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并购类型与供应链协同策略的组合研究 摘要 并购和供应链管理是2 1 世纪企业管理的主要发展趋势。自1 9 世纪末以来， 全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。我国从1 9 8 4 年至今，也出现了两次 真正意义上的并购高潮。然而，并购并不总是成功的。有研究表明，在所有的企 业并购中，完全的并购失败或没有任何效果的并购可以占到总并购活动的一半以 上，究其原因，企业并购后的整合不利，没有达到预期的并购目标，未能实现协 同效应是并购失败的关键。因此，如何在企业并购中通过对供应链的重组和整合 实现协同效应，对企业获得竞争优势和实现其战略同标具有重要的意义。 本文将企业的资源分为有形资源和无形资源两部分，旨在通过对并购后企业 供应链整合的观察和分析，得出实现有形协同和无形协同的各种策略，并将这些 整合策略应用于不同的并购类型中，组合出适合不同并购类型的供应链协同方 案，为最终实现并购企业的供应链协同做一些粗浅的探索。 第一章是问题的导入部分，阐述了全球并购的背景以及研究的目的和意义。 第二章阐述了企业并购的相关理论以及并购企业协同效应方面的研究，然后 根据企业资源论和迈克尔波特的价值链理论，将并购后的供应链协同分为有形 协同和无形协同两部分。 第三章分别从有形协同和无形协同的实现来探讨并购企业的供应链整合策 略。其中将实现有形协同的策略根据供应链的结构，分为上游供应商的整合策略、 中游企业内部组织结构的整合策略和f 游销售商的整合策略：而对于供应链中的 无形协同，主要通过管理制度、企业文化、品牌和人力资源的整合来实现。 第四章根据并购企业与被并购企业的产业关系，将企业并购分为横向并购 ( 供应链的扩散) ，纵向并购( 供应链的延伸) 和混合并购( 供应链的互补) 三 种。不同的并购类型应该实现不同的供应链协同效应，所以对于并购后的整合重 点也各有不同。对于横向并购主要通过供应商、企业内部的组织结构和销售商的 整合达到有形协同，通过品牌和人力资源的整合达到无形协同；对于纵向并购， 企业内部组织结构的整合是达到有形协| 一的主要手段，而通过管理制度和人力资 源的整合，使之达到无形协同；在混合并购中，企业内部组织结构、企业文化和 管理制度的整合是达到供应链协同的重要手段。对于企业文化的整合，主要是针 对跨国并购而言，只要目标企业不是本国企业，并购后的文化整合就相当重要。 第五章通过对联想、中国海洋石油公司和科思三个企业并购后实施的供应 链整合策略的实证分析，进一步证明对不同类型的并购实行不同的供应链整合策 略，是实现并购后协同效应实现的有力保证。 关键词：并购整合供应链协同 m a t c hin gr e s e a r c ho nt h em & at y p e sa n dt h ec o o p e r a t io n s t r a t e g ie so fs u p piyc h ain a b s t ra c t t h em & a ( m e r g e ra n da c q u i s i t i o n ) a n dt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ti st h em a i n t r e n do ft h e2 1s tc e n t u r yb u s i n e s sm a n a g e m e n t s i n c et h e1 9 9 0 s t h ew h o l ew o r l dh a s h a df i v el a r g e s c a l ee n t e r p r i s em at i d e f r o m19 8 4 c h i n aa l s oa p p e a r e dt w om & a h i g ht i d e si nt h et r u es e n s e h o w e v e r , m ad i dn o ta l w a y ss u c c e e d s o m er e s e a r c h i n d i c a t e dt h a t ，i na l le n t e r p r i s em e r g e ra n da c q u i s i t i o n ，t h ec o m p l e t em & ad e f e a to r d o e sn o th a v ea n ye f f e c to c c u p yt h et o t a lm & aa c t i v i t yo n ea b o v et h eh a l f ， i n v e s t i g a t e si t sr e a s o n ，a f t e rt h ee n t e r p r i s em & ac o n f o r m i 哆i sd i s a d v a n t a g e o u s ，h a d n o ta c h i e v e dt h ea n t i c i p a t e dm ag o a l a n dn o tr e a l i z et h ec o o p e r a t i o ne f f e c ti st h e s u c c e s so rf a i l u r ek e yo fm a t h e r e f o r e h o wt og e tt h er e a l i z a t i o no fc o o r d i n a t i o n e f f e c ti nt h er e o r g a n i z a t i o na n dc o n f o r m i t yo ft h es u p p l yc h a i n ， i sv i t a lf o rt h e e n t e r p r i s et oo b t a i nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n da c h i e v ei t ss t r a t e g i ct a r g e t s h ed i v i d e se n t e r p r i s e sr e s o u r c e si n t ot w op a r t s ：t h em a t e r i a lr e s o u r c e sa n dt h e i m m a t e r i a lr e s o u r c e s t h r o u g ht h er e s e a r c ho nt h es u p p l yc h a i nc o n f o r m i t yo ft h e m & a e n t e r p r i s e ，s h ed i s c u s s e st h es u p p l yc h a i nc o n f o r m i t ys t r a t e g yo fm a t e r i a l i 哆 c o o p e r a t i o na n di m m a t e r i a l i t yc o o p e r a t i o ns e p a r a t e l y , a p p l i e s t h e s ec o n f o r m i t y s t r a t e g yi n t h ed i f f e r e n tm & at y p e a n dc o m b i n e st h es u p p l yc h a i nc o o r d i n a t i o n s t r a t e g yw h i c hs u i t sf o rt h ed i f f e ：r e n tm & at y p e f i n a l l ym a k i n gs o m e s h a l l o w e x p l o r a t i o n s f o r t h ef i n a u y r e a l i z a t i o no ft h emae n t e r p r i s e s s u p p l y chaincooperation t h ef i r s tc h a p t e ri st h ep a r tt oi n d u c tt h eq u e s t i o n e l a b o r a t e dt h eg l o b a lm a b a c k 酉o a n da sw e l la st h er e s e a r c hg o a la n dt h es i g n i f i c a n c e t h es e c o n dc h a p t e re l a b o r a t e dt h em at h e o r i e so fe n t e r p r i s ea sw e l la st h er e s e a r c h o nm & ae n t e r p r i s e sc o o p e r a t i o ne f f e c t a c c o r d i n gt ot h ee n t e r p r i s er e s o u r c e st h e o r y a n dm p o r t e r sv a l u ec h a i nt h e o r y s h ed i v i d e st h em as u p p l yc h a i nc o o p e r a t i o n i n t ot h em a t e r i a l i t yc o o p e r a t i o na n di m m a t e r i a l i 田c o o p e r a t i o nt w op a r t s t h et h i r dc h a p t e rd i s c u s s e st h es u p p l yc h a i nc o n f o r m i t ys t r a t e g ys e p a r a t e l yf r o mt h e m a t e r i a l i t yc o o p e r a t i o na n di m m a t e r i a l i t 、，c o o p e r a t i o n b a s e do nt h es t r u c t u r eo ft h e s u p p l yc h a i n ，d i v i d et h em a t e r i a l i t yc o o p e r a t i o ns t r a t e g yi n t os u p p l i e r sc o n f o r m i t y s t r a t e g y , e n t e r p r i s es t r u c t u r e sc o n f o r m i t ys t r a t e g ya n dt h es e l l e r sc o n f o r m i t ys t r a t e g y ； a n dt h ei m m a t e r i a l i t yc o o p e r a t i o nr e a l i z e dm a i n l yt h r o u g ht h ec o n t r o ls y s t e m ，t h e e n t e r p r i s ec u l t u r e t h eb r a n da n dt h eh u m a nr e s o u r c e sc o n f o r m i t y t h ef o u r t hc h a p t e r , a c c o r d i n gt ot h ei n d u s t r yr e l a t i o no ft h em & ae n t e r p r i s ea n dg o a l e n t e r p r i s e 。d i v i d e st h em ai n t ot h r e ek i n d s ：t h ec r o s s w i s em & a ( s u p p l yc h a i n p r o l i f e r a t i o n ) ，t h el o n g i t u d i n a lm & a ( s u p p l yc h a i ne x t e n d i n g ) a n dt h em i xm & a ( s u p p l yc h a i ns u p p l e m e n t ) t h ed i f f e r e n tm & at y p ec a l lr e a l i z ed i f f e r e n ts u p p l yc h a i n c o o p e r a t i o ne f f e c t t h ec r o s s w i s em & a ( s u p p l yc h a i np r o l i f e r a t i o n ) m a i n l yt h r o u g h t h es u p p l i e r , t h ee n t e r p r i s ei n t e r n a lo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n dt h es e l l e rc o n f o r m i t y a c h i e v e dt h em a t e r i a l i t yc o o p e r a t i o n ，a n da c h i e v e st h ei m m a t e r i a l i t yc o o p e r a t i o n t h r o u g ht h eb r a n da n dt h eh u m a nr e s o u r c e sc o n f o r m i t y ；a c c o r d i n gt ot h el o n g i t u d i n a l m & a ( s u p p l yc h a i ne x t e n d i n g ) ，t h ee n t e r p r i s eu n d e r l y i n gt i s s u e ss t r u c t u r ec o n f o r m i t y i st h em a i nm e t h o dt oa c h i e v e st h em a t e r i a l i t yc o o p e r a t i o n ，a n dt h r o u g ht h ec o n t r o l s y s t e ma n dt h eh u m a nr e s o u r c e sc o n f o r m i t yt oa c h i e v et h ei m m a t e r i a l i t yc o o p e r a t i o n ； t h em i xm & a ( s u p p l yc h a i ns u p p l e m e n t ) t h r o u g ht h ee n t e r p r i s eu n d e r l y i n gt i s s u e s s t r u c t u r e ，t h ee n t e r p r i s ec u l t u r ea n dt h ec o n t r o ls y s t e mc o n f o r m i t yt oa c h i e v e dt h e s u p p l i e sc h a i nc o o p e r a t i o n s p e a k i n go ft h ee n t e r p r i s ec u l t u r ec o n f o r m i t y , i ti sm a i n l y a i m e da tt h e 仃a n s n a t i o n a lm & a i ft h eg o a le n t e r p r i s ei sn o tt h ee n t e r p r i s eo fo u r c o u n t r y c u l t u r a lc o n f o r m i t yi sq u i t ei m p o r t a n ta f t e rt h em a t h ef i f t hc h a p t e r t h er e a lc a s e s a n a l y r s i so nt h ec r o s s w i s em & a t h el o n g i t u d i n a l m & aa n dt h em i xm & af u r t h e rp r o v e dt h a t i m p l e m e n td i f f e r e n ts u p p l yc h a i n c o n f o r m i t ys t r a t e g yt ot h ed i f f e r e n tt y p em & a ，i sap o w e r f u lg u a r a n t e e t ot h e r e a l i z a t i o no fc o o p e r a t i o ne f f e c t k e y w o r d ：m e r g e ra n da c q u is i t i o r ，c o n f o r m i t y c o o p e r a t i o no ft h es u p p i y c h ain 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得 ( 洼! 垫遗查墓丝噩噩挂别虚盟数：奎拦互窒2 或其他教育机构的学位或证书使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明 确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名：签字日期：弦矽年，月么e l 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人 授权学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用 影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后 适用本授权书) 学位论文作者签名：导师签字： 舅旅 l 签字日期：砌叼年，二月，多日 签字日期：江，力年，月7 7 日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位：、辛，司上南堀钎移：； 命彳j 通i i l , j s j l l ：) 夺溶考 蜗：g 玉8 j 7 ； 邮编l 钐d7 并购类型与供应链胁同策略的组台研究 1 绪论 1 1 全球并购的大背景 新经济的迅猛发展、新兴技术的日新月异和资本活动的异常活跃，已经促使 市场竞争和企业发展战略发生了深刻的变化。企业并购作为市场经济发展的产 物，成为西方发达同家普遍出现的一个重要经济现象。在当今巾场经济发达的国 家中，企业越来越依靠兼并收购这一手段拓展经营，实现生产和资本的集中，达 到企业的外部增长目标。诺贝尔经济学奖获得者、美国著名经济学家乔治j 斯 蒂格勒( g e o r g e j s t i g l e z ) 曾经说过：“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为 巨型企业是现代经济史上一个突出现象没有一个美国大公司不是通过某种 程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成 长起来的。 1 1 1 国内外企业并购历史轨迹 ( 1 ) 西方企业并购的历史轨迹 企业资产兼并既然如此广泛的使用，那么他必然存在着内在的优越性。”回 溯全球发生的五次并购浪潮，从国内并购向国外并购，从发达国家向全球扩展， 从最初的横向并购向纵向并购以及混合并购发展，形成了一股强有力的并购洪流 其发展轨迹如下表1 1 所示。纵观西方企业的并购史，世界5 0 0 强企业无一不 是通过并购实现舰模扩张，走上快速发展的道路。并购浪潮正不断刷新着各企业 在财富榜上的最新排名，正创造着许多诸如新波音、新花旗和新惠普之类的超大 型企业，也正改变着这些行业的竞争格局和各企业的竞争优势。 表1 一l 西方企业并购的历史轨迹 序 并购阶段社会经济背景并购特点并购结果并购案例 口 丐 l 第一次并蒸汽机和各种机器的1 、属于横向并l 、形成了具美国钢铁 购浪潮( 十发明创造使世界进入购：有垄断地位公司、美国 九世纪末了第二次产业革命，2 、属于单一领的大企业，从杜邦公司、 一二十世世界跨入电器时代，域并购：而实现了规西门子公 纪仞) 科学技术有了很大进3 、以国内并购模经济； 司等 步，社会化大生产的为主；2 、发展了企 发展，要求集中化的4 、属于规范性业的发展战 大资本，资本问的相并购；略和适当的 互吞并就形成了人力5 、银行在并购经营管理结 资本以适应当时的生中发挥重大作 构。 产社会化、科技进步用。 的要求。 2 第二次并第一次哇上界人战结束l 、以纵向并购1 、加强了第洛克菲勒 购浪潮( 二不久，资本主义国家为主；一次并购所控制美国 十世纪二 经济普遍复苏，新兴2 、产业和金融形成的集中；花旗银行 十年代)工业和汽车、化工、界相互渗透； 2 、大量寡头 等 电气、化纤等产业实3 、国家出面并垄断的产生， 行标准化大生产，工购。市场竞争程 业结构从轻工业转向度加剧； 以重工业为主，需要3 、由于并购 大量的大规模资本，形成及管理 于是再次掀起了企业技术上的改 并购类型与供应链协同策略的组合研究 并购的浪潮。 进，成功率高 于第一次。 3 第三次并第二次世界大战以1 、属于混合型1 、银行在整通用电器 购浪潮( 二后，战后蘑建刺激了并购；个经济中的并购犹塔 十世纪5 0经济的发展现代产 2 、属于“大鱼作用日益重国际公司； 年代一6 0业兴起，产业结构由吃小鱼”式的并要：莫比尔石 年代，6 0 年重工业化向高加工化购；2 、管理科学油公司并 代后期为方向发展。3 、银行间的并得到迅速发购马考尔 “ 高潮)购加剧，银行资展：公司 本更加集中：并 3 、计算机在 购企业数量、资企业间得到 产额较前两次广泛应用。 激增。 4 第四次并科技进步、生产的社l 、企业并购形l 、进一步推通用电气 购浪潮( 二会化和社会劳动生产式趋于多元化：动了生产的并购美国 十世纪7 0率的进一步提高，更2 、对企业并购社会化和商无线电公 年代一9 0加促进了商品经济的的对象争夺日品经济的发司：普兰德 年代)发展，市场竞争更加趋激烈： 展： 公司借款 激烈，经济发展不均 3 、开始出现跨 2 、并购中混 并购雷夫 衡现代经济的发展国并购的形式：杂的1 i 利因隆公司 也需要经常性的大规4 、出现“小鱼素给经济的 模的资产存量的流吃大鱼”的负债发展带来负 动。式并购；影响。 5 、并购规模大 大超过前二次。 5 第五次并经济全球化的发展，l 、全球性的大简单的商业迪斯尼并 购浪潮( 二电子商务的迅速普并购在世界范运作给全球购a b c 电视 十世纪9 0及。围内 | j 现：经济格局的网，克莱斯 年代以来)2 、强强联合，重组带来战勒与奔驰 以跨国并购为略性的影响。合并 主： 3 、第二产业和 高科技产业是 并购的新热点： 4 、交易额巨大。 从上表中可以看出，随着商品经济的发展，五次并购浪潮经历了从初级阶段 到高级阶段的发展历程。第一次并购浪潮是上世纪初形成的横向并购，简单说就 是生产同样产品的企业合并在一起，合并同类项，叫横向并购，主要在铁路、钢 铁，矿石等产业。横向并购促进现代产业的形成。二十年代发生了纵向并购浪潮， 生产同一产品的上下游企业为提高生产效益而合并成集团。如生产汽车的底盘， 还有车架，包括螺丝，轮胎等一切和汽车有关的产品。纵向合并导致垄断寡头集 团的形成。 五十六十年代进行了第三次大并购，当时并购主要是以管理能力为中心 的并购，当时由于管理科学的进步使大家认为管理技能可以支配任何产业。并购 更是疯狂地在几乎所有产业进行，一个集团控制十几个产业的比比皆是。由于管 理并购出现跨行业公司之后，缺乏中心控制和产业经验，使得七十年代期间很多 大集团瓦解。在八十年代又形成了新的第四次并购浪潮，这个时期形成核心竞争 的概念。就是什么样的企业有什么核心竞争，以核心竞争力形成并购集团。 现在正在进行的是第五次并购浪潮，这次并购浪潮规模非常大，可以称之为 全球并购浪潮。这次并购是大集团公司在全球范围内重新配置经济资源，是基于 其全球发展战略，建立全球竞争优势的并购。跨国公司的概念已经过去，全球公 2 并购类型与供也链协同策略的组合研究 司的概念正在形成。并购的舰模、速度、深度、方式等都是我们过去所不熟悉的。 比如并购速度，克莱斯勒与奔驰的并购从见面到完成意向仅仅用了1 7 个d , n , - t 。 而十年前美国化学银行与汉诺威银行的并购花了七年，日本第一城市银行与劝业 银行的并购花了十几年。并购规模大，深度不一样，并购公司资产包括氽业、人 员、技术等一系列层面，并购方式也不一样，多用股权方式进行，甚至品牌，很 少用现金。这都是全球并购新的课题。此外，还有并购的动力机制问题，并购往 往导致新的并购，形成并购永动机。许多公司是靠并购成长的，一年要有几十个 上百个并购发生。 这五次并购浪潮，经历了从单一的横向并购、纵向并购模式向混合并购的多 元化并购模式的转变；并购范围也在不断的扩大，全球性的跨国并购己成为现阶 段的并购主体，也导致了交易额的直线上升；并购行业更是涉及到金融业和高科 技产业，从原来的大鱼吃小鱼变为强强联合，使得并购成为时代的主题。 ( 2 ) 第五次并购浪潮的延续 自2 0 世纪9 0 年代掀起的第五次并购浪潮仍在继续，由于跨同并购能够绕过 东道国的投资限制和贸易壁垒，迅速进入并占领其市场，冈此跨国并购成为全球对 外投资的主要方式。总体上来看，近年来企业并购主要呈现出以下几个特点： 跨国并购高潮再现 从国际资本的流动规律来看，外商直接投资主要有“绿地投资”和“跨国并 购”两种形式，跨国并购逐步成为了主要方式。据有关资料显示，自2 0 世纪8 0 年代中期以来，跨国并购在困际直接投资中占有越来越蕈要的地位，跨国并购已 占全球直接投资的8 5 以上。对于投资者来讲，跨国并购是最便捷和最经济的投 资方式，而对东道国而言，跨国并购是获取外商直接投资的最方便、最容易和规 模最大的途径。 上世纪9 0 年代，在同际直接投资领域，贸易自由化成为各国最重要的政策 取向。由于外资的流入对经济发展具有明显的拉动作用，因此，几乎所有国家都 放松了对国际直接投资的限制。为了吸引直接投资，许多国家采取了积极的促进 措施，提供了高标准待遇、法律保护与担保。1 9 9 1 1 9 9 9 年期间，世界1 0 0 多个 国家的1 0 3 5 个国际直接投资管制变化中，有9 7 4 个是用于促进国际直接投资流 入的，在1 9 9 9 年各国的1 4 0 项同际直接投资法律变化中，有1 3 1 项是对外国投 资者放宽条件。政府的推动和跨国公司需求的膨胀，促使跨罔直接投资不断扩大。 2 0 0 0 年全球跨国直接投资达1 3 9 2 9 6 亿美元，其中跨国并购销售额由1 9 8 7 年的 7 4 5 1 亿美元增加到2 0 0 0 年的1 1 4 3 8 2 亿美元，年均增长2 3 4 ，跨国并购投资 在外商直接投资总量中的比重由1 9 9 4 年5 1 4 上升到2 0 0 0 年的8 2 1 。2 0 0 4 年底到2 0 0 5 年伊始，宝洁公司5 2 4 亿美元收购吉列，美国柯达公司以9 8 亿美 元并购世界最大的印刷软件供应商加拿大克里奥公司，全球知名保健产品生 产商强生公司，以2 3 9 亿美元收购医疗设备生产商盖丹特公司，美国第三大无线 电话运营商斯普林特以3 5 0 亿美元兼并在业界排名第五的纳克斯泰尔，软件业巨 头甲骨文以1 0 3 亿美元收购i j 仁科公司。 强强联合成为并购主流。强吃弱或弱吃强的并购理念已被强强联合取代， 追求双赢或多赢成为当前跨国并购的主流，合作成为并购的代名词，通过并购， 实现优势互补，以达到提升核心竞争力的目的，在市场竞争中立于不败之地，进 而寻求更大更广阔的发展空间。 服务行业并购案上升。联合国贸发会议( ( 2 0 0 4 年世界投资报告的重要 观点和结论之一，是外国直接投资己在全球范围内转向服务业。报告认为， 并购类型与供应链协同策略的组合研究 在1 9 7 0 年代初期，服务行业仅占全世界外国直接投资存量的四分之一，1 9 9 0 年 这一比例占不到一半，而2 0 0 2 年已上升到约占6 0 。供电、供水、电信和企业 活动( 包括1 1 r 带动的商业服务) 正在占据越来越显要地位，从1 9 9 0 年到2 0 0 2 年， 发电和电力配送方面的外国直接投资存量值增长了1 4 倍，电信、仓储和运输增 长了1 6 倍，企业服务增长了9 倍。1 9 9 8 年以来全球并购个案大多发生在金融、 通信、零售、医疗保健等领域，其中仪银行、通信行业的企业并购额就占整个并 购总额的6 0 。 同行业横向并购多，跨行业并购少。近年来的全球同行业横向并购几乎涉 及所有行业如石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。企业 再掀横向并购之风的动向表明，规模效应随着跨国竞争的日益激烈，越来越受到 企业的重视。另外，1 9 9 8 年以来的并购行为还出现了一股合作浪潮，几乎所有 重要的并购协议，都是在当事双方经过谨慎选择、长时间接触、耐心协商和洽谈 之后达成的，没有再次出现上世纪8 0 年代的恶意并购行为。而相应地，跨行业 并购的事件越来越少，这表明并购的意图是进一步扩大自己领先优势，不断壮大 自己，而不是盲目扩张。 ( 3 ) 中国企业并购的历史轨迹 随着改革开放的不断深入及全球经济化的发展，我国经济已日益成为世界经 济的一个重要组成部分。我国的企业并购自2 0 世纪8 0 年代中期以来，在国际、 国内经济形势和企业制度变迁的冲击下，经历了起步阶段、两次高潮和一次低谷。 如下表l 一2 所示： 4 并购类型与供喧链协同策略的组合研究 表1 2 我国企业并购的历史轨迹 序 并购阶段社会经济背景并购特点并购结果并购案例 号 l起步阶段1 9 8 4 年1 0 月，十二l 、政府参与并购，i 、开创了中国河北保定 ( 1 9 8 4 届三中全会通过了行政色彩浓厚；企业并购之先市( 1 0 多 1 9 8 7 年)中共中央关于经济2 、目的是单纯地挽河：起) 湖北武 体制改革的决定，企救亏损企业； 2 、企业得到政汉市( 4 0 多 业开始走向市场，为3 、多是一对一式并府的优惠政策、起) 企业并购奠定了一购。资金流入，高负 定的基础。债得到缓和。 2 第一次并购1 9 8 9 年2 月，国家颁1 、政府参与并购；i 、企业并购走首都钢铁 高潮布了关于企业兼并2 、目的由单纯扭亏向规范化，各地公司并购 的暂行办法，企业并转向自觉优化经济相继建立产权多家企业， 购有了法律依据，逐结构：转让市场；成为横跨 步趋向规范化发展。3 、出现一对多复合2 、股份制开始 冶金、机 t 并购和跨地区、跨发展，通过购买械、电子等 行业并购；股权而进行的行业的大 控股式、参股式企业集团。 兼并相继出现。 3 低潮时期国家宏观经济紧缩政府行政性强制作1 、并购处于停 争 ( 1 9 8 9 年下时期，整个国民经济用加强。滞状态； 半年一1 9 9 2进入全面治理整顿2 、出现较多的 年)阶段，企业并购和产合资联营。 权转让势头减弱。 4第二次并购发展社会主义市场l 、并购目的朝向优i 、经济体制改海尔、t c l 、 高潮( 1 9 9 2经济的方向已经明化结构资产重组，革进步深化，康佳、联想 一)确，对外丌放步伐加以利于与国际接对并购的积极 等集团的 快，证券市场发展迅轨，迎接世界并购意义有了进一创建多涉 猛，同时全球并购浪浪潮的冲击；步的认识：足于并购 潮屡屡对国内企业2 、并购规模扩大，2 、强强联合， 进行冲击。强强联合之势更迅实现优势互补。 猛：企业规模迅速 3 、并购活动日趋规扩大，国内名牌 范化、市场化、法大企业组成企 制化，与并购相关业集团，为跨国 的法律相继出台：并购开创了先 4 、涉外并购数量增河； 加：3 、股权并购的 5 ，跨国并购增势迅开始，并购中介 猛。机构的m 现，使 企业并购逐步 走向了混杂的 初级阶段。 与西方企业的并购历史相比，政府的决策在我同企业的并购史起到了举足轻 重的作用，两次并购高潮的出现都是在同家政策的引导之下。但是随着对外开放 步伐的加快，我国的经济建设也逐渐与世界接轨，企业并购也呈现出国际并购中 的特点，并购规模扩大，强强联合之势更加迅猛，并购活动日趋规范化、市场化、 法制化。 1 1 2 并购效果分析 虽然并购浪潮不断涌现，但从国内外企业的并购绩效来看，却不容乐观。实 际上，完全的并购失败或没有任何效果的并购可以占到总并购活动的一半以上， 并购类型与供应链协同策略的组合研究 这不得不说是一个很高的比例。从一些公布的研究结果以及并购追踪情况来看， 通过并购获得企业的发展是一件充满风险的事情。以下是一些关于企业并购效果 的实证研究： ( 1 ) 第一次并购浪潮中，按照马克汉姆的说法，在3 2 8 件大型兼并案例中， 有1 5 4 件或者说4 7 后来被证明是失败的。 ( 2 ) 麦肯锡咨询公司的研究显示，一项收购计划有6 l 的失败率，不能为 所投入的资金带来足够的回报。根据麦肯锡咨询公司对公司的兼并所做的大规模 调查，并购l o 年后，只有近1 4 的公司重新赚回了用于兼并及与此相关的费用。 ( 3 ) 美国北贝恩公司的调查显示，1 0 0 家进行并购谈判和实现并购的企业 中，有2 0 的企业因为谈判失败而流产；有5 6 的企业虽然成功的达成并购协 议，但在随后的经营中不仅没有创造价值，反而破坏了原有的价值；只有2 4 左右的企业成功并购，创造了新价值。 ( 4 ) 1 9 9 7 年后，j p 摩根投资银行对过去1 0 年欧美3 0 家大企业并购后 的调查发现，有1 2 家企业的经营情况明显恶化；大约有1 3 的企业并购后很快 又一分为二，成为两个独立的公司；剩下的企业即便是同步前进，在整合期内的 管理模式，组织文化等供应链重组也陷入“剪不断、理还乱”的矛盾中。 ( 5 ) 麦克尔波特作过一个长期的统计，对1 9 5 6 1 9 8 6 年美国企业成长失 败率进行了调查，结果表明：新建企业的失败率为4 4 ；合资企业的失败率为 5 0 3 ：并购企业的失败率最高，达5 3 4 - - 7 4 。而在并购中，不同的方式 其风险也不一样，相同领域不同行业的并购失败率为5 3 4 ；相关领域不同行 业的并购失败率为6 1 2 ；非相关领域的并失败率则高达7 4 。 ( 6 ) 1 9 9 2 年，永道会计咨询公司对英国公司的收购经验进行了一项研究， 该公司深入调查了英同最大的1 0 0 家公司的高级管理人员。被调查的高级管理人 员认为，大约5 4 的收购是失败的。这种显而易见的失败水平与早在1 9 7 3 年与 1 9 8 8 年由国际商务杂志进行调查所报道的4 8 - - - 5 6 的失败率是一致的。 并购投资不同于新建投资的主要区别在于并购方投资购买的目标企业原来 是一个独立的生产经营性系统，该系统存在原来已有的资源( 包括有形资源和无 形资源) 及供应链运作方式，并购后，收购方与目标企业原来各自独立的供应链 系统需要重新整合，资源需要重新调整与配置。在重新调整和配置的过程中可能 会产生冲突，也可能会产生新的收益，这就涉及到并购后两个供应链体系能否产 生协同的问题。毫无疑问，并购中涉及的不同制度与文化背景条件下双方资源的 融合问题，供应链协同是成败的关键。 1 2 研究目的、意义 通过以上实证分析表明，国内外企业并购的失败率都很高，许多企业把关注 的重点放在了并购的谈判与交易上面，而对于在更大程度上决定着并购成败及企 业战略成败的并购后重组和整合问题则关注不多，导致并购后控制不力，投入资 源被浪费，甚至将优势企业拖垮。究其原因，这与人们对并购、并购后整合与重 组以及实现协同效应的内在逻辑缺乏深刻的理解和把握有着直接的联系。特别是 在市场竞争激烈的今天，企业处在不同的供应链环境当中，通过并购可以达到供 应链的延伸、扩散和互补，但要通过并购实现企业价值的提升，还需要依靠重组 之后的供应链协同。原来处于两条不同供应链中企业的结合可能导致链节的相互 抵触，影响协同效应的实现，而且不同的并购整合的侧重点也不同。因此分析不 同并购中如何通过供应链不同资源的整合获得协同效应，已成为企业并购成败的 6 并购类型与供应链协同策略的组合研究 关键问题之一。 纵观国内有关企业并购的研究中，对企业并购整合中的供应链协同效应进行 系统研究的甚少，并且尚处于起步阶段；而同外对企业并购整合中的供应链协同 效应研究虽然起步早并取得了一定的成果，因研究视角各异，存在多种理论，还 有诸多方面有待进一步深化和完善。本文研究的目的是在吸收、借鉴国内外对并 购企业供应链协同问题理论研究的基础上，将供应链的协同效应分为有形协同和 无形协同两种形式，并分别分析达到两种协同的不同整合策略，然后根据并购类 型的不同以及不同并购的动机差异，分析在不同的企业并购中采取哪些整合策 略，才能使并购后的供应链优化，实现供应链协同。最后，将理论分析回归于实 践当中，通过对并购成功企业整合模式的分析，进一步验证理论的可行性，并希 望对我国企业的并购之路起到一定的借鉴作用。 1 3 国内外相关研究综述 ( 1 ) 国外相关研究综述 自2 0 世纪6 0 年代h i a n s o f f 首次提出协同效应这个概念以来，它一直是 西方大型公司制定多元化发展战略、策划并购重组行动时依据的一个基本原则。 1 也就是说，公司并购的动机就在于获取协同效应( 2 + 2 = 5 ) ，即通过公司并购双方 的有形资源和无形资源的转移来创造股东财富，那么协同效应就是公司并购后股 东财富创造的主要驱动力( h o u s t o n ， a m e s r y n g a e r t ，2 0 0 1 ) 2 。后来，h i t a m i ( 1 9 8 7 ) 3 、b u z z e l1 & g a l e ( 1 9 8 7 ) 4 、p r a h a l a d h a m e i ( 1 9 9 0 ) 5 、m a r k i d e s w i l l i a m s o n ( 1 9 9 4 ) 。、m s i r o w e r ( 1 9 9 7 ) ：等都对协同效应的概念、形成机制、识 别等做出了，深入的研究，丰富和拓展了公司并购协同效应理论。 i p o r t e r 提出了价值链的概念。p o r t e r 认为：企业的每项生产经营活动都可 以创造价值，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 根据价值链是企业创造价值的一个主要机制这一前提，在战略并购中只有当以建 立或加强合并后企业的竞争优势( 并且该“合力”优于原先独立的个体) 为目的， 对两个企业的价值链在整体上或局部上进行整合时，并购才能够产生真正的协同 效应，企业价值才能得到提升。8 此外，西方学者从公司并购动机( b e r k o v i t h ，2 0 0 3 ) 9 、并购整合 ( h a s p e s l a g h & j e m is o n ，1 9 9 1 ) 1 0 ，股票市场中投资者的错误估价( s h l e i f e r v i s h n y ，2 0 0 1 ) 、组织更新( n k i n g ，2 0 0 2 ) 1 2 、融资工具( d a t t a ，e t a l ，1 9 9 2 ) 1 3 ； 1 h i a n s o f f c o r p o r a t es t r a t e g y ：a na n a l y t i ca p p r o a c h t ob u s i n e s sp o l i c yf o rg r o w t ha n de x p a n s i o n n e wy o r k ： m c g r a w h i l l 19 6 5 2j f h o u s t o n c m j a m e s & m d r y n g a e r t w h e r ed o m e r g e rg a i n sc o m ef r o m ? b a n km e r g e r s 丘o mt h e p e r s p e c t i v eo fi n s i d e r sa n do u t s i d e r s j o u m a io ff i n a n c i a ie c o n o m i c s ，6 0 ( 2 0 0 1 ) 2 8 5 3 31 h i t a m i t wr o e h i m o b i l i z i n gi n v i s i b l ea s s e t s h a r v a r du n i v e r s i t yp r e s sc a m b r i d g e m a s s 1 9 8 7 r d b u z z e l l ，b t g a l e t h ep i m sp r i n c i p l e s ：f i n k i n gs t r a t e g yt op e r f o r m a n c e f r e ep r e s s ，n