（工商管理专业论文）保险公司公共关系危机管理——原因分析及实务管理.pdf

摘要 公共关系危机是一种特殊状态下的公共关系实务。公共关系危机 管理是企业危机管理的重要内容之一，是企业在非常态状态下的与企 业组织外部环境发生不协调时的危机管理。 从企业生存和发展的外部环境分析，社会效率的普遍提高，通讯 传媒业的迅速发展，公众和消费者自我保护意识的增加，外部环境对 有效信息掌握不足；从企业内部环境分析，企业规模的不断扩大和企 业管理的系统化，企业内部管理的信息沟通，都不同程度地造成企业 公共关系危机事件层出不穷和危机事件危害性增大。 危机预防管理、危机处理管理和危机事后管理是公共关系危机管 理的基本内容。危机预防管理包括危机分析和制订危机处理计划。危 机处理计划在分析可能发生的危机，危机发生的潜在原因和分析企业 可以采取的措施的基础上，制订危机处理方案，确定危机处理小组和 发言人，并应进行仿真训练。企业可以自我测评危机预防管理的可行 性。根据福莱灵克公关咨询公司特别情况小组的( 3 w + 4 r 1 1 8 f = v 1 或 v 2 公式，危机处理管理应明确企业在危机中的3 w 、4 r 和8 f 。3 w 是沟通者需要尽快知道三件事：我们知道了什么、我们什么时候知道 的、我们对此做了什么：4 r 是企业的态度定位：遗憾、改革、赔偿 和恢复：8 f 则是沟通时应该遵循的8 大原则：事实、第一、迅速、坦 率、感觉、论坛、灵活性和反馈。企业通过危机处理管理可从“恶棍 ( v i l l a i n ) ”转化为“勇于承担责任者( v i c t i m ) ”。危机事件平息后的 危机事后管理可以较快地挽回影响、恢复企业在公众中的信誉、赢得 公众的谅解和信任。 近年来，我国保险业得到了快速发展，鉴于其以信用为基础主要 业务为售后服务的行业特性、大数法则以规避风险的业务特性和保险 合同附合性的法律特性，保险公司的公共关系危机产生的可能性有增 无减，保险公司的公共关系危机管理的重要性也日趋突出。建立危机 管理制度，树立危机管理意识；塑造诚信的企业形象，建立良好的公 共关系；保持顺畅的沟通渠道，制定可行的危机处理计划。加强企业 内部管理，使企业处于低公共关系危机风险的状态是既治标又治本的 措施。分析保险公司的整全管理体系可以发现，战略管理不能落实到 公司的日常经营管理中，保险服务水平低下，保险产品单一，保险费 率厘定不合理，保险从业人员违规操作和不规范操作，财务状况不良 都可能引发公共关系危机。针对以上原因，保险公司应切实落实公司 战略，贯彻稳健经营理念；重视客户关系管理，实施c r m ；加强对 保险从业人员的管理，把好“入门关”并实施后继教育，加强行业自律 以加大违规违法的成本；加强对保险投诉与保险纠纷的处理，在对待 保户投诉时坚持“双赢”原则，加强“首问责任制”和“特殊处理权”， 建立和完善仲裁方式争议解决制度。 关键词：公共关系危机危机预防管理危机处理管理 危机事后管理保险公司保险投诉与纠纷 a b s t r a c t a sq n ei m p o r t a n tp a r to fc o r p o r a t i o nc r i s i sm a n a g e m e n t ，p u b l i c r e l a t i o n s h i p c r i s i s m a n a g e m e n t i sac r i s i sm a n a g e m e n tw h e nt h e c o r p o r a t i o nd o e s n ta s s o r tw i t he x t e r i o re n v i r o n m e n ti na ne x t r a o r d i n a r y s i t u a t i o n w h e na n a l y z et h ee x i s t i n ga n dd e v e l o p m e n t a le x t e r i o re n v i r o n m e n t o ft h ec o r p o r a t i o n ，t h es o c i a le f f i c i e n c yi sp r e v a l e n t l yi m p r o v i n g ，t r a n s m i t i n d u s t r y i sb o o m i n g ，t h ep e o p l e ss e l f - r e g a r d s e n s ei s s t r o n g e r a n d s t r o n 2 e ra n di n f o r m a t i o ni st o om u c ht oh o l de n o u g h w h e na n a l y z e c o r p o r a t i o ni n n e re n v i r o n m e n t ，t h es i z eo fc o r p o r a t i o ni sl a r g e ra n d l a r g e r ， s y s t e mm a n a g e m e n ti sw i d e s p r e a d a n di n n e rc o m m u n i c a t i o ni sm o r e d i 伍c u l tt h a nb e f o r e s o ，c r i s i sa f f a i r se m e r g ei ne n d l e s s l ya n dt h eh a r m s a r ee x p a n d i n g p r e v e n t i n gm a n a g e m e n t ， i n - t i m e m a n a g e m e n t a n da f t e r w a r d s m a n a g e m e n tf o r mp u b l i cr e l a t i o n s h i p c r i s i sm a n a g e m e n t p r e v e n t i n g m a n a g e m e n ti n c l u d e c r i s i sa n a l y s i sa n d t h ep r o j e c to ft a k i n go r d e rw i t h c r i s i sa f h i r s a c c o r d i n gt ot h ef o r m u l ad i s c l o s e db yf l e i s h m a nh i l l a r d i r i t e m a t i o n a lc o m m u n i c a t i o n s ，c o r p o r a t i o ns h o u l dc l e a ra b o u t3 w ，4 r a n d8 f 3 wi sw h a td i dw ek n o w ，w h e nd i dw ek n o wa b o u ti t a n dw h a t d i dw ed oa b o u ti t ；4 ri sr e g r e t ，r e f o r m ，r e s t i t u t i o na n dr e c o v e r y ；8 f i s f a c t u a l 。f i r s t ，f a s t ，f r a n k ，f e e l i n g ，f o r u m ，f l e x i b i l i t ya n df e e d b a c k a f t e r m a k i n gu s eo fi n - t i m ec r i s i s m a n a g e m e n t ，c o r p o r a t i o n c a nt u r nf r o m v i l l a i nt ov i c t i m a f t e r w a r d sm a n a g e m e n tc o u l de a v et h es i t u a t i o na f t e r c r i s i sa f f a i r s g o i n gw i t h i n s u r a n c e sm u s h r o o m ，t h ep o s s i b i l i t y o fp u b l i c r e l a t i o n s h i pc r i s i s i ni n s u r a n c ec o m p a n yi si n c r e a s i n g t h e r ea r et h r e e r e a s o n s o n ei st h ei n d u s t r i e sc h a r a c t e rt h a t i sb a s e do nc o r p o r a t i o n s c r e d i ta n dm o s tw o r ki sa f t e rt h es a l e s t h es e c o n do n ei st h eo p e r a t i o n a l c h a r a c t e rt h a ti sl a wo f l a r g en u m b e r st oe v a d er i s k s t h et h i r do n ei st 1 1 e l e g a lc h 锄。t 盯，w h i c ni st h ei n s u r a n c ep o l i c ys e r l e d t h ei m p o n a n c eo f c n s l sm a n a g e m e n ti s o b v i o u s s e t t i n gu pc r i s i s m a n a g e m e n ts y s t e m b u l l d l n gu pc o n s c i o u s n e s so fc r i s i sm a n a g e m e n t ，e s t a b l i s h i n gw e l l p u b l i c 。i a t l o n 8 h i pa i l d o t h e rf e a s i b l em e a s u r e sa r ea d v i s a b l e i n t e n s i f y i n gi n n e r m a n a g e m e n to fi n s t l r a r l c ec o m p a n yc a nr e d u c et h ed e g r e eo f c r i s i sa f f a i r s 5 0 m s u 柚。e m p a n ys h o u l dr e i n f o r c et h em a n a g e m e n to fi n s u r 柚c e a g 。蛐如do t l 盯e m p l o y e e sa n da r a c hi m p o r t a n c e t ol i t i g a t i o n s a n d k e y w o r d ：p u b l i c r e l a t i o n s h i pc 峨p r e v e n t i n g m a n a g e m e n t ， m t l m e m a n a g e m e n la f t e r w a r d s m a n a g e m e n t ，i n s u r a n c e c o m p a n y ， 1 n s u r a n c e c u s t o m e r s c o m p l a i n sa n dl i t i g a t i o n s 2 前言 古训有云：道高益安，势高益危；居赫赫之势，失身且有日矣。 既有危机意识，又有竞争意识，又有未来意识，企业才敢为天下 先，敢冒突如其来的风险，敢创一流产品，敢争一流水平。 在客观事物前进的途程中，当某些苗头刚刚露出某种端倪的时 候，企业才能预见到某种机遇的来临，迅速地捕捉它，不失时机地把 它牢牢地抓住。 在诡谲多变、十分复杂的境遇中，企业才能清醒而不糊涂，机智 而不鲁莽，勇敢而不畏惧，冲破道道险阻，闯过重重难关；企业才能 解放思想实事求是，勇于实践，大胆开拓，让辉煌的事业兴旺发达， 崇高的理想得到实现；企业才能在千变万化、充满竞争的世界里，高 瞻远嘱，信心满怀，战胜危机，度过风险，胜利地到达彼岸，“长风 破浪会有时，直挂云帆济沧海”。 公共关系危机管理概论 ( 一) 、公共关系危机一般概念 1 、公共关系 公共关系是以社会组织为主体，组织的各类公众为客体，传播为 手段的管理活动，它在社会组织和其各类公众之间形成双向交流，使 双方达到相互适应相互合作的目的。斯科特卡特李普( s c o t tc u t l i p ) 和 阿伦森特( a l l e nc e n t e v ) 在其专著有效公共关系一书中认为，“公 共关系是一种管理职能，它用以认定、建立和维持某个组织与各类公 众之间的互利关系，而各类公众则是决定其成效的关键”。这个定义 从经营管理的角度、把公共关系在实践中的广泛活动内容与目的相统 一进行了表述。其特征如下： ( 1 ) 、公共关系是有意识的经营管理活动 公共关系可以广泛理解为企业与其赖以生存和发展的外部社会 关系的互动。任何企业都有其客观存在的外部环境，公共关系并不因 为企业是否意识到其存在而存在。然而企业的公共关系行为是建立在 企业对其外部客观环境的主观认识基础上，企业开展公共关系的目的 是塑造和强化良好的公共关系，弱化和消除恶劣的公共关系，从而形 成有利于企业的生存和发展的和谐宽松的经营环境，因此公共关系活 动是有明确目的、有意识进行的活动，以提供信息、取得理解和信任、 争取认可和合作为宗旨的经营管理活动。 ( 2 ) 、公共关系是有组织、有计划的经营管理活动。 公共关系是企业对其赖以生存和发展的外部关系，针对现存问题 或可能出现的潜在问题有目的有意识的经营管理活动。因此企业开展 任何公共关系活动，都是根据企业的总体战略目标，一对问题进行系统 分析、研究，有针对性地制订出详细而周密的计划，按照步骤实施的 活动。 ( 3 ) 、公共关系是双向交流的经营管理活动 公共关系是企业与外部社会的关系，双方的行为举止都有可能对 公共关系产生客观的影响。针对企业而言，公共关系活动绝不仅仅是 做出决定以后，向公众散发信息资料，发布消息让公众知晓的单向传 播，它是企业在广泛搜集公众意见反应，向最高决策层提供咨询建议 然后做出公众理解支持的决定，再向公众传播。公共关系是以双向沟 通为传播目的的经营管理活动。 ( 4 ) 、公共关系是自身效益与社会整体效益完美统一的有效活 动 企业开展公共关系的目的是塑造和强化良好的公共关系，弱化和 消除恶劣的公共关系，从而形成有利于企业的生存和发展的和谐宽松 的经营环境，因此公共关系的基本原则是兼顾企业和公众的利益。只 有在兼顾公众利益的前提下，企业才不会站在组织外部各类公众的对 立面，企业与公众之间才能构架沟通的桥梁。然而为公众谋取利益， 并不意味以放弃企业自身利益为代价，而是以企业长期利益为前提， 达到利益共享、共同受益、共同发展、自身效益与社会整体效益相统 一的“双赢”局面。 ( 5 ) 、公共关系是长期性的经营管理活动。 良好公共关系的形成，恶劣公共关系的产生都不是在一朝一夕 中发生的。它是公众通过对企业的感觉、知觉、记忆、联想以及思维 等一系列心理认识过程后完成的。公共关系活动的实际效用除了企业 主观的美好意愿，同时还受到多种因素的促进或抑制。因而企业塑造 良好公共关系不能寄希望于“临时抱佛脚”，也不能臆想“一蹴而就”， 只能通过长期细致的公共关系活动。因此从某种角度来说，公共关系 是企业的长期性战略性经营管理活动。 ( 6 ) 、公共关系是动态性的社会关系。 公共关系主客体之间的互动性决定了其动态性。公共关系的好和 坏不是一成不变的，它随时间和空间的变化以及活动进程，呈现动态 变化。经过细微、脚踏实地的有目的、有计划的努力，也可能改善企 业原有的不良公共关系状况，而看似微小的行为有时也可能使企业长 期努力建立的良好的公共关系毁于一旦，企业兢兢业业创建的良好形 象荡然无存。企业在公共关系的实践中，不能满足现状，停滞不前， 也不能自暴自弃，消极对待。应针对公共关系状态，利用动态性特征， 随时进行修正，以保持企业良好形象长久不衰。 2 、危机 危机，一般是指由非常因素所引起的某种非常事态，可以被广泛 地定义为“干扰事务自然流程的任何事件，而且如果对其缺乏及时的 认识和正确地处理，将会危害到一个组织的存在”。其特征如下： ( 1 ) 、意外性 。 从主观愿望讲，企业不愿意看到危机的发生，然而，它却常常发 生在意想不到的地点和时间。这种意外性，突出地表现为三种形式： 第一种形式是在发生之前，人们还一点都不了解危机的可能性，而此 时危机却意外爆发；第二种形式是尽管人们已经了解危机发生的可能 性并且努力探索其发生概率，但还无法揭示和掌握它到底会在何时、 何地、又会以何种方式发生：第三种形式则是由于人们自身尚缺乏有 关方面的专业知识同时又总是存在侥幸心理，危机恰在意想不到的时 间和地点突然发生。 ( 2 ) 、紧急性 危机事件从发生到结束，时间非常急促，可能只是一秒钟，可能 只是一天。而且往往来势汹汹，让企业措手不及。企业在危机事件面 前一般都会自乱阵脚，同时由于对危害的自然抵御心理，企业往往又 会采取推诿拖拉的态度，在如急风骤雨般的危机事件前顿足不前。 ( 3 ) 、危害性 危机的危害性不言而喻。任何危机都会在一定程度上给个人、企 业乃至社会带来的各种有形或无形的损失和危害，可能会夺走人们的 生命财产，威胁组织的发展，影响社会的安定，造成祸及子孙的灾难， 使人们的身体、心灵、经济、财产、形象等等方方面面受到创伤。 ( 4 ) 、二重性 危险与机遇并存。“福兮祸所倚，祸兮福所伏”，福中有祸，祸 中有福。从辩证的角度来看待危机，对个人而言可能会使人觉悟，磨 炼人的意志；对企业而言可能会使员工更加团结，或者从危机中发现 新商机。危机既是一种压力，又是一种动力，如通常所说“变坏事为 好事”。 3 、公共关系危机 公共关系危机，是指企业与公众发生冲突、或环境发生意料之外 的事件和变化，引起公众舆论强烈反应、使企业形象受到严重威胁或 损害的一种紧急状态，此时需要动员整个企业的力量并组织各种传播 媒介来处理，这是一种特殊状态下的公共关系实务。 根据危机公共关系状态的严重程度可以把其分为两类：类是一 般性危机事件：另一类是恶性突发危机事件。虽然两类危机对企业形 象的损害程度不同，但都会使公众态度发生改变，形成不利于企业的 社会舆论、使企业陷入困境之中。一般公共关系危机既包括渐进发生 的矛盾、也包括突发的公共关系纠纷，具有下列特征：主客体双方的 对立性：对立的双方存在着矛盾和斗争；对立的根源是主客体利益和 目标的不一致性；对立的结果使企业形象受损，陷入危机状态。恶性 突发危机事件是最为棘手的公共关系危机，其特点是发生突然、破坏 性大、影响面广，如处理不当，不仅对企业极为不利，而且对公众、 对社会都会造成不利影响。 公共关系危机是由企业内外的某种非常性所引发的公共关系非 常事态和失常事态，是一种特殊的公共关系状态。企业公共关系危机 是指企业组织与其公众之间因某种非常性引起的表现出某种危险的 非常态联系状态，是企业公共关系状态严重失常的反映。美国学者萨 姆布莱克指出“我们处于一个易受攻击的社会地位。而灾难每年似 乎都在成倍增加，如果我们不给予危机管理以迫切和足够的注意，我 们就会失职。关于这一点怎么强调也不会过分。”随着社会发展的 日趋迅速化，现代通讯的日趋成熟化，企业管理的日趋系统化，企业 出现公共关系危机的可能性也在不断增大。 ( 二) 、内外环境分析公共关系危机管理的重要- 性 从企业生存和发展的内外部环境进行分析，造成企业公共关系危 机事件层出不穷和危机事件危害性增大的原因是多方面的。 1 、企业外部生存发展环境的巨变 ( 1 ) 社会效率的普遍提高 纵观世界政治经济的发展，从最初的步行到稍后的马车、自行车、 汽车等代步工具到现代的超音速飞机，从最初的以绳计数到稍后的算 盘到现代的计算机，从最初的自给自足的小农经济到现代的商品经 济，从最初的单件生产到稍后的小批量生产到现在的大规模批量生 产，社会效率迅速提高。与不断变化的宏观经济环境相适应，企业对 管理的要求也不断变化着。效率的提高带来速度的增加，而速度往往 可能会麻痹人们对隐患的认识和估计。一个简单的例子，在完全步行 的时代人们很难因为出行而死亡，然而随着马车、汽车、飞机等交通 工具的出现，出行速度不断加快，随之而来人们面对的就是交通死 亡的人数也不断增加。同样的道理，企业运作速度的增加使管理者必 须以充足的精力和时间来应对企业日常运作的正常进行，高速的管理 方式使管理者难以全面正确认识和估计企业中存在的问题和隐患，常 常有力不从心事难预料的感觉，危机的发生也就在所难免，其中也包 括了公共关系危机。 ( 2 ) 通讯传媒业的迅速发展 通讯传媒业的发展离不开技术的支持，技术革命迎来了瞬息即达 的通信时代。除了传统的报刊杂志、广播电视等通讯传播媒介不断成 熟，竞争激烈，电子传播媒介异军突起，并逐渐发展并成为大多数工 业化国家的主要新闻来源。多形式多渠道的通讯传媒为企业与公众之 间搭建起沟通的桥梁，使企业与公众前所未有的贴近。然而，水能载 舟亦能覆舟，新闻媒体的报道在一定程度上也增加了公共关系危机爆 发的可能性和处理的困难度。一些看似微不足道的事件经由通讯传媒 的介入，往往引起社会和公众的超常注意，如果没有正确的舆论引导， 就有可能产生对企业不利的认识，进而发展为公共关系危机。同时， 公共关系危机由新闻媒体发布即成为大众关注的焦点，尤其电子媒体 为追求现实感和真实性，经常以现场转播方式报道危机事件，对企业 和组织的应变能力造成更大的挑战。m u r p h y 和蔡树培以混沌理论 ( c h a o st h e o r y ) 来说明新闻媒体在危机中会产生“扩音作用” ( a m p l i f i c a t i o n ) ，致使原本不起眼的议题扩大成巨大的声音。公共关系 危机不仅可能因为通讯传媒业而产生或者扩大，同时通讯传媒业的报 道在很大程度上影响着公众对组织形象的认知和公众对事件本身的 评价。在危机事件真相不明之时的新闻报道常常会直接冲击组织的形 象。各方团体在危机时利用媒体争取解释权，媒体成为各种利益角逐 的舞台，使得企业与媒体的沟通显得尤为重要。 ( 3 ) 公众和消费者自我保护意识的增加 在商品短缺时代，公众和消费者只能关注自身消费需求能否得到 满足。随着大规模生产的普及和经济高速发展，商品短缺己经成为过 去时，公众和消费者在选择商品的同时，自我保护意识也不断增加。 在关注商品和服务能否满足自身需要的同时，公众和消费者也在关注 企业的生产和消费是否对环境、社会和他人造成实际或潜在的危害， 更强调的是企业在满足公众和消费者需求的同时能够最大限度的兼 顾社会总体利益。在1 9 9 3 年到1 9 9 5 年，著名品牌贝迪纳( b e n e t l o n ) 遭受消费者前所未有的抵制，仅德国就有1 0 0 家商店因抵制而倒闭， 其余的商店也遭受到了高达3 0 以上的销量损失，如此巨大的灾难 的原因只因为贝迪纳为追求创意用浑身是血的士兵和垂死挣扎的爱 滋病患者作广告主题。1 9 9 5 年中，著名的壳牌( s h e l l ) 计划把一个 石油开采平台沉入海底，消息传出后消费者义愤填膺，7 5 的消费者 抵制壳牌，壳牌加油站的销售额下跌多达5 0 。 在生存环境恶化，自然资源短缺，人1 3 急剧增长，全球经济紧缩 的年代里，随着“社会营销”观念的深入人心，企业无论出于自身的 发展需要，还是出于公众和消费者对社会利益和自身利益的关注，企 业不仅要满足消费者物质的欲望，满足企业赢利的需要，也要符合消 费者和企业长远利益，要注重环保、注重自然界与人类的和谐发展， 要符合整个社会可持续发展的需要，也就是实现市场需求、企业发展 与社会繁荣的“三统一”，必须平衡与评判公司利润、消费者需要满 足和公共利益三者的关系。因此，一些以前可能习以为常的行为现在 却引发成公共关系危机事件，一些以前可能不引起关注的事件却演变 出大规模的抵制行为，如使用野生动物皮革，食用珍稀动物，未经整 一j 治的污水排入江河等等。企业管理者如果不能正确认识这一趋势并顺 应时代的变化，公共关系危机将对企业带来致命的威胁。 ( 4 ) 外部环境对有效信息掌握不足 当一些对企业不利的事件发生时，外部环境对有效信息掌握不足 将对公共关系危机的爆发产生推波助澜的作用，尤其在不利事件发生 的初期。此时，企业管理者可能很难发现潜伏的危机或者没有意识到 威胁的巨大性，通讯传媒和公众消费者难以从企业方面了解到事件的 本质，但出于对公众利益和自身利益的关注，公众消费者只能根据有 限的信息，从自己的角度进行主观性的推测，通讯传媒业也可能根据 有限的信息进行夸大性的宣传，一些看似微小的事件因为外部环境对 有效信息的掌握不足而衍生出企业公共关系危机的局面。外部环境对 有效信息的掌握不足除了事件发展本身的规律以外，和企业自身对有 效信息的披露不足造成信息不对称也是密不可分的。在海城市学生奶 中毒事件中，自2 0 0 3 年3 月1 9 日8 所小学的学生课间饮用豆奶引起 不良反应后，截至4 月8 日晚，饮用豆奶后反应不良的学生总数为 2 5 0 0 名，到医院接受治疗的学生人数为4 4 7 4 人次，其中住院治疗的 4 9 4 人，然而作为事件当事人的学生奶提供商鞍山市宝润乳业有限公 司直至4 月9 日也一直没有在任何媒体和任何公共场合进行解释，一 味采取避而不答的态度，使公众无法掌握有效的信息，更进一步恶化 了危机事件的威胁程度，企业形象一落千丈。 2 、企业内部管理理念和模式的巨变 ( 1 ) 企业规模的不断扩大和企业管理的系统化 任何一个企业或产业不断发展的过程，也就是规模不断扩大的过 程。最初的企业形式一般为人数很少的作坊形式，随着科学技术的日 新月异，生产流水线的普及，直至计算机在企业中的普遍运用，企业 规模不断扩大，出现了大型企业、跨国企业、全球企业。生产规模的 扩大势必带来企业员工的增加、资金规模的扩大，也就是说企业的组 织规模必然要扩大，管理的层次必然增加，此时，、企业的管理方式、 管理手段也随之需要更新。如果管理方式和管理手段没有跟上，管理 效率势必会下降，管理中的问题也将不断增大。因此_ 些容易引发危 机的事件就在企业规模扩大和管理效率提高的隐蔽下暗暗滋生，使公 共关系危机爆发更显得突如其来，来势汹汹。 伴随企业规模的扩大，分工不断细化，促使现代企业进入了系统 化管理时代。这就要求管理者既是通才，对所管辖的工作的各方面都 有相当程度的了解：又要善于综合，善于协调，善于抓住主要矛盾， 善于权变，具体问题具体对待。然而，企业生产、销售、财务等管理 职能形成了一套互相配合互相牵制的管理链，使得各管理职能均成为 管理链中不可或缺的部分。所谓“牵一发而动全身”，一旦某一环节 出现纰漏，企业管理链就难以正常运行，危机事件对企业系统化管理 提出了挑战。 ( 2 ) 企业内部管理的信息沟通 伴随企业规模扩大的不仅仅是企业管理层级的增加，同时也带来 了企业内部信息沟通的层次增加。沟通渠道的增加使得信息传递不及 时或信息传递的失真，阻碍着企业内部管理的信息沟通，这也加大了 企业公共关系危机管理的难度。即使企业一线工作人员具有敏锐的洞 察力，能够发现公共关系危机隐患，但是由于企业信息沟通层级的增 加，使信息的及时性和真实性难以得到有效直至决策层的传递，延误 了对公共关系危机的预防和处理，进一步扩大了公共关系危机事件爆 发的可能性和危机事件对企业的危害性。 放眼全球，可口可乐在欧洲被禁止销售，雀巢婴儿奶粉遭遇全球 性的抵制运动；纵观国内，霞飞化妆品因外包装不合格被新闻曝光， 三株出现“喝死人”官司。企业公共关系危机使企业与公众关系迅速 恶化，企业的正常业务受到影响，生存和发展受到威胁，企业形象遭 受损害，企业处于高知名度、低美誉度的企业形象地位。然而，所谓 危机，就是危险与机遇的并存，破坏与建设的协同，关键在于企业面 对危机是如何应对。 但是由于管理者们面临严峻的市场压力，很少有精力放到可能发 生的危机准备上来。著名危机管理咨询顾问史蒂文芬克( s t e v e n f i n l ( ) 在他的危机管理一书中指出，企业主管“都应当像认识到 死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之 后的力量，才能与命运周旋”。在对财富5 0 0 强的ceo 进行调 查后发现，8 9 的人认为商业危机不可避免，不足5 0 的说他们有应 付危机的计划，然而有9 7 的人确信，当危机来临他们能应付自如! 理论分析和实际情况都说明，公共关系危机的存在与发生确实不可避 免，然而没有危机管理，当危机来临的时候企业却难以做到“应付自 如”。 三株“喝死人”官司最终在二审终审胜出，终审判决书说，“现 有证据不能认定陈伯顺死亡与服三株口服液的因果关系”，同时新华 社报道，“据中日友好医院、中国康复研究中心等专业单位提供的检 定报告和学术研究结果综合表明，三株口服液是安全无毒、功效确切、 质量可靠的高科技产品”。然而此时的三株已几乎全面停产。为什么 这样一起不明不白的官司却毁掉了一家大型企业? 从1 9 9 6 年湖南常 德退休老人陈伯顺案件仅在湖南当地很小的范围内传播，至1 9 9 9 年 二审终审胜出的整个过程中，吴炳新并没有一个正式的态度，只是发 表了一份百字的、让人读后如坠云雾的吴炳新告白书，对该事件 却也只字不提，导致1 9 9 8 年三株全国销售额急剧下滑，1 9 9 9 年三株 2 0 0 多个子公司停业，几乎所有的工作处和办事处全部关闭，最终于 2 0 0 0 年全国销售近乎停止，一个小小的消费纠纷案毁掉了一个年销 售额达8 0 亿元的企业。 面对同样的产品问题，可口可乐公司的处理可谓沉着冷静。由于 比利时装瓶厂使用不纯正的二氧化碳发生中毒事件，1 9 9 9 年6 月1 4 日比利时卫生部决定禁止销售所有在比利时生产的可口可乐饮料，当 天可口可乐北京办事处的员工全部通过电话被告知。6 月1 5 日关于 事件所有的消息、发现的问题及统一对外的原则通过公司内部互联网 向每一位员工传达，危机处理小组紧急召开会议决定处理方案，在危 机面前一切都在有条不紊地进行：配合卫生部门检查，通过新华社、 中央电视台等媒体让消费者了解事实真相与此同时，世界各地可 口可乐有关机构配合当地卫生部门的检查，提供供应商及检验标准的 资料，对产品实行封存并暂时撤出市场。可口可乐行政总裁飞赴比利 时公开向消费者道歉并表示将全力以赴调查事故原因。6 月1 7 日中 国市场调查显示，平均七八个人中就有五人表示会购买可口可乐产 品：6 月2 0 日卫生部宣布中国可口可乐未发现一例不合格事件；6 月 2 3 日比利时卫生部宣布取消禁销令，至此可口可乐的欧洲事件得以 很好地解决。 ( 三) 、公共关系危机管理的一般原理 从以上两个面对相同危机；却因公共关系危机管理的不同作为而 出现不同结局的企业，我们不难看出在讲求诚信和公众形象的社会， 对于依靠信誉和产品质量生存发展的企业，加强其公共关系危机管理 的重要性，从中我们也可以总结出危机管理的一般原理即企业公共关 系危机管理主要包括危机预防管理、危机处理管理和危机事后管理。 1 、危机预防管理 对财富5 0 0 强企业高层管理人员的危机管理调查显示，被调查者 普遍认为公司容易发生的危机主要包括生产性意外、环境问题、劳资 争议及罢工、产品质量、股东丧失信心、具有敌意的兼并、股票市场 上大股东的购买、谣言或向大众传媒泄露组织秘密、政府方面的限制、 恐怖破坏活动、组织内人员的贪污腐化。该调查同时显示，危机困扰 的时间，平均历时8 ：5 周；没有应变计划的公司要比有应变计划的公 司长2 5 倍。危机后遗症的涉及时间平均为8 周；没有应变计划的公 司要比有应变计划的公司长2 5 倍。 因此，危机管理成功与否的关键，在于事前准备功夫是否完善。 面对可能出现的危机，企业不能只是坐以待毙，等待危机的爆发，才 寻求解决之道，抱着兵来将挡、水来土掩的心态来面对危机。而是应 该在危机发生之前，做好相关的准备工作，才能从容不追的应变。 危机分析 严格说来，危机的产生都是有源可寻的，“冰冻三尺，非一日之 寒”，无论什么危机的爆发都有它自身发生、发展、变化的过程。 深入了解危机产生的根本原因，仔细探究危机爆发的真实由来，既有 助于我们对危机的本质做出完整、全面、深刻的认识，又有利于我们 对危机有的放矢的做出具体、正确的处理。造成危机的原因错综复杂， 多种多样，或天灾，或人祸，或自然，或社会，或物质，或精神，或 政治，或经济，或必然，或偶然，或单一，或综合，或有意，或外部 环境，或内在因素危机不同，情况不同，原因不同。 要做到有备而战，企业必须做到事前的“知己知彼”，方能“百 战不殆”。因此危机分析是必须的，首先应列出一张危机评估表，详 列出可能发生的危机，并且评估它们的等级，依发生的可能性从最可 能到不太可能依序排列。其次，分析危机发生的潜在原因，是外在环 境的不实谣言还是产品服务的自身缺陷，是企业内部管理问题还是员 工个人原因。接下来针对危机发生的根源，检查企业可以做什么样的 改进或做什么预防工作。 一般性公共关系危机事件主要分为以下几类：、 ( 1 ) 、由商品因素引发的危机。这是由企业生产经营的商品质量等 因素引发的危机。其直接表现形式就是公众的投诉，严重者甚至向法 院起诉，或通过新闻媒介对企业进行批评，从而使企业面临形象危机。 ( 2 ) 、由服务因素引发的危机。这是由企业的服务质量、服务方式、 服务态度等引起的危机。如服务态度恶劣，服务手段、设施条件水下 低下，不守信誉销售方式不公正服务措施不落实等等。在市场 经济条件下，服务第一、经营第二的观念已日渐得到重视，由服务引 发的危机也更加突出地成为当前企业的主要危机之一。 ( 3 ) 、由市场因素引发的危机。这是由于企业外部营销环境发生变 化而诱发的危机。例外：政策的变化消费者习惯的改变、竞争对手 的冲击、供应商失约投资商转向等都会形成公关危机，使企业面 临公关危机。 ( 4 ) 、由失实报道引发的危机。这是由于新闻媒介的失实报道导致 公众舆论对企业的误会和不满，使企业面临公共关系危机。主要是由 于新闻记者对情况未作深入的调查核实，或道听途说，或由于缺乏职 业道德而不负责任地进行失实报道而引发的公关危机， ( 5 ) 、由企业的决策和行为失当引发的危机。由于企业决策失误或 未将公众利益纳入决策视野，导致公共危机：由于企业经营行为失当， 只顾单位眼前利益，未考虑到行为本身所带来的不良后果，导致公众 的不满和强烈反应。 恶性突发危机事件相对一般性危机事件来说，更多的是不可预见 的外部原因造成。各种自然灾害是其中之一，包括地震、洪水、雷击 等；人为灾害的形式往往是人为火灾、人为爆炸、投毒事件等。但这 并不意味着企业针对恶性突发事件就束手无策，企业可以通过对这些 危机事件的可能性分析有的放矢，做好充分的防灾措施和危机管理。 危机处理计划 这一阶段的工作重点是：“如果事件发生、我们该做些什么? ” 没有任何一个企业能为每个偶然的恶性突发事件做好准备，但这并非 说明我们对此就束手无策。事实上，许多恶性危机事件的发生看似偶 然，而实质上是经历了一个诱因由量变到质变的过程。如果在事件发 生之前我们能想到：“假如会怎么样? ”“假如该怎么办? ” 并设计出对每次事件发生的合乎逻辑的对应措施，我们就可以由被动 状态变为于动状态、提高对危机事件的预测防范能力。企业必须了解 恶性危机可能发生的范围、环节、关键点，找出导致恶性危机事件发 生的诸种危险因素、并将这些可能性和基本情况、以及企业关键的内 部、外部防范策略快速、有效地传播开来。在企业经营计划和公共关 系方案中应有预见性地写明所有企业活动中潜在的灾祸，并明确各部 门、各岗位的具体责任。 事先制定的危机处理计划可以避免企业在面对公共关系危机时 手忙脚乱，出现可能使危机进一步恶化的错误或偏差。首先要确定危 机处理小组成员即危机中和危机后处理问题的各个环节的最佳人选。 危机处理小组应事先了解面对各种不同险情时各处应该采取的策略、 措施同时还应将应急的各种方式、方法并一一详尽的介绍给与此相关 的所有人员。危机处理小组的成员可以是公司内部人员，也可以是公 司外部的顾问公司人员。这些成员必须提供二十四小时的联络方式， 例如电话以及e m a i l ，当危机发生时，自然而然形成一个通讯网，每 个人都适时扮演适当的角色。 其次，在应急计划中，要挑选出一位熟悉情况、思维敏捷、应交 能力、口头表达能力都很强的人员，做为企业的发言人。当危机发生 后，由他( 她) 全权代表单位对内、对外介绍危机的真相和正在采取的 解救措施。发言人的设立也是非常重要的，他可能是公司的负责人、 总裁、执行长，或是对某危机最了解的人，还要具有沟通能力，能够 在短时间建立可信度及权威感，才能在第一时间传递出最适当的讯 息。 第三，关于如何向各种传播媒介保持密切联系，充分发挥传播媒 介在解决危机中的积极作用，也应在应急计划中有所反映。如果危机 还可能造成人员伤亡，则在应急计划中应确定专人负责处理伤亡人员 和接待伤亡人员的家属以及和附近的医疗单位建立必要的联系。 第四，制定危机处理计划。计划的期望值不能订得过高，任何应 急计划都决不可能解决危机发生后遇到的所有问题，问题和困难是层 出不穷的。因此许多工作需要及时变通，及时补充及时修改。应以 书面的形式，明确规定紧急情况出现时，有关人员、有关部门担负的 具体职责与任务，并指派专人将有关材料负责分送到有关人员和有关 单位的手中。要使全体职工都了解在紧急事件中报告的程序，在每一 部门中都指定一名处理紧急事件的负责人。在发生紧急事件时要与新 闻媒介保持密切联系，与新闻媒介进行有实质意义的对话。要使新闻 媒介知道在紧急事件发生时。凡是有损于个人隐私或本企业法律权益 的消息，都不能予以发布。拟定在尚未向外发布重大伤害消息之前先 通知上级主管部门及受害者家属的具体办法。把应急计划的细节详细 列出，并要责任分明，在发生紧急情况时方能责任朗确，积极实施。 企业应该最少一年有一次模拟训练，以检视危机处理计划的可操 作性。例如设计一个突发状况来测试危机处理小组的应变能力，事前 完全采取保密措施，让公司花半天到一天的时间来练习，之后再检讨 过程中有无疏失。模拟训练可以让员工在面对危机时，有经验可循， 才能临危不乱、从容应变，应包括心理训练、危机处理知识培训和危 机处理基本功的演练等内容。定期的模拟训练不仅可以提高危机管理 小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检查己拟定的危机 应变计划是否切实可行。 危机预防管理的自我测评 ( 1 ) 、如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系 统? 例如，如果星期天上午9 0 0 遇到危机，需要多长时间消息传达 到每一位相关责任人? ( 2 ) 、公司有什么样的应急反应计划? 这项计划最后一次更新是 什么时候? 以前有没有使用过以确认它是否有效? 它与公司其他的 反应计划能否匹配7 ” ( 3 ) 、公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造 成损害? 如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者 新闻调查公之于众，公众的反应将是如何? 我们将如何做出解释以降 低事件对公司经营和公司财务的影响? 已经采取了哪些措施来把问 题发生的可能性降到最低? ( 4 ) 、如果出现危机，谁将是发言人? 或者由谁去向大家沟通? 如 果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代? 他们应对记者尖锐 问题的能力如何? 对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心? 在 没有危机的时候，谁是指定的发言人? 一 ( 5 ) 、如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息? 由谁来决定沟通的阻容? 决定的过程如何? 由谁来决定? ( 6 ) 、公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而 不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息? 公司的顾客、供应 商、和其他重要听众如何沟通? 公司应该如何做? 用多长时间去做? ( 7 ) 、公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”? 他们是 如何处理危机的? 用了多少管理时间? 到目前为止，他们为此付出了 多少成本、业务损失多少? 他们被起诉和政府调查的前景如何? 甩掉 这样的麻烦用了多长时间? 如果事情发生在公司，公司会怎么做? 从 他们的经历中，公司学到了什么? 他们发生了这样的事件之后，公 司是否也对经营方式做了一些调整? 2 、危机处理管理 公共关系危机处理管理是指在制定周密的危机应对策略以消除 企业内外潜在的危机因素的前提下，在危机爆发时进行积极的内外沟 通，有效地处理与各种公众的关系，获得理解与支持，进而圆满解决 危机，维护企业形象系统的、综合的管理过程。面对突如其来的公共 关系事件，面对刨根问底的媒体记者，面对激动甚至失控的公众，企 业和管理者往往措手不及，慌了手脚。而一旦最初的处理有失冷静和 策略，企业极易陷入被动的局面。 危机处理一般原则 福莱灵克公关咨询公司特别情况小组经过长期的调查和研究，以 一个简单的公式提示了公共关系危机处理的一般原则。 ( 3 、+ 4 r i l 8 f - - v 1 或v 2 3 w 是说在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道三件事： w h a td i dw ek n o w 我们知道了什么 w h e nd i dw e k n o wa b o u ti t 一我们什么时候知道的 w h a td i dw ed oa b o u ti t 我们对此做了什么 寻求这些问题的答案和一个组织做出反应之间间隔的时间，将决 定这个反应是成功还是失败。如果企业对于它面临的危机认识太晚， 或是反应太慢，企业就处于被动之中，掌控全局会变得很困难；如果 不能迅速地完成3 w ，企业面对危机将会无力回天，束手无策。 4 r 是指在收集正确的信息以后，就该来给这个组织在这场危机 中的态度定位了：