（工商管理专业论文）关于对事业单位进行企业化绩效考核问题的研究.pdf

e 厦窑遭厶堂童些亟堂僮j 金童生塞垴翌 中文摘要 摘要：绩效考核历来是人力资源管理活动中的重点与难点。由于绩效考核在人力 资源管理中占有举足轻重的地位，目前，企业管理领域对绩效考核体系研究已经 比较系统、深入与成熟，其理论对实践具有相当强的指导作用。 在我国事业单位人力资源管理中，绩效考核也受到了一定的重视。然而，随 着社会环境日趋复杂，组织管理的日益科学化，我国事业单位人力资源绩效考核， 无论从方式方法，还是内容程序上，都己经不能完全满足现实工作的要求，并暴 露了种种弊端和闯题。如何进一步认识绩效考核的这些问题并加以改进，无疑是 我国事业单位绩效考核工作中一个富有意义的课题。 本文从理论阐释入手，介绍了绩效管理的科学理论和方法；在此基础上，进 一步论述了事业单位建立和完善绩效考核制度、推进企业化绩效考核的必要性和 迫切性。文章还从绩效考核的形式方法、测量标准、评价结果的效度和信度以及 考核人员的挑选与培训等方面，对目前事业单位绩效考核存在的问题进行了归纳 分析，并通过问题的分析再次论证事业单位企业化绩效考核的迫切性；在问题分 析的基础上，提出了事业单位实行企业化绩效考核的思路和对策。文章最后通过 案例分析，佐证了事业单位绩效考核中存在的现实问题，并通过案例进一步提出 推进事业单位企业化绩效考核的必要性。作者希望，通过对事业单位实施企业化 的绩效考核，不断推进事业单位绩效考核工作的科学化，进一步提高事业单位绩 效考核的信度和效度， 关键词：事业单位；企业化绩效考核：关键绩效指标；3 6 0 度考核；关键事件法 分类号： j e 宝銮亟太堂童些亟堂僮j 金塞 垦51b 一j ： a b s t r a c t a b s t r a c t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sa l w a y s a ni m p o r t a n ta s p e c ta n d d i f f i c u l t yf o rh u m a nr & a o u f c em a n a g e m e n to fp u b l i ci n s t i t u t i o n o w i n g t ot h e i m p o r t a n c ed e g r e eo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni nh u m a nr e , s o u r c em a n a g e m e n t ，t h e r e s e a r c ho f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti ne n t e r p r i s ei ss y s t e m i c , m a t u r ea n dt h o r o u g h t h et h e o r yp e r f o r m sav e r ys t r o n ga c t i o nt ot h ep r a c t i c e i no u rc o u n t r y , t h ep u b l i ci n s t i t u t i o na l s oa t t a c h e di m p o r t a n c et ot h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n , b u tw i t ht h ec o m p l e x i t y o ft h ee n v i r o n m e n t , t h es d e n t i f i c a t i o no f m a n a g e m e n t ，t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , i n c l u d i n gt h em e t h o d s ， s t a n d a r d s ，c o n t e n t s ， p r o g r a m s ，d o e sn o tm e e tt h en e e do f h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ti np u b l i ci n s t i t u t i o n o fo u rc o u n t r y h o wt os o l v et h o s ep r o b l e m sa n di m p r o v et h eh u m a nr e s o u f c e m a n a g e m e n ti nt h ep u b l i ci n s t i t u t i o ni sas i g n i f i c a t i v e t a s k t h i sp a p e rb e g a nw i t ht h e o r yo ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n di n l r o d u c e dt h e s c i e n t i f i cm e t h o d so ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h e n ，t a l k e da b o u tt h en e c e s s i t ya n d e x i g e n c yo ft h ep u b l i ci n s t i t u t i o nb u i l d i n ga n dp e r f e c t i n gt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s s y s t e m ，a n dp u s h i n gt h ee n t e r p r i s e - m o d e l e dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h ep a p e ra l s o a n a l y s e st h eo x i s t i n gp r o b l e mo ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni nt h ep u b l i ci n s t i t u t i o n f r o mt h em a n ya s p e c t s , s u c ha st h em e t h o d , t h es t a n d a r d s , t h ee f f i c i e n c ya n dr e l i a b i l i t y o f t h ee v a l u a t i o n w i t ht h o s ea n a l y s e s ，t h ea u t h o rp r o v e dt h en e c e s s i t yo f p r a c t i c i n gt h e e n t e r p r i s e - m o d e l e dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na g a i n t h e n , t h ea u t h o rp u tf o r w a r dt h e w a ya n dt h e c o u n t e r m e a s u r eo fp r a c t i c i n gt h ee n t e r p r i s e - m o d e l e dp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n a tl a s t , t h ep a p e ru s i n gac a s e ，p r o v e dt h ep r o b l e mw h i c ht h ep a p e rs a i d t h ec a s ea n a l y s i st o l du st h a tw en e e dt h ee n t e r p r i s e - m o d e l e dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t os o l v et h ep r o b l e mo ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni nt h ep u b l i ci a s t i t u f i o n w eh o p e t h a t ，t h r o u g ht h ep r a c t i c eo ft h ee n t e r p r i s e - m o d e l e dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , w ec a n p r o m o t et h es c i e n t i f i c a t i o na n d i n c r e a s et h ee f f i c i e n c yo f t h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n t h ep u b l i ci n s t i t u t i o n j e 京窑煎占堂主些亟堂位论塞壁si 壁! k e y w o r d s ：p u b l i c i n s t i t u t i o n ；e n t 盯p f i s e - m o d e l e dp e r f o 眦锄c ee v a l u a t i o n ；k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ( i 【p i ) ；3 6 0 cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；c r i t i c a li n c i d e n tm e t h o d ( c i m ) c l a s s n 0 ： 致谢 光阴似箭，日月如梭，在北京交通大学求学深造的日子匆匆而逝，临近毕业， 我的心中充满了对交大无限的感激。感谢交大经济管理学院所有的老师，他们在 对我们的培养中倾注了无限的心血；感谢交大美丽的校园，这个校园给我留下了 攻读m b a 历程中美好的记忆；更感谢我的导师宋守信教授! 本论文的工作是在我的导师宋守信教授的悉心指导下完成的，宋守信教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。同时，在写作的过程 中，我的同学赵阳和武淑平也给予了无私的支持和帮助，在此衷心感谢两年来宋 老师对我的关心指导，衷心感谢两位同学的真诚帮助。 另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 1 引言 政府部门、事业单位和企业构成了我国社会生活中的三大组织形态，三者各 自内部机制的健全与完善与否以及三者之间的协调发展与否直接影响到整个社会 的政治效益、经济效益和社会效益。就目前的现状看来，政府和企业的改革如火 如荼，并已有向纵深方向发展的趋势。但是相对政府改革和企业改革而言，事业 单位的改革却要滞后许多，处于刚刚起步阶段。在事业单位改革的各个方面和环 节中，如何提高事业单位的效率是不可回避的一个问题，也是改革的重中之重， 它直接关系到事业单位的经济效益和服务质量，而效率的改进和提高是绩效评估 工作的出发点和归宿。所以着眼于事业单位绩效评估问题的研究对提高事业单位 的效率，进而推动事业单位改革都有着重大意义。 随着我国政治体制改革的不断深化，事业单位绩效评估作为行政管理制度创 新的有效管理工具，越来越受到重视。认真研究、制订全面科学的事业单位绩效 评估体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是事业单位转变工作作风， 提高运行效率的需要。 事业单位是国家为了社会公共利益，由国家机关举办或其他组织利用国有资 产举办的，从事教育、科研、文化、卫生等活动的社会服务组织。据统计，我国 现有事业单位1 3 0 多万个，从业人员达2 8 0 0 多万。事业单位作为我国一个重要的 社会组织群体，其活动领域遍及社会、经济和政治生活的各个方面，是我国各类 人才的主要集中地，是实施科教兴国战略的重要阵地。随着市场经济与全球经济 一体化的逐步深入，每个事业单位都面临着不同程度的挑战：机构的撤并，经费 的压缩，业务的竞争，民营化的浪潮，党和政府对事业单位不断增长的期望，社 会各方对事业单位职能转换的强烈要求。种种问题和压力，使事业单位再也不能 像过去那样对自身的生存、发展和未来高枕无忧了。它们只有采取积极有效的措 施，不断提高工作效率和水平，才能获得党和政府及社会公众的认可，才能求得 自身的生存和发展。 在知识经济与人本管理时代，人力资源无疑是事业单位的核心资源，人力资 源开发管理状况直接影响其职能履行效果、效率与形象，最终影响到社会的安定 与发展。绩效考核属于人力资源开发管理的基础，它是通过运用科学的考核标准 和方法，收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果 方面的信息情况的过程。只要存在组织目标和人力资源管理工作的组织，都需要 进行良好的绩效考核工作。开展事业单位绩效考核对于增强事业单位人员的服务 意识、效率意识、市场竞争意识和创新意识，提升事业单位对于环境的应变能力， 更好的履行职能具有深远的意义。 本文从理论和现实的角度论证了对事业单位进行绩效考核的必要性，对照绩 效考核有关理论指出了事业单位绩效考核存在的突出问题，并作了原因分析。在 此基础上对如何提高事业单位绩效考核的质量提出了可行的思路和对策。通过对 事业单位实行企业化的绩效考核，达到激发事业单位人员工作积极性，提高事业 单位整体效率之目的。 2 2 绩效考核基本理论 绩效考核有着悠久的历史，但绩效考核最初主要运用于企业单位之中。随着 管理学的发展，对于绩效考核的研究广泛地散见于管理学、组织行为学、人力资 源管理中。绩效考核从产生发展到今天，已经具备了比较成熟的框架和技术体系， 并在公共职能部门、企业等各种类型的组织中得到使用。但不容忽视的一点是， 绩效考核在企业管理实践中获得的能量以及由此形成的方法策略，是绩效考核在 其他领域使用的最好借鉴。因此，我们探讨事业单位的绩效考核问题时，也要从 一般的绩效考核理论和企业中产生的绩效考核方法入手，并将这些理论方法有机 地与事业单位的实际运作相结合，从而为事业单位绩效考核的科学化、标准化提 供有益的借鉴。 2 1 绩效考核基本知识 2 1 1 绩效考核的概念 目前，理论界对绩效管理的定义大概有三种： 定义一：绩效管理是管理组织业绩的系统，它通过业绩计划、业绩改进、业 绩考察三个过程对组织的业绩进行管理。1 定义二：绩效管理是管理员工业绩的系统，员工要参与到业绩管理过程中， 通过组织与员工的不断沟通，双方在绩效评价内容和标准上达到共识。通过业绩 计划、业绩评价、业绩反馈不断改善员工业绩。2 定义三：绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统，它通过将员工个人工 作与组织目标联系在一起，提高组织业绩，实现组织目标。3 总之，绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p m ) 是一个完整的系统，在这 个系统中，组织中的管理者和员工全部参与进来，通过沟通的方式，将组织的战 l 李宇红、刘航、王滨有编著：人力资源管理中国财政经济出版社，第2 1 0 页 2 张一弛编著：人力资源管理教程北京大学出版社2 0 0 1 年 3r a y m o n da n o ej o h nr h o l l c n b e c kb a n yg c r h a r tp a t r i c km w f i 曲u ( h u m s nr g s o u r c a ： m a n a g e m a n t - g a i n i n gac o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ) i r w i n m c g r a w - h i l l ，p a g e 2 7 6 3 略目标、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内 容确定下来，在持续不断沟通的前提下，帮助员工确立绩效发展目标，然后通过 过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，清除工作过程中的障碍，提供必要的 支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和 战略目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段和工 具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，并找出员工绩效的不足，进而 制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝着更高 的绩效目标迈进。 一个完善的绩效管理体系应具备以下五个流程： ( 1 ) 设定绩效管理的目标； ( 2 ) 持续不断的沟通过程； ( 3 ) 记录员工的绩效表现，形成管理文档； ( 4 ) 绩效考评； ( 5 ) 绩效管理体系的诊断和提高。 可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个中间环节。 绩效考核，又称为业绩考评或考绩，它是按照一定的标准，采用科学的方法， 对员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成 绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工 的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。 核心是促进组织绩效的提高及综合实力的增强，最终达到组织和个人发展的“双 赢。 2 1 2 绩效考核的原则 在制定考核政策时，必须遵循一些基本原则，这些原则既是人力资源考核的 重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的绩效考核体系应满足的基本条件。 这些原则同样也是事业单位绩效考核实践中必须坚持的基本原则。 ( 1 ) 公开与开放的原则 绩效考核不是某一个部门，更不是某一个人的责任，而是组织内各级管理者 4 丝塞窑煎占堂童些亟堂焦i 金塞缝兹耋携基奎理论 及其下属员工共同的责任，每一个人都承担着相应的考核职责，这就要求对绩效 的考核必须遵循公开与开放的原则，一个良好的绩效考核体系只有公开和开放， 才能取得上下认同，从而推动其具体实施。 ( 2 ) 反馈与提升的原则 即把考核后的结果及时对员工进行反馈，好的东西坚持下来，发扬光大，不 足之处及时加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，关注员工绩效水平的 持续提升是现代考核理论的出发点，缺少反馈的绩效考核没有多少意义，因此必 须构筑起有效的反馈系统，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行 控制。 ( 3 ) 定期化与制度化的原则 绩效考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化，绩效考核既 是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等评价，也是对他们未来行为表现的 一种预测，因此，只有程序化、制度化地进行考核，才能真正了解员工的潜能， 才能发现组织中存在的问题，从而有利于组织绩效的提升。 ( 4 ) 可靠性与正确性的原则 可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效考核的信度是指绩 效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定 性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果考 核因素和考核尺度是明确的，那么，评价者就可以在同样的基础上对员工的绩效 进行评价，从而有助于改善绩效考核的信度。 正确性又称效度，是指某项测量能有效地反映其所测量内容的程度。绩效考 核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是 内容效度，即考核反映特定工作的内容( 行为，结果和责任) 的程度。可靠性与正确性 是保证绩效考核有效性的充要条件，所以一种绩效考核政策要想获得成功，就必 须具有良好的信度和效度。 ( 5 ) 可行性与实用性的原则 所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观 环境条件所允许，因此，它要求制定考核政策和方案时，应根据考核目标合理设 计，并对其进行可行性分析，如限制因素分析、目标效益分析和潜在的问题分析 韭基窑道丕堂童些亟堂僮j 金塞缝熬耋弦基奎理论 等。 所谓实用性，包括两方面的含义：一是考核工具和方法应适合不同测评目的 的要求，要根据测评目的来设计考核工具，二是指所设计的考核方案应适应不同 行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。 2 1 3 绩效管理的流程 绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为四步：绩效计划、绩 效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈。事业单位绩效考核中也应执行类似的科学 化的循环流程。 ( 1 ) 绩效计划。它是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。组 织战略要落到实处，必须先将战略目标分解为具体的任务或目标，落实到各个岗 位上，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。 明确在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工 作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段，管理者和员工 豹共同投入与参与是绩效管理的基础。 ( 2 ) 绩效实施。制定了绩效计划之后，考核对象就开始按照计划开展工作。 在工作的过程中，管理者要对考核对象的工作进行指导和监督，对发现的问题及 时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效实施期间内， 管理者要不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一 个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。 从而保证员工的工作能正常的开展，使绩效实施的过程顺利进行。 ( 3 ) 绩效考核。绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、 半年考核和年度考核。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考 察员工实际完成的绩效的过程。包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其 中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员 工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等 级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度 来进行评估。同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现 6 e 塞銮适占堂主些亟堂焦论塞缝敦耋毯基奎堡论 的数据和事实，可以作为判断考核对象是否达到关键绩效指标要求的证据。 c 4 ) 绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结 束了，管理人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面 谈，使员工了解上级对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面； 并且员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。 ( 5 ) 绩效改进和导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考 核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖 惩、晋升或降级的标准，并不断促进。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进和发展也是其根本目的。绩效导入就是指根据 绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。发现员工缺乏的技能和知识 后，有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短缺和技能的落后。这 样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又可以使员工享受免费的学习机 会，对组织和员工的长远发展都是有利的。 ( 6 ) 绩效结果应用。当绩效考核完成以后，评估结果要与薪酬及奖金的分配、 职务调整、培训与再教育进行挂钩。首先，绩效考核的结果可用于指导员工工作 业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能 上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，绩效考核的结果可以比较 公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖惩和报酬 的调整。此外，通过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有职位是否适应，根 据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事 更适合自己的职位。 2 2 企业绩效考核常用方法及其对事业单位绩效考核的参考价值 企业绩效考核方法是绩效考核实践中、逐步形成的比较成熟的方法。企业的 绩效考核方法虽然不能完全照搬、移植到事业单位绩效考核领域，但这些先进的 方法却可以为我们推进事业单位绩效考核的科学化提供有力的借鉴。 2 2 1 企业关键业绩指标 7 ( 1 ) 概念 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n ) 即关键业绩指标，是通过对企业内部某 一流程的输入端，输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩 效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的 工具，它是企业绩效管理系统的基础，也是现代企业中受到普遍重视的业绩考评 方法。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的k p i 指标体系是做好绩效管理的关键。 ( 2 ) 建立k p i 体系遵循的原则4 目标导向。即k p i 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确 定。 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此， 对工作质量建立指标进行控制特别重要。 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指 标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 强调输入和输出过程的控制。设立k p i 指标，要优先考虑流程的输入和 输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 ( 3 ) 确立k p i 指标时应把握的要点 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思考问题。 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也不应有较大的变动。 指标应该可控制，可以达到。 关键指标应当简单明了，容易被执行者所接受和理解。 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一k p i 指标建立“k p i 定义指 标表”。 ( 4 ) 事业单位运用k p i 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展 4 中国人力资源开发网h t t p ：w w w c h i n a h r d n c t z h i _ s k j t _ p a g e a $ i c l c i 桶7 0 l 韭立交邋占堂童些亟堂僮论童缝夔耋弦基奎理i 金 工作和改进工作，他的工作报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他能 清楚地了解组织对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是 了解部门的k p i 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配 工作与制定目标。 部门主管要重视k p i 指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责， 建立起k p i 指标应用的管理模式。k p i 指标的定义、多维数据统计、客观的分析以 及持续改进的理念是k p i 指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助 于k p i 应用工作的展开。总之，借鉴k p i 标准及其考评方法的核心思想和方法， 不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。 一般来说，关键业绩指标法不能作为一个单独绩效考核方法运用于事业单位 的绩效考核之中，但它可以在事业单位确定绩效考核标准的设计体系时运用。事 业单位在引入关键业绩指标体系考核中，经常会遇到以下问题：难确定客观的、量 化的关键绩效指标。在具体操作时普遍感到，对于某些部门的工作，比较容易设 定量化的评估指标，可以较为客观地进行评估。而对于某些岗位来说，进行关键 绩效指标的设计则比较困难。此外，由于对实际情况认识不足，会导致指标体系 的设计不合理、不科学或难以操作。这是我们在事业单位绩效考核中借鉴k p i 方 法时需要注意的问题。 2 2 23 6 0 度绩效考核法 ( 1 ) 概念 3 6 0 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方 位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而 下的反馈( 上级) ；来自下属的自下而上的反馈( 下属) ；来自平级同事的反馈( 同 事) ；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈( 支持) ；来自公司内部和外部 的客户的反馈( 服务对象) ；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩 效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一 来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。 9 韭塞窑道厶堂主些亟堂焦论毫蕴筮耋弦基奎堡监 ( 2 ) 优点及对其评价 与传统的单向考评方式相比，3 6 0 度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工 的工作，使结果更加全面、客观和可靠，特别是对反馈过程的重视，是对每个人 的考评结果运用到照“镜子”的作用和效果，同时也提供了相互交流和学习的机 会。 3 6 0 度绩效考评无论是被用作绩效考评，还是用作个体发展评价，它的应用都 是一种双赢策略，即无论是对于组织还是对于组织成员都有积极的意义。 它加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性，对 组织而言可以建立正确的导向； 通过反馈沟通和信息交流，有助于强化组织的核心价值观，增强组织的 竞争优势，建立更为和谐的工作关系，从整体上提高组织绩效，特别是有助于防 止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于组织或部门的长远 发展，以使自己达到各方面考评者的较高评价； 3 6 0 度绩效考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气 氛，从而激发了组织成员的创新性； 在考评过程中，员工全员参与组织管理，会增强员工的归属感和自信心， 增加相互的了解，加深工作默契程度，从而促进组织的团队建设，增强团队的的 凝聚力，促进组织变革与发展； 有助于克服“组织学习障碍”，促进“学习型组织”的建设。 3 6 0 度绩效考评运用到事业单位绩效考核中，我们应当十分注意考评主体的确 定。在事业单位，3 6 0 度绩效考核法的信息来源通常包括：上级政府部门、同级协 作的兄弟单位、平级的同事、社会监督部门、社会公众等等。社会公众对事业单 位的评价信息，有助于事业单位工作的透明化，并可以作为事业单位社会形象 提升的重要参考意见。因此，在确定各个信息来源的权重时，应该注意这一点。 2 2 3 目标管理法 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克1 9 5 4 年在其名著管理实践中最先 提出。所谓目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根 韭塞銮道太堂童些亟堂鱼论塞缝兹耋弦基奎理j 金 据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标， 并把这些目标作为组织绩效评估和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标 准。目标管理的基本内容是： 将整体目标分解为具体单位和个人的目标，形成目标体系。 建立分权组织体制，上级根据分解目标的内容在一定范围内给下级最大 限度的权力，使下级充分运用权力谋求目标的完成。 制订实现目标的具体计划、方法和评价标准。 对目标实现的情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩。 在目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程，开始新 的循环。目标管理的本质是注重工作成果，造成充分发挥主动性和创造性的组织 环境，激发奔向目标的强烈动机。 作为一个系统化的考核方法，目标管理法是目前国内外众多企业进行绩效考 核时最常用的方法之一。目前，国内很多公共部门以目标管理为手段，实行了“目 标责任制”的推广和使用。运用目标管理法进行事业单位的绩效考核，具有许多 管理上的特点，主要有以下的几个方面： ( 1 ) 目标明确。耳标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的目标是什么， 从而可以把时问和精力投入到能最大程度实现这些目标的行为中去。 ( 2 ) 组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对予那些在技术上具 有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。 ( 3 ) 目标管理启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造性。目标 管理由于强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而 提高了士气。 ( 4 ) 目标管理较为公平。因为绩效标准是按相对客观的条件设定的，因而对 它们进行评估就会减少偏见的产生。 ( 5 ) 目标管理促进了上下级之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的 人际关系。 当然，目标管理在应用上也存在一定的问题，主要是： ( 1 ) 目标难以制定。由于事业单位作为公共部门的特殊性，目标的制定和协 调需要经过一个较长的周期，在任务的数量适度，可比性和挑战性方面较难调整， 许多目标难以定量化、具体化，这些都使得事业单位的许多活动制订数量化目标 是很困难的。 ( 2 ) 目标商定可能会带来管理成本的增加。目标商定需要上下沟通、统一思 想，这是很费时间的，而且在具体目标确定的时候，每个单位、个人都关注自身 目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观 点和急功近利倾向。 ( 3 ) 目标管理可能会产生短期效应，由于目标管理的考核一般都是以一年为 一个考核周期，因此，每个单位、个人都会关注当年内目标的完成情况，可能会 试图达到短期目标而牺牲长期目标。 2 2 4 关键事件法 关键事件法是由美国学者弗拉赖根( f l a n a g a n ) 和伯恩斯( b a r a s ) 在1 9 5 4 年 共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的 特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积 累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重 点： 第一，观察； 第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。 关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事例 进行考核。通常，在这种方法中，几个员工和一线管理者汇集了一系列与特别好 的或差的员工表现有关的实际工作经验。而平常的或一般的工作表现均不予考虑。 特别的好或差的工作表现可以把最好的员工从一般员工中挑出来。因此，这种方 法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的活动。一旦考核的关键事件 选定了，所应用的特别方法也就确定下来了。关键事件法一般有如下几种具体方 法： ( 1 ) 年度报告法。这种方法的一种形式是一线监督者保持考核期内员工关键 事件的连续记载。 | e 塞銮逼太堂童些亟堂焦论塞缝筮耋燕基奎理监 ( 2 ) 关键事件清单法。关键事件法也可以开发个与员工绩效相联系的关键 行为的清单来进行绩效考核，关键事件清单方法常常给不同的项目以不同的权重， 以表示某些项目比其他项目重要。 ( 3 ) 行为定位评级表。这种量表把行为考核与评级量表结合在一起，用量表 对绩效作出评级，并以关键行为事件对量表值做出定位。 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察 的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。 它为向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。 它还会确保在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年 度中的表现( 因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的) ，而不是员工在最近 一段时间的表现。 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通 过何种途径消除不良绩效的具体实例。 但这个方法也有两个主要的缺点： 费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类； 关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏 了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利 用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能 完成。 除了上述四种常用的评估方法外，还有工作标准法( 劳动定额法) 、排序法、 硬性分布法、叙述法等评估方法。管理者必须根据实际的需求对各种方法进行选 择，绩效评估方法的选择，应充分考虑绩效评估方法的针对性、经济性、正确性、 精确性、适应性和可行性。 2 3 事业单位绩效评估的国际实践 事业单位是中国特有的一种社会组织形式，国外相关的绩效管理的实践开始 于政府等公共部门。国外公共部门的绩效评估实践，对于我们今天推进事业单位 绩效评估的科学化有着极其重要的借鉴意义。 业塞奎通太堂童些亟堂位j 金塞缝敦耋毯基奎堡硷 国外对政府绩效评估的研究始于二战期间，其标志是克莱伦斯雷德和赫伯 特西蒙的市政工作衡量：行政管理评估标准的调查一书。大规模的公共部门 绩效评估始于7 0 年代初期。1 9 7 3 年，尼克松政府颁布了“联邦政府生产率测定方 案”，力图使政府机构绩效评估系统化、规范化、经常化。1 9 7 4 年，福特总统要求 成立一个专门机构，对所有政府部门的主要工作进行成本收益分析。1 9 9 3 年初， 副总统戈尔挂帅的研究组提出了国家绩效评鉴报告，成为克林顿政府行政改革 的总蓝图。1 9 9 3 年7 月，美国国会通过了政府绩效和结果法。为推动政府机构 绩效评估，国家绩效评鉴小组下设立了专门的绩效评估研究组，定期发布研究报 告，总结绩效评估的情况并提供技术上的指导。布什接任总统后明确提出：“政府 应该是结果导向的，它不由过程而由绩效引导”。他所确定的政府改革三原则为“以 公民为中心，以结果为本，以市场为基础”。针对克林顿改革的进展和局限性，布 什政府提出2 0 0 3 年预算新格式，强调绩效与预算紧密挂钩。 英国政府绩效评估始于1 9 7 9 年的“雷纳评审”。雷纳评审是对政府部门工作 特定方面的调查、研究、审视和评价活动，评审的重点政府机构的经济和效率水 平。后来，政府机关内部的评审又发展到由社会进行评估。评估内容侧重于顾客 服务和质量；评估主体突出公民和服务对象；评估结果公开化并直接向公民和服 务对象负责。改革的核心是公共服务的非垄断化，通过合同外包、特许经营、市 场检验等方式推动公共组织和私营部门之间的竞争，通过客户竞争、内部市场、 标杆管理等方式推动公共机构之间的竞争。在所有的竞争安排中，管理和服务提 供机构的绩效评估都是不可或缺的构成部分。 除英、美之外，政府绩效评估在其他国家得到广泛的应用，如荷兰、澳大利 亚、丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。鉴于各国政府 对绩效评估的迷恋，西方学者惊呼“绩效评估国”正在取代“行政国家”。位英 国专栏作家对此感叹道：“我们已经生活在这样一个时代：一个东西若不能测量， 那它就不存在”。 从发达国家的实践情况来看，当代政府机关绩效管理体现出以下主要特点和 发展趋势： ( 1 ) 绩效评估的制度化、法制化。 首先，绩效评估成为对政府机构的法定要求。其次，制度化还表现为绩效评 1 4 估机构的建立与完善。比如，英国的审计办公室负责中央政府机构的绩效评估， 审计委员会负责地方政府的绩效评估。在美国，联邦政府的管理与预算局审批各 部的年度绩效计划，总审计署自主选择项目或活动，独立对政府机构进行绩效评 估，并向国会和公众公布评估结果。 ( 2 ) 绩效管理的规范化。 规范化首先表现为绩效评估内容规范化。公共组织绩效评估主要围绕上面提 到的经济、效率、效益三大“e ”展开。鉴于政府部门的公共性质，近年来公正 ( e q u i t y ) 问题得到越来越多的关注，它侧重政府部门的工作过程而非结果，评 价的是工作程序的合法性和公正性。其次，规范化表现为评估程序规范化。最后， 组织绩效评估的规范化还表现在绩效评估结果利用方面。 ( 3 ) 绩效管理中强调公民导向。 政府绩效评估是一种管理工具，更是一种推动公共部门负责任的有效机制， 因此，坚持公民导向，就成为发达国家政府机关绩效管理实践中的重要发展趋势 以公民为中心，以公民满意为政府绩效的终极标准，评估过程有公民广泛参 与。 l s 韭塞銮通厶堂童些亟坐位j 金塞建立定盏壹些望位缦熟耋弦扭制的重翌性麴些垩筐 3 建立完善事业单位绩效考核机制的重要性和必要性 事业单位人员绩效考核是事业单位人事管理的重要环节，也是事业单位人事 制度改革的重要内容。事业单位企业化绩效考核，就是在事业单位绩效考核中， 借鉴、吸收和引入企业绩效考核中有效的经验和做法。在社会主义市场经济体制 不断完善和改革开放不断深化的历史条件下，在事业单位人事考核和管理工作中， 运用现代化的技术与手段，建立健全科学、合理、规范的考核方法和制度，不能 忽视对企业绩效考核方法的借鉴和运用。对事业单位实行企业化的绩效考核，是 事业单位考核工作逐步制度化、法制化、科学化的必由之路。 3 i 重要性 对事业单位人员的考核既不能生搬公务员的职位考核，也不能硬套企业用生 产经营者指标来衡量生产人员的做法，而要根据事业单位既有大量专业技术人员， 又有一部分管理和工勤人员的实际，借鉴企业绩效考核方法，对事业单位各类人 员的政绩、素质及其履行岗位职责进行绩效考核。这样的考核，对于事业单位的 人事管理具有不可低估的战略意义。 它是调动事业单位人员积极性的重要手段。一般来讲，人往往具有惰性 和保守的心理倾向，缺乏刻苦耐劳的自觉性，且往往以自身利益为中心，对组织 目标缺乏认同感或漠不关心。同时，大多数人都具有勤奋向上的品质，都有完成 任务实现组织目标所需要的创造力和想像力，如果环境好则可充分发挥其潜能。 由此可见，不管人的心理倾向是惰性的还是勤奋的，都有待于鞭策和勉励。激励 活动由三个主要因素构成：由谁激励、激励谁以及怎样激励。正确的激励是发挥 人的潜能的关键。哈佛大学的管理学教授詹姆斯曾说过，如果没有激励，一个人 发挥出来的能力仅仅为2 0 9 6 3 0 9 6 ；如果人员考核与激励手段结合起来，一个人的能 力则可发挥出8 0 9 6 9 0 。任何有效的激励方式都是从满足人的某种需要出发，针对 不同人的不同特点，采取必要的科学手段，达到良好的用人效果。考核结果用于 对人员实际工作情况的了解和评价，最终必然要分出履行职责的优劣档次，这对 于被考核人员无疑是一种鞭策和激励。同时，考核的结果直接与被考核人员的奖 1 6 惩、职务晋升、工资晋升等挂钩。建立在科学基础上的企业化绩效考核，非常有 利于调动事业单位人员的积极性，使员工在努力工作、奋发向上的氛围中充分显 示自己的才能。 它是提高事业单位人员素质的重要措施。社会主义市场经济的建立和发 展，使人们透过物的竞争日益感受到人的因素的作用。