（工商管理专业论文）铁通集团基于资源的品牌与服务创新战略研究.pdf

铁通集团基于资源的品牌与服务创新战略研究 摘要 随着市场经济的飞速发展，各行各业都面临着前所未有的挑战。在适者生存的市场规 律面前，一批实力不强管理不善的企业逐渐走向衰落，最终被市场无情地淘汰。然而也有 一批企业不但顽强地生存下来，而且壮大了规模，树立了品牌，在激烈的市场竞争中稳稳 地占据了上风。其成功的关键在于战略模式的正确选择。 本文以中国铁通集团为研究对象，在全面分析把握其历史及现状情况的基础上，对其 核心资源结构进行研究分析，从而制定基于资源的发展战略。 全文共分为五章。前言中阐明了课题研究的意义，介绍了铁通公司作为新的电信运营 商研究资源的必要性。在本章中对本文研究方向及框架作了说明。 第一章对本文研究的相关理论进行了回顾。在分析企业资源、价值链、品牌管理及管 理创新理论的基础上提出“企业应该把那些最具价值的战略性资源作为管理的重点，把这 类资源的开发、积累、整合与运用作为战略的一条主线”。 第二章对铁通集团的发展历程进行概括，分析了铁通集团的内部、外部环境，利用 s w o t 分析方法对铁通公司的潜在资源强式和竞争能力、公司所面临的潜在机会、潜在资源 弱势和竞争缺陷、危及公司利益的外部威胁四方面的资源进行分析。为战略的分析制定做 好基础。 第三章分析了铁通公司的顾客与资源特征。本章对铁通公司的顾客进行了归类总结， 分析了各类顾客的特点。同时分析了铁通公司的资源特征及战略性资源。战略性资源为： 铁路专网通信垄断地位及在长期为铁路服务中形成的良好的信誉。 第四章对铁通公司基于资源的品牌战略进行了概述，描述了铁通公司品牌战略的涵义 与目标，具体分析铁通公司品牌战略资源与资源运用。 第五章分析了铁通公司基于资源的服务创新战略，对铁通公司采取服务创新战略的原 因、资源配置及文化支持方面进行了分析说明。 关键词：铁遥集团核心资源战略名牌服务创新 铁通集团基于资源的品牌与服务创新战略研究 a b s t r a c t w i t ht h ed r a m a t i c a l l yd e v e l o p i n gi ne c o n o m ym a r k e t a 1 1k i n d so fm d 训e sf a c et h e u n p r e d i c t e dc h a n l l e n g l i n g s i nt h er u l e so fm a r k e t ，af e wo fc o m p a n i e sw h i c hd on o th a v eg o o d m a n a g e m e n ta n df o u n d a t i o na r ed e c l i n i n gs t e pb ys t e p ，a n df i n a l l ya r ew a s h e do u tb yt h e m a r k e t h o w e v e r , s o m ec o m p a n i e ss u r v i v ei n t h i ss t o r ea n da r cg e t t i n gb i g g e ra n ds t r o n g e r , t h e y a r ei nt h ef r o n to f t h ed r a s t i c a l l yb a t t l ea n ds e tu pt h e i ro w nb r a n d s t h ep o i n to f t h es u c c e s si st h e m o d eo fs t r a t e g y i nt h i se s s a y , a f t e re l a b o r a t i n ga n da n a l y z i n gt h eh i s t o r ya n dt h ea c t u a l i t yo ft h ec t t , w c s t u d yt h ec o r er e s o u r c e ；t h e r e b yt h ed e v e l o p m e n t a ls t r a t e g yi sd e s i g n e da tl a s t t h ef u l lt e x ti s d i v i d e di n t of i v ep a r t st o t a l l y i tc l a r i f i e dt h em e a n i n go ft h et o p i cr e s e a r c hi nt h ef o r e w o r d ； i n t r o d u c et h en e c e s s i t yo fs t u d y i n gt h er e s o u r c e sa san e wt e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n y c h a p t e r1i st h er e v i e wo fs o m er e l a t e dt h e o r i e s i tp r o d u c e s t h ee n t e r p r i s es h o u l dc o n s i d e r t h em o s tv a l u a b l es t r a t e g i cr e s o u r c ea st h ek e yp o i n t so f t h em a n a g e m e n t w es h o u l de x p l o r e ， a c c u m u l a t e ，i n t e g r a t ea n du t i l i z et h er e s o u r c e sa n dm a k ei tt h em a s t e r s t r o k eo f t h es t r a t e g y ”， a f t e ra n a l y z i n gs o m en e wt h e o r i e s c h a p t e r2c a r r i e so ng e n e r a l i z e t ot h ed e v e l o p m e n tp r o c e s so fc t t ，a n a l y z i n gt h ei n n e rp a r t ， t h ee x t e r i o re n v i r o n m e n t ，m a k i n gu s eo ft h es w o ta n a l y s i sm e t h o dt oe x p l a i nt h el a t e n t r e s o u r c e so fc t ta n dc o m p e t i t i v ea b i l i t i e s ，t h eb l e m i s h e so fc o m p e t i t i v ea b i l i t i e s ，t h ee x t e r i o r t h r e a to f t h ec o m p a n y c h a p t e r3b r i n g sf o r w a r dt h ec h a r a c t e r i s t i c so f t h ec u s t o m e ra n dt h er c s o r r c c s t h es t r a t e g i c r e s o u r c ei s ：t h es t a t u so f s p e c i a ln e t w o r kc o r r e s p o n d e n c eo f r a i l r o a da n dt h ep o s i t i v ep r e s t i g ei n l o n g - t e r mr a i l m a ds e r v i c e c h a p t e r4c a r r i e so n t og e n e r a l i z et h eb r a n ds t r a t e g yb a s eo nt h er e s o u r c e s ，d e s c r i b i n gt h e c o n n o t a t i o n a n d t a r g e t s o f c t t s b r a n ds t r a t e g i c ，a n a l y z i n g t h e b r a n ds t r a t e g i c r e s o u r c e s a n d r e s o u r c e su s a g e s c h a p t e r5a n a l y z e dt h es e r v i c ei n n o v a t i o ns t r a t e g ya c c o r d i n g t ot h er e s o u r c e so f c t t , t h e r e a s o nw h yc t tu s et h es t r a t e g yo f i n n o v a t i o ns e r v i c e , t h er e s o u r c ea l l o c a t i o na n d c u l t u r e s u p p o r t e r k e yw o r d s ：c t tg r o u p c o r er e s o u r c es t r a t e g yb r a n ds e r v i c ei n n o v a t i o n 前言 前言 一、课题研究的意义 随着经济全球纯、一体健步伐的热快，串涎经济疹入一个薪的发袋阶段，企盈之阀的 竞争范围曰益扩大，程价格、质量、技术、服务和促销等方面的竞争目益激化，与此同时， 电信般已渗透别国民经济各部门、各行业，为其提供及时、准确、便捷的信息服务，从而 搜其获取更多弱效益，更衰弱效率襄爨大豹效月。正燕由于电信业的糍渗透蛙、高增镶性 的特点，决定了电信般必将成为2 l 世纪的战略性产业。 随着毫傣篷的不羝发震，笼其是魄信技术熬不鼗遴步，熟识秘售爨戆存镶、传递艘本 大为降低，速度大为加快，知识、信息转化为商品的能力也大为增强，这就提出了电信行 监在对撬环境中如侮获得成功翡课嚣，疆密了作为新一代电信送营裔一铁逶集疆公司泼珞 研究的必然。 中国铁通的前身铁道通信信息肖限责任公司予2 0 0 0 年1 2 月2 0 目从铁道部分离成 立。2 0 0 4 年1 月2 0 霸，铁遗公司由铁道部移交国资豢臀理，夏名为“中国铁逶集团肖限 公司”。是国有大型基础电信运营企业。在成立4 年的时间里，全面规划和实施发展战略， 深纯念监改攀，建立黟完善逸疲枣埂炎纯鑫冬瓤体制弱掰规毒4 。零文霉孥叛该集圜敲为磅宠对 象，对其基于资源的战略进行研究。旗意义如下： 篱先，中簪铰逶张电信市场上莛多较魂，捷垄鼗熬铁路遥信泰强转鼙激黧懿泰矮凳争 中运做，企业发展的 i i 略必须确定好，必须搞好企业功能定能。与有潜成熟经验的老电信 运营商来眈，铁通公司更需要避其锋苍，研究自己的燮源特征，翩定蒸予资源豹发展战略。 其次，中国铁通为实现功能定位一定要傲许多熏罄工作。面对许多重要工作不能火烧 眉毛一起抓，否则哪项也抓不好。保障功能定位实现的最好方法是研究好资源，分析确 定努渡疆。 第三，中国企业之间的竞争已由生产能力之争转向销售能力之争。电信市场已进入品 薄竞争簿枝，龟售企簸之阕纛产品搜耱、数爨、覆量、浆务霸徐疆等方嚣懿慧雾都在缭，l 、， 品牌竞争将成为企业成败的必键因素。中国铁通应该研究自融的资源优势，创造自己特殊 的晶牌。 第四，任何企业在任何时期都存谯一种圭要矛盾。主要矛盾不仅热最大的整体性问题， 而且楚最大的长期住、基本性问题。主要矛精能不熊准确地抓住，能不能有效逾解决，对 2 前言 企业发展具有决定性的影响。研究中国铁通的发展战略要抓住资源这个主要问题的分析。 二、本文研究的方向 基于资源的战略管理属于企业经营的范畴，企业经常出现的错误是为了短期的财务压 力放弃培养关键资源和能力，甚至对关键资源和能力有所损害。这些损害行为一般有： 将品牌应用到不适当的领域，使品牌形象受到损害。 为了改善财务状况，放弃对关键技术和设施的投入。 没有选择地多元化，使资源投入到不必要的地方。 减少对员工的培训。 裁减关键员工。 以上这种短视的行为是非常普遍的，这也可以解释为什么大多数企业的寿命都很短这 一现象。据统计，中国企业平均生存的时间不到7 年。企业的死亡是一件令人痛惜的事情， 大量的社会资源被浪费，股东利益受损，员工经受失业的痛苦，还会损害社会的信用体系。 因此，作为企业管理层非常有必要采取主动措旌来延长企业的生存期限，其中最重要的方 法之一就是发展企业关键的资源和能力，企业每采取一个经营举措都要审视其对关键资源 和能力的影响，而不是仅仅把注意力放在投资回报上。 关于基于资源的战略管理，在我国的研究领域中尚有比较少的研究文章，但是社会上 的报刊杂志已经逐渐重视了此项方面的研究。也有一些基于资源与能力的成功企业案例， 但还不能与日益成熟的产业经营所取得的成果相比，因此在我国这方面的理论研究及实践 都处于正在成长的时期，仍需要在实践中不断补充壮大。本文立足于实践研究，可以部分 引入书刊杂志上的各类图表数据做为论证依据，基本以文字叙述为主，目的为铁通公司的 持久发展提供一个实际的解决方案。 三、本文的研究方法 本文的研究内容是铁通集团基于资源的战略研究，在理论依据上主要以战略理论提供 的方法作为指引。具体讲，本文将从以下思路进行探讨。 第一、以企业的战略理论为指导，充分了解相关政策的基础上，立足铁通集团外部环 境和内部环境，分析铁通公司所处的行业现状和资源，结合铁通公司所属行业未来的发展 趋势，确立铁通公司基于资源的战略目标，进而详细讨论战略方案及发展战略的设计、制 定及实施分析。 第二、必要时尽量引用一些成功案例，通过对其他企业较为成功的基于资源的战略借 鉴研究，在把握电信行业共性的基础上，针对铁通集团特殊拥有的资源特色研究其发展战 略。 四、本文的研究框架 本文回顾了战略管理的资源理论、价值链理论、品牌管理理论以及管理创新理论，从 铁通集团的基本情况入手，运用战略研究的基本方法( s w o t 法) ，在把握研究公司特征 及所处环境分析的基础上，正确分析铁通公司的优势、劣势、机会与威胁的情况，最大限 度地利用公司所拥有的资源，归纳总结铁通公司的资源因素，然后围绕实现目标要求，在 结合分析铁通顾客的类型及顾客特点的基础上，分析铁通公司的资源特征。进而对铁通集 团进行了战略定位，并根据战略定位和铁通集团已经确立的发展战略方针，分析完善并确 立铁通集团基于资源的发展战略模式。 在铁通集团基于资源的发展战略确定后，分别对基于资源的品牌战略及基于资源的服 务创新战略进行了详细的分析，确立了两种战略的重要性，同时，对公司实行品牌及服务 创新两种基于资源战略的原因、目标、涵义、资源运用、政策及文化支持等方面进行了详 细的论述。进行了实事求是的评价，保证战略之间的一致性、协调性及优越性，指出战略 实施过程中不断完善的内容，保持企业竞争的战略优势。其研究框架如图卜1 示： 图卜i 本文研究框架 4 第一章相关理论回顾 第一章相关理论回顾 战略管理理论是以企业为研究对象逐步发展起来的。企业是在市场竞争环境中通过创 造价值来赢利的组织。企业的价值是能够向社会提供一定的产品或服务以满足某些顾客的 需求。战略这一军事概念被用于管理领域始自2 0 世纪6 0 年代，从2 0 世纪8 0 年代后期开 始，战略管理领域的研究日益关注竞争优势的持久化问题。一些学者开始把目光转向更深 层次，转向了企业用以维系持久竞争优势的某些资源与能力，形成了个战略管理理论的 新流派基于资源的观点。近几年随着我国市场的开放，在我国的各种媒体、书籍和报刊 中逐渐出现了基于资源的战略观点，它随着中国经济体制改革的不断深入，随着对研究持 续化竞争优势的重视，有必要对其内涵做一下介绍，只有正确认识了基于核心资源的内涵 才有助于制定正确性的发展经营战略。 第一节资源理论 不同的企业拥有不同的资源，资源决定了每个企业的运营特点，因此，分析企业所拥 有的资源与能力对于认识企业本身是必不可少的环节。 资源与能力分析也是企业制定战略的基础，战略管理的重要性就在于使企业能够充分 利用自身的资源和能力，克服缺点，发挥优势，在适应外部环境要求的过程中取得竞争的 优势。 一、企业资源 资源是经济学的一个基本范畴，是指企业在生产经营过程中投入的包括厂房设备、资 金、劳动力在内的各种要素。在相当长的时间里，人们对资源的认识一直局限在这样的范 围：企业所需要的资源主要是资本品、原料和人：这些原料是稀缺的，彼此在一定程度上 可以互相替换；每种资源都是同质的，并可以按照同样的价格在市场上得到。 基于资源的观点首先对企业资源的内容进行了比较详细的界定，指出企业战略资源是 指企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等资源的总和。企业的这些战略资 源是战略转化为行动的前提条件和物质保证。战略资源可能包括以下能力： 1 生产能力。主要包括企业的生产规模是否合理，生产设备、工艺是否跟上时代潮流， 企业产品的质量、性能是否具有竞争力，产品结构是否合理。 1 中 郭成， 英 j o h eb r o w n 企业战略管理郑州大学出版社，2 0 0 4 年2 月 5 第一章相关理论回顾 2 采购与供应能力。主要包括企业是否具备有力的供应地位，与自己的供应厂家关系 是否协调，是否有足够的渠道保证。是否以合适的价格获取所需要的原料。 3 人力资源能力。主要包括企业的领导者、管理人员、技术人员等素质是否一流，其 知识水准、经验技能是否有利于企业发展，企业内在的凝聚力如何等。 4 财务能力。主要包括企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列，企业利润的来 源、分布及趋势是否合理，各项财务指标和成本状况是否正常，融资能力是否强大等。 5 市场与促销能力。主要包括企业是否具备开发市场的强大实力，是否具有一支精干 的销售队伍，市场策略是否有效等。 6 技术开发能力。主要包括企业的产品开发和技术改造的力量是否具备，企业与科研 单位、高校的合作是否广泛，企业的技术储备是否能在同行业中处于领先地位。 7 管理经营能力。主要包括企业是否具有一个运行有效、适应广泛的管理组织，企业 对新鲜事物的灵敏度如何，反应是否及时、正确，企业内是否有良好的文化氛围，在企业 内是否形成良好的分工合作，是否进行有力的组织。 8 时间、信息等无形资源的把握能力。主要包括企业是否充分去获取、储备和应用各 种信息，时间管理是否合理等。 经济学教授郭成与英国博士j o h eb r o w n 认为战略资源包括时间与信息，他们是无形 的，很少被人们所关注。而时间和信息在某种条件下可能会成为影响企业战略实现的关键 性战略资源。 二、资源与战略关系 战赡裁定嚣对资源的分掇舄评价存在偏差，就会逡成缺乏淡源保谈的战略，就会制定 出脱离实际的战略。 熬巢金监袋取歪确戆装臻爱，魏霹以羡资溅褥銎l 蠢效豹利髑，发掇其最大簸翅，战略 可以使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，特别是人、财、物上体现出来的无形资源。 闲鞋雩，由予资源燕变亿静，西诧谯企整实施疆珞邈程串，遴遘嚣蠢资源瓣受好缀合， 可以在变化中创造出新资源，从而企业使必要的资源以低成本、快速度，在适宜时机来进 行储备。 三、企业资源的价值浮定 熬于资源的理论搬企业竞争地位的差别归结为资源形态的差别，认为持久的竞争优势 建构蘸在企照所孺有静一组资源静茎褊上。金馥应该怒鄢些最爨侩值瓣装路经资源终必管 6 一一 蔓二雯塑羞墨堡蜜巫 理的重点，把这类资源的开发、积累、整合与运用作为战略的一条主线。因此，企业分析 的一个主要任务是识别出企业经营与成长所需要的战略性资源。但是识别资源的价值不是 一件很容易的事情，但又是公司管理层必须要完成的一项任务。 一项资源是否有价值可以从三个方面来判断： 1 适用性：所谓的适用性是指这项资源对于生产出顾客所需要的产品和服务具有多大 的贡献，顾客愿意付多高的价格购买，对产品和服务的生产越重要，产品和服务越受顾客 欢迎，则适用性就越高。如果产品和服务不受顾客欢迎，则自认为再重要的资源也都是没 有价值的。 2 稀缺性：是指资源稀少性，并且不容易被其他企业所复制。但曾经稀缺的资源如不 再稀缺，则资源就会有贬值的可能。 3 专用性：是指企业是否能够拥有资源所创造的价值。因此要全面判断资源对于企业 的价值，就要从适用性、稀缺性、专用性三个方面来考虑。仅仅满足一个方面的要求是不 够的，三个方面的任何一方特性有所缺省都会减少资源的价值。 因此要全面判断资源对于企业的价值，就要从适用性、稀缺性、专用性三个方面来考 虑。仅仅满足一个方面的要求是不够的，三个方面的任何一方的特性有所缺省都会减少资 源的价值。 企业的竞争优势基于企业的资源和能力。一个企业所实行的战略很快可以被竞争对手 模仿，但一个企业的资源和能力是很难被模仿的。这就启示我们在制定企业战略时，要首 先考虑企业所拥有的资源和能力，就如战争格言所说“兵马未动，粮草先行”，没有资源 和能力支持的战略是不可能成功的。在中国，很多企业对此没有充分认识，有些企业片面 模仿发达国家企业的战略，追求技术领先，但企业不具备相应的资金实力和人力资源优势， 最后巨大的研发投入侵蚀了企业的利润，带来经营风险。 企业的竞争优势来自于企业所拥有的资源和能力，特别是其中的关键资源和关键能 力，充分利用企业所拥有的具有优势的关键资源和能力有助于企业获取高于行业水平的利 润。由于环境的变化以及一些偶然因素的影响，企业每年具体能实现多少利润并不是完全 取决于企业所拥有的资源和能力，但从长远来看，资源和能力决定了企业的长期发展趋势。 因此，企业要保持持续发展的潜力，必须充分利用企业的关键资源和能力。 一 笙二皇塑鲞堡坠旦墅 第二节价值链理论 一、价值链理论发展综述 价值链( v a l u ec h a i n ) 是美国哈佛大学著名管理学家迈克尔啵特( m i c h a e lep o r t e r ) 于1 9 8 5 年提出的理论。波特是在研究跨国企业的战略管理中引入价值链分析工具的。他 针对当时战略管理理论缺乏对企业内部环境的考虑，因而无法合理地解释下列问题：为什 么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存 在经营状况很差的企业? 受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业 进行多元化经营，最终这些企业缘何大多以失败告终? 等等。波特从企业内部环境出发， 提出了以价值链为基础的战略分析，试图弥补原有理论的不足。波特当时将价值链描述成 一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业( a c t i v i t y ) 。 约翰沙恩克( j o h ns h a n k ) 和菲哥芬达( v g o w i n d a r a j a n ) 描述的价值链则范 日大的多，他们认为“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最 鍪产品送到用户手中的全过程。”沙恩克与哥芬达不但扩大了价值链的范围，同时他们还 ， 蔓二童塑差壅鍪黧蒌 程避了掰毒成爨在统一载基础上进辛亍联系，这种电子方式的联系可使褥各成员按目程表合 作，共事资源，结合彼此的优势一起开发和完成业务。 怼徐蓬链毽论嚣磅究蠢臻蕊链理论瓣塞臻掇供了缀转戆基磷，蛰蘧链理论熬应霜楚篷 也越来越广泛，具体表现在以下几个方面： ( 1 ) 价值链用子决策支持豢统静磷究。遥过价毽链优纯，为决繁者提供依据，迁决 簧者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响。 ( 2 ) 价值链用于战略成本管理。通过判定各种价值作业的成本动随及相互作用，控 赵成本旗嚣重掇价值镳，企业胃戳更! f 孑地制定戏本降低战略。 ( 3 ) 价值链应用业务流稷重组。 ( 4 ) 侩蕊链溺子确定企数零l 润增长送。 ( 5 ) 价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。核心能力最建立在价值链的各 繇节上，能往企监获褥持续竞争力蠹每务弹要素作用力瓣集合；辩金韭竞争优势豹评信氐菠 为企业寻找新的竞争策略的一大途径。 二、价值链的内涵和分析方法 ( 一) 徐篷链翁癌涵 农价值链分析中，价值这个概念题从用户角度定义的，即用户对企业提供的产品威服 务试闻笄愿意羧收静徐傻，黧采用户憨意支付翡价穰越逐企渡据供产磊或服务所需鹣成 本，那么企业就有盈余或盈利。企业创造的价馕产生予其自身的一系列作业之中，如采购、 生产、服务、销售等，这些律姚在创造价值的简时也消耗了一定的成本。而价值作业就是 摆那然对企业宠或耳糠有蔻助髓两互棚之闯又有明显隧别豹那些企业作业，它具有经济性 ( 指究成价值作业本身所需的代价) 、价值性( 指价值作业对客户有贡献) 、可比较性( 指 铃篷露泣戬徐魏凌盈余表现箕羡熬，黧嚣霹敦魄鞍) 。波特铃壤基毳 i 传延是攒峦鼹投入劐 产出的转化、交货和悔后服务直接构成，是产品或服务在实质上的创造，它包括： ( 1 ) 迸赞后蘩：有关豫效有接载、储存、散发稻输入黪凄嚣垒产串。 ( 2 ) 生产运营：投入到艘终产品或服务的转化。包括加工、装酣、检验、包装、和 设备缀护等作渡。 ( 3 ) 出赞君勤：i | 芟_ 集、贮存、发货给客户； ( 4 ) 营销：有关的作业包括提供买主可以买至产品的方法，并弓 导他们去买，如广 卷、镶货、选撵渠遴、定徐、健镑等。 ( 5 ) 售后服务：提供服务以维持或者增加产品价值，如安装、培训、修理、保养等。 9 翌二望塑羞堡迨回壁 波特价值辅助作业是指支持基础作业，由企业员工来完成。它包括： ( 1 ) 基础架构。包括了行政管理、财务、法律、计划和会计制度等。基础架构支持 了整个价值链，帮助或阻碍成本竞争优势的形成。 ( 2 ) 采购一原材料、供应品及其它消费品和资产的购买( 这不包括被采购的原料本 身) 。 ( 3 ) 技术开发一它包括了与改进产品及生产流程所作努力相关的作业。 ( 4 ) 人力资源管理一它包括所有参与了招聘、培训、付酬的作业。 实际上，现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集合 体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾客提供产品的 作业链。而这些作业又伴随着价值的产生和成本的消耗，从而形成了个价值链。公司内 部的价值链通过采购又与供货商的价值链发生联系，直到最初的原材料供应商；同时通过 销售以及售后服务作业与客户价值链发生联系，赢到最终用户，由此形成了产业价值链。 总的来说价值链有三层含义：第一，企业各项作业之间都有密切联系。如原料供应的 计划性、及时性和协调性与生产制造有密切的联系。第二，每项作业都能带来有形或无形 的价值。第三，不仅包括企业内部的各种链式作业，还包括企业的外部作业，如与供应商 之间的联系，与顾客之间的联系等。 ( 二) 价值链分析 要应用价值链理论首先就要学会对价值链进行分析。价值链分析可以从企业内部价值 链分析和产业价值链分析两方面着手。对企业内部价值链的分析可以帮助了解内部哪些作 业产生了竞争优势，找出管理的重点：对产业价值链的分析可以帮助企业评价其在行业中 的地位以及相对强度。 1 内部价值链分析 ( 1 ) 识别内部价值链作业 首先，找出非关联活动，即有不同的成本、成本动因、资产和员工等的活动。其次， 以更广的观点来看待公司的各项活动，识别并区分出三种类型的活动：结构性活动；过程 性活动；经营性活动。最后，将注意力集中于结构性和过程性活动。传统成本控制方法追 求短期的经营成本，容易导致企业将注意力过于集中在以很窄的范围。而企业的结构性和 过程性成本动因代表了全部成本的长期战略动因，它们很可能是企业竞争优势的源泉。 ( 2 ) 战略性作业的确定 战略性活动的确定，即从识别现有顾客评估的产品特征入手，考虑企业能够实现的最 1 0 一 蔓= 皇塑羞堡垒旦壁 佳特征，为未来顾客创造价值。企业要找出哪些活动与创造吸引顾客的产品特征有关，它 们代表了实现竞争优势的战略活动。在确定了战略活动以后，还要对剩余的非战略活动加 以识别。 ( 3 ) 各个作业成本的确定 会计系统应能追踪每项价值链活动的成本。以这些活动成本为依据，企业能够更好的 管理这些价值链活动。 ( 4 ) 价值链作业的改进 通过比行业其他企业更有效的管理价值链活动，企业可以实现竞争优势。管理价值链 并不是说一定要降低所有活动的成本。价值链活动是相互关联的，没有任何一项活动可以 不考虑对其他活动的影响而独立地进行管理。 2 产业价值链分析 产业价值链始于基本原材料的生产者，终止于最终产品运送至顾客手中。产业价值链 分析的关键是理解并利用企业在本行业中的相对强处。 企业价值链与供应商价值链之间的各种联系，为企业增强竞争优势提供了机会。通过 影响供应商价值链的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商 常常是双方受益。在企业和其供应商之间分配由于协调和优化各种联系所代来的收益，取 决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。 销售渠道的各种联系与供应商的联系相似。销售渠道具有企业产品流通的价值链。销 售渠道对企业价格的抬价经常在最终销售价格中占很大比重。此外，销售渠道进行的各种 促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。促销渠 道也存在与企业分配由于协调和优化各种联系所带来的收益问题。 第三节品牌管理 、品牌内涵 不同专家、不同专业组织、不同书籍资料对品牌有不同的理解和解释，其代表有如下 几类： 美国营销学权威菲利普柯特勒( p h i l i pk o t l e r ) 认为：品牌就是一个名字、名词、 符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于其它竞争者。 奠国品牌营销教授莱斯利德切那托利从关系的角度进行过定义：“品牌的树立通过企 业员工的引导积极参与到企业经营的各种关系中，包括客户与品牌的关系、员工与员工的 关系、员工与客户的关系或员工与其他公司有关各方的关系。对公司价值和个人角色不恰 当的信息传递可能会迅速导致品牌本身价值和企业相关各方在与企业员工交往过程中对 品牌价值认定的不一致。” 美国市场营销协会( a m a ) 给品牌下的定义是：品牌是一个名称、术语、标记、符号 或图案设计，或者是它们的不同组合，用以识别某个或某群销售者的产品或劳务，使之与 竞争对手的产品或劳务相区别。”“。 市场营销学教材中：品牌是指打算用来识别一个( 或一群) 卖主的商品或劳务的 名称、术语、记号、象征或设计或其组合。它包括品牌名称、商标。所有品牌名称和所有 商标都是品牌或品牌的一部分。品牌名称是指品牌中可以用语言称呼的部分。品牌标志是 指品牌中可以被认出但不能用语言称呼的部分，如符号( 记号) 、设计、与众不同的颜色 或印字”1 。 另一种品牌解释是博士咨询公司：“品牌是企业将重要信息传输给市场以达到影响消 费者购买决策的捷径。在众多以消费者为本的行业里，品牌是企业区别自身、突出竞争优 势的重要手段。尤其在客户对所要购买的产品选择方面缺少足够的信息或企业产品与竞争 者产品难分伯仲时，品牌的影响力显的格外巨大。另外，在客户对购买决策格外重视时， 品牌的作用便具有更重要的意义。”品牌专家吉尔默女士更有意思，她认为：品牌不是 一种商品，它是一种文化的沟通，信任+ 沟通= 品牌”1 。 二、企业实施品牌战略的意义 在达沃斯世界经济论坛举行的有关2 1 世纪成功因素的专题讨论会上，世界顶级管理 人员得出下述结论：成功因素“不是机器，而是人和品牌”。品牌是企业非常重要的无形 价值，如果有形的价值因素已经得到充分利用，那么必须系统地扩大无形的价值激励因素。 当前，世界经济正进入一种品牌经济轨道，品牌竞争力是一个国家综合实力的表现。 美国作为头号经济强国，几乎在各个行业都有世界级品牌。诸如汽车的卡迪拉克、福特； 电子的i b m ；电器的g e ；计算机的康柏、英特尔；航空的波音；饮料的可口可乐、百事可 乐；食品的麦当劳等，几乎所有领域都有自己的国际品牌。因此，对刚走出垄断历史的中 c 2 吴佐夫，品牌营销，中国华侨出版社，2 0 0 2 年4 月第l 版，第2 1 页 【3 】郭国庆，市场营销学，武汉大学出版社，2 0 0 0 年9 月第2 版，第1 9 3 页 4 吉尔默，议企业品牌，人民邮电报，2 0 0 2 年8 月3 0 日，第三版。 1 2 笙二童塑羞堡笙旦壁 国电信行业的新生企业，要在激烈的竞争环境中生存发展，实施品牌战略显得极为重要。 1 品牌是核心竞争力的集中体现 根据本文第一章第一节对企业资源的分析，最有可能给企业带来持续竞争优势的资源 是品牌。尽管物理设备、专业技能、人才、i t 系统、组织、企业文化、企业家、战略能力 是企业中的重要资源，但它们都不能反映企业核心竞争力的全部特征。企业之间在建设上 的模仿速度相当快，所以说不具备核心竞争力的稀缺性、难以模仿性、难以替代性以及不 具备衍生出新产品或服务的延展性等特征。 而品牌则不同，是企业核心竞争力的集大成者，是市场中企业相互区别的最重要标志， 也是消费者进行货币投票的风向标。消费者的认知决定企业的命运，而品牌又极大地影响 着消费者的认知。如在2 0 0 1 年可口可乐公司的市值为1 5 1 0 亿美元，其中9 5 属无形资产， 这就是“可口可乐”的品牌价值性；“可口可乐”能够使企业获得竞争优势的资源和能力 在市场上是稀缺的，也是难以模仿和替代的；公司拥有“可口可乐”品牌独特获利能力的 专有权；能够为公司提供进入多种产品市场的途径，开拓未来的事业。 因此，品牌是企业拥有的最珍贵的资源，体现了企业经营管理的全部内容，从产品、 技术、员工到企业家，任何一个环节的疏漏都会影响企业品牌的声誉，也就会影响企业在 用户心目中的形象。可以说，企业通过内部管理最终收获的是市场上的品牌，企业点滴的 成功汇聚成一个成功的品牌。 2 品牌是企业兴旺的必由之路 在市场经济发达的今天，没有独占鳌头和持久先进技术优势，竞争对手很可能在极短 时间内炮制出与自己不相上下的服务产品，使得各个企业提供的同类业务之间的差异越来 越小，新业务的优势很快就被赶超，从而弱化领头企业的竞争优势。所以，要在竞争中立 于不败之地，企业必须采取更具竞争力的策略一塑造对手无法或不好模仿、独具特色的品 牌。品牌专家说：“产品可以模仿，品牌却无法复制，因为，产品摆放在货架上，品牌则 在消费者心中”。品牌对电信运营商意味着在激烈的竞争中提供了强有力的手段消费 者只要认同了你的品牌，就表示他认同了你的服务、你的网络，当然还有你的价格。 3 品牌是拓展市场的有效武器 企业生命源于市场，消费者走进市场，受认同感的驱使，会毫不客气地避让那些有微 小差异的商品，青睐那些超越同类商品，具有明显特点的品牌商品，品牌的魅力也正在于 此。一个深入人心的品牌意味着什么? 或许每个人在日常生活中都有深刻的体会。“d e l l 计算机”、“m o t o r o l a 手机”、“海飞丝”等精良的质量，别具特色的服务，人性化的 l3 塑= 量型查矍堡型墅 企业理念，都以品牌的形式带给人们以充分的信任和联想。 事实上，培养一个知名品牌虽然不易，但却能收到事半功倍的效果。可口可乐公司前 首席营销官塞尔西奥齐曼说过：品牌是唯一使公司产品和服务有别于竞争对手的标志， 是开辟市场最有效的武器，优秀的品牌可以在相同的条件下让你的产品脱颖而出，此话可 谓一语中的。面对严酷的竞争，电信企业只有拥有“可口可乐”这样的品牌才能立于不败 之地，品牌的功效正是体现在无处不在的竞争当中。 三、品牌定位 自从我国宋朝一家专造功夫细针的刘家针铺以“白兔”为其细针商品标记开始，人类 逐渐进入了一个品牌生产、经营和消费的社会。今天，品牌营销早已摆脱了仅仅作为商品 标记的初衷而具有更加深刻的内涵，实施品牌营销战略也已成为众多企业的共识。同时， 各种品牌营销理论更是层出不穷，并极大地指导和丰富了企业的营销实践。 品牌营销理论中的核心问题是品牌定位，世界著名广告大师大卫奥格威曾指出：“品 牌是一种错综复杂的象征，它是产品属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的 无形总和，品牌因消费者对其使用的印象及自身的经验而有所界定，它是消费者对产品一 切感觉的总和。”奥格威的论断从一个侧面揭示了品牌绝对不只是标志企业产品的空洞符 号，而是一个有着丰富内涵的概念，甚至可以说它是企业产品立足于市场的个性与形象的 集中体现。这也决定了品牌定位并不只是简单地确定产品某一方面特征的市场行为，它应 该是全方位塑造产品个性与形象的系统工程。 品牌的定位有三重性( 即品牌定位的“三重定律”) ，因为品牌的价值体现为三个方面， 即品质、品性、品位。品质是指以产品为核心的质量、性能、功能等特征：品性是指品牌 所具有的个性特征，是品牌在市场上通过作为所表现出来的 品位是品牌与消费者情感进 行的连接，即消费者在品牌体验上所有的感受。 根据品牌定位的三重定律，品牌的定位是对品牌资产的价值定位，横向来看即是以产 品定位、市场定位、消费者定位为基础的价值的总体定位。产品定位是产品的核心价值定 位，市场定位则是产品在市场竞争格局中对自身所处地位的定位：而消费者定位，是指对 目标消费群体细分的定位。这一系统的定位又必须符合品牌价值的总体定位。这样的系统 定位，才能真正提升品牌价值。其品牌定位决策模型如图2 - i 。 以品质、品性、品位为基点，只有确认了品牌价值的三个元素，使产品、市场、消费 者的定位达到相对的平衡，品牌的价值定位才最为准确，公司的品牌战略必须遵循这一指 导原则，否则，就会偏离定位，损害品牌的价值。 第一章相关理论回麒 菇质 品位 鼎性 图2 - i 品牌定位决策模型 资料来源：胡宗瞧，藏维，集团公司战略：分析、制定、实施匈评价，第5 4 页 总之，晶踌定位不只是一个点，焉楚一个突整的系绞。晶黪定位不是一个越纂的产鼹 定位的问题，品牌定位越品牌整裔资源的集成价值定位，它是对品牌价值各个维度的确定， 楚一静凌路决繁弱遴一步赘确，是竞争德委戆体凌，是跤路导惫楚基疆，是资溅整合熬焦 点。品牌定位是晶牌战略管理的前提，是整个品牌战略管理系统中的重疆环节”。 第西苗管理创薪理论 在经营环境正在发嫩深刻变化的时代，企业器想在浇争中求得生存和发展，必须适应 这薅薪懿经营环壤，终爨翘应熬调整帮魁瑟，登须进蟹管理刨鼗。本繁藿重扶繁理瑾念、 管理模式、管理组织、管理方式的创新等几个方面略作分析。 、企业管理理念的截薪 管理理念的创新在熬个创新体系中起着非常重要的作用，丽且涉及：熊业管瑗的方 方面面，其中新始终是围绕人来展开的。 l 。l 爱务型管璎理念到蘩 知识经济对管理者在组织结构中的角色定位提出了新的要求，管理者的职责在于确定 5 刘海峰，新经济时代的管理，管理新经，中圉工人出版社，2 0 0 4 年1 0 月，1 1 4 1 3 6 页 1 5 簿一章相燕理论回顾 企泣发展方向，两时能够不断地给组织和员工提供完成工作所需的资源，而不是绘能够完 全独立工作的员工施加太多魄控制。 管理朦对员工所提供的资源支持包含多方面，从最基本的对员工之间工作的配合协 淫，到更簿遣设诗霹定位员工在公司走部熬发展藏程等， 搜褥员工更乐予曼有力承整 多方面的资任。 2 学习壅警壤理念截新 知识经济要求企业更加重视知识的积累和更毅，通过学习型的管理，构建学习是工作、 工作是学习的新黧教育模蟊：，将企业培育成学习黧组织。系统逾从过去和当前韵研究项蟊 和产品开发中学习。客户作为企蚊中共生艇态系统的一部分，成为获取信患的外源。同时 组织内部成员间加强联系，实现资源有效共享。培训不荐是一次性，而是持续不断、更新 戆活动。 3 团队型管理理念创新 舂效瓣霞酞楚维缓维稳豹最大糖麓，在一些煞霾缝织孛，善袋受公司与集霞孛心之蠲 相互依存，其整个组织结构更具掸性，并随着市场环境的变化而变化，与市场保持持续的 平衡迸程。函酞成员各有备的辇本彼置，键并菲瀚定不变，各种功能角色之闯不键有很多 协同工作的机会，而且檩飘闻可掇供新盼更深入的了解和更灵活的配合。 年销信额超过2 0 亿獒元的耐克( n i k e ) 鞋业公司，在市场上可谓独占鳖头，假它并不 纛接生产酾毒4 造赣，这裁是其刨精蠡，它戆资产蹩“瓣竞”亵撂、生产诲可涯、蛮场销甓 能力和设计开发能力。在新的企业兼并浪潮中，许多企业就是为了获得无形资产丽进行兼 势，菇鞋无形资产佟灸兼芽其它众曼兹本钱。 事实表明，传统企业本身的结构、内容和经营方式正在发生深刻的变化，以服务业为 特征静知识经济发震迅逮，裙应管理盛绥交诧丽遥应形式。 二、知识经济导致管理创新 美国进步政策研究会( p p i ) 技术创新和新经济项目小组主任罗伯特d 阿特金森博 士与该会菠零政策分撰家短诺夫h 稀尔籍在冀台著豹美国耨经济一联邦与鞠一书 中详细地分析了荑国联邦及各州豹新经济增长状况后指出的：“知识变得越来越震要，对 逡一点存在广泛的认丽，途也是辩薪经济认识鹣一个确韵豹方面。”“翔识匿显蘸要意睬 黄无形资本的净积累( 如教育、研究与发展等方面) 比有形资本的狰积累( 如建筑物、交通、 谶路和机器系统等方面) 增长的觅快。管理学大繇德鲁克教授更怒早就明确指出，知识融 缀成为知识社会审最重要的资源，共一谬遒破真谛：“知识是唯一的经济资源e ” 第一章相关理论回顾 知识资源具有复制性、反复消费性及在使用中不会引起边际报酬递减等特征，这些特 征以及知识资源、对经济增长所起的巨大作用将对企业管理提出新的课题。 伴随着经济全球化和知识经济的到来，知识作为当今最重要的资源，正在发挥越来越 重要的作用。知识将成为推动社会发展的关键因素，成为获得利润的主要手段，企业处在 知识化、信息化的社会环境中，面对急剧增长的知识和信息，将面临一种以知识为基础的 更高形态的竞争。企业的兴衰成败、实力强弱已不仅取决于它拥有的物质和资本，而首先 在于知识的拥有和创新能力，取决于是否善于进行知识管理和积极推进管理创新。 知识经济时代的新特征导致企业管理领域的全面创新，带来经营管理的相应变革。这 种变革给企业和经营管理者带来新机遇和新课题，提出了新挑战。在知识经济条件下，企 业外在生存环境逐渐发生变化，企业之间竞争方式和手段与以往有所不同，采取的竞争策 略也要作相应调整。 竞争