（工商管理专业论文）明天控股有限公司人力资源管理战略研究.pdf

氅掣q k 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明 的法律责任由本人承担。 论文作者签名：塑整盛日期：型：互：望 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：避导师签名：参各掣卜日期：趁= 哟 山东大学硕士学位论文 摘要 在市场经济活动中，企业间的竞争说到底是人才的竞争，人才竞争说到底是 文化的竞争。不同的企业文化会影响企业制定不同的企业战略，不同的企业文化 和企业战略要求不同的人力资源管理战略与之相适应。 在通常的人力资源管理战略研究中，一般认为人力资源管理战略从属于企业 战略，侧重于对人力资源规划进行相关研究，但在结合案例的基础上，应用企业 文化、企业战略理论探讨两者如何决定人力资源管理战略的选择方面研究较少。 明天控股有限公司是一家具有独特企业文化哲学基础的金融集团，本文以该 公司为研究对象，运用理论联系实际的方法，首先对其企业文化哲学基础及其表 现进行了分析探讨，其次，研究分析了明天控股有限公司近年来采取的企业基本 经营战略和发展战略，并对公司战略进行了s w o t 分析，再次，对明天控股的人 力资源管理战略进行了分析，指出其存在的问题和表现，并探讨了公司所应采取 备 的人力资源管理战略，最后，从战略人力资源管理的视角，对如何实施新的人力 资源管理战略提出了战略对策。 通过本文的分析研究，得出以下结论： ， 1 明天控股的企业文化哲学基础是辨证唯物主义、历史唯物主义和毛泽东思 想。 2 明天控股的企业经营战略仍将以差异化战略和市场焦点战略为主，成本领 先战略为辅；企业发展战略仍将以重组战略和成长战略为主。 3 明天控股人力资源管理战略应该采用与企业文化、企业经营战略、企业发 展战略相适应的投资式人力资源管理战略，并在人力资源管理中实施此战略。 本文借鉴国内外先进人力资源理论，对明天控股有限公司的企业文化、企业 战略进行了解剖，明确了与企业文化，企业战略相配套的人力资源管理战略，这 对企业的发展具有很强的现实指导意义，并对其他企业如何分析制定适应企业发 展的人力资源管理战略有着重要的参考意义，具有较好的创新性。 关键宇：人力资源管理战略，企业文化，明天控股。 坐至叁兰堡芏竺笙兰 a b s t r a c t i nt h em a r k e te c o n o m y , t h ec o n t e s tb e t w e e ne n t e r p r i s e si si nf a c tt h ec o n t e s to f t a l e n t e dp e o p l e ，w h i l et h ec o n t e s to ft h et a l e n t e dp e o p l ei s a c t u a l l yt h ec o n t e s to f c u l t u r e d i f f e r e n te n t e r p r i s ec u l t u r ew i l lo fc o u r s ea f f e c tt h er e g u l a t i o no ft h e i r s t r a t e g i e s t h e r e f o r e d i f f e r e n t e n t e r p r i s ec u l t u r ea n d i t s s t r a t e g yr e q u i r e st h e c o r r e s p o n d e n ts t r a t e g yo f t h eh u m a nr e s o u r c e s g e n e r a l l ys p e a k i n g ，i nt h es t r a t e g i cs t u d yo fh u m a nr e s o u r c e s ，t h es t r a t e g yo f m a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c e si ss u b j e c tt ot h ee n t e r p r i s es t r a t e g y ，w h i c hg i v e sa p r i o r i t yt ot h er e l a t e ds t u d yo ft h ep l a n n i n go fh u m a nr e s o u r c e s h o w e v e r ，b a s e do n t h ec o n n e c t i n gc a s e s ，i tl a c k st h es t u d yo fh o wt om a k et h ed e c i s i o na b o u tt h e m a n a g e m e n ts t r a t e g yo fh u m a nr e s o u r e e sb ya p p l y i n gt h ee n t e r p r i s ec u l t u r ea n d d i s c u s s i n gt h et h e o r yo f e n t e r p r i s es t r a t e g y t o m o r r o wh o l d i n gc o m p a n yi saf i n a n c i a lg r o u pw i t hi t sd i s t i n c t i v ee n t e r p r i s e c u l t u r eb a s e do np h i l o s o p h y f i r s t , f o c u s e do nt h es t u d yo ft h ec o m p a n yt h i se s s a y a n a l y z e st h ep h i l o s o p h i c a lb a s eo fi t se n t e r p r i s ec u l t u r e s e c o n d ，i ts t u d i e st h eb a s i c s t r a t e g yo fm a n a g e m e n ta n di t sd e v e l o p m e n ts t r a t e g ya d o p t e db yt h e h o l d i n g c o m p a n yi nt h er e c e n ty e a r s a l s oi tg i v e sa na n a l y s i so fs w o to ft h ec o m p a n y s s t r a t e g y t h i r d l y ，i ta n a l y z e st h em a n a g i n gs t r a t e g yo f h u m a nr e s o u r c e sa n dp o i n t so u t t h ep r o b l e m se x i s t i n gi nt h ec o m p a n ya n dg i v e st h ec o u n t e r - m e a s u r e s l a s t l y , i nt h e a n g l eo fs t r a t e g i cm a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c e s ，i tw o r k so u tt h ec o u n t e r - s t r a t e g y a sf o rh o wt oc a r r yo u tt h en e w m a n a g i n gs t r a t e g yo f h u m a nr e s o u r c e s t h r o u g ht h ea n a l y s i so f t h ec o m p a n y ，t h ee s s a ym a k e st h ec o n c l u s i o na sf o l l o w s ： 1 t h ep h i l o s o p h i c a lb a s eo ft h e e n t e r p r i s ec u l t u r eo ft o m o r r o wh o l d i n g c o m p a n yi sb a s e do nt h em a t e r i a l i s m ，t h em a t e r i a l i s tc o n c e p t i o no fh i s t o r ya n dt h e t h e o r yo f m a nz e d o n g 2 t h em a n a g i n gs t r a t e g yo f t o m o r r o wh o l d i n g c o m p a n y s t i l lg i v e sap r i o r i t yt o 4 ， 山东大学硕士学位论文 t h ed i f f e r e n c i n gs t r a t e g ya n dt h ef o c u s i n gs t r a t e g yo f t h em a r k e t ，w h i l et h es t r a t e g yo f c o s tf i r s ti so n l ys u b s i d i a r y t h ed e v e l o p i n gs t r a t e g yo fe n t e r p r i s eg i v e sf i r s tp l a c et o t h er e s t r u c t u r i n gs t r a t e g y 3 t h em a n a g i n gs t r a t e g yo fh u m a nn 啪u “瑚i nt o m o r r o wh o l d i n gc o m p a n y s h o u l da d o p ti n v e s t i n gm a n a g i n gs t r a t e g yo fh u m a nr e s o u r c e sg o i n ga l o n gw i t hi t s e n t e r p r i s ec u l t u r e ，m a n a g i n gs t r a t e g ya n dt h ed e v e l o p i n gs t r a t e g y ，w h i c hw a sa p p l i e d i np r a c t i c e t h ee s s a yd r a w sl e s s o n sf r o mt h ea d v a n c e dt h e o r yo fh u m a nr c s o n r c e s ，a n d m a k e sa na n a l y s i so ft h ec o m p a n y $ a n t e r p r i s ec u l t u r e ，t h ee n t e r p r i s es t r a t e g y ，a n d a l s om a k e si tc l e a rt h a tt h em a n a g i n gs t r a t e g yo fh u m a nr c s o n r o 懿s h o u l dg oa l o n g w i t hi t se n t e r p r i s ec u l t u r ea n de n t e r p r i s es t r a t e g y t h i sw i l lb eag u i d i n gl i n eo ft h i s k i n do f c o m p a n y , a n dh a v ea n o v e l t yi nt h er e g u l a t i o no f m a n a g i n gs t r a t e g yo fh u m a n n s o u r c e s k e yw o r d s ：t h em a n a g i n gs t r a t e g yo fh u m a nr e s o n r f e s ，e n t e r p r i s ec u l t u r e , 山东大学硕士学位论文 1 1 选题背景分析 1 引言 2 0 世纪9 0 年代以来，以美国为首的西方企业的人力资源管理职能发生了重 大转变。许多人力资源管理者已经意识到他们需要从行政管理人员转变为组织的 战略伙伴。1 9 9 8 年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项调查研究探询人力 资源从业者最广为人知的角色和他们希望被作为的角色。该研究结果表明。，人 力资源从业者最广为人知的角色是员工关系管理者( 了解员工的需求，为员工及 时提供支持，处理员工利益与商业利益的平衡) ，而他们中大部分最希望被作为 的角色是战略伙伴。可见，目前人力资源管理者所被公认的角色与他们希望承担 的职责之间还有较大差距，未来人力资源从业者的挑战是他们如何能变为真正的 商业领导者与合作伙伴，如表卜1 所示。 表1 - 1人力资源从业者的角色 广为人知的角色希望被作为的角色 战略伙伴 1 8 1 5 3 7 行政管理专家 1 4 7 l o 2 员工关系管理3 4 5 0 6 变革的代理人1 9 2 1 0 7 资料来源：( 美) 詹姆斯沃克著，人力资源战略 ，复旦大学出版社，1 9 9 9 年， 第3 5 0 页 跨入2 1 世纪人类社会的发展进入了知识经济时代。知识经济时代的重要特 点是知识型人才的短缺，每个企业都面临着建立吸引人才的人才战略问题。人力 资源已成为社会、企业发展的最重要的战略资源，成为比资金、产品等更为重要 的资产。人力资源重要性的上升与企业竞争的加剧给人力资源管理者提出了更高 的要求，要求他们站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为 企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并 为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。于是战略性的人力资源管理应运而 ( 美) 詹姆斯沃克著，人力资源战略，复旦大学出版社，1 9 9 9 年，第3 4 9 页 6 山东大学硕士学位论文 生。 当今世界上经济与文化融为一体的发展趋势非常明显。在这样一种背景下， 企业间的竞争说到底是人才的竞争，人才竞争说到底是文化的竞争。企业的经营 管理活动往往与企业文化密切结合，不可分割。 企业文化的本质是企业哲学决定企业经营哲学，企业经营哲学决定企业价值 观，企业价值观决定企业精神。管理问题的实质是一个企业哲学思想贯彻的问题， 是经营哲学贯彻的问题，是企业价值观的贯彻问题。企业的战略制定是受企业文 化影响的。 企业的人力资源管理战略派生于和从属于企业的总战略，是职能型战略，要 制定有效的人力资源管理战略就必须明确企业的总战略，并根据企业战略的类型 来制定企业人力资源管理战略，人力资源管理战略只有很好地切合企业战略，才 能发挥其支持、促进作用，才能有效满足企业战略对人员数量、质量的要求，有 效激励员工，激发员工的主动性、创新性，切实保障企业战略的实现。 ” 当今世界，以组建金融控股公司为主要形式的全球金融由分业经营走向混业 经营的趋势愈发明显，发达国家金融法规的制度性变化，金融机构间跨行业、跨 国界购并，形成能量巨大的金融集团已是一种显性现象，金融的集团化经营是国 际金融业大势所趋。 经过2 5 年的改革开放，中国己成为令世界瞩目的一个庞大经济体，形成一 个巨大的金融市场，探索建立具有中国特色的金融控股公司的实践已经在推进。 调查显示，目前在我国不同程度地存在金融机构控制实业、实业资本控制金融机 构以及金融机构控制金融机构的现象，并趋于逐步放大的态势。一些股份制商业 银行、证券公司、保险公司也跃跃欲试，希望通过组建金融控股公司搭建统一的 服务平台，打通货币市场、证券市场和保险市场之间的联系，推出综合服务业务， 拓展自己的业务范围。 对于企业文化、企业战略、人力资源管理战略之间的关系，本文结合明天控 股有限公司案例来进行初步的理论与实践研究，这对于研究制定相关类型企业的 人力资源管理战略具有重要借鉴意义。 7 山东大学硕十学位论文 “ 1 2 本文研究的思路框架 企业人力资源管理战略的研究制定要从其决定性因素来进行深入探讨，而人 力资源规划是一个企业的企业文化、企业战略和人力资源战略的具体性体现。决 定人力资源战略的因素很多，主要包括企业文化和企业战略，而战略性人力资源 管理是人力资源战略的选择及实施过程中必须遵循的基本思想。 本文分为五个部分：第一部分介绍了选题的背景和文章的基本思路框架；第 二部分为国内外相关理论综述：第三部分对明天控股的企业文化，企业战略、现 行人力资源管理战略及其存在的问题和表现进行了研究分析，结合相关理论，论 证了明天控股有限公司今后应该采取什么样的人力资源管理战略；第四部分对公 司的人力资源需求和预测进行了分析，结合公司人力资源管理中所存在的问题， 从战略人力资源管理的角度，提出了人力资源管理战略对策。第五部分为结束语。 8 山东大学硕士学位论文 2 相关理论综述 2 1 战略人力资源管理理论 2 1 1 战略人力资源管理的内涵 战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出。但在2 0 世纪8 0 年代以前， 日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本人力资源管 理实践的精髓在于其人本主义理念，在这一理念指导下，日本企业将其管理重心 集中在对。人的管理”之上，实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源 管理制度。这些制度的战略基础是：能力、品质、技能、教育程度、完成任务的 适应性和岗位工作绩效等。但在2 0 世纪8 0 年代以后，日本人力资源管理的弊端 也日益地暴露出来。约翰沃洛诺夫在日本管理的危机、帕茨史密斯在日 本：一种新的解释、菲利普安德森在黑纱的里面：除去日本人商业行为的 迷雾等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出，在日本企业中，入 力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能，对人力资源的战略性、战略人力 资源的工作绩效激励，核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激励，这 使得日本企业。核心人力资源”的“战略性”受到极大削弱和限制。 战略人力资源管理产生于2 0 世纪8 0 年代中后期，近一二十年来这个领域的 发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理 实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统入力资源管理， 战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。战略 人力资源管理就是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战 略性意义的人力资源部署和管理行为。 2 1 2 战略人力资源管理对组织绩效的作用机理 战略人力资源管理，即为组织能够实现目标所进行和采取的一系列有计划、 吴雯芳著：战略人力资源管理) ，中国财政经济出版社，2 0 0 4 。第8 页 9 jj i 东大学硕士学位论文 具有战略意义的人力资源部署和管理行为。其最大特征为将人力资源管理与战略 目标相结合，以组织战略目标为出发点，系统地设计和实施人力资源开发和管理 活动，使之能够配合企业整体竞争策略和形势，增强企业竞争力，进而完成企业 整体战略目标。总体而言，战略人力资源管理在组织中可落实在选人政策、育人 政策、用人政策和留人政策4 个方面。 2 1 2 1 战略人力资源管理对员工队伍的影响 战略人力资源管理主要通过影响组织的员工队伍特征而与影响组织绩效指 标的3 个主要因素发生关系。这里的员工队伍特征主要是指由员工的素质、心态 等方面所综合体现出来的3 种组织员工队伍特征：人力资本( 组织员工的知识、 技能和能力) 、员工动机( 员工的态度和积极性) 和员工流动。而影响组织绩效 的3 个主要因素，即人力成本、组织知识创造力、市场导向又直接受到员工队伍 特征的影响。 a 选人政策与员工队伍特征 首先，人力资本是组织进行正常运作的基本前提，只有将人力资本转化为实 际工作成果和绩效，组织的1 7 1 标才能够实现。其次，选人政策也将对员工的动 机和流动产生一定程度的影响。 b 育人政策与员工队伍特征 首先，培训是组织提高人力资本的另一条重要途径。组织可根据自己的实际 需要，制定培训计划，提高个体的知识和能力，提高组织的人力资本水平。其次， 育人政策如果在制定培训计划的时候，充分考虑到员工的真正需求，不但可以使 培训更有效果，而且会提高员工对组织的感情，在一定程度上提高工作动机。最 后，育人政策也对员工流动有一定影响，如满足员工需求的职业培训可有效吸引 员工。 c 用人政策与员工队伍特征 高水平的人力资本是建立组织知识创造力的必要而非充分条件，当员工也愿 意为企业贡献他们的知识和经验时，组织的知识创造力才能实现。一般说来，当 组织愿意投资为员工提供发展机会，采用高承诺性的用人政策时，更有可能提高 员工的贡献动机。研究表明，人力资源用人政策，如将组织绩效和团队绩效相挂 1 0 山东大学硕士学位论文 钩、知识创造目标、为员工提供发展机会、提供可回馈的绩效评估系统等和员工 动机是正相关的。另外，当组织为员工提供发展机会，让员工看到自己的光明前 景时，会弱化员工的跳槽动机，留住人力资本。 d 留人政策与员工队伍特征 组织采用的人力资源政策可对组织雇员流动产生重大的影响。高承诺的人力 资源政策系统与组织低流动率相关。研究发现，有一些人力资源政策组合有可能 鼓励员工留在组织，比其他政策更能保留人力资本。比如，具有竞争力的薪水和 收入是员工做出留下或离开决定的主要因素之一。此外，如果员工通过培训获得 的技能在其他组织不能发挥作用时，组织丧失人力资本的可能性就小；如果员工 通过外部培训建立起的技能是可以应用到其他组织的，组织可根据员工接受到的 特殊外部培训和他们预先签订时间承诺协议，避免人力资本流失。 留人政策与员工流动直接相关，而员工流动会对员工动机产生影响。员工的 流失会对其他在岗人员的情绪和工作态度产生消极影响，影响其工作积极性。另” 外，低的员工流动率尤其是核心员工流动率与组织人力资本直接相关，即留入政 策会对人力资本产生一定影响。 2 1 2 2 员工队伍特征对提升组织绩效的影响 a 员工队伍特征与人力成本 首先，人力资本水平的高低与人力成本直接相关，就人力资本获取成本来说， 企业要获得高水平的员工要付出很高的成本；就人工使用成本而言，高水平员工 当然要求高工资和高福利；而高水平员工的流失，会产生很高的雇员流动成本。 其次，员工动机与人力成本也有关系，如果员工对工作满意，必将提高工作积极 性，工作效率也会大幅提高，组织可相应地减少人员配备，降低人力成本再次， 员工流动率和组织雇员流动成本直接正相关。 b 员工队伍特征与组织的知识创造力 首先，人力资本与知识创造力密切相关。员工的人力资本可以影响一个组织 创造新知识的能力。目前个体所保持知识的水平和特异性，可以促进或限制新知 识被吸收、理解和整合的程度。因此，人力资本与组织知识创造力正相关，组织 人力资本水平越高，知识创造力越高。其次，员工动机与知识创造力密切相关， l j i 东大学硕士学位论文 * 员工的工作满意度、工作参与热情和内部动因在组织创新中扮演很重要的角色。 最后，雇员流动与知识创造力密切相关。雇员流动会影响雇员获得信息的能力， 因为高流动率会破坏组织内知识的连续性。降低流动率会形成更稳定的环境，提 高了员工从他人那里获得信息的可能性。当知识不是在众多的人中普及或组织成 员可以某种方式重新获得时，如果拥有这种知识的个体离开组织，组织将会失去 这种专门知识。 c 员工队伍特征与市场导向 首先，人力资本与市场导向密切相关。组织人力资本水平与组织的市场导向 的关系体现在高层管理人员的特征上。以市场为导向的价值和信念从根本上说是 最高管理层的责任，高层管理人员在加强市场导向方面具有关键的作用，他们的 作用成为影响市场导向的一个重要因素。市场导向要用革新的营销计划和战略对 变化着的顾客需求做出反应。因此，高层管理人员的教育程度越高，组织的市场 导向程度就越高。其次，员工动机与市场导向相关。员工动机与市场导向的关系 是通过企业文化和制度执行力传递的。员工的工作满意度、参与热情和内部动因 可能对组织文化的影响力和制度执行力产生很大影响。如果员工工作动机不纯， 组织文化和组织制度则不能得到很好地贯彻和实施，市场导向这一理念也就得不 到有效实施。最后，雇员流动与市场导向相关。市场导向的本质是一种最有效地 为顾客创造更多价值的组织文化，而为顾客创造更多价值过程中很重要的一点就 是为顾客提供稳定的服务。如果雇员流动频繁，可能会影响到对客户服务的稳定 性。 由以上分析可知，企业应结合自身战略和目标，做好选人、育人、用人和留 人工作，通过这些政策影响组织的员工队伍特征，进而改善影响组织绩效的几种 影响因素( 人力成本、组织知识创造力、市场导向) ，最终实现提升组织的绩效。 2 2 企业文化 2 2 1 企业文化的内涵 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守 的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些 山东大学硕士学位论文 理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。 广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化和制度文化的总和；狭 义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。 企业文化分为四个层次：物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。 企业的物质文化就是企业文化的物质层，它是由企业职工创造的产品和各种物质 设施等构成的器物文化，它包括两个方面的内容：二- 是企业生产经营的成果，即 企业生产的产品和提供的服务；二是企业的厂房，设备、企业标识等工作环境和 生活环境。 企业行为文化是企业人在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是以人的 行为为形态的企业文化。同企业的物质文化一样，企业的行为文化也是企业文化 系统结构的浅层文化，它位于系统结构中的第二层。它是企业人在生产经营、学 习娱乐中产生的文化活动，涉及企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育 活动中所产生的一切文化现象；它一方面是企业经营作风、人际关系、精神面貌 的动态体现，另一方面也是企业精神、企业价值观的折射。 企业规章制度实际上是企业文化规范性的反映，所承载的本身就是企业文化 的内容。制度是任何一个社会组织团体正常运转必不可少的因素之一，它是组织 为了达到特定目的所制定的行为规范，亦即一种人为制定的程序化，标准化的行 为模式和运行方式。它规定哪些行为应受到肯定和赞扬，哪些行为应被禁止和批 评，从而带有鲜明的强制性。企业规章制度的权威性、强制性、稳定性、变动性、 群众性、有限性等特点，都体现了企业文化的要求。 相对企业文化系统的其他层次来说，企业精神文化是一种最深层次的文化， 它处于企业文化系统的核心，既是其他文化层次的结晶和升华，又是其他文化层 次的支撑。 企业精神文化是企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影 响而长期形成的种文化观念和精神成果。在这一意识形态中。企业精神、企业 价值观、企业哲学等是重要内容。 陈春花著：企业文化管理 ，华南理工大学出版社，2 0 0 3 ，第2 1 页 。圣 鬟备 ；二 耘 。；毒， 山东大学硕士学位论文 2 2 2 企业文化分类 密执安大学的奎因认为，企业文化可以分成四大类，如图2 - 1 所示。 灵活性 家族式企业文化r 发展式企业文化 内向性+ 一i 哆卜向性 官僚式企业文化l 市场式企业文化 ， 稳定性 图2 - 1 企业文化分类 资料来源：中国人力资源网，- h r c o nc n 发展式企业文化的特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上相当非 条规化。 市场式企业文化的特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生 产经营目标。 家族式企业文化的特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员 工像一个大家庭中的成员，彼此间相瓦帮助和相瓦关照，最受重视的价值是忠诚 和传统。 官僚式企业文化的特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视 企业的结构、层次和职权，重视企业的稳定性和持久性。 2 3 人力资源管理战略分类 美国康乃尔大学的学者将企业人力资源管理战略分为三种： ( a ) 诱引战略 所谓诱引战略，即是不自己培养员工，而通过丰厚的报酬去诱引员工，从而 形成高素质的员工队伍。在这种战略下，吸引员工的是高薪酬、高福利，使企业 的人工成本较高。这种战略下，企业与员工的关系主要是金钱关系，管理方式主 要是泰勒式的科学方式，员工往往被要求做繁重的工作，流动率较高。 ( b ) 投资战略 ( 美) 奎因著；企业文化，中信出版社，2 0 0 2 年，第3 6 页。 ( 美) 斯宾塞等著：人力资源战略，对外经济贸易大学出版社，2 0 0 0 年，第7 3 页 1 4 7 山东大学硕士学位论文 这种战略主要用自己培养的方式来获取高素质的员工。管理方式主要采用开 发式的管理，管理人员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投 资对象，并力争在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳资关系。企业与员工除 雇佣关系外，还注重培养员工的归属感，员工流动率较低。 ( c ) 参与战略 这种战略注重员工参与，员工在工作中享有较大的自主权。在这种战略下， 管理人员的工作主要是为员工提供咨询和帮助，企业注重团队建设和授权。 2 4 企业文化、企业战略及人力资源管理战略的协同理论 人力资源管理战略是职能战略中的一种，企业的任何战略目标的完成，都离 不开其人力资源管理战略的配合，人力资源管理战略也必须与企业的基本经营战 略、发展战略和企业文化等相互配合、相互支持，才可能发挥最大效用。 2 4 1 人力资源管理战略与企业基本经营战略和企业文化的配 厶 口 企业的基本经营战略与企业文化和人力资源管理战略可以有表2 - 1 中所示 ； 配合方式。 表2 - l 企业基本经营战略，企业文化与人力资源管理战略的配合 企业基本经营战略 企业文化 人力资源管理战略 成本领先战略官僚式企业文化诱引式人力资源管理战略 差异化战略发展式企业文化投资式人力资源管理战略 市场焦点战略家族式企业文化参与式人力资源管理战略 资料来源l 亚太人力资源网，- n a p h r o r g 通常来讲，采取成本领先战略的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市 场也较成熟，因此企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定性，工作通常是高度分 工和严格控制的。企业追求的是员工在指定的工作范围内有稳定一致的表现，如 果员工经常缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程和成本构成严重影响。 采用差异化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其 山东大学硕士学位论文 生产技术一般较为复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。这种企业的成败取 决于员工的创造性，因此注重培养员工的独立思考和创新工作的能力，员工的工 作内容较模糊，无常规做法，具非重复性并有一定的风险。企业的任务就是为员 工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。 采取市场焦点战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀 品质。企业重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与决 策或通过团队建设让员工自主决策。比如日本的企业就广泛采取了这种战略配合。 2 4 2 人力资源管理战略与企业发展战略和企业文化的配合 根据冯布龙蒂契和迪维纳研究，企业发展战略对人力资源管理战略有较大影 响，尤其是在人员招聘、绩效考评、薪酬政策和员工发展等方面。他们认为，企 业文化、企业人力资源管理战略应该和企业发展战略相配合才能实现企业的战略 目标，并提出了自己的配合模型，如表2 - 2 所示。 表2 2 企业发展战略、企业文化、人力资源管理战略的配合 基本发展战略企业文化人力资源管理战略 集中单一产品发展战略官僚式企业文化诱引式人力资源管理战略 纵向整合式发展战略市场式企业文化参与式人力资源管理战略 多元化发展战略发展式企业文化投资式人力资源管理战略 资料来源；冯布龙蒂契、迪维纳，企业文化 ，中国劳动出版社，2 0 0 1 年，第1 0 7 页 集中式单一产品发展战略与官僚式企业文化和诱引式人力资源管理战略的 配合。企业采用这种战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度 集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种企业常 采用引诱式人力资源管理战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用 上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，这种企业采用自上而下的 家长式分配方式，即上司说了算。在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术 为主，较少考虑整个系统。 纵向整合式发展战略与市场式企业文化和参与式人力资源管理战略的配合。 采用这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性、职能型结构的运作机 山东大学硕士学位论文 制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力 资源管珲战略多为参与式，即人员的挑选招聘和绩效考评较多依靠客观表现，立 足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业 化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。 多元化发展战略与发展式企业文化和投资式人力资源管理战略的配合。采取 这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略实 业单位或事业部制。这些实业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展 变化较为频繁，其企业文化为发展式，人力资源管理多为投资式战略。在人员招 聘和选择上，较多运用系统化标准；对员工的考核主要是看对企业的贡献，主客 观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的培 训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。 2 4 3 组织发展过程中的企业文化和人力资源管理战略协同 秘一 企业组织从创业开始，一直发展变革到大型的现代企业。各个发展阶段都有 自己的特点。美国组织学家l e 格雷纳研究了9 2 8 家企业，发现企业的成长一 般经历5 个具有显著区别的阶段：创业阶段；指导阶段；授权阶段；协调阶段； 合作阶段。企业要从低级发展阶段顺利进入高级发展阶段，就必须依次克服每个。 发展阶段带来的危机：创始人危机、自治危机、控制危机、官僚主义危机，反应 危机。 由此可见企业不同的发展阶段需要不同的企业文化与人力资源管理战略相 配合，因此应该对企业发展的各个阶段的特点进行分析，开发出适合企业各个发 展阶段特点的人力资源管理战略与企业文化配合的方式，以保证企业在组织发展 过程中顺利度过危机进入下一个发展阶段。采用格雷纳的组织发展五阶段分类、 奎因对企业文化的分类和康乃尔大学对人力资源管理战略的分类，对企业组织发 展的各个阶段进行研究，可以得出以下结果： 阶段1 ：即格雷纳提出的创业阶段。在这个阶段中，企业刚成立不久，其成 长发展主要依靠创业者技术的创新或对市场的敏锐感觉，即依靠创新成长；企业 的组织结构是非正式的，组织中多种职能往往由一个部门承担，企业管理层次较 ( 美) 格雷纳：人力资振战略和企业文化 ，武汉大学出版社，1 9 9 9 年，第7 8 页 1 7 山东大学硕士学位论文 少，组织扁平；企业的管理主要由创业者承担，创业者大多数并不是专业的管理 者( 他们也雇不起职业管理者) ；企业员工不多，主要员工大多都是创业集团的 成员，往往要求每个员工都是独当一面的好手，个人作用很突出( 不能采用投资 式的人力资源管理战略) ；但处于这个阶段的企业往往没有高薪和丰厚的福利来 吸引优秀的员工( 也不能采用诱引式的人力资源管理战略) ；而企业的管理强调 市场快速反应和创业集团、员工之间的精诚合作，企业往往通过工作自身的内在 激励来激励员工，因此创业阶段的企业应该采取参与式的人力资源管理战略。 阶段2 ：即格雷纳提出的指导阶段。在这个阶段，企业已经完成了资本的原 始积累，但由于组织的发展壮大，大多数创业者被过多的细小行政事务所包围， 而创业者并不是具有专业管理知识的职业管理人员，他们渐渐感到管理企业力不 从心，于是出现了创始人危机。只有跨越这个危机，企业才算真正进入指导阶段。 创始人让出企业的日常管理权，聘请职业经理人对企业进行管理。这个阶段企业 的产品已经定型，并得到市场的承认，企业的主要目标是扩大产量和降低成本。 这个主要目标要求对企业活动实行标准化管理、预算管理，加强对员工的控制。 但企业还没有建立起非人格化的企业制度，只有依靠经验丰富的职业管理集团指 导员工工作。这个阶段的企业主要依靠专业管理者以及他们组建的领导班子的指 导来成长发展。这个阶段的企业进入创新相对较少、服从相对较多的阶段，对员 工的要求越来越严密，企业运作体系越来越完善。但企业的业务发展却是突飞猛 进、一日千里，需要大量的优秀员工加盟，而企业发展使企业已有相当的实力， 能给优秀员工以丰厚的报酬。因此，这个阶段的企业应该采取诱引式的人力资源 管理战略来适应本阶段企业急需优秀员工却没有时间培养的形势特点。 阶段3 ：即格雷纳指出的依靠授权成长的阶段。这个阶段的企业产品种类越 来越多，产品的差异呼唤权力的下放；企业组织更大，员工越来越多；企业管理 者淹没于事务处理，光靠职业管理集团成员个人指导已经无法满足企业管理的要 求；企业员工在严密的控制下已经形成了比较好的成本和质量意识，但长期的严 密科学管理在一定程度上挫伤了员工的主动性和积极性；企业应用诱引式人力资 源管理战略吸引来的员工由于得不到培训和个人发展，满意度下降，造成员工流 动率偏高；以上情况迫使改变阶段2 中的管理理念和管理方式，不再强调职业管 理集团的个人指导，转而强调非人性化的管理规章和管理制度在企业管理中的作 山东大学硕士学位论文 用，企业采用规范的u 型组织形式，建立起比较健全的管理制度，在管理制度的 约束下开始进行权力下放，使企业的各级单位都享有一定的a 丰权，大量管理工 作都有规章制度规范，管理者只从事例外管理，把职业管理者从大量的事务中解 放出来。企业成长动力开始主要依靠授权的开展。员工在一定程度上享有了工作 自主权和创造空间，提高了工作的内在激励。这个阶段企业员工的生理需要在一 定程度上已经得到满足，他们对个人发展的需要越来越强烈。因此，企业必须改 变阶段2 中高薪厚利的诱引式人力资源管理战略，而采用重视对员工的支持、培 训和开发的投资式的人力资源管理战略。 阶段4 ：即格雷纳指出的协调阶段。这个阶段的企业规模越来越大，经营的 产品也越来越多，出现了跨行业经营。客观形势要求企业进一步下放权力，战略 经营单位开始出现。投资中心的出现使企业总部成为专注于战略决策的决策中 心。分散的投资中心之间争夺资源和机会往往成为企业最大的危机。企业总部协 调战略经营单位之间关系的决策成为组织成长的关键。分散决策和下放权力使企 业员工积极性、主动性更高，也使他们更加注重追求精神需求和发展。因此这个 阶段的企业也应该延续阶段3 所采取的投资式人力资源管理战略。 阶段5 ：即格雷纳指出的合作阶段。这个阶段的企业更加强调员工的知识的 重要性，认为员工具有的知识和技能是企业发展的源泉。为了更好地开发员工和 激励员工，在企业内部出现了自我管理的团队组织。企业更加强调决策分享和人 际和谐，也更加强调对员工的培训。因此，本阶段的企业应该采取参与式的人力 资源管理战略以适应本阶段企业的特点。 由以上分析可以得到企业组织发展中企业文化和人力资源管理战略协同的 模型，如表2 - 3 所示。 表2 3 企业组织发展中企业文化和人力资源管理战略协同模型 阶段i ：创新阶段2 ：指导 阶段3 ：授权阶段4 ：协调阶段5 ：合作 参与式人力资源诱引式人力资源投资式人力资源投资式人力资源参与式人力资源 管理战略管理战略管理战略管理战略管理战略 家族式企业文化官僚式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化发展式企业文化 资料来源；陈维政，黎伟著，企业文化和人力资源战略 ，中国人民大学出版社， 2 3 年，第2 0 7 页 山东大学硕十学位论文 。 企业在实践中，采用以上的协同模式，就会比较顺利地度过组织发展的危机。 2 5 小结 战略人力资源管理要求企业的人力资源管理与开发要具有战略性考虑，它体 现在企业人力资源管理的各个方面，尤其是在企业选人。育人、用人和留人各项 工作中，对组织绩效具有制约作用。 企业哲学决定企业经营哲学，企业经营哲学决定企业价值观，企业价值观决 定企业精神。管理问题的实质是一个企业哲学思想贯彻的问题，是经营哲学贯彻 的问题，是企业价值观的贯彻问题。这就是企业文化的本质，企业文化影响甚至 决定了企业战略和人力资源管理战略。 不同的企业战略要求不同的人力资源管理战略，而企业文化、人力资源管理 战略对企业绩效的影响取决于与其相适应的企业战略。当企业文化、人力资源管 理战略与企业战略相适应时，才能充分发挥企业文化管理、人力资源管理在企业 战略管理中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的；才能正确地指导企 业文化管理、人力资源管理活动，避免由于企业文化、人力资源管理不善而造成 错误；才能实现企业的战略目标，提高组织绩效，进而为企业创造竞争优势。 不同的发展阶段需要不同的企业文化与人力资源管理战略相配合，只有如 此，才能够开发出适合企业各个发展阶段特点的人力资源管理战略。我们需要根 据企业发展阶段的不同特点，选取企业文化和人力资源管理战略的配合模型，来 指导企业的人力资源管理战略的选择和企业文化的建设，以保证企业在