（工商管理专业论文）新广惠供用电工程设计公司组织结构研究.pdfVIP

a b s 。i r a c t l no r d e rt ow l ns p a c ef o rs u s t a i n a b l es u r v i v a la n d d e v e l o p m e n t ，a l le n t e r p r i s e m u s ts e l e c tt h e s t r a t e g i co b j e c t i v e ss u i t a b l ef o ri t s d e v e l o p m e n t ，e s t a b l i s h o r g a n l z a t l o ns t n l c t u r ea n d m a n a g e m e n ts y s t e m a c c o r d i n g t ot h e s t r a t e g i c o b j e c t l v e s ，a n dt h e ne n s u r et or e a l i z et h e s t r a t e g i co b j e c t i v e st h r o u g ho r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e 1h i sp a s s a g eb r i e f l yr e v i e w sx i n g u a n g h u ic o m p a n y s d e v e l o p m e n th i s t o r ya t f i r s t , a n dt n e l le x p l a i n ss o m ec o n c e p t so f o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r et h e o r ya n dt h e g u l d a n c er 0 i e si n o r g a n i z a t i o n a lr e s t r u c t u r i n go ft h e e o m p a n y t h et h e s i s d e t e r m l n e nt h es t r a t e g yd e v e l o p m e n to b j e c t i v eo ft h i s c o m p a n yf i r s t l y ，a n dt h e n o p t 吼1 z e dt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n de s t a b l i s h e dw o r k i n g p r o c e s ss y s t 锄w i t h c e n t e r e qt h eo p e r a t i n g b e n e f i t s ，f i n a l l yi m p r o v e dc o n s t r u c t i o no ft h em a t c h e di t 锄dp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m ，s oa st o p r o v i d eg u a r a n t e e sf o rs m o o t h p r o g r e s so fo r g a n i z a t i o n a l r e s t r u c t u r i n g x i n g u a n g h u ic o m p a n yi sat y p i c a l s a m p l e1 na s p e c to fp r o b l e m ss m e sf a c e dd u r i n gd e v e l o p m e n t i ti s h o p e dt og i v e ar e f e r e n c et ot h es i m i l a re n t e r p r i s e w e iy a n p i n g ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db ya s s o c i a t e p r o f y ue n h a i k e yw o r d s ：o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r e ，h r m ，p r o c e s sm a n a g e m e n t 华北i 乜j 人学l ：商锊婵硕十专业学位论文 目录 中文摘要 英文摘要 第一章引言1 1 1 选题背景和意义1 1 2 国内外相关领域文献综述2 1 3本文研究要解决的问题4 第二章组织结构设置理论研究6 2 1 现代企业组织结构基本模式及其特点6 2 2 现代企业组织结构发展趋势1 0 第三章新广惠公司组织结构现状研究一1 2 3 1新广惠公司成长历程1 2 3 2 组织结构现状分析1 4 3 3流程管理现状分析1 5 3 4人力资源现状分析15 3 5组织结构调整的外部原因分析1 6 第四章公司战略分析及组织结构改进设计1 9 4 1新广惠公司战略目标的确定1 9 4 1 1 地区经济环境分析19 4 1 2 设计资质环境分析2 0 4 1 3行业环境分析2 0 4 1 4 内部环境分析2 2 4 1 5 发展战略定位2 3 4 2组织结构转型目标2 3 4 3组织结构设计原则2 4 4 4 组织结构改进设计2 4 4 4 1生产流程的相应调整2 5 4 4 2 部门设置及职能调整3 2 4 4 3 组织结构调整后的岗位定员设置3 6 4 4 4组织结构调整后的专业人力资源配备3 2 第五章组织结构改革的配套措施- 4 1 5 1 信息及控制系统的构建一4 z 5 2 组织激励机制和绩效体系建设4 2 i i 华北电力大学。f = 1 ：萄管理硕 ：专q k 何论文 第六章结论4 3 参考文献4 5 致谢4 8 i i i 华北电力人学。i ：商管理硕f ：二号业学4 7 ：论文 第一章引言 在当今经济生活中，每个企业都面临如何进行组织重组的问题。为了对 战略、市场条件的变化或是创新的产品技术或服务做出反应，重组是必要的。 在今天的同益激烈的全球竞争环境下，全世界的公司都在进行重组以变得更 紧凑、更有效率、更敏捷。 1 1 选题背景和意义 新广惠供用电工程设计公司成立于1 9 9 9 年，具有国家认定的勘察、设计 资质，能够承担2 2 0 k v 及以下送变电工程的勘察、设计及技术服务业务，是 北京地区知名的电力设计公司。2 0 0 5 年按照i s 0 9 0 0 1 标准建立了管理体系， 并通过认证。2 0 0 8 年，在原有质量管理体系的基础上，增加了环境、职业健 康安全管理的内容，并进行三标管理体系的整合，于当年通过认证。在电力 设计领域具有一定的技术优势及知名度。 追溯该公司历史，自成立以来十年的时间里，公司由原隶属于某国有企 业的小设计室，发展到目前年产值数千万，员工7 0 多人的设计咨询企业。随 着电力体制的改革，公司按照国家电网公司及市电力公司的相关文件精神， 按照“五分开”的原则与市电力设计院解除了控股关系，被推上了市场竞争的 风口浪尖。市场的冲击直接导致了公司业务来源艰难和利润下滑。如何成功 地在市场中站稳脚跟，并发展壮大成为企业的当务之急。为此公司进行了一 系列的举措，包括：通过进行v i 策划，确立企业标识；公司网站的建立；宣 传画册的制作等。尤其在抓服务方面下了很大功夫，公司将服务工作作为提 升企业品牌形象和创造后续商机的一种重要方式，要有严格的工作作风，以 高效率、高品质的服务为公司树立一面旗帜。 但上述举措仅是公司在走向市场竞争时的表面文章。就像一个商品打向 市场所做的促销活动一样，虽然重要，但顾客最为关注的还是商品本身的品 质。因此公司要在市场上站稳脚跟，就要打造自身的核心竞争力。 有鉴于此，本文所研究的设计公司与同行竞争对手相比具有规模相对较 大，资质等级较高，业务面广，技术实力较强的优势。但该公司的问题也恰 恰是在这些方面。 首先，该公司从过去与竞争对手相同的资质及业务领域升级为能够承担 2 2 0 k v 及以下送变电工程的勘察、设计及技术服务的公司是为了竞争的需要， 而不是实力所致。在这过程中得到了原隶属设计单位的大力支持。目前这种 支撑没有了，该公司需要建立自己人力资源组织结构来支撑这一资质等级。 华北电力大学t 商管理硕：仁专业。何沦文 其次，由于在过去计划经济条件下，设计任务相对垄断。该公司占有本 地区电力设计市场8 0 以上的份额，其中以市电力公司的设计任务为主。因 此过去该公司一直处于设计任务高度饱和的情况。为了应对高强度的设计任 务，该公司长期以来一直处于一种低技术层次的小设计室包装设计图纸的状 态，这给公司的设计人员造成了多年来没有技术实力的积累和提升。同时造 成了该公司走向市场后技术性人才匮乏的问题。在竞争对手r 益关注技术实 力的境况下，直接威胁该公司的竞争优势。该公司急需调整过去束缚公司年 青员工技术成长的陈旧的组织结构设置及管理制度，建立鼓励员工追求技术 水平提升、追求自身能力培养、追求“我”和公司共同成长的积极向上的氛围。 所有这些问题集中体现在该公司急需调整现在的组织结构，按照市场的需 要重新调整人力资源分配。公司迫切需要建立一种适合公司技术进步、人才 培养、提升绩效、增强竞争实力的新型组织结构。同时它也是该公司从一个 小型的仅开展1 0 k v 及以下电力工程设计单一业务的小设计作坊，向一个业务 范围涉及电压等级在2 2 0 k v 及以下、业务领域涉及咨询、设计、勘察、测绘 服务的中型设计公司发展的必然要求。 1 2 国内外相关领域文献综述 国外的组织理论体系于二十世纪初初见雏形，按其形成与发展可以划分 为古典组织理论与现代组织理论两个发展阶段。 在上世纪初到五十年代后期，在组织理论上占主导地位的是古典管理理 论，它的理论被称为“古典结构理论”。总的说来，该理论认为，所有组织都 共同拥有一种最好的标准模式，即可以建立一种标准化的、严格的、层级制 的管理方式，将整个企业的组织活动事无巨细的进行组织和安排，并有相关 人员专门负责组织和领导。它的主要代表人物有泰罗、法约尔、韦博、厄威 克等人【2 1 。 泰罗认为，专业化和分工能够提高效率。因此，应该专门设计职能机构， 并把计划职能和执行职能分开来并实行标准化的管理方法；但是，也应该考 虑实际执行中会遇到的例外情况，所以，上级应该把日常的事物交给下级处 理，从而能够集中精力考虑重大问题【3 j 。 亨利法约尔认为，管理过程由五个过程组成，即计划、组织、指挥、协 调和控制。管理原则应该包括劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统 一领导、个别利益服从总体利益、合理的报酬、集权化、等级制、建立秩序 一 与公平、人员稳定、集体精神以及主动性等方面；为了加快信息传递可以跃 层直接交流；执行直线职能组织结构层次等等。 2 华北电力人学l ：商管删硕 jt ；- q p f t 沦文 韦博提出了理想的行政组织体系，即按照等级体系在组织内部建立起一 套逐级分层的指挥体系，组织不同岗位的工作与服务；行政组织的结构分为 决策层、执行层和业务层三个层次，它的鐾础是合法规定的权利。 厄威克将以上三人的理论加以综合和完善，最终形成一整套组织行为理 论。他认为古典组织行为理论分为八大原则：具体包括目标原则、相符原则、 责任原则、等级原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则 等。并且他认为这些原则对任何企业都是普遍适用的【4 】。 二十世纪三十年代开始，伴随着社会化大生产的开始以及生产资料的高 度集中，出现了越来越多的大型和超大型企业，为适应这些企业的管理需要， 也在组织理论方面相伴出现很多新的流派和观点【5 】。 泰耶尔的非层级结构模型，黑格的组织控制理论是在古典组织结构创造 理论的基础上发展起来的，他们继续对组织结构的权责结构进行了更为深入 的分析。 斯梅尔斯克的组织符号主义，费恩的组织文化理论，费古逊的男女平等 主义组织理论，沙通和拉发里的情感主义组织理论进一步地从情感和人性复 杂性的角度分析非正式组织结构的运作过程和功能。在人际关系和行为科学 的组织结构理论开辟的传统理论上进一步发展组织结构理论。 6 0 年代到7 0 年代结构权变理论得到发展。虽然该理论在7 0 年代后期 由于受到其他理论的冲击而丧失支配地位，但这一学派在范围扩大任务相互 依赖和产品生命周期被作为权变要素以及对信息处理模型和网络组织等方面 都取得了新的成果。组织理论方面的主要观点是：没有一成不变的、最好的 组织设计，不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段，都应当根据当时的 具体条件来设计相应的组织结构；强调外部环境对组织结构设计的影响，即 企业组织设计应当是开放式的，要求企业的组织结构只有兼顾稳定性和适应 性，才能保证企业的生存和发展。 社会学逐渐与组织结构理论相结合，从而形成了社会系统学派组织理论， 并发展成为组织理论的一个重要分支。7 0 年代以来，这一分支演化出了三个 独立的理论体系，即：汉南和弗瑞曼的总体生态理论，迈耶尔和罗万以及祖 克尔的制度理论，帕弗尔和沙兰西克的资源依赖理论。他们都认为，组织环 境才是组织结构的主要决定力量，而不是管理者主导了组织结构的变革【6 】。 几乎与社会学与组织结构理论结合同时，7 0 年代开始，经济学也渗入了 组织结构理论，并开拓了组织理论新的发展空间。8 0 到9 0 年代，这一影响 进一步扩大，巴尼和大内在1 9 8 6 年出版的组织经济学：理解和研究组织 的一种新的范式一书中，明确提出了组织经济学的概念，用来说明经济学 3 华北电力人学1 ：商管理硕七专业学位论文 对组织理论的贡献。经济学对组织结构理论的贡献主要体现住詹森和麦克林 的代理理论，威廉姆森的交易费用理论和波特在1 9 8 5 年提出的比较优势理 论等三个理论的提出【7 j 。 9 0 年代以来，面对知识经济的冲击，组织结构理论在原有的理论基础上 进一步发展，最具有历史意义的事件就是2 0 世纪9 0 年代初英国管理学会 ( b i m ) 做的一次题为“扁平组织”的调查，该结果显示包括英国石油公司，英 国电信电报公司在内的9 0 的英国企业正在进行组织结构精简和扁平化。 企业的组织结构由传统的金字塔式发展到扁平式是信息技术和市场竞争发展 的必然结果【8 】。因为该种组织模式，更能够在企业规模扩大时提供非常有效 的管理，它可以充分利用计算机和网络技术增加管理幅度，从而达到精简机 构、降低成本、提高反应速度的功效，最终大幅度的提高企业的综合竞争能 力【9 】o 进入2 1 世纪以后，企业的组织结构设计及机构再造的相关理论更多的 融入了技术进步和管理人员综合素质提高的因素，也因此使得起发展方向更 加多样化和复杂化【i0 1 。同时企业的组织模式也开始了从以往以规模扩大和产 量增加为导向的发展模式转化为利润最大和规模最小的效率型发展模式。相 关发展理论更加繁杂，这里就不再赘述【l 。 1 3 本文研究要解决的问题 从前面我们对新广惠公司情况及问题的分析不难看出，该公司从年产值 几百万到几千万，一直采用的是事业部制的组织结构，其人力资源分配及组 织结构已经明显不适应企业生产组织和企业发展的需要。该公司主要问题集 中体现在公司人员、市场等规模不断扩大，而相应组织机构没有改变，管理 手段没有更新的矛盾上。 为此，本研究论文首先从分析新广惠公司所处的外部市场现状及内部管 理现状入手，找到现状组织结构的种种问题和不适应性。在此基础上，立足 于首先确定企业发展战略目标，为企业转型及组织结构重组明确了清晰的方 向。企业组织是为了实现企业战略目标。对一个企业进行组织结构的调整就 必需清晰其战略发展目标【l2 1 。新广惠公司之所以出现一系列的问题，归根到 底是企业多年的发展，其规模在不断扩大。随之而来的是企业的战略目标要 进行转变。这是一个从量变到质变的过程【l3 1 。也正因如此，使得现有组织结 构暴露出种种不适应的弊端。最后，本文结合企业内、外部环境的变化分析， 利用国内外组织结构设置理论，为新广惠公司确定企业发展战略目标的前提 下，设计该公司新的与其规模及未来发展战略相适应的组织结构建设方案， 4 5 华北i u 力人学l ：商管理硕十专业学位论文 第二章组织结构理论研究 组织结构是指组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式 以及各要素之间的相互关系的模式i l4 1 。组织结构是企业系统的人流、物流、 资金流和信息流得以j 下常流动的基础，组织能否实现其目标在很大程度上取 决于组织结构的完善程度。组织设计的根本任务就是提供组织结构系统图和 编制职务说明书。一般组织结构的设计都需要遵守一些共同的原则：因事设 职与因人设职相结合的原则；权责对等的原则；命令统一的原则。组织关注 的基本问题包括：管理幅度与管理层次；集权与分权；直线与参谋；正式组 织与非正式组织【1 5 】。 2 1 现代企业组织结构基本模式及其特点 组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。管理者 设计组织结构时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、 控制跨度、集权与分权和正规化【i6 1 。 随着企业外部环境的变化以及组织理论的发展，企业的组织形态也将随 之发生改变。从组织构成的平面图形来看，最典型的企业的组织结构主要包 括：直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构以及混合式 组织结构【1 7 】。 一 2 1 1 直线职能制组织结构 职能制的组织形式是最简单的集权与分权相结合式组织结构，领导关系 按垂直系统建立，自上而下形成直线管理。这种组织结构通过构建不同的职 能设立不同的部门，每个部门由若干人员组成，部门设立相应的部门负责人， 每个下级部门从属于某个上级部门。上下级之间形成一个树形的组织结构。 整个企业的结构如图2 一l 所示【1 8 】。 职能制组织形式的主要特征是：直线指挥，分层授权；分工细致，权责明确； 标准统一。这种组织结构的特点是：集权与分权相结合、强调专业化分工和 职能管理的组织结构，设有若干业务部门和职能部门。 其优点是，既能保证统一直线指挥又能发挥职能部门的参谋指导作用， 有助于专业化分工并提高管理效率。其缺点是，管理权限过于集权，缺乏专 业化分工，横向信息沟通困难【1 9 】。 2 1 2 事业部制组织结构 在事业部制组织结构中，各事业部一般而言是自主性较强的利润中心， 6 华，i l 电力人学t ：商管理硕十专业学位沦文 按不同的形式进行划分和组合。各个事业部都会拥有各自独立且非共享的职 能部门或职能职责，并通过这些职能部门的运作来带动整个事业部的经营发 展，而各事业部之间并不存在横向的交流和沟通，具有一定的封闭性【2 0 1 。组 织的事业部结构目的在于解决职能型结构中固有的不足。具体机构设置如图 2 2 所示。 事业部制组织通过分集权的平衡形成了对各事业部有效的激励约束，同 时各事业部拥有独立、完整的运作体系，有助于企业产品或市场的纵向开发 和延伸，组织的灵活性较大，能较好的实现企业资源的有效配置。但事业部 本身也存在着不少的问题：机构重叠现象严重；总部与事业部间自身利益的 差异会引起人为的信息不对称；各事业部间的业务关联性不强，划分过于明 确会影响部门之间的横向联系。 j兰经理曩 i i li 研发部门经理生产部门经理 营销部门经理 一一一 - i 职员 一 职员 - - i 职员l - i 职员 - i 职员 - t 职员 _ - t 职员- i 职员 - t 职员 - 图2 1 直线职能式组织结构示例图 2 1 3 矩阵制组织结构 这种结构由若干横向职能部门系列和纵向项目小组系列组成矩阵式组织 结构，把按职能划分的管理机构与按产品划分的项目小组结合起来，使该组 织中的每个成员都接受来自不同层面的双重领导，即不仅要与原职能部门保 持专业性的垂直联系，而且还要与项目小组保持基于产品研制、开发上的横 向联系【2 1 1 ，如图2 3 所示。矩阵制结构能有效加强各职能部门间的横向联系， 实现跨职能的合作，并对外部环境的变化有较强的适应能力和应对能力，灵 活性较强。此外这种结构还有利于企业集中优势力量进行项目开发和运作， 能较好的将专业化的经济性与对产品结果的责任感结合起来。然而，矩阵制 必然会带来多头指挥，容易产生职能部与项目小组间的冲突。 7 华北电力人学i ：商锊理硕十号业学位论文 l 总经理 目 lu l ll 项目经理项目经理项目经理 lll - 4 研发 一 研发 一 研发 _ll 一 生产 一 生产 一 生产 j ii 一 营销 - t 营销- 4 营销 l_ 图2 2 事业部式组织结构示例图 总经理 i 职能职能 职能 iillll 图2 3 矩阵式组织结构示例图 2 1 4 混合式组织结构 现实中许多组织并不是以单纯的某种结构形式存在。尤其是在今天复杂 的商务环境中，组织通常使用混合型结构将各种组织形式的特点综合起来， 以适应战略的需要，利用各种结构的优点，同时避免了某些缺点。常用的一 种混合式结构是将直线职能式和事业部式结构的特点结合起来，如图2 4 所 示。当企业由中小型公司发展壮大到一定规模时，其拥有产品或市场多样化 时，通常需要进行组织结构重组。但原有的相对稳定，且要求规模经济和较 强专业化的职能则集中在总部。各事业或项目部负责某一种或某一类产品或一 市场的经营的各种职能，包括营销、计划、供应等等。而像人力资源、技术 8 华北l u 力人i 商管理硕士专业学位论文 等活动则是集中在职能部门，以保持规模经济，和向整个组织提供服务f 1 8 】。 职能结构 生产结构 图2 - 4 混合式组织结构示例图 另一种混合方式是将直线职能式和矩阵式结构的特点结合起来，这在今 天已经得到越来越多的运用。某个经营一个产品或市场的事业部内设立若干 横向联结的小组，它们由具有多个专业知识人员的团队组成，集中完成诸如 配件供应、物流、售后服务与规划、技术支持等核心工作内容。每个工作组 任命一名流程主管，负责确保各团队实现总体绩效及目标实现情况【2 2 1 。 与单纯的职能式、事业部式或横向式结构相比，混合式结构更经常地得 到应用。因为它提供了各种结构的某些优点，而又克服了其某些缺点，使用 的范围也较为广泛。 管理者设计组织必须与权变因素相适应，这包括环境、战略与目标等的 影响。在这些情境变量中，竞争战略与结构之间的关系被认为最为紧密，并 得到了广泛研究和积累了更多经验。组织通常需要研究和制定组织的战略， 并在组织成员之间明确战略。产品或市场战略的变化经常会导致结构的变化。 企业一旦制定出新的组织战略，力图通过它保持或获取市场中的竞争优势， 领导者就需要重新设计结构，以便协调组织的活动，更好地实现组织确立战 略目标。当然，其他权变因素也会影响到组织结构的设计，同时这些情境变 量问也是相互影响的【2 3 】。 从根本上说，管理者有关结构设计的最重要决策是找到纵向控制与横向 协调之间的恰当的平衡点，而这取决于组织的需要。横向协调则是与学习、 创新和适应性相关联的，而纵向控制是与效率和稳定性目标联系的。当组织 需要通过纵向控制来协调，以及当效率对实现组织目标至关重要时，职能式 结构是具有适应性的。这种结构借助于业务的专业化和严格的指挥链，使稀 缺的资源得到了高效率的利用。而当组织为实现创新、促进技术提升而对跨 职能的协调有高度的需要时，横向式结构又成了首选【2 4 1 。 9 华北电力人学一l ：商管卵硕卜号业学何论文 2 2 现代企业组织结构发展趋势 企业组织的形成和发展受其自身和外界环境的影响和制约，因此随着全 球经济一体化趋势的日渐清晰，计算机、网络等支撑、辅助技术的日趋成熟 和完善，企业组织的内部结构也开始发生变化，企业组织中的一些传统、固 有的特征正在被一些新的趋势所代替1 2 。 ( 1 ) 扁平化趋势。企业组织变革的扁平化趋势是指企业组织形态随着管 理层次的削减、管理幅度的增大，从金字塔形向圆筒形转变的倾向 2 5 1 。 ( 2 ) 柔性化趋势。企业组织的柔性化是指通过对一些临时性的、以任务 为导向的团队式组织的建立来取代原先组织中所设置的那些固定的或正式的 组织结构，从而增强企业的灵活性 2 6 j 。 ( 3 ) 网络化趋势。所谓组织变革网络化趋势，是指企业只保留规模较小 但具有核心竞争能力的部门，而依靠其它组织以合同为基础进行其它业务形 成的组织形式【2 7 】。企业组织结构的网络化主要体现在如下几个方面：企业组 织形式的网络化；经营方式网络化；内部组织的网络化；信息传递的网络化。 ( 4 ) 学习型组织。学习型组织( l e a r n i n go r g a n i z a t i o n ) ，是美国麻省理 工大学斯隆管理学院的彼得圣吉( p e t e rm s e n g e ) 在第五项修炼( t h ef i f t h d i s c i p l i n e ) - - 书中提出的，它意味着面临变化剧烈的外在环境，企业组织应力 求精简、扁平化、有弹性、终生学习和不断再造。美国乔治华盛顿大学的迈 克尔。马奎特( m i c h a e lj m a r q u a r d t ) 1 9 9 7 年提出了“学习型组织系统”模型，这 一模型包括五个子系统，即学习、组织、人员、知识和技术子系统。根据这 一模式，组织不仅需要从资金上支持员工学习，而且必须找到将学习和组织 方面的生活系统地整合起来的方法。这些子系统共同构建起了一个保证组织 学习与成功的坚实的架构1 2 引。 ( 5 ) 团队化管理。团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体 所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一 个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队工作方式 ( t e a mw o r k ) ，又称小组工作方式，是指，与以往每个人只负责一项完整工作 的一部分( 如，一道工序，项业务的某一程序等) 不同，由数人组成一个小组， 共同负责完成这项工作。知识团队构成了扁平化组织内部组织的基础。美国 著名管理学家德鲁克指出，“由于现代企业组织由知识化专家组成，因此企 业应该是由平等的人、同事们形成的组织。知识没有高低之分，每一个人的 业绩都是由他对组织的贡献而不是由其地位高低来决定的。因此现代企业不 应该是由老板和下属组成的，? 必须是由平等的团队组成的。 总之，随着经济发展、市场变化、技术进步等各种外部因素的不断变化， 1 0 华北电力人l ：商毹理硕h 二号业学位论文 以及企业自身所处的发展阶段和竞争态势，每家企业的组织结构将自觉或被 迫地不断进行调整、改造。总的趋势来看，未来的组织将更多地依靠信息技 术和人力资源，将向着更加有机化、柔性化、智能化方向发展f 2 9 1 。 华北电力火学= 商管理硕f - f # - , i k z 付论文 第三章新广惠公司组织结构现状研究 3 1 新广惠公司成长历程 新广惠供用电工程设计公司成立于1 9 9 9 年，是一家有限责任公司，主要 在北京地区从事1 0 千伏及以下配网设计业务，具有送变电专业乙级资质。下 设总经理工作部、生产技术部等职能部门及变电室、送电室等专业生产室； 现有员工8 5 人；在2 0 0 6 年新广惠公司创造了自成立以来的最高产值，达8 9 0 0 万元。 2 0 0 0 年至2 0 0 1 年是新广惠公司配网市场的介入、开拓阶段，通过两年的 努力，初步明确了发展方向，实现了新广惠在北京配网市场知名设计企业的 定位。从当时配网市场情况看，配网市场正规的设计企业还比较少且很不规 范。北京配网设计市场主要依附于北京电力公司配电网投资建设。但从配网 投资上看，由于建设体制上历史形成原因，配电网的建设投资一直存在多种 渠道。因投资渠道的不同，北京地区配电网资产也呈现业主多元化、标准多 元化等特点。 当时配网工程的特点是：工期短、基础资料少、标准不一致、资金少。 2 0 0 0 年，北京电力公司职能部门为了规范工程管理，控制工程造价，提出了 配网改造工程要按“五制三算”模式开展。当时的新广惠公司虽然刚成立，但 争取到并把握住了参与北京电力投资的小区配电室改造的机会，并在较短的 时间内完成了小区配电室改造的典型设计。项目组充分发挥项目部编制的优 势，优质高效的顺利完成了小区配电室的改造任务，初步赢得了北京电力公 司职能部门的信任。在配网市场上打响了品牌，也在配网市场上捞到了第一 桶金，可谓名利双收。 2 0 0 1 年，随着北京市容整顿工作力度的加大，二环路内主要街道架空入 地、小区配电室改造以及科技园区建设的加快、房地产市场活跃等都为新广 惠公司拓展市场提供了发展契机。新广惠不断拓宽服务思路，在为电力公司 这种配网最大客户提供优质服务的同时，也不忘给其他诸如房地产、工业用 电等用户市场提供服务，以期待在配网设计市场多方面打开活源渠道。在服 务中，新广惠秉承不局限于设计业务本身，针对用户遇到的困难，在力所能 及的范围内提供不同的服务的原则。通过不断努力，新广惠逐步赢得了业主 信赖，在配网设计市场上站住了脚跟。 2 0 0 2 年以来，新广惠公司进一步积累工程设计经验，经营业绩进一步提 升，设计能力逐步得到认可，在配网设计市场取得了比较大的进展，与电力 1 2 华北电力人! 学l ：商管邢硕l j 。l k 一学位论文 公司职能部门( 生技、业扩处) 建立了融洽的关系，有效占领了北京电力的 配网设计市场，几乎成为北京电力配例设计任务的唯一指定设计单位。 与此同时，北京电力进入了一个电网超常规发展的建设阶段，其对配网 的投资迅速攀升。而用户配电投资与其相比甚至可以忽略不计。对于新广惠 公司，来自北京电力的设计任务已经使现有的人力资源非常饱和，甚至是应 接不暇。因此在当时的情况下新广惠只能放弃用户市场，仅服务于北京电力 配网市场。 2 0 0 4 年，基于当时的外部政策环境( 招投标开始执行) ，在战略合作伙 伴的鼎力支持下，新广惠进行了资质升级工作，取得了送变电专业乙级资质。 2 0 0 5 年新广惠完成了i s 0 9 0 0 1 质量管理体系标准的认证工作，取得了质量认 证证书，通过贯标进一步加强了内部管理工作。 与此同时，随着北京地区主网设计任务日趋饱满和紧张，新广惠管理、 业务骨干陆续外流。随着北京电力公司管理模式的调整，属地化管理得到加 强，配网设计市场的经营环境也逐步发生了变化，北京电力公司内配网设计 单位竞争前所未有的激烈。这时新广惠公司虽然在地域上不占优势，但由于 惯性作用其在北京电力配网设计市场上仍维持自2 0 0 2 年以来的相对优势份 额。 随着设计任务的不断扩大，设计人员队伍扩充较快，再加上管理骨干的流失， 出现了管理与业务脱节的现象，管理工作难以跟上。近年来成长主要业绩： ( 1 ) 业绩快速提高。2 0 0 0 年，新广惠产值为1 1 0 0 万元，到2 0 0 6 年底， 新广惠的设计产值达到了8 9 0 0 万元，2 0 0 7 年设计产值预计为8 8 0 0 万元( 从 1 - 9 月份业务完成情况看，产值有望突破9 0 0 0 万) 。7 年时间，产值增加了7 倍，年均复合增长率3 5 ，在北京地区配网设计细分市场上保持了领先地位， 取得了良好的经济效益。 ( 2 ) 队伍不断扩大。新广惠员工队伍从2 0 0 0 年的1 9 人( 管理3 人，设 计1 6 人，) 发展到目前的8 5 人，员工队伍规模增加了4 倍有余，外聘员工从 事设计的人数到达了5 5 人，外聘员工已经成为承担设计业务的主要力量。 ( 3 ) 资质不断提升。新广惠成立之初资质为专业丙级2 0 0 4 年，新广惠 公司取得专业设计乙级资质；目前正在酝酿资质的拓展和进一步提升。 ( 4 ) 市场经验不断积累。探索实践了与各供电公司联营的模式，通过联 营与部分供电公司建立长期合作关系，2 0 0 1 年到2 0 0 3 年，共与9 个供电公司 建立联营关系( 朝阳、海淀、城区、密云、房山、延庆、怀柔、平谷、大兴) ， 并提出了利用各供电公司接近用户的特点，建立窗口的思路；树立了及时追 踪市场信息，无论订单大小、难易，只要能增加公司效益，从不拒绝客户的 1 3 华北电力人学工商管理硕十专业学位论文 市场理念，增强了对市场的影响力。 ( 5 ) 经营管理能力不断提升。在新广惠经营运作过程中，充分利用了“三 免两减”政策，有效积累了资金，维护了广大股东的经济利益；在成立之初， 管理人员身兼数职，项目经理从未脱离设计岗位的工作，技术管理与经营管 理密切配合，减少了管理环节，提高了工作效率；设计管理上尝试过“工作 单”制，将工程信息及个人工作量都体现在工作单上，以此作为项目组及个人 工作业绩考核的基础。 3 2 组织结构现状分析 新广惠现行的组织结构如图3 1 所示。 图3 1 公司组织结构图 目前，从领导层分工上看，总经理全面负责新广惠的经营活动，直接管 理副总经理、总工以及各部门主任，副总经理、总工及各部门主任直接对总 经理负责；副经理负责安全、生产管理以及北京电力公司内部市场开拓；总 工对全公司产品质量及技术管理工作全面负责。专业生产室中包含送电项目 组、变电项目组、土建项目组，均按照专业划分。 各部门职责如下：总经理工作部主要负责合同档案管理，日常接待、办 公安全、计算机维护、档案管理、图纸出版、资质管理、司机班管理、工会 等工作；项目组：主要负责设计任务的完成，同时兼顾项目合同谈判、合同 签订、费用收取等。 从以上介绍我们可以看出新广惠现有的组织管理体系基本属于事业部式 组织结构，把生产计划、生产组织、合同、人事、质量等各管理工作均下放 给专业生产室并行管理，然后通过分管副经理、总工程师的横向综合协调成 为一个总的整体。各项目组相当于一个个项目部，完成公司分配给他们的各 个项目的全部工作。这种组织结构目前存在的主要问题是： ( 1 ) 在员工队伍日益庞大、市场日益扩大的情况下，这种分部门管理项目 的管理模式，在没有有效的监管机制的情况下，出现了大量信息不对称的情 1 4 华北电力大学j ：商管理硕f ：专业誓何论文 况出现。大量的项目进度、合同、收费等重要信息分散在各项目经理手中， 对于公司管理层而言则只能得到经过筛选的信息。这种情况造成了对公司经 营、生产等事项决策的严重影响。从某方面讲，领导基本没有对项目的调度 及决策权。这种管理模式导致了许多有损公司整体利益的事情频繁发生。 ( 2 ) 现有组织结构中没有市场的职能管理部门，使新广惠公司在市场竞争 日益激烈的情况下，明显出现市场信息无法及时处理；项目多头组织，造成 缺少市场应对的牵头部门，最终导致对重要市场客户反应速度慢。 ( 3 ) 技术和生产均由项目组管理，造成只注重具有经济效益的生产任务， 对待没有经济效益的技术研发工作态度消极、效率拖沓，难以完成。这种状 况造成企业技术提升停滞不前，使新广惠公司技术领域的核心竞争力迅速降 低。 3 3 流程管理现状分析 目前公司流程管理模式为项目经理负责制，由总经理负责市场开发与项 目的承揽工作，项目经理负责整个项目的管理，对项目进行全过程管理，甚 至跟踪到合同签订及督促收费；这种流程管理较适合短、平、快，且数量不 多的配网设计项目。 这种管理模式中，形成了很多传统的管理模式和思维方式，如以生产为 核心，以任务为目标，靠行政命令协调部门之间的关系、靠加班加点解决生 产中的瓶颈，用思想鼓动和组织会战的方式来激励职工的劳动积极性，搞小 而全的生产体系来满足生产的配套不足等等。随着企业规模的迅速扩大和市 场竞争的加剧，对企业应变能力和整体动态控制、协调力的要求越来越高。 企业内外信息量极度膨胀，市场的随意性和人为因素矛盾越来越突出，现有 的管理方式己不能准确、及时、准确地提供企业现有资源( 如生产、技术、 人力等) 和管理上的动态信息，使企业整体动态控制协调能力无法满足市场 竞争的要求。企业的管理和营运效率仍然处在一个不高的水平。 3 4 人力资源现状分析 目前岗位定员现状情况：总经理工作部共2 0 人，主任1 人，合同综合管 理员1 人，技经人员6 人，综合管理员1 人，计算机管理员1 人，工程档案 管理员1 人，另外管理司机4 人，辅助生产管理员5 人；变电项目组：共2 2 人，主任1 人、主任工程师1 人、设计人员2 0 人；送电项目组：共2 8 人， ? 主任1 人、主任工程师1 人、设计人2 6 人；其他人员1 5 人。 通过公司现状人力资源情况发现，目前的这种组织结构模式造成的人力 资源方面的问题主要表现在以下几个方面： 1 5 华北电力人学i i 商管理硕十专业学 奇：论文 ( 1 ) 企业员工的质与量双重失衡。从总量上看人力资源是较为丰富的。 长期以来，新广惠公司受传统的粗放经营思想的影响，经历了一个规模扩张 时期，当时盲目地吸收了不少人员，所以，在个别岗位上人员超编较为严重， 企业内部隐性失业与日俱增，人浮于事的现象随处可见，劳动生产率不能得 到有效提高。从质量上来分析，人力资源总量过剩并没有解决企业发展创新 和适应市场对人力资源需求的矛盾，一方面，传统型人才与企业战略目标所 需人才比例失衡，另一方面，由于传统的垄断经营体制的惯性和激励机制不 到位，不少员工缺乏对自身条件与工作岗位对从业者要求的j 下确认识。工作 一线人员数量较大，但生产性人力资源却经常出现短缺。主要原因是一线生 产人员素质参差不齐，二线人满为患，不能人尽其才。例如送电室的2 8 名设 计人员中水平差距很大，经常出现许多人因能力较强而经常加班，但部分人 员则非常轻松；也经常出现许多时间紧任务重的项目在公司内出现短暂性的 人力资源短缺现象，而与此同时还有闲置的人力资源因能力等原因无法参与 到项目中来。 ( 2 ) 技术提升及专业建设多年来严重缺失。新广惠公司自2 0 0 2 年开始 到2 0 0 7 年这段市场开拓及发展提升阶段，将全部精力投入到市场开拓及占有 市场方面。这段时期由于正值奥运前夕，正是北京电网超常规发展时期，公 司工作量年年翻倍上涨。设计人员一直忙于完成大量的生产任务。同时公司 缺少具有远见卓识的专业技术领头人，以及经营者没有在当时居安思危，制 定长远的发展战略。导致新广惠公司在长达近5 年的时间里技术方面的积累 一直鲜有提升。许多具有绝对优势的专业多年来在专业建设及提升方面没有 开展任何实质性工作。因此与竞争对手在专业壁垒方面的竞争优势日渐削弱。 ( 3 ) 人才队伍发展缺少竞争力。目前新广惠没有人才队伍发展规划，缺 乏专业带头人，培训少，学习机会少。对于新招聘的员工，由于缺少人才培 养规划，员工水平提升慢。以配网电缆专业为例，虽然技术门槛比较低，技 术含量不高，新人仍要经过四、五年的实践才可以成长起来。即使这样，感 觉能独挡一面，放心使用的设计人员依然寥寥无几。设计人员之间传、帮、 带的能力较弱，新员工成长速度缓慢。对于知识密集型企业的设计单位，人 才是绝对的实力体现。没有优秀的设计人才就等于没有竞争力。而设计这个 行业的人才，多数情况是要靠企业自身去培养的。只有少数情况可以从人才 市场上直接获得，而这种机会对于像新广惠这样的公司来说少之又少。 3 5 组织结构调整的外部原因分析 在新广惠刚刚成立之初，配网设计市场几乎可以说是一个近乎垄断的行 1 6 华北电力人学+ i ：商管理硕 ：专业、何沦文 业。而这个行业内新广惠从2 0 0 2 年开始，以及在这之后的近四年内，占有了 这个市场8 0 的份额。那个时期，新广惠凭借与地区电力设计院的战略合作 做依托，在专业配备方面的健全程度、在业务技术水平方面的完善程度、在 设计流程管理以及国家法律法规执行的正规程度方面，均是同行业竞争对手 所无法比拟的。因此为其垄断地位提供了峰实保障，几乎成为北京电力公司 配网设计的唯一指定设计单位。丰厚的利益会吸引众多的竞争者前来加入到 这个行列。北京电力公司在2 0 0 4 年建制调整后，将许多职能权利由原来的集 权制，下放到北京1 6 个属地供电公司。这种调整情况下，各属地公司处于利 益的考虑，纷纷建立了自己的配电网设计室。当设计资质的申报条件降低后， 原来因没有资质而不得不与新广惠公司联营的属地供电公司设计室开始谋求 独立发展的道路。另外，这个行业中还不断充斥着越来越多的私人设计企业。 这些小公司人员少、成本低、效率高、关系网复杂、资金政策灵活，特别适 合在配网用户设计市场灵活运营。在这种情况下，原来的垄断设计市场基本 上已经转变成为一个完全竞争的市场，它具有以下特点： 第一，存在着众多的企业，而且每家企业所提供的产品都满足这个市场 的需求，没有实质性差异。或者说市场的要求没有太大差异；第二，存在着 很多购买者。奥运前后的北京是城市快速建设的时期，城市的各项基础设施 都在超常规建设。这为作为建设龙头的设计开拓出广阔的市场天地。第三。j 由于配网设计技术含量低，没有过多进入壁垒，而且设计行业成本