者的购买支付能力，分析下游客户 的盈利水平，评估客户价值链与本企业价值链联系的合理性，以便采取改进措施。 一般来说，可以从以下方面采取行动： ( 1 ) 帮助客户改善价值链，以节约运营成本，降低最终消费者的购买成本； ( 2 ) 从商品最终消费者的利益出发，调整客户的盈利水平； 探讨觇喀成本管理理论在遵义移动中的应用 ( 3 ) 采用经济合理的方式，形成与客户价值链的对接； ( 4 ) 考虑淘汰和更挨不佳的客户，转向更经济的分销战珞，寻求最低的分 销成本： ( 5 ) 通过价值链体系的前移，对客户实施兼并，以增强企业的成本竞争优 势。 在遵义，目前经营移动通信网络的运营商仅有遵义移动与遵义联通，遵义电 信经营的“小灵通”业务尚不能算真正意义上的移动通信业务。现有价值链模式 是：移动设备制造商一移动通信运营商一移动通信代理商一移动通信用户移动 通信运营商与其上下游的关系如下： 在行业价值链中，除移动通信市场尚未完全开放外，上游设备制造商与移动 通信代理商市场已完全开放，竞争异常激烈。遵义移动在移动通信市场中占据约 7 5 的份额，在行业价值链中与遵义联通一道处于上游设备制造商与下游移动通 信代理商的中间位置。因此，遵义移动完全可以凭借其占据的支配地位，来对设 备生产厂商进行约束，对采购的设备大肆压价，强迫厂商接受自己的游戏规则， 降低设备购置成本，进而降低整个生产运营成本，增加公司收益。但是，随着移 动通信市场逐步开放，整个移动通信界面临重新洗牌，遵义移动更应该从整个产 业的角度进行价值链的管理，而不能成为整个行业发展的瓶颈。 探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 遵义移动在设备的采购上首先不应将重点放在与商家的讨价还价上，更多 的应该是在合理的价格下选择名气与实力均较为优秀的大公司、大企业，作为自 己固定的长期合作伙伴，要有质量过硬的产品，一流的售后服务，来降低因质量 品质带来的客户不满意度，进而降低运营风险。其次，通过与优秀的供应商的长 期合作，可以让厂商根据设备运行情况，订身打造符合自己的产品，来弥补或完 善产品设备存在的漏洞。例如可以通过网络设备供应商，来为我们的移动通信网 络进行优化整合，因为他们最为熟悉自己的产品，最清楚自己产品的瑕疵，更容 易查漏补缺，构筑遵义移动稳定的网络质量，最大程度地保证遵义移动的竞争优 势。第三，由于中国移动不生产移动终端，为降低在移动终端上受制于手机生产 商的运营风险，目前，中国移动集团通过对手机厂商的收购兼并，开始涉足移动 终端生产领域，开发自己的手机，进一步增强了成本竞争优势。 通信业务代理商和手机用户是运营商的主要服务对象，也是遵义移动与遵义 联通以及未来竞争者争夺的主要目标。遵义移动的成本管理要从为客户提供的价 值方面体现出优越性，要从为客户提供单纯的通信服务转到为客户创造价值上 来。因此，从竞争的角度看，遵义移动成本管理不是一味强调降低成本，而是将 着跟点放在创造价值上，只要能够为客户创造价值，即使高于以往水平，暂时少 获益，但只要能提高企业整体价值，增强长期竞争优势，就应视为明智之举 遵义移动必须做好营销渠道的规划，拥有庞大、高效且灵活的营销渠道是 做好移动市场的关键，是服务好客户的关键。截止2 0 0 6 年8 月3 0 日，遵义移动 渠道规划如下表； 遵义移动的自办营业厅达到1 6 4 个，遍御遵义市两城区及下属各县( 市) 主 探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 要乡镇，各类移动代办商达到1 1 8 6 个，共计营业网点1 3 5 0 个。其中：城区网点 7 4 7 个，乡镇网点6 0 3 个。数量庞大的营销渠道是遵义移动为客户提供便捷服务 的基础。但是，营销队伍成员素质参差不齐、良莠有别，因业务代理商以盈利为 自身目的，如何管理好这支大规模的队伍，统一思想，共同为移动客户提供优质 服务，提高遵义移动公司的竞争优势，这是长期以来一直困扰遵义移动市场部门 的难题遵义移动应从自办营业厅服务抓起，狠抓制度落实，同时对业务代理商 的服务考核落到实处，对部分业绩不善或服务不佳的代理商取消其业务代理资 格，可以考虑在相应的区域建设自办营业厅，从而提升服务工作，让用户满意 同时，对业务发展较好、服务优良且忠诚度较高的业务代理商开展长期合作，且 加大对他们的支持力度，让他们更好为移动用户做好服务工作，同时让他们获得 的价值上体现出优越性。为移动用户提供优质服务可以减少用户的离网率，提供 优质服务所需成本很小，而发展一名新用户的成本远远大于维护一名老用户所花 费成本。在遵义移动，2 0 0 5 年新发展用户大约4 0 万户，而每发展一名用户大约 需1 0 0 元，则需支付新发展用户的代理费大约在4 0 0 0 万元。然而2 0 0 5 年实际用 户只净增了1 3 万户，用户存活率只有3 3 ，用户离网可能原因不完全相同，但 可以肯定的是其中必然有部分是因为我们的服务不能达到用户的满意，我们提高 了对外服务水平，就能提高用户满意度，进而降低用户离网率，提升新增用户存 活率，减少发展用户的成本支出，增强成本竞争优势。 通过对行业价值链的分析，我们得出的主要结论是进行行业价值链分析， 可使遵义移动明了自己在行业价值链中的位置，探索利用行业价值链达到降低成 本改善公司与上游设备制造商、下游业务代理商的联接关系，提供了降低成本 的良好机会，通常也会使供需双方获益。 4 1 2 企业内部价值链分析 从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企 业成本逐步发生的过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环 节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些 不经济( 不经济的价值活动指的是菜价值活动创造的价值不能弥补其产生的成 本，从而存在控制、削减或外包的可能性) 、不必要的价值活动进行控制或削减， 探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 从而降低成本。 遵义移动内部的价值链分析主要是找准基本的价值链。它需要站在客户需求 的角度出发进行具体分析，努力实现客户价值为目的。客户价值是客户所得和客 户所弃之间的差额。客户所得是指从所支付业务费用中得到的全部有形和无形利 益，包括服务、质量和客户认为重要的任何因素。客户牺牲包括支付成本、取得 并学会使用业务的时间和努力，以及使用业务所花费的成本。企业只有真正能为 客户仓口造价值时，才算拥有了与众不同的竞争优势，才能够获取战略竞争的能力。 为客户创造价值具体包括两个方面：一是体现在企业商誉等无形资产中的价值 如为客户免费提供舒适愉快的服务和有价值的信息，给客户送去温暖，它体现了 企业在客户心目中的良好形象和可信赖性。二是有形的价值。即通过降低成本， 使客户获得看得见的实在利益，而不是单纯为了降低成本而不考虑服务的质量。 企业内部价值链分析得出的必要成本是顾客成本。企业的竞争力归根结底是通过 对客户价值链施加影响并在为客户刨造价值的过程中形成的。为客户创造价值体 现在以相对较低的客户成本创造较多的客户价值上，这要求企业认真研究提供的 服务被客户使用的方式，研究客户的真正需求是什么，尽可能让客户主动参与价 值链的各个阶段或各项业务活动，那么有客户参与创造的做法和意见就变成了企 业和客户共有的资产。 在为移动客户服务过程中，基于价值链活动的成本控制方法首先是描述价值 链，确定价值链的价值活动构成。然后，经过价值链分析，找出各个价值活动占 总成本的相应比重，以及创造利润的新增长点，识别出暂时绝对成本较小，但增 长迅速的价值活动遵义移动2 0 0 5 年主要成本费用开支情况如下图： 探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 从上图我们可以看出，设备维护费通信业务设备维护和业务代办、广告宣传 等在遵义移动2 0 0 5 年的经营成本中占有较大比重，寻求降低这些成本的办法t 应从合理选择供应商和分析移动业务代理商的需求上下工夫，个人建议可通过以 下方法来降低企业相应成本建议吸取发达地区移动公司将设备维护工作外包给 第三方的做法，通过选择经验丰富、业务素质过硬、信誉良好的专业队伍作为长 期合作伙伴，将基站、网络等维护工作交给第三方公司只对基站、网络业务指 标加以考核，同时监督维护工作。由于客观原因，公司的维护部门业务水平毕竟 无法与专业维护公司相比，加上工作效率不高，各种的费用支出较大，维护工作 外包是一项既经济有效益的做好，能大大降低成本费用的支出 第一，建议对营销费用进行梳理，对部分开支较大且效率不高的活动进行 重新安捧。业务代办费及代理销售佣金占了营销费用的较大比重，可以加大对优 质代理商的扶持比例，同时必须对部分不良代理商弄虚作假、套取代办费的现象 进行处罚。遵义移动作为一家优良企业，广告宣传必不可少，在广告宣传的开支 上，应注重广告位置的分布及广告版面的设计、广告内容的安捧，提高广告效益。 第二，建议对部分在价值链上不增值的部门进行取消或削减人员，由于遵 义移动在上市前是一家国有企业，现在仍然也是国有控股企业，和大多数国有企 业一样，都存在综合部门较多、行政人员较多的现象，有必要对部分综合部门“消 肿”，减少行政开支 通过企业内部价值链分析，我们可以得出的主要结论是对遵义移动内部存在 的不经济的业务，和存在改善空间以节约成本的业务采取“协调”和“最优化”， 达到降低成本的目的 4 1 , 3 竞争对手价值链分析 在我国，联通公司是除了移动公司外的另二家经营移动通信的运营商由于 我国通信行业直实行营运许可证控制政策，目前，只有中国移动和中国联通获 得了移动通信经营许可证。又由于历史形成的一些原因，中国移动在移动通信行 业占据了绝对领先地位，故移动公司几乎未遇到真正强大的竞争对手，许多经营 管理者已经疏于对竞争对手分析。随着3 g 牌照的发放，可以肯定的是，第三张 甚至第四张第五张移动通信经营许可证即将下发，市场格局必将被打破，市场将 探讨觇略成本管理理论在遵义移动中的应用 面临重新洗牌，许多现实和潜在竞争者逐渐展现在我们的视野中。包括直接竞争 对手、近竞争对手、远竞争对手、潜在竞争对手。直接的竞争对手是指为我们遵 义移动的客户提供相同或类似服务的竞争者，如电信公司、联通公司、网通公司、 甚至国外移动运营商等等，特别是强大的国外运营商，对于他们的供应链和成本 水平国内的确研究不多但可以肯定的是，他们的优势是行业市场化程度较高， 市场反应比较灵活。我们的优势是营销渠道庞大，网络覆盖宽。我们需要改进的 是与供应链上下游之间的关系，即由传统型的简单交易关系尽快过度的战略伙伴 关系还有就是移动通信的营销渠道的掌控问题。近年我们在重视各区域营销渠 道建设的同时，可能忽视了以连锁经营为主的百货零售的崛起，拥有遍布全国、 甚至全世界几千家店铺的百货零售巨头们是不是也可能发展成为我们的业务代 理商，竞争对手进入移动通信市场会不会利用我们之外别的销售渠道? 盈利又如 何? 所有这些在我们没有真正掌控的时候还不能轻易下结论。遵义移动现有的营 销渠道分为自办和代理营业厅，其中代理营业厅又分为合作营业厅、指定营业厅、 特许营业厅和零散代办户，虽然实行分级管理，但管理较为无序，有制度但落实 得不是很好。现有的竞争对手联通公司营销渠道大体形式也差不多，谁能真正掌 控营销渠道，谁就自孚在未来的竞争中取得优势 通过对竞争对手价值链的分析，明确遵义移动与竞争对手相比，占优的地方 在哪里。从保持优势、消除劣势入手，制定在竞争中战胜对手的战略。 4 2 战略定位分析方法 战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。战 略定位的过程就是要根据企业所处的内外部环境进行调查和分析的过程，并根据 调查结果制定取得优势的战略。在确定了企业竞争中所应采取的战略以后，企业 的工作重点就转移到了这一战略商来，不同的战略定位和不同的市场策略实际上 也就定位了企业内部资源配置、成本行为、业绩考核标准的制定与执行。进彳亍战 略定位分析可以从以下两个方面来考虑：市场维、竞争维。 4 2 1 市场维的战略分析 市场维的分析主要包括：企业产品现有的市场占有率如何? 市场的前景如 夏宽云，1 9 9 9 。 探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 何? 产品处于市场生命周期的哪个阶段? 对于处在不同阶段的产品各应采取怎 样的市场竞争战略? 在进行市场维的分析时，可运用市场份额矩阵分析法和产品 市场生命周期分析法等，确定其应采取的战略。其图示如下； 市场占有率 具体分析为：首先确定产品所处的市场生命周期和市场份额，然后据之确 定应对策略。产品的市场生命周期可分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。假 设某一产品处于第二象限即“野猫”产品，图示可知，该产品市场增长率高，市 场占有率低，处在导入期和成长期，说明该产品市场前景看好，极具获利潜力， 可采取建立战略，以提高市场份额为战略目标。具体到财务上要加大投入，因为 较高的市场增长率必然导致大量的现金需要：在定价上要不惜牺牲短期现金流量 来换取市场占有率的提高；重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益。当该产品处 于第一象限即为“弱星产品”对，说明其处在成熟期，可采取固守策略，以巩固 现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本 期同。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远思想。 全球移动通信g s m ( g l o b a ls y s t e mf o rm o b i l ec o m m u n i c a t i o n ) 是1 9 9 2 年 欧洲标准化委员会统一推出的标准，它采用数字通信技术、统一的网络标准，使 通信质量得以保证，并可以开发出更多的新业务供用户使用。g s m 移动通信网 的传输速度为9 6 9 s 。目前，全球的g s m 移动用户已经超过1 0 亿，覆盖了1 6 探讨战略成本管理理论在遵义移动中的应用 的人口，g s m 技术在世界数字移动电话领域所占的比例已经超过7 0 。由于g s m 相对模拟移动通讯技术是第二代移动通信技术，所以简称2 g 。目前，我国拥有 2 亿以上的g s m 用户，成为世界第一大g s m 运营网络。遵义移动( 原属遵义电 信局) 从1 9 9 7 年初开始经营g s m 通信网络业务，至今已近1 0 年，移动用户从 不到两万到现在已近百万。一直采用非常成熟的g s m 网络制式。也是遵义手机 用户的首选网络。公司近年来发展迅猛，年均新发展用户超过2 0 ，年收入超 过1 8 按照产品生命周期分析，个人认为g s m 应介于第一象限“明星产品” 与第二象限。野猫产品”之问，虽然市场增长率较高、占有率也较高，但仍存在 相当大的市场发展潜力，遵义全市人口超过7 0 0 万，而我们的移动用户占有率仅 有1 4 而同属欠发达地区的江西赣州市，移动用户占到了总人口的3 3 我 们不能采用固守的办法，仍然要加大网络投资建设2 0 0 6 年，遵义移动实现。村 村通”，即全市所有行政村均实现移动网络覆盖。遵义移动已经在乡镇开办了白 办营销网络，以此覆盖周边村寨。2 0 0 7 年，遵义移动提出了“转变观念、开拓 思想，营销创新”，特别要重视农村市场的开拓，各县分公司全部配置“移动业 务流动车”，逢赶集日开到乡镇，休闲日走村串寨，将移动业务带进农村千家万 户，让遵义移动的网络、服务渗透到偏远角落 目前，业界对于3 g 牌照发放炒作已久，电信、网通等运营商以及众多电信 设备制造商、广大用户对3 g 也翘首期待。3 g 是英文3 r dg e n e r a t i o n 的缩写，指 第三代移动通信技术相对第一代模拟制式手机( 1 0 ) 和第二代g s m 、t d m a 等 数字手机( 2 g ，g s m l ，第三代手机一般地讲，是指将无线通信与国际互联网等多 媒体通信结合的新代移动通信系统。它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒 体形式。提供包括两页河览、电话会议、电子商务等多种信息服务。对于目前对 于3 ( 3 的热捧，个人认为对于3 g 不要期望过大，在国内、在遵义有多大的市场 值得怀疑，g