毕业设计（论文）-IT企业的核心人才管理策略研究.doc

毕业设计（论文）中文题目： IT企业的核心人才管理策略研究 学习中心： 专 业： 姓 名： 学 号： 指导教师： 2013年8月11日远程与继续教育学院北京交通大学毕业设计(论文)承诺书本人声明：本人所提交的毕业论文IT企业的核心人才管理策略研究是本人在指导教师指导下独立研究、写作的成果。论文中所引用的他人无论以何种方式发布的文字、研究成果，均在论文中明确标注；有关教师、同学及其他人员对本论文的写作、修订提出过且为本人在论文中采纳的意见、建议均已在本人致谢辞中加以说明并深致谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。本毕业论文IT企业的核心人才管理策略研究是本人在读期间所完成的学业的组成部分，同意学校将本论文的部分或全部内容编入有关书籍、数据库保存，并向有关学术部门和国家相关教育主管部门呈交复印件、电子文档，允许采用复制、印刷等方式将论文文本提供给读者查阅和借阅。空白论文作者：_ _（签字）2013_年8月_11_日指导教师已阅：_ （签字）2013_年8月_11_日中 文 摘 要近几年来，中国IT企业在数量上发展很快，但大都是规模较小，缺乏国际竞争力。尤其是加入世贸组织以后，大量涌入的外国公司对木地人才的竞争问题逐渐激烈。IT行业是在20世纪后期快速增长的行业，高科技，创新己经成为IT行化先进的标志。对于IT企业而言，对于人员管理，尤其是对核心人员的管理问题显得尤为重要。本文围绕SF公司核心员工的管理现状，立足于国内外已经有的研究成果，运用理论、实例相结合的方法，对中小IT企业的管理现状及核心员工的形成特点进行了详细的论述。针对SF公司在核心员工管理中存在的问题，对于员工的职业生涯管理不够重视、薪酬制度不合理、不够关注核心员工的多元化激励菜单、缺少股权激励方式等等，深入分析解决问题的方法，通过对SF公司新的激励机制的探索，从而揭示中小IT企业核心员工激励的普遍方法。在分析SF公司激励诸多问题的基础上，根据调查问卷和统计分析，提出了建立更加科学的薪酬体系、完美的职业生涯管理、提供终身培训的机会、畅通SF公司交流与沟通的方式、参与人力资源管理与竞争、进行虚拟股权激励、以及公正的绩效测评体系等方式。目的就是使中小IT企业的激励能够多元化、有效化，从而促进我国中小IT企业能够留住人才，进而能够更好的发展。关键词：IT企业；核心员工；激励AbstractIn recent years, Chinese IT companies have developed rapidly in numbers. However, they are mostly in small scale and lack international competitiveness. Especially, with the joining of WTO, foreign companies come into being in quantity, which threatens the subsistence of local employees. IT companies, as the rapid developed industry in the late 20h century, high-technology, creation, advancement and knowledge worker almost become the synonym for IT industry. Therefore, for IT companies, what is more significant is that how to inspire the workers, especially the knowledge workers. This paper concentrates on the method of establishing incentive system among small and medium IT companies core staff And it based on existed abroad and domestic research achievements, applies the means of combining theory with practice, aims at taking example by SF companys core staff motivation practice, and reveals the common problem presences in small and medium IT companies on their motivation. The paper starts with the core staffs respective characteristic, emphatically analyses core staffs formation, working characteristic, conditions of demand and job performance. Based on core staffs similar demand, this text proposes some practices such as building more scientific compensation system, perfecting career management, stimulating virtual stock rights, establishing impartial performance assessment system and so on. In this way, small and medium IT companies will own their particular corporate characteristic to mobilize the staffs initiative and promote the enterprises development towards the right track. Key Words: IT companies; Core staff; Motivation目 录1 绪论11.1 研究背景11.2 研究意义11.3 研究内容22 IT企业核心员工特点22.1 直接从企业外部招聘22.2 从企业内部培养32.3 核心员工与一般员工的区别33 SF公司核心员工激励现状及存在问题分析43.1 SF公司简介43.2 SF公司核心员工激励现状53.3 发公司核心员工激励存在的问题分析64 SF公司核心员工激励策略分析94.1 激励要把握最佳时机94.2 激励要适度94.3 激励要公平准确104.4 构造员工分配格局的合理落差105 SF公司核心员工激励体系实施保障措施105.1 绩效考核体系的定位105.2 绩效考核体系的设计115.3 理顺绩效考核管理程序115.4 绩效考核的执行116 结束语13参考文献141 绪论1.1 研究背景IT行业是我国非传统行业，IT行业中大多数的企业均属于中小企业。随着中国经济的快速发展，激励的方式和手段越来越多，人力资源的管理和激励应该特别重视，特别是近几年来，越来越多的外国企业在我国办厂，而且与我国的贸易往来非常频繁，他们想扩大他们在中国的生产和业务，但是却不熟悉中国国情，我国的人力资源是他们的主要突破口，拥有中国人才，将使外国企业在我国的发展更加便利，更加高效。外企会以其独特的资金和技术竞争优势吸引大量的国内企业优秀人才，这些企业对于优秀人才来说诱惑力比较大，会出现大量人才流入外企，这就导致国内企业，尤其是中小企业的人才缺乏，这对于他们的发展是极其不利的。所以，我们就需要一种强有力的激励手段来扭转这种局面，使我国中小IT企业在当代激烈的国际竞争中立于不败之地。20世纪以来，知识经济对企业激励理论和实践产生了较大的影响，使得企业的组织结构也发生了一定变化，现代企业不只是实有的经济体，还有网络化格局，虚拟化布局，甚至出现了多元化的组织，企业的激励主体和激励特点也在发生相应的变化，激励员工从过去的工资激励，变成了精神激励；由过去的对单个员工的激励，变成了整个集体的激励。由过去的只注重激励的结果，变成了由结果激励转成分步骤激励。激励的方式方法也在不断创新。而且企业尤其重视对一线核心员工的激励，因为核心员工能够带来技术的革新，企业的进步和重大的经济效益，对核心员工的激励关系到企业的发展，只有给这部分人一个宽松的环境，良好的氛围，才能激励其前行，给企业创造更多的效益，使企业发展壮大。对这部分人的激励企业的管理人员应该多动脑筋，多想方法，采取层层递进式、多样式、持久式，才能持续的激励他们，给企业带来更新、更先进的技术。如何从激励的角度出发，调动核心员工的积极性，成了中小IT企业成长和发展的关键。1.2 研究意义目前，技术人才和管理人才受到世界各国的追捧，尤其是2008金融危机以后，各国对人才的争夺日益加剧。世界上任何一个国家都认识到创新的重要性，创新是引擎、是发动机，是经济发展的增长极，而人才恰恰是发动机得润滑油，没有人才就谈不上技术，更谈不上生产率的提高，人才作为一种资源已成为社会和工业发展的重要组成部分。本文通过对中小IT企业核心员工的激励机制的研究，来揭示激励问题的核心，从而避免我国中小IT企业核心人才的流失。1.3 研究内容目前IT企业正面临竞争激烈的国际、国内环境，对员工激励不足，必将使这些中小企业昙花一现。在这种激励竞争的环境中，他们要想立足生根相当不易，这就需要寻找一种更有效的方法来改变他们目前的经营管理模式。而本文就是通过对中小IT企业核心员工激励机制的研究，来建立一套合理的激励机制，从而激发核心员工的积极性，使中小IT企业在竞争中处于不败之地。论文主要分为六大部分：首先对论文的研究背景和意义进行分析；其次对企业核心员工的特点进行分析；再次以SF公司为例，分析了企业对核心员工管理过程的现状和问题进行了分析，并针对问题提出了解决和保障对策；最后对全文进行了总结。2 IT企业核心员工特点核心员工又称企业的知识员工，是占据企业重要管理岗位和技术岗位的关键人员，他们可以是企业的高级管理人员，能够传播先进的管理理念，拥有自己的团队；也可以是企业的一线工作人员，拥有先进的技术，能够带来企业技术的创新和研发技术的不断更新。核心人员一般学历较高，有很长的职业生涯和丰富的从业经验，他们的数量只占企业的一小部分，但是带给企业的利润是巨大的。他们能够决定企业的发展方向，能够决定一个企业的档次，一个企业可以缺少员工，但绝不可缺少核心员工。没有核心员工的管理团队将群龙无首，组织的观念得不到执行；没有核心技术员工，先进的技术不能很好的传播到一般工人那里。无论技术、还是营销核心人才，在企业中都起着骨干的作用成为公司的决策者们应该思考的课题，也是企业发展的源动力。从他们的形成特点上，主要有两个途径：一是直接从企业外部招聘；另一个是通过企业自身培养。2.1 直接从企业外部招聘当企业处于创业阶段的时候，核心员工的主要来源就是通过对其他企业人才的挖掘，从中小IT企业的发展史上看，也是人才不断流动的过程，往往一个IT企业核心人员，在他的职业生涯中从业了4, 5家企业，甚至更多。相对于在企业内部培养，采取向外部招聘的形式更快，更便捷。往往核心员工的到来，能够很快解决IT企业技术和管理上的难题，能够给企业带来先进的管理理念和实践开发经验。但是核心员工采取外来补充的方式，也有诸多缺点。首先，他们对企业不够了解，对于研发人员来说，他们可能带来先进的技术，但是却很有可能不能带好自己的团队，很可能出现和原有的员工沟通的不够、领导力不足，同时也不能把先进理念和技术很好的传播下去。其次，对于他们的聘用，企业往往要拿出很高的薪水到外面去挖人才，相对于在企业内部培养，企业在用人成本上更高。再有，从外部招聘人员的高薪，很可能导致现有员工的攀比心理，使企业内部发生矛盾，导致现有员工工作情绪不高，降低工作效率。2.2 从企业内部培养核心员工从内部培养，是中小IT企业采取的普遍途径。我国大部分的核心员工都是这样成长起来的，企业通过一定的考核和培训，把有潜力和有发展前途的员工选拔成企业的核心人员。首先，考核的公正和准确是企业的管理者应该把握的前提，能否准确的把有才能、符合企业发展的人才选拔到核心人才行列里是企业管理者的智慧。其次，企业同样要设立一个给本企业员工发展的一个充分的平台，让真正有才能的员工，能够通过企业的培养，脱颖而出。如何挖掘人才，如何培训人才，如何留住人才都是企业发展应该着重注意的。从当前企业内部培养人才的角度上看，关键点就在培训上和选人上，他的两个抓手就是考核和高质量的培训制度。任何一个成熟的公司都应该有一条成熟的评价人才、培训人才的体系，才能使优秀人才的才华得以施展，同时人才的培养，同样也可以增加企业的无形资产，让企业在激烈的竞争中能够有一席之地。但相对于从企业外部招聘，从内部培养，需要公司耗费巨额的时间，一个一般员工走向核心员工一般需要6年以上时间，经过几个层级的不断积累才能成熟。企业在这一过程中，能否忍受住诱惑，能否坚持对人才的一贯看法，是经营者能否经的住考验的根本。有很多企业出现这样一种现象，就是有企业花费大量时间和金钱培训的内部员工，员工在真正成手的时候，却选择了跳槽，往往管理者都经受不了这样的境地，所以光从内部培训、选拔人才也不是企业工作的全部，还要制定一个长期激励的留人计划，这样才能使企业对人才的培养上不花冤枉钱。另外，现如今核心人才有年轻化得趋势，他们的思想也在不断的变化，随着年龄的不同，他们想得到的东西也在变化，激励的方法也要相应的转变。2.3 核心员工与一般员工的区别在中小IT企业中，核心员工的特点比较明显。他们很多掌握着一定的权利，拥有很多的从业经验和技术水平，根据岗位的不同，一般把他们分为两种类型，一是研发核心人员，比如研发部部长，这类人员具有较强的实际研发能力，从事本行业10年以上，对于IT企业核心技术的创新和管理拥有丰富的工作经验，并且他们以技术为生命，通过自己和团队的努力，能够攻坚克难，实现技术上的创新，这是他们持之以恒追求的目标。二是企业的高级管理人员，一般他们能够带来先进的管理理念，能够使组织的意图得到有效的实施，他们的先进管理理念，能够使公司的整体凝聚起来，成为企业发展的有效载体。核心员工和一般员工的区别一般有： （1）工作经验丰富。核心员工在企业的作用毋庸置疑，他们的作用是不可代替的，他们除了有较高的文化水平外，还有丰富的实践经验，成为目前企业当中某个领域方面的核心人员，核心员工的形成是一个漫长的过程，任何一个核心员工都不是由学校培养出来的，较高的学识是核心员工的特点，但丰富的从业经验是核心员工的本质特征。核心员工对于自己所从事的岗位，拥有很长的从业时间，能够应对突发事件和特殊故障，给企业创造丰厚的价值。企业的很多管理者认为，丰富的工作经历，是核心员工与一般员工的本质特点之一，是否有丰富的工作经历也成为管理者判断核心员工价值的主要标准。（2）员工知识渊博。核心员工不一定要有博士学位，但是一定要有一定的学术能力，一个小学文化水平的工作人员，成为企业的核心员工是不现实的。核心员工应该有广博的知识和完善的知识结构，能够分析问题，解决问题，有较强的自学能力和研究能力。现如今，IT企业的知识更新快，技术难度高，没有广博的知识和自学能力不能适应企业对核心员工的要求，企业的创新能力也会大打折扣。3 SF公司核心员工激励现状及存在问题分析3.1 SF公司简介 SF科技发展有限公司成立于2000年，注册资本2000万人民币，是一家以软件技术为核心，从事计算机应用软件开发，系统集成，软件外包服务，嵌入式软件，BPO外包、IT教育和培训以及其他业务领域的股份制公司。1、自然情况公司地址在北京市，占地面积230平方米。公司现有80人，其中技术骨干和职业经理人等核心员工30人，公司硕士以上学历20人，本科学历31人。软件工程师15名，Oracle数据库工程师8名，高级程序员20名，设计师12名，一般程序员多名。该公司与全国各地几十家公司建立了合作关系，多年的实践经验和客户数量给SF提供了珍贵的从业经验。2、主营业务及发展历程公司经营核心为应用开发、管理软件开发和服务技术软件开发，是我国较早从事外向型企业管理软件开发的企业。公司创立初期仅有员工7名，经过公司上下的同心协力，该公司取得了超速发展。凭借十多年的积累，SF软件在中国软件外贸领域，得到了巨大的发展。为各类、各行业知名的进出口公司工作的过程中，SF科技取得了大量的的业务精华和开发经验，公司迅速壮大。尤其对日软件外包业务领域取得了长足的发展，并与NEC, NEC软件、日立solutions、新日铁系统集成株式会社等众多日本知名企业建立了长期合作关系。在国内市场方面，SF公司在电信、保险、政府、ERP等领域有着丰富的经验，成功案例遍布全国多个城市。SF公司的软件技术和信息服务应用于电信、电力、公共、金融、保险、交通、物流、传媒、制造业等多个行业，帮助国内外上百个客户改善工作质量，有效提升了客户价值。3、未来目标未来，公司将以“做大、做强”为使命：以技术创新为先导，攻克核心技术；以精品工程为依托，通过提升产品和运营质量支撑服务水平升级，加快技术创新，增强自身获取市场份额的能力；全面加强国际合作，引进国际化人才，加速奔向“既大又强、世界领先”的宏伟目标。3.2 SF公司核心员工激励现状1、SF公司现行激励做法自2000年SF公司成立以来，公司逐步壮大，但在核心员工的激励方面做的还不够，下面就是我们对SF公司的现行的主要激励措施做的深入调查。薪酬激励：这是中小型企业应用较为广泛的激励方式，从我们对SF公司的研究上看，其应用这种激励的方式仍停滞在单纯增加工资的方式上。以人力资源部部长来说，其工资的组成主要为月工资十年终奖，每年按公司的利润调整年终奖的额度，而其月薪基本不变。这种方式表面上看是在不断的增长工资，但其工资增长部分是公司整体业绩的结果，对其个人而言没有真正起到激励的效果。荣誉激励：SF公司没有一套合理的荣誉激励方法，使对公司有突出贡献的员工没有精神上的满足感， 培训教育激励：以往中小型企业多希望回报大于投入，所以很难把精力放在员工培训这方面。SF公司在过去的8年间也遵循了这些企业的老思想，技术管理人员知识更新慢，管理观念老套，所以企业在很长的一段时间内发展缓慢。近两年SF企业意识到要想企业发展壮大，必须接受新的知识，新的理念，开始逐步对核心员工的自身素质能力提高要求，但还未形成完善的培训制度。竞争激励：竞争是市场经济的重要特点之一，但SF公司对这方面经验较为不足，公司员工整体竞争意识较差，有“吃大锅饭”的现象，且公司对各部门的考核机制不完全，员工干好干坏一个样。这导致不少员工对工作产生不了兴趣，不愿意加班。其它激励：该公司部门经理一直采取外调的方式，很少从基层选拔，有很多在职5年以上的员工虽然工作很出色，但并未得到升职。并且公司的大小决策都是由老总一手包办，员工与公司管理层之间并未搭建交流平台，很多员工对公司好的建议得不到采纳。2、员工满意度调研SF公司一直比较关注员工的激励问题，因为员工是企业发展的重要元素，没有员工的企业将成为空壳，不能生产，效益更无从谈起。企业的任何的决策都要靠员工来贯彻实施，员工对企业的想法，应该有一个合理的疏通的渠道。所以该公司在2012年11月，对员工进行了问卷调查，来了解员工对企业的满意程度。我们对核心员工发放调查问卷30份，收回30份，回收率达到100%，其中空白问卷1份，问卷有效率达到97%。下面是调查问卷的结果：1.对核心员工的工资水平进行调查。SF公司核心员工认为与同行业同岗位相比“薪酬比较低”的占了高达47%。认为“薪酬多”的人数为15%，认为“薪酬一般”的占25%，其它情况的占13%。2、对核心员工的忠诚度进行调查。从调查的结果看出，核心员工感觉没有归属感得占74%，有一般归属感占15%，有归属感得只占11%。3、对核心员工的发展前景进行调查。认为自己没有发展规划和发展目标的占83%，认为企业的发展氛围和文化建设滞后的高达90%。4、对目前公司的持股结构进行调查。对目前持股结构认为不合理的核心员工占70%，认为比较的合理的占16%，认为的合理的仅为4%，认为不关心的占10%。5、对目前公司的员工技能水平发展进行调查。核心员工认为入职以来技能水平有大幅度提高的仅为6%，有65%的员工认为入职以来技能水平没有提高，或提高的有限。6、对目前公司的绩效考核管理进行调查。核心员工认为绩效考核不合理的占65%，认为一般的占32%，认为合理和比较合理的仅占3%。7、对目前公司的整体氛围和同事关系进行调查。核心员工认为不满意的占30%，一般的占35%，满意的占15%，其它情况的占20%。核心员工对公司的氛围和同事关系没有较高的评价。8、对SF公司核心员工参与决策的满意度进行调查。认为满意的占I 0%，不满意的高达80%，大家普遍反应自己的意见不能得到领导的赏识。根据上述分析结果表明，SF公司在激励方面的工作做得很不完备。员工尤其是核心员工在薪酬、绩效、持股分配方案、员工个人职业发展和个人成就感等方面有诸多不满。但是科学的、合理的、员工满意度较高的激励制度的建立是企业稳定发展不可缺乏的因素。3.3 发公司核心员工激励存在的问题分析对SF公司的经理进行了问卷调查。经理认为在公司日常的激励中，薪酬激励方式占总激励的65%左右，其次是荣誉和竞争激励，占到了10%，而培训、升职、沟通激励只占到了3%-5%。具体情况如下：图3-1 SF公司各种激励比例图在研究SF公司的核心员工激励的同时我们还对公司IBM的经理进行了问卷调查，从而更好的了解知名软件公司的激励方法。经理认为薪酬激励只占到公司激励的30%，其次是培训、升职，占到了10%，另外还有5%的股权激励。如图：图3-2 IBM公司各种激励比例图通过对比可以看出，对于国际知名软件公司IBM，公司的激励配比则比较均等化，更加注重对薪酬以外的激励，对于核心员工的吸引力更强。而SF公司对员工的激励主要以金钱为主，激励手段较为单一，这种激励手段对于刚入职的员工来说可能起到一定作用，但是对于长期工作在SF公司的核心员工，尤其是研发人员来说，单纯金钱的激励已经不能满足他们的激励需求。通过以上的问卷和统计，我们不难看出，现代企业的员工不仅仅只需要物质上的激励，而对于精神上的激励也与日俱增，他们更加需要的是地位的提升，荣誉的追求，以及对自身素质能力的提高。目前SF公司对于核心员工的激励存在很多问题，那么我们现在就要对这些问题进行总结分析，找出SF公司激励的症结，对症下药，才能做到药到病除。以下就是我们对其问题的分析： （1）对员工个人成长与职业发展没有给予及时关注。SF公司研发人员对自己以后的职业生涯非常茫然，没有很好的职业生涯规划。公司对于员工的职业生涯没有很好的引导，对员工的职业生涯的启发不够，对核心员工的培训不够，很多员工对自己的发展茫然，干一天看一天，对自己规划空白，对员工的发展极其不利。 （2）公司薪酬体系激励还不够科学。虽然公司把薪酬激励作为主要的激励方式，但激励的幅度及公平程度还是不够的，经常有员工提出来要涨工资，觉得自己的付出与得到的报酬不相称或者不公平。可以看出，公司还是没有利用好薪酬这种最有效的吸引求职者的激励工具。公司对研发人员的薪酬激励应采取长、短期相结合，以长期激励为主的方式，然而目前公司研发人员的薪酬激励却是短期激励为主，员工没有股票期权等一些长期激励措施，这样非常不利于激励研发人员与公司长期共同合作。再有，SF公司的激励方式过于单一，金钱激励为激励员工的唯一手段，对员工的吸引力只放在每月的工资上，只关心自己的工资所得是否多，付出是否得到了相应的金钱回报，如有不满，立刻就想到考虑跳槽。（3）团队激励不够，团队协作困难，成员之间沟通困难。随着公司的壮大和人员的增加，软件开发就要有分工，有分工那么肯定要有团队协作。这时员工的心态问题就会显现出来。现在一个软件项目由研发部好几个人来写，软件写成以后成果究竟算谁的?得到的荣誉是谁的?这些问题都不能明确。然而，软件有问题同样也不是哪个个人的，是大家的。既然是大家共同的事情，那大家就应该一起来做，和员工本人的关系不大，大锅饭现象严重，这个概念一旦形成在员工的脑海里，对软件开发的责任心就不能落到实处。分工协作遇到的还有一个大难题是沟通，研发组内的人要经常交流项目情况，组之间、课题与课题之间经常要考虑接口问题、配合问题。然而，沟通往往是不顺畅，花了很多时间，不能解决核心问题。公司应该思考的是不能因为协作来降低员工每个人的积极性，要达到1+1大于2的效果，如果协作起来会遇到诸多困难就否定协作，那样做肯定是不科学的。所以，问题的关键是在分工协作的模式下，最大限度地调动广大员工的积极性。（4）SF公司的企业文化没有起到相应作用。员工只是单纯的为工作而工作，为挣钱而挣钱，没有把公司的企业文化作变为员工自觉的发展习惯，对员工的精神激励作用不明显，只是单独的物质激励，没有让员工根本上把企业的发展和员工自身的发展结合在一起，迸发不出员工内在的发展动力，对核心员工尤其是研发人员的创新不利。（5）由于IT企业核心员工的工作比较复杂，脑力劳动占了举足轻重的作用，对他们的绩效测评往往很难。采用一般的测评方法，往往不能公正的反映科技人员的绩效，所以不能真正让核心员工服气，使核心员工总有种不公正的感觉，从而对工作本身不能集中精力。SF公司现行的考核制度没有考虑到根据被考核职位的不同，对其考核的内容进行细分，考核的内容基本相同，这严重的违背了考核的客观性。其具体表现在：考核后没有把考核结果及时与员工沟通，没有对员工在工作中存在的问题予以及时的纠正，对员工取得的创新公司的管理层对他们的关注和关怀不够，没有在适时给予奖励，没有很好的调动员工的积极性。绩效考核的标准较多，而且较为片面，缺少对各项考核指标的具体要求和描述，这样的考核往往是靠考核人个人的主观印象来对被考核人打分，时间长了就造成考核流于形式的现象出现，导致考核达不到激励员工的目的。考核标准不规范，大多数的考核指标不能考核到点上，这不仅降低了考核的准确性，还会造成考核过于复杂等问题。考核指标的权重分配不科学，现有的考核中各项考核指标所占的权重基本相同，这就造成了考核不能突出重点，因此考核也就失去了促进的意义。最后，考核的整体过程也不规范，现有的考核大多是取决于考核打分人的主管意愿，因此不能体现出公平、公正的性质，因此考核也就失去了它应有的效应。4 SF公司核心员工激励策略分析就SF公司而言，他们的企业活力源于每个员工的积极性、创新性与创造性。由于每个人的需求呈多样性、多层次性、多空间性及动机的繁复性，需要针对他们每个人不同的特性来设计多种手段策略来调动他们的积极性。这对每个企业尤其是中小型企业来说是个难点，这就要求企业灵活、综合运用各种激励手段来激发员工的积极性、创造性和创新性来使企业的综合活力达到最佳的状态。4.1 激励要把握最佳时机把握时机这是企业立于不败之地的关键所在，而我们的激励策略则更需要时机的配合。我们可以将此分为如下三种形式：如需在目标任务下达前激励的，我们称它为前激励；若需要在任务实施中激励的，我们可以称之为伴随激励；若需要完成目标后激励的，我们称作为后激励。这就要根据企业的特点以及任务的多样性来决定运用何种方式。现在绝大多数的企业采用的是后激励方式为主，其实这种方式并不适用于所有的情况，比如员工有迫切的前激励要求或任务繁重，工作压力大，目标实现困难的则需要伴随激励来支持。这就需要企业运用具体问题具体分析的方法来解决问题，把握好激励的最佳时机从而使目标实现最大化。4.2 激励要适度调整激励的力度也是调动员工积极性的一个重要方法，要做到赏罚分明，并可以适当加大力度。对有突出贡献的予以重奖，对造成巨大损失的予以重罚。但这也需要有个度，奖惩太重，会使员工心理失衡，不利于大家的团结稳定，如若太轻，则使员工觉得这个激励措施无关紧要、不痛不痒，怎么拿捏好这个度，这是需要企业与员工长期磨合中掌握的。这点SF公司做的就尤为值得我们借鉴。在去年，SF公司某销售员连续三年超额完成业绩，公司便提升其为销售主管并给予往年3倍的奖金，但奖励的同时也提高了今年的销售额，对其施加一定的压力，使其在工作上不能放松懈怠。这种方法对员工起到了即激励又牵制的作用，两全其美。使其博得最佳的激励效果。4.3 激励要公平准确就SF公司来说如何做到激励的完全公平性和准确性呢。就其公平性而言，要克服有亲有疏的人情风，腐败风，争取在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益的热点问题上做到公平公正。而就准确性来说，可以从考核、自我评价及投票形式来衡量，力求健全、完善绩效考核制度，做到考核、评价尺度相宜，投票唱票透明化。只有一碗水端平，才会增强员工的凝聚力，增加公司的核心力量，这对公司的长远发展起到了不可磨灭的作用。4.4 构造员工分配格局的合理落差这是需要建立在公平均等的基础上，以先富带动后富的方法适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。但这种方法如若公司掌握不好尺度，会造成员工心理偏差失衡，从而出现离职跳槽的现象，增加员工的流动性，所以公司在使用这种方法的时候要权衡利弊。5 SF公司核心员工激励体系实施保障措施众所周知，当代企业中，科学的绩效考核体系是实现企业战略目标、最大限度地调动和激发员工积极性和创造性，提高各部门全局观、协作意识、责任感和服务质量，增强企业竞争活力，使生产和科研以及管理工作高效运行的有效方法。企业光有良好的激励体系，但得不到有效是实施，那样激励薪酬体系也不会起到激励的目的。因此，在建立良好的激励体系的同时，还要有一套科学、完善的绩效考核体系，作为激励体系实施的保障。5.1 绩效考核体系的定位绩效考核体系的定位是绩效考核最为重要的一部分，只有定准位，才能发挥出绩效考核的最大效益，它关系着绩效考核全局的设定，这也是公司的基本立足点之一。如若定位不准，就把握不住企业的管理方向，评估定位的如何，直接影响到考核的结构，同时定位的不同，实施的方法也不同。对于SF公司而言，绩效考核的定位，应该是让公司进入一个合理的高速的发展轨道，通过对核心员工的绩效水平的合理评价，从而进行奖励和相应惩罚，促进企业发展。SF公司在设定绩效考核时，要根据现代管理程序，及时的进行对错误考核的偏差纠正，这样才能保障考核的准确度和精度。因为世界上没有任何东西是一成不变的，对于核心员工的绩效考核更是如此，所以SF公司在设立考核定位时，要多考虑到众多可变因素，及时采取相应变化，才能实现对核心员工的合理评价，促进他们不断成长。当然，在绩效考核中常见的扭曲现象有很多，很多人为了完成绩效目标，不惜代价，甚至牺牲公司的长远利益，只完成公司的短期绩效指标，SF公司在总结国内外绩效考核方案经验的基础上，对于绩效考核定位采取了短期目标和长期目标相结合的方式，同样分时段进行分解，杜绝了此类事情的发生。5.2 绩效考核体系的设计绩效考核体系的设计，是绩效考核的最主要部分。SF公司在进行绩效考核体系设定时，要考虑到体系设定后，能否执行下去，核心员工对于绩效考核体系的设立能否拥护。SF公司的软件业务比较复杂，绩效考核指标要与核心员工的业务和能力水平挂钩，测评难度很高，要设立公正的绩效考核模型，管理者一定要采取慎重的态度，经过多次试验和反复论证。另外对于绩效考核的实用性，要经过反复思考，不能让绩效考核流于形式，可有可无。如若这样，将使得SF公司得不偿失。5.3 理顺绩效考核管理程序绩效考核的日常管理也是考核过程中的重要环节。对于SF公司而言，应设立绩效考核办公室，办公室人员由各部门核心员工担任，办公室主任由公司经理亲自担任。考核办公室首先要根据公司各部门对公司的重要程度进行权重评估，例如研发部权重60%，运营部权重30%，营销不权重50%等等。权重评估设定后，提前通知被考核部门要进行考核。对考核规定的项目进行逐项投票和评估，对完成项目打满分，对未完成项目按照规定得到相应分数，再经过一系列算法，得到员工和公司各部门的绩效考评结果。考核过程中，要精心策划，严肃认真，必要时要抽调专业人员进行指导，保证绩效考评的科学性。最后，根据结果，在公司内部张榜公示，进行现金等其它方式奖惩。5.4 绩效考核的执行一个企业要想有好的发展前景，必须具备优秀的核心员工及团队，只有让他们不断创新、不断成长，才能不断为企业谋求利益。而绩效考核就是衡量他们自身价值的一个重要标准。我们通过他们的自身、同事、领导等各个层面来进行测评，也可以通过他们的工作能力及工作岗位的重要性等多角度测评，使他们清楚自身的优缺点，能更准确的定位自己，明确自己的发展方向。针对不同核心员工的自身特点分配不同的任务，组成不同的团队，让他们逐渐具备内部与外部竞争能力，通过绩效考核方式合理对其施加压力，使压力转变为动力，最终使动力转变为效益，这便是我们的最终目的。通过近期对SF公司绩效考核执行方式的研究，我们从中不难发现其不足之处，他们绩效考核程序简陋，执行方式陈旧，只是片面的上级对下级的考核管理，没有良好的沟通与反馈机制，也从不分析考核结果，不能将其与日常工作相融合，公司在考核管理方面极其不规范，这对于一个发展中的企业是非常不利的。这样我们就需要找到适当的执行方式来改变现状，具体应做到以下几点：（1）加强企业高管的管理能力，确保绩效考核工作的有序进行。SF公司目前没有一套完整的考核体系，领导班子比较混乱，没有专人专管，更是