（工商管理专业论文）中国石化上海石油化工股份有限公司化工事业部绩效考评体系研究.pdfVIP

摘要 论文首先分析我国企业现阶段国内外环境及绩效考评的总体概况，说 明选题的现实意义，接着根据资料调研，阐述绩效考评的理论基础，再针 对上海石化化工事业部绩效考评现状，寻找存在问题，研究改进方向，然 后以绩效考评理论为指导，借鉴国内外先进的绩效考评经验和技术，综合 运用目标管理法、量表法、关键事件法等绩效考评方法，设计了一套具有 国有企业特点的绩效考评体系，随后分析绩效考评在上海石化化工事业部 这样的国有企业实施的主要影响因素及相应的保证体系有效运行的措施， 最后介绍该体系的一些特点及有待进一步研究的问题。 在分析、研究绩效考评理论的基础上，新设计的考评体系吸收了一些 成功考评实例的先进方法，做到了定性考评与定量考评相结合，日常考评 与定期考评相结合，静态考评与动态考评相结合，从制度设计到最后的结 果反馈和结果使用，形成了一个相互衔接的完整体系。尽管新体系不可避 免地存在某些方面的不足，但它的实施对上海石化化工事业部逐步形成规 范完善的绩效考评体系将起到先行和促进作用。 关键词：石化：绩效考评；研究 a b s tr a c t t h et h e s i s f i r s t l ya n a l y s e s i n t e m a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n ta n d p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns i t u a t i o no fs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e si no u rc o u n t r y , a n d s t a t e sr e a l i s t i c s i g n i f i c a n c e o fs t u d y i n gt h i s p a p e r s e c o n d l y , a c c o r d i n g t o d o c u m e n t i n g i tc l a r i 丘e st h e o r e t i c a lb a s i so fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h i r d l y , i t a l l a l y s e se x i s t i n g e v a l u a t i o n s y s t e m o fs h a h g h a ip e t r o c h e m i c a l c o m p a n y l i m i t e dc h e m i c a ld i v i s o n 1 0 0 k i n gf o rs o m ed e f e c t sa n ds e a r c h i n gt h ed i r e c t i o n o fi m p r o v e m e n t f o u r t h l y , u n d e rt h e i n s t r u c t i n g o fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h e o r y i,tt a k e si nd o m e s t i ca n df o r e i g na d v a n c e de x p e r i e n c ea n dm e t h o d s i n t e g r a t i n gs o m ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o d o f m a n a g e m e n tb y0 b e c t i v e s ， g r a p h i cr a t i n gs c a l ea n dc r i t i c a l i n c i d e n tm e t h o d e t c t od e s i g nas e to f p e r f o i n l a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf i t t i n gf o rs t a t e o w n e de n t e r p r i s e s t h a n a n a l y s e s t h em a i ni m p a c tf a c t o r so ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a f i o ns y s t e m sc a r r y i n go u ti n s t a t e o w n e d e n t e r p r i s e s l i k e s h a n g h a i p e t r o c h e m i c a l c o m p a n y l i m i t e d c h e m i c a ld i v i s o na n ds p e c i f i cm e a s u r e so ff u l f i l l i n gt h e s y s t e m l a s t l y i t i n t r o d u c e st h ed e s i g n e ds y s t e m sc r e a t i v ef e a t u r e sa n ds o m ep r o b l e m sw h i c h n e e dt ob ef u r t h e rs t u d i e d f o rt h e i m p l e m e n t a t i o np u r p o s e ，t h ed e s i g n e ds y s t e m a b s o r b ss o m e a d v a n c e d a p p r o a c h e s o fs u c c e s s f u le v a l u a t i o n p r a c t i c e ，a n d r e a c h e sa c o m b i n a t i o no fq u a l i t a t i v ee v a l u a t i o na n d q u a n t i t a t i v ee v a l u a t i o n ，r o u t i n e e v a l u a t i o na n d p e r i o d i ce v a l u a t i o n ，s t a t i ce v a l u a t i o na n dd y n a m i c e v a l u a t i o n f r o mt h em a n a g e m e n tr u l e d e s i g n i n gt o t h er e s u l ta p p l y i n g ，t h et h e s i s d e v e l o p sal i n k e da n dc o m p l e t es y s t e m a l t h o u g ht h en e ws y s t e mh a ss o m e d e f e c t su n d o u b t e d l y , b u t ，i t sp e r f o r m i n gw i l lc e r t a i n l yb et h ef o r e r u n n e ra n dt h e a c c e l e r a t o rf o rc h e m i c a ld i v i s o nf o r m i n gs t a n d a r da n de f f e c t i v ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e m s t e pb ys t e p k e y w o r d ：p e t r oc h e m jc afp e r f o r m a n c ee v aiu a tio f f s t u d y 1 绪论 1 1 选题背景 随着经济全球化的推进，国际竞争的加剧，知识经济的崛起和信息技 术的迅猛发展，人力资源对企业兴衰、社会发展的决定性作用突出地显现 出来，人力资源问题因而受到全社会，尤其是各企业空前高度的重视。成 也萧何，败也萧何，人力资源在现代竞争中的关键地位早已被社会大众， 特别是广大管理者所认识，但面对纷繁复杂的“人”的问题，如何寻找一 把有效的尺子，正确地使用这把尺子，科学地梳理组织的方方面面、丝丝 缕缕，便成为组织成功的关键。这把尺子，就是绩效考评。 国外对绩效的研究最早可以追溯到1 8 1 3 年，近2 0 0 年来，在这方面 出现了许多理论研究和实际应用成果，形成了比较系统的绩效评估和绩效 管理理论和实证案例。如今绩效评估和绩效管理作为人力资源管理的核心 内容在西方发达国家的绝大多数企业及政府部门中广泛实旌，并将之作为 制度化的管理活动，他们的绩效管理水平已达到相当高的程度。我国在改 革开放后开始学习和引进西方先进的管理理论和管理技术，人力资源管理 逐步受到重视并在最近两年达到高潮。目前，我国大多数比较正规的外资 企业和合资企业，由于引进了国外比较先进的管理制度和管理技术，绩效 评估和绩效管理得到有效开展。相比之下，我国大多数国有企业对绩效考 评、绩效管理的研究起步较晚，有些企业认识不足，有些企业尽管已经认 识到绩效考评、绩效管理的重要，有的企业还进行了大量尝试，但由于绩 效考评是一项艰巨而复杂的工作，需要良好的管理基础支持，需要制度和 机制的配套，需要技术、方法上的充分探索研究，别人的现成的方法因制 度环境的不同不能套用，种种原因使大多数国有企业没有真正开展有效的 绩效考评。国有企业要建立现代企业制度，不断增强竞争力参与目益激烈 的国内外市场竞争，建立一套符合自身特点的绩效考评体系是十分紧迫的 任务。 1 2 选题意义 由于历史原因，国有企业对绩效考评的探索尚在初级阶段，但是竞 争环境不会因为你起步晚而给予“优惠”，加以“照顾”。竞争是公平的， 不论企业大小，实力强弱，都有权利参加竞争，而且机会均等；竞争又是 无情的，优胜劣汰，适者生存，国有企业底子再簿，问题再多，也得加入 竞争行列，在竞争中求生存，求发展。中国已经加入世贸组织，对我们石 化行业来说，面临的竞争形势将会越来越激烈，怎样才能与国外一流的大 公司比高低、论伯仲? 靠实力，靠提高自身绩效。要提高绩效我们有许多 事要做，但实施有效的绩效考评是不可或缺的。国外几乎所有的石油石化 公司都有制度化的绩效评估，而我们几乎还是空白，我们只有急起直追， 别无选择。国外有一些先进的绩效考评理论和考评方法，但由于国情不同， 企业文化背景不同等因素，直接“拿来”会消化不良，这样，探索和研究 适合我国国情和本行业本企业特点的科学的绩效考评体系成为企业管理 者和人力资源工作者的紧迫任务。 本课题借鉴国外先进绩效考评理论经验，以现有的国情和企业的实际 问题为出发点，探索绩效考评理论和方法在国有企业实际工作中的应用。 本课题的研究，有助于国有企业充分认识绩效考评的作用，正视差距，转 变观念：有助于国有企业在研究和实旖绩效考评时有的“放矢”，能对寻 找存在问题和作出积极改进有概念性认识，最主要的，希望能对上海石化 化工事业部及类似企业建立有效的绩效考评体系起到指导和促进作用。 1 3 本论文构架 本论文从结构上分为7 个大的部分。第一章，绪论，说明选题背景、 意义。第二章，介绍绩效考评的相关理论。第三章，分析上海石化化工事 业部绩效考评现状及原因。第四章，详细介绍上海石化化工事业部绩效考 评体系的总体思路和体系的构成。第五章，解释上海石化化工事业部绩效 考评体系实施方案、措施。第六章，结论，介绍上海石化化工事业部绩效 考评体系特点、创新点，分析今后进一步研究的方向。第七部分，附录， 具体介绍上海石化化工事业部绩效考评规程( 实施办法) 。 2 绩效考评的理论基础 2 ，1 什么是有效的绩效考评 组织的绩效是个人和团队绩效的集合。为了衡量和改进绩效，如今 大多数企业都对绩效考评给予了极其热情的关注，也在努力地做着考核的 工作，但许多企业在付出巨大的精力后并未给企业带来多大的绩效改善， 反而常遭到来自企业各阶层这样那样的抱怨。究其根本原因是有效的绩效 考评未被真正认识和真正落实。在理解和把握有效的绩效考评之前，让我 们先秀清什么是绩效，什么是绩效考评? 根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者 达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中，绩效 考评通常是根据成熟的职务分析技术，对职务的任务要求和行为要求作出 非常详细的描述，然后运用一定方法和手段，参照预先制订的业绩要求和 考评标准，对一段时期内个人或组织的工作、行为以及由此带来的诸多效 果进行考查、评估，其最终目的是衡量和提高绩效，并最终达成组织目标。 在企业管理中，员工绩效考评的位置可图示如下： 企业发展目标 发展战略和计划 工作标准 数量和质量 工作时间 工作人员 员工绩效和考评 工作业绩 工作态度 工作能力 为人品行个性 个人发展 图1 - 1 企业管理中，员工绩效考评位置 绩效考评是建立在心理学、组织行为学和管理科学等理论基础上的 管理技术和管理活动，它通过对人类需求、动机的分析研究，通过激励理 论( 手段) 的运用，通过组织的正式制度和活动来引导和规范员工行为， 最终实现组织目标，因而是一项系统工程。 4 展排责容发安职内务作作作 职工工工 绩效考评本身不是舀的，而是为了实现组织目标丽实施的管理活动 ( 包括方法、手段) ， 为了实现组织目标，绩效考评必须“有效”，首先它要有效率：绩效 考评工作的设计、运作、结束，在工作目标得以实现的前提下，所担负的 成本、花费的精力和付出的其它费用最合理，并且能够切实做到“有的放 矢”。其次它要有效益：绩效考评不应当仅仅成为一个费用中心，更应该 通过考核过程，提高员工对自身工作的认知，加强员工与上级主管之间、 同级之间的沟通，形成团结、统一的工作团队，从而成为一个强大的价值 创造中心。 由此，我们可以这样描述有效的绩效考核就是： 能够在既定的时间内充分完成预先所作的设计； 使员工在充分地感到“被信任”，而不是“被整”的同时，认识到自 身工作与既定要求问存在的差异或溢出： 能够使主管领导对下属员工有一个明确的认识和清晰的把握。 能够使工作中存在的潜在问题得到充分的凸现，从而将“问题”化解 于无形。 能够使员工和管理者同时明确“下一步要做什么”和“怎么做”。 这一点很重要。 最为根本的，考核的结果的确能够真实、客观地反应员工的工作状况。 2 2 绩效考评的作用和目的 实施绩效考评可能是人力资源管理领域最棘手的任务，它繁琐耗时， 考评体系的科学性、合理性、实用性要求高，似乎总也难以完善，稍有不 慎，可能还会影响组织“稳定”的局面，我们何必自找苦吃呢? 考虑到绩 效考评的作用，大多数组织都被引到这样一个结论上来：虽然制( 修) 订 和实施都是一个艰难的过程，但实施绩效考评却是组织和员工的真正需 求。 绩效考评其实是激励理论和激励技术的运用，是激励员工、振奋士 气的一种工具和手段，对于一个员工没有什么比他的贡献受到承认和赞许 更让他满意的了，同样对一个组织内的杰出员工，没有什么比与一位勉强 合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧的了。绩效考评的作用还体现 在： 一一套有效的绩效考评制度，能将个人工作目标与组织战略目标紧 密结合。同时，有效的绩效考评能够突显能力突出的员工，为 组织的发展发现人才，并且又能发现表现较差的员工，及时加 以培训，防患于未然。而绩效考评工作持续进行所获得的数据 正是组织人事决策：升迁、降职、培训、调薪或解雇时所使用 的规范的、有力的凭证。 一一绩效考评能为员工提供及时、持续的工作回馈，加强了沟通，能 让组织发现并及时纠正偏差，提高绩效，同时有助于员工自我发 展，在出现竞争纠纷时，又能有效遏制道听途说，以讹传讹。 培育组织内健康的价值取向，体现公平。 有人将绩效考评比作双刃剑，确实从以上的分析可以看出，有效的 绩效考评使组织和个人双双受益。绩效考评通过其自身目标的实现而保证 组织目标的达成和个人需求的满足，其目的的正确理解是： 为员工和管理者在做出与工作相关的决策对提供信息和指标。 使员工了解业绩目标与组织期望间的关系。反馈考评信息，促进员工 发展，通过帮助员工执行组织任务时认识和利用自身的潜能来提高 绩效。 组织的政策制定、修正与计划评估时的信息。 绩效考评具体的目的可图示如下： 图1 - 2 绩效考评的目的 6 2 3 绩效考评的内容 绩效考评数据可以用于多种目的，不同的目的决定了考评的层次水 平不同，考评内容各有侧重。下表列出了企业中常见的考评种类及特点： 【考评种类考评对象考评要素( 内容) ( 侧重点)实施时期主要目的 奖金考评全体员工业绩、工作态度每年数次分配奖金 提薪考评全体员工能力、业绩、工作态度每年一次或在适当决定提薪标准 时机进行 职务考评全体员工或能力、业绩、职务( 岗位) 熟每年一次或按需要岗位适应性、职务合 按需要练度、适应性格性考评投资格评估 晋升( 调晋升( 调整)能力、业绩、工作态度、适应根据需要晋升、调整决策参考 整) 考评对象性、品行个性 表卜l 企业中绩效考评的种类与特点 虽然绩效考评出于不同目的，考评因素有所侧重，僵基本上不外乎 下面四方面的主要内容： 1 工作业绩。这是考评内容的重中之重。虽然我们并不倡导“业绩 是惟一尺度”的考核理念和方法，但不能否认员工的工作业绩确确是考核 盼核心。说到底，能力、态度、适应性等是为台h 造业绩服务的，而且也是 需要用业绩来检验的。员工的业绩是利润、价值的直接成因，是企业赖以 生存、发展的直接动力源。工作业绩包括三个方面： 1 ) 工作效率( 事情做对，方法有效) ，它包括：a 组织效率：员工 在工作中对出现的规范性和非规范性的问题表现出的判断能力、决策能力 和领导( 执行) 能力：b 管理效率：指员工的工作方法、工作作风以及正 确处理人际关系( 组织协能) 的能力：c 机械效率：是指员工为完成本职 工作所必需的技术技能和专业知识。 2 ) 工作任务，包括工作数量和工作质量。 3 ) 工作效益，包括经济效益、社会效益和时间效益。 对工作业绩的考评要得到的答案是： 他( 她) 按时完成了企业规定的任务了吗? 任务完成得保质保量了吗? 耗费的成本( 费用、精力和其它资源) 在规定限度内吗? 他( 她) 完成的产品( 服务) 有特色吗? 他( 她) 能圆满解决工作过程中出现的种种问题吗? 他( 她) 能够在工作过程中充分运用已有的知识技能了吗? 2 ) 工作态度。两个工作技能、工作能力和工作内容相近的员工，他 们的工作业绩可能大不相同，原因是内在的心理动力工作态度不同， 考评工作态度就是要看： 对于改善现状，是否具有高昂的愿望和热情? 是否勤于学习业务知识? 能否在工作中不畏艰难，坚持到底? 协作精神如何? 对工作是否敷衍、逃避责任或不负责任? 是否能遵守工作规则、标准及其它规定? 3 ) 工作能力。员工的工作能力的把握是合理配置企业人力资源的前 提，般来说工作能力与工作业绩呈密切的正相关关系，但有时员工能力 的发挥可能会受到各种原因的制约。绩效考评应将员工工作能力作为考评 的重要内容，把握员工能力，挖掘和设法发挥员工能力。工作能力可分为 常识和专业知识、工作技能和技巧、工作经验、体力四部分，对员工工作 能力的考评需要对如下问题进行充分展开： 是否具备所执行职务的一般知识和必需的专业知识? 是否能正确履行自身的职务要求和上级指令授权? 能否准确把握问题的关键所在、事物的相互联系，适时地做出确当 的判断和应付对策? 对平时不太熟悉的工作是否能够根据知识、经验或稍加努力圆满地完 成? 能否时常提出新构想，找到更佳解决方案。 是否常做出草率不适当的判断或措旌7 4 ) 品行、个性。这也是业绩能否得以最大实现的因素之一。品行是 指个人素质、品德，是胜任职务( 岗位) 的基本要求，品行不端不但不能 保证绩效，极可能还会坏事，无论是东方还是西方都把品行放在首位。个 性则决定了适应性，把握员工个性能真正做到“因人而异”，让员工的聪 明才智充分发挥。 2 4 绩效考评原则 为了有效地进行绩效考评，首先要明确绩效考评所必须遵循的基本 原则，一般有以下几条： 1 客观公平原则，这是确立和推行绩效考评的前提。不客观公平， 不但不能发挥绩效考评应有的作用，还会产生负面影响。在考评中，各级 领导和考评人员要排除一切干扰。本着实事求是的精神，客观、全面、真 实地考察和评价员工，要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见代替实 情。 2 严格原则。考评不严格，就会流于形式，形同虚设。考评的严格 性包括：明确的考评标准；严肃认真的考评态度：严格的考评制度与科学 而严格的程序及方法等。 3 单头考评的原则。对各级员工的考评，都应由被考评者的“直接 上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现( 成绩、 能力、适应性等) ，也最有可能反映真实情况。间接上级( 上级的上级) 对直接上级作出的考评结果不应擅自修改，但不排除对考评结果的调整修 正作用。 4 透明公开原则。这一原则是指将考评的政策规定及考评标准、考 评方法等考评活动的全过程向全体员工公开，这样做一方面提高考评的透 明度，增强员工对考评的信任感，另一方面有助于防止考评中出现的偏见 以及种种误差。 5 结合奖惩原则。依据考评结果，应对员工有赏有罚，这种赏罚不 仅要与精神激励相联系，还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系， 才能真正达到考评的激励作用。 6 反馈原则。考评结果定要向本人反馈，对考评评语进行说明解 释，肯定成绩和进步，说明差距，从而使被考评者更清醒地认识自己。 7 差别原则。考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的 考评结果在工资、奖金、晋升和使用等方面应体现明显差别，使考评起到 真正的激励和引导作用。 9 2 ，5 绩效考评标准 绩效考评标准体系包括考评业绩标准( 业绩项目内容、要求或指标 等) 和评分标准( 权重、分值等) 。考评标准根据工作内容、性质和考评 目的的不同应有区别。如一般日常考评以业绩为重，年度考评应作综合全 面的考评( 这在第三节已有说明) 。 有效的业绩标准应有以下特征： 1 业绩标准是基于工作而不是工作者。在这里要明确业绩标准和目 标不同。目标应该是为个人自身为工作而制定。 2 。业绩标准是可以达到的。业绩考核的项目是在部门或员工个人的 控制范围内，而且是可以通过部门或个人的努力来达成的。 3 业绩标准应当是经过主管和下属员工双方同意，得到大家认可的。 4 业绩标准应当具体且可以衡量的，即用数据说话。 5 业绩标准是有时间限制的。 6 业绩标准必须有意义，业绩考核项目是配合企业的目标而制定的。 7 业绩标准是可以改变的。业绩标准不应该经常变更，但它们必须 是灵活的，以便在形势变化时进行改进。 制定考核标准的依据是一个复杂的过程，它需要视不同的企业管理 体制而加以展开。比如，实行目标管理的企业，它的业绩考核标准制定就 很简单，只要对目标完成情况加以细化，同时考虑一些其它影响因素，问 题就可以得到很好解决。在一般现代的正规企业中，考核标准的制定往往 根据具体的职务说明书和工作说明书而展开。 常用的考核标准有以下几类； 1 分段式标准。即将每个要素分为若干个等级，然后将指派给要素 的分数( 已赋以权重) 分为相应的等级，再将每个等级的分值分布若干个 小档( 幅度) 。 2 评语式标准。就是运用文字描述每个要素的不同等级。评语式标 准大体可以归纳为积分评语标准和期望评语标准。( 1 ) 积分评语标准。是 将要素分解为若干个子要素( 也可称小指标) ，给每个子要素指派独立的 分数，各子要素相加就是对该要素的评价。( 2 ) 期望评语标准。即指根据 1 n 岗位职责的最佳要求，将要素分为若干等级，每个等级装订相应的评语。 3 量表式标准。就是将考核要素用刻度量表的形式直观地划分等级 的一种标准。在考核了每个要素后，就可以直接在图上形成一条曲线。 4 对比式标准。就是将各个要素最好的一端与最差一端作为两极， 中间分为若干等级，这是在量表式标准基础上派生出来的。不仅具备量表 式标准的特点，还具有便于比较的特点，可以将功能强与弱的人员明显区 分开来。 5 隶属度标准。就是以模糊数学中的隶属度函数为标度的考核标准。 它的标准内容可以是积分评语式的，也可以是期望式的，但通过相当于该 等级的“多大程度“( 如0 2 、0 5 、0 8 等隶属函数) 来判定。 6 行为特征标准。就是通过观察分析，选择一例关键行为作为测量 标准。 7 目标管理标准，是以目标管理为基准的考核标准，由员工直接参 加目标和考核标准的制定，以目标达成程度来考核评定。是一种常用的比 较客观的考核标准。 8 工作模拟标准。又称情境模拟标准。它通过操作表演、文件处理 和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较。 2 6 可供选择的考核方法 资料介绍的绩效考评方法有十多种，企业在实际应用中根据自身特 点和不同目的往往选择某一种或将几种方法加以结合，以求考评方法的适 用性和科学性。目前国内外常用的绩效考评方法有以下几种： 1 图表尺度法( g r a p h i cr a t i n gs c a l e ) ：预先设计考评等级图表 ( 也称量表) ，此图表列举若干绩效构成要素( 如质量、数量) ，并将若干 要素分为若干等级，从不满意的到杰出的，考评时针对被考评者从每一项 要素中找出最能符合其绩效状况的等级( 分数) ，将各项得分加总，即得 到最终的绩效评分。 2 交替排列法( a l t e r n a t i v er a n k i n gm e t h o d ) ：根据某些工作绩 效考评要素，将被考评者从绩效最好的到绩效最差的进行排序。 3 对偶比较法( p a i r e dc o m p a r i s o nm e t h o d ) ：将被考评者按照所 有的考评要素与所有其他员进行配对比较，用“+ ”( 好) 和“一”( 差) 标 明谁好一些，谁差一些，最后，根据被考评者“+ ”或“一”的次数排序。 4 强制分配法( f o r c e d d i s t r i b u t i o nm e t h o d ) ：考评者将团队中 的成员按绩效高低分配到一种类似于一个正态分布的有限数量的类型中 去。例如，把最好的1 0 的员工放在最高等级的类别，次之的2 0 的员工 放在次一级的类别，再次之的4 0 放在中间等级的类别，这种方法是 基于这样一个有争议的假设，即所有团队中都有同样优秀、一般、较差表 现的员工分布。 5 关键事件法；要求保存员工最有利和最不利的工作行为的书面记 录，考评者利用这些记录和其它资料对员工业绩进行评价。常被用作等级 评价技术的一种补充。 6 行为锚定法( b e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n gs c a l e ) ：实质上 是关键事件法与量化等级评价法的结合。它为每一个考评要素设计一个评 分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的评分标准相对应。 对于每一个工作绩效要素来说，都会有一组关键事件来作为其“行为锚”。 7 作业标准法( w o r ks t a n d a r d sm e t h o d ) ：用预先确定的标准或期 望的产出水平来评比每位员工业绩的方法，标准反映着一名普通工人按照 平均速度操作而取得的一般产出。常用于生产工作中。 8 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) ：主管与下属共同制 定便于衡量的动态的工作目标，并定期与员工讨论目标完成情况，考评时 对每一考评要素按员工达到目标的程度独立评估，最后加总。该方法针对 性强，而且有利于组织目标的实现，但比较费时，所确定的目标不明确、 不具有可衡量性是最主要问题。 此外，还有加权业绩考核报告、欧德伟法、关联矩阵法、评价中心 法、平衡记分卡等等。荚孛，鬟雪驻力( 潜藐) 兹考谨道癸较普遍建应篾谱 价中心法( a s s e s s m e n tc e n t e r 淹景模撅) 。嚣平餐游分卡( b a l a n c es c o r e c a r d ) 则悬缀近在西方国家兴越的绩效评信方法，它将评估方法与企娥的 远景与战略相联系，从财务、内部流程、学习与发展、客户四个角度求评 估团队与个人的绩效。几种常用考评方法优缺点风下表。 表l 一2 几种绩效考评方法的主要优点和缺点 方法优点缺点 图表尺度法使用起来较为简便，能为每一位员绩效考评标准可能不够清楚，晕 工提供一种定量化的续效考评结果轮效应、居中趋势、偏松倾向和 评价者偏见等问题都可能发生 交替排列法便于使用 但可能不如图表尺度法 可能会引起员工的不同意见，而 简单) ，能避免居中趋势以及图表尺且当所有员工的绩效事实上都 度法所存在的其它一些问题较为优异时，会造成不公平 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量评价结果取决于最初确定的分 的人数布比例 关键事件法有助于确认员工的何种绩效为“合难于对员工之间的相对绩效进 适”，何种绩效为“不合适”。确保行评价或排列 主管人员是对员工的当前绩效进行 评价。 行为锚定法能够为评价者提供一种“行为锚”，设计较为团难 评价结果非常精确。 目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩耗费时间 效目标的认同。 2 7 绩效考评程序 绩效考评的基本步骤可以简单图示如下 图l 一3 绩效考评基本步骤图 i 3 准备阶段具体工作内容： 1 明确考评目的，确定考评内容、考评范围。 2 ，标定考评标准，确认考评时间，落实考评人员。 3 设计考评文本，制定考评流程、实施方案。 4 培训考评者，核准考评规程和实施方案。 实施阶段具体工作内容： 1 被考评者根据要求述职( 自评) ，考评者选择合适的考评方法。 2 考评者根据被考评者的自评和具体的考评标准，给出被考评者的 绩效评价。 3 总结考评材料，形成本次考评的书面结论，记入档案。 反馈阶段具体工作内容： 1 与被考评者面谈，将最终考评结果通知被考评者。 2 主管领导与被考评者一起分析考评结果，帮助被考评者形成具体 的绩效改进计划。 3 主管领导根据下属的绩效改进计划，修正下一期绩效考评和工作 的重点和内容。 考评结果运用阶段具体工作内容： 1 形成考评总结报告，对本次考评的效度作出量性合一的结论。 2 形成考评的“管理分析报告”，针对在考评中暴露出的企业管理 中的问题，给出明确的分析。 3 制定员工培训计划，薪酬和职务变动计划。 4 根据具体情况，修正考评标准、程序和内容。 1 4 3 绩效考评现状分析 3 1 上海石化化工事业部绩效考评现状 上海石化化工事业部是中国石化集团子公司上海石化股份有限公司 下属主要生产经营单位，始建于1 9 7 3 年，现有职工4 2 0 0 多人( 其中管理 人员占2 0 ，各类技术人员9 0 0 多人，大专以上学历5 1 0 余人) ，总占地 面积9 0 多万平方米，年销售收入2 0 亿人民币，是一家生产化工原料、合 成纤维、合成橡胶中间体的大型企业。 虽然上海石化在1 9 9 3 年经改制成为境内外上市的上市公司，改制后 按建立现代企业制度的要求，进行了一系列组织的、制度的变革，但由于 长期计划经济体制的影响不可能一下子消退，人的观念也不可能在短时间 之内彻底转变，因而同许多的国有企业一样，我们虽然在向现代企业制度 迈进，并为之尽了最大努力，但距离建立真正的“产权清晰、权责明确、 政企分开、管理科学”的现代企业制度还有相当距离。就拿分配制度来说， 平均主义、大锅饭现象依然比较严重。在绩效考核方面，也基本上还是传 统意义上的人事考核。对领导干部的考核还算比较规范，有相关的管理制 度。考核分为定期考核、日常考核、跟踪考核、重点考核。定期考核一般 每年一次，日常、跟踪和重点考核根据需要进行。考核的基本方法是走群 众路线，广泛听取各方面意见。考核的基本程序是被考核人述职、组织谈 话、民主测评、材料汇总。对一般科技人员、管理人员( 所谓干部编制) 的考核主要是一年一度的定期考核，每人一份考核表，由被考核人自我小 结，打出自评分，再由部门领导打分，最后由人事部门汇总。对普通员工 则没有考核。这样的考核沿袭多年，考评者和被考评人都感到这是人事部 门的例行公事，领导和群众对考核结果都未给予太多的重视。这样的考核 不符合建立现代企业制度的要求，与有效的绩效考评相去甚远。 3 2 存在问题及原因分析 根据绩效考评理论的基本原理、原则，分析上海石化化工事业部目 前绩效考评现状，主要存在以下问题： 1 5 1 考评制度不健全。员工绩效考评作为企业主要经营管理活动，必 须以官方正式文件为执行依据，要有制度保证；考核制度应对考评目的、 考评内容、考评时间、考评程序、考评机构、职责等详细说明。而我们目 前没有规范的考评制度，人事( 干部) 部门的考核通常是下达通知，发放 考核表。 2 考评目的不明确：是为了考核? 是为了培训? 是为了薪酬的调 整? 还是为了员工的成长与发展? 员工对人事部门日常( 有时是突击) 考 核的理解是为了人事变动，年终考核只是干部部门的例行工作。 3 考评标准不明确。不论干部大小，或是岗位性质的不同，考评内 容基本不变，内容笼统含糊，也没有侧重，无法准确把握不同类型和同类 型不同岗位员工的绩效状况。 4 考评方法多年不变，缺乏求实和创新。多年来的人事考核偏重定 性的、主观的评价，缺少客观的、定量的描述，使考核结果受考核人个人 的影响大，考核所获得的资料信息少。 5 日常考评不够，不利于及时发现问题，也使定期考评缺乏资料数 据。 6 考评的结果不反馈，不利于员工改进和提高绩效，考评的结果不 运用，未起到激励作用。 上海石化作为一家上市公司己改制多年，然而目前的绩效考评状况 与先进水平相差甚远，原因是多方面的，但最主要原因是以下几点： 1 长期计划经济体制的影响，使国有企业很难一下子在机制、体制 及人的观念上来一个脱胎换骨的革新，观念的、体制的、机制的问题不解 决，真正有效的“高版本”绩效考评在低版本的环境中水土不服，问题很 多，阻力很大。 2 高层领导对推行绩效考评的重视不够，决心不足。绩效考评由企 业最高管理层推动将会减少许多阻力，但国有企业一些领导对绩效考评的 理论和作用认识不足，有的没有将绩效考评作为生产经营管理中不可或缺 的管理活动。认为自己有更重要的工作比如生产安稳运行，市场的推广促 进，产品的开发改造等要考虑，殊不知高素质、尽心尽职、不断自我超越 的人是解决一切问题之根本，有的领导怕激化矛盾，影响“稳定”。总之， 】6 没有将绩效考评作为现阶段的紧迫任务。 3 人事部门的工作尚处于“维持”阶段，谈不上人力资源开发，人 事工作者自身知识素质的限制，不能进行真正意义上的现代人力资源开 发、管理。 3 3上海石化化工事业部绩效考评体系改进方向 企业通过实旖有效的绩效考评来衡量绩效，提高绩效，保证企业目 标的实现，而实施有效的绩效考评不是一项简单、容易的工程，它需要具 备许多前提条件，如观念的转变，制度、方法的保证等等。化工事业部要 实施有效的绩效考评必须变革传统的考核办法，进行制度、方法的创新， 针对存在问题，化工事业部具体应首先在以下几方面作出努力： 1 健全绩效考评制度。绩效考评作为企业的项十分重要的管理活 动，必须是正式的、制度化的，要用规章制度加以规定。这有三层含义， 其，制度化的绩效考评是获得企业高层管理者的支持的；其二，绩效考 评作为制度是组织和个人必须遵照执行的；其三，如何进行绩效考评，也 就是考评什么? 由谁来考评? 在什么时间考评? 是有据可依的。 2 研究和选择考评方法。结合企业实际情况，对众多的考评方法进 行分析比较，找到适合自身特点的考评方法，重点研究定量考评方法与定 性方法的有机结合问题。 3 针对不同人员，制定明确的、具体的考评标准，让考评入和被考 评人对考评标准都有比较准确的把握和理解。 4 注重考评结果的运用，让绩效考评起到真正的激励作用。 4 上海石化化工事业部绩效考评体系设计 4 1 绩效考评体系设计的总体思路 就像做任何一项系统的工作、工程一样，在设计一个绩效考评体系 之前，先要有一个总体构思，总体规划，考虑诸如我们有什么有利条件、 可利用资源? 选择何种方法途径来实现目标? 可能会出现什么问题? 如 何避免或解决出现问题等等。对绩效考评，先要考虑的是：绩效考评的基 础是什么? 什么样的考评标准( 内容) 客观、合理? 选择哪种考评方法( 标 准) 最合适? 谁来考评? 如何保证和推进考评工作的实施? 怎样保证考评 更有效，可能有哪些问题等等，下面对总体构思进行一些分析。 绩效考评建立在工作分析基础上之进行工作分析，以确定绩效由哪些 要素构成和哪些绩效要素是成功地完成工作所必需的，用图形表示即为： 工作分析绩效标准绩效评价 因而良好的工作分析( 岗位描述、岗位要求等) 是实施有效绩效考 评的先决条件。 将绩效要素合成为评价标准，确保向所有评价者和被评价者提供明确 的便于衡量的考评标准。这里需要说明，企业中不同类型员工的考评标准 应是不同的，根据权威机构的研究，企业中不同人员业绩的关系如下图： 生2 5 弋二权重c e o 图3 1 企业中各类人员业绩权重关系图 因而对不同人员，绩效要素的选择和要素权重的设定会有所不同， 我们的处理是：对一般员工，个人业绩考虑多些；而对管理人员，知识、 能力应予较大权重。 根据本企业自身特点，借鉴中外企业考评的成功经验，我们对考评方 法的选择是目标管理法、图尺度( 量表) 法、关键事件法综合运用，在一 些部门还必须结合强制分配法。这是出于本企业有较好的管理基础，目标 管理便于员工了解组织目标，明确组织要求自己干什么、怎么干，同时为 了考评结果便于比较，更具说服力和避免一些考评偏松、偏紧、居中趋势 等问题的考虑。 由直接主管人员对员工的工作绩效进行评价是大多数工作绩效评价 制度的核心所在，这是因为，从一位主管人员那里获得对其下属员工的工 作绩效评价相对来说较为容易，并且主管人员对评价的内容通常也较为熟 悉，直接主管人员在观察和评价其下属人员的工作绩效方面占据着最为有 利的位置。许多企业用绩效考评委员会来对员工的工作绩效进行评价，这 些委员会通常由员工的直接主管人员和3 位4 位其它方面的主管人员共 同组成，运用多个评价者来进行绩效考评所得出的综合性结果可能更可 信、更公正、有效；有些企业在进行工作绩效评价时，还采用自我评价法 ( 当然通常是与主管人员评价结合起来使用) ，这种评价法存在的问题是， 员工对自己的评价一般比他们的主管人员或同事对他们的评价高，容易引 发矛盾和对立。此外，还有同级评价、下级评价。同事的评价可以预测被 评人将来能否在管理方面获得成功，但同事评价牢可能会有“相互标榜” 的问题。如果评价目的主要是为了管理人员技能开发而不是纯粹为了工作 绩效评价时，下属评价会更有用。 鉴于以上分析，对一般员工的日常和定期考评我们选择由被考评人 的直接主管考评，考评人的上级审查考评结果，对一般管理人员( 含技术 人员) 的日常考评也由被考评人的直接主管进行，定期的考评由考评委员 会( 或小组) 进行，对于中层以上管理干部的定期考评还应该有民主评议。 加强日常考评。日常考评作用很大，可以及时提供绩效信息，及时发 现问题，及时发挥激励作用，还便于积累数据。员工年度的综合考评结果 应是日常考评与定期考评的结合。 考评结果的反馈、运用应得到保证，应以制度形式确定下来。 人力资源管理部门在绩效考评中所扮演的是政策制定者和参谋的角 色，与考评程序有关的问题可以由主管人员自己去做决定。人力资源部门 负有对主管人员、考评人员进行培训，以提高他们绩效考评技能的责任， 还要监督本企业绩效考评体系的运行，设法使企业的绩效考评系统不落后 于时代。 4 2 绩效考评制度的设计 绩效考评，制度先行。绩效考评制度是规范、有效地执行绩效考评 工作的依据和保证。绩效考评制度应对考评的目的、作用、考评原则、考 评内容、考评的方式和方法、考评过程与程序、考评标准、考评机构与组 织、考评结果反馈、考评结果应用等内容作明文规定。健全、完善的绩效 考评制度有利于考评工作的有序开展，并为防止或解决考评工作中的问题 提供制度保证。绩效考评规程见附录。 4 3 日常考评设计 日常考评可以按月、按季度甚至半年进行一次，依据预先选定的方 法，日常考评的一般程序是： 1 每月( 季、半年) 之初由各部f n 定本部门月度( 季度、半年) 工作计划，计划落实到每一个员工，再由主管领导签字认可生效。该计划 应包括：工作事项、月( 季、半年) 进度目标、完成时间、责任人、实际 完成情况及时间。若未完成，应在备注栏中注明原因。 这里要强调，工作计划要得到员工认可( 最好的方式是共同制定) ， 而且考核的指标是可以持续的；通过努力可以达到，不是一伸手就能够到； 可以量化( 如数量、质量的具体目标) ，如果一个员工每月做同样的工作， 要考虑质量、自我超越。 2 主管( 或考评人) 对员工日常反映绩效的关键事件适当记录，尤 其是绩效被评为好的和被评为较差的，应用事实说明。 3 月( 季、半年) 末，员工按照自己工作情况对照评分标准给出自 评分( 供参考) ，主管( 或考评人) 再根据实际情况给出考评分，由部门 负责人( 或考评小组) 审查后确定最终得分。评分标准如下： 表3 - 1 运转班工人月( 季) 考评标准 考评项目考评要素要素描述分数( 等级) abcde 工作能力知识( 应知)考虑岗位技术含量、知识要求高 2 01 61 284 ( 6 0 分)2 0 分低。所具有的基本知识是否足以 胜任岗位的工作要求( 知所以然， 系统操作等) ，是否有指导他人的 能力 技能( 应会)能否区分工作的好坏，能否发现 2 0 分和处理岗位常见的问题及突发问 题，能否触类旁通( 考虑岗位的 操作难度) 学习能力2 0适应岗位的能力强弱，知识、技 分能的提高状况，是否有较强的学 习、接受能力，岗位练兵、岗位 培训的效果如何。 工作态度工作主动性工作是否自发、主动、积极，是 1 08642 ( 4 0 分)